SlideShare une entreprise Scribd logo
Facteurs faisant
échouer une transfo
@scale
Les anti-patterns concrets
20 au 22 septembre
2021
Remerciements sponsors
20 au 22 septembre
2021
• Mentor, Coach Agile, Scrum Master ou RTE
• Auditeur Technique / Process
• Directeur de projet
• Professeur en Ecole d’Ingénieur
• Responsable de l’Ingénierie technique
• Développement, Architecture logicielle, Team Lead
Pierre MEDINA
pmedinaj@gmail.com
linkedin.com/in/pierremedina
@pmedina
scaledagilesensei.com
meetup.com/fr-FR/Meetup-RTE-
SPC-et-SPCT-a-Paris
29/09/202 3
Qui suis-je?
Coach Orga/Agile - SPC - RTE
20 ans d’Expérience:
• Développeur +10ans (Java, JEE, Android,…)
• Architecte +10ans
• Chef de Projet de projet +15ans
• Directeur de Projet +10 ans
• SM master certifié en 2006 – 15 ans (de recul sur le déploiement de l’agilité)
• Coach agile 10 ans
• Prof d’informatique pour les élèves-ingé d’une grande écolé d’ingénieur
J’anime un Meetup consacré à SAFe depuis 2017 (fermé et consacré à des
experts SPC et RTE pour le partage)
Passionné par l’ingénierie logicielle, les grands projets faisant collaborer un
grand nombre d’humains et le leadership.
La nécessité du changement
d’avoir le client au centre
29/09/202 4
Au commencement était le Cycle en V / Waterfall
Exigences
Expression du besoin du Client
Conception
Mise à disposition du client
Exploitation et Maintenance
Analyze
Implementation
Verifications
Tests
Durée: 3, 6, 12 ou 18 mois (Effet tunnel)
 Les responsables du Produit ou les clients
sont victime de « l’effet tunnel »
 Les tensions apparaissent devant des
imprévus.
 => Le changement n’est pas le bienvenu alors
que la durée du cycle le rend nécessaire.
 Etc…
5
Héraclite d’Ephèse (Philosophe grec VIe siècle avant Jésus-Christ).
« Rien n’est permanent sauf le changement. »
29/09/2021 6
Winston Churchill (Homme politique Britannique du Xxe siecle)
« Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne
par la gorge. »
29/09/2021 7
Cycle agile : Le changement et le client au Centre
Pre-Game Staging Sprint Development Sprints Wrapper Sprints
8
29/09/202
Cycle en V vs Agilité
Les acteurs s’adaptent en permanence aux changement
Valeur
Business
Visibilité
Risques
Adaptabilité
En étant Agile la VALEUR arrive en continue L’effet Tunnel est fortement diminué ou presque inexistant
Les risques sont financiers et de développer
le mauvais produit sont fortement maitrisés.
9
29/09/202
Au delà de 5 équipes collaborant ensembles, l’agilité marche de moins en moins….
… Besoin de nouveaux outils.
L’Agilité fonctionne mal à grande echelle
10
29/09/202
Désordre « Agile »
Le challenge de la transformation
11
29/09/202
Waterfall Scrum
Transformation agile
Effectifs impactés: Une dizaine de personnes
Durée: quelques semaines à 3 mois
Coût: quelques dizaines de milliers d’euro
Transformation agile@scale
Effectifs impactés: Potentiellement
plusieurs centaines de personnes
Durée: 9mois, 1an, 1,5 an
Coût: de 1 à 1,5M€ (100 à 150personnes)
Coach Agile
ou Scrum Master
Coach Orga
ou SPC
Exemples de Framework agile@scale
Large Scale Scrum
DAD (Disciplined Agile Delivery)
Nexus
Scaling Agile at Spotify
SAFe (Scaled Agile Framework)
12
29/09/202
Tendances actuelles
13
29/09/202
Dalaï LAMA (Autorité Spirituelle et Religieuse Tibétain contemporain)
« Ouvrez vos bras au changement, mais ne laissez pas s’envoler vos valeurs. »
29/09/202 14
Zoom sur le Framework qui s’impose sur le
marché: SAFe 5.0
• SAFe est un Framework d’agilité à l’échelle.
• Il contient un ensemble de pratiques (Scrum,
Lean, XP, DevSecOps etc…), rôles et rituels.
• On le déploie au delà de 5 équipes/50
personnes qui doivent travailler étroitement
ensembles.
Exemple de rituels:
• PI Planning
• Scrum de Scrums
• Iteration Planning
• Daily Standup
• Etc…
Exemple de rôles:
• Scrum Master
• Product Owner
• System Architect
• RTE
• Product Manager,
• etc…
Le Framework bien déployé permet:
• Aligner les équipes sur une vision
• Planifier ensembles
• Exécuter ensembles en cadence
• Synchroniser ensembles à
intervalles régulier
• S ’améliorer ensembles
• Synchroniser la stratégie de
l’entreprise avec l’opérationnel
• Etc…
15
29/09/202
Les causes d’échecs dans les
transfos
29/09/202
Caractéristiques d’une bonne transformation
agile @scale
Pour qu’une transformation se déroule bien, il faut:
1. Un objectif clair: Pourquoi on lance la transformation et les bénéfices
attendues?
2. Un plan de communication claire vis-à-vis de toute l’entreprise
3. Une écoute de tous les « pain points » exprimés par les collaborateurs
4. Une démarche (roadmap) arbitrée, claire et partagée avec les différents
acteurs
5. Un plan de formation et d’accompagnement
6. Un Sponsorship au plus haut niveau de la hiérarchie
7. Accepter de passer en mode « budget capacitaire »
8. Et le déploiement d’un dispositif d’accompagnement à la transformation
correctement dimensionné.
Les raisons qui font échouer les
transformations
1. La culture de l’entreprise rentre en conflit avec les valeurs agiles
2. Les collaborateurs ne sont pas ouverts à changer leur manière de
travailler
3. Le Top-Management n’est pas suffisamment impliqué et n’apporte pas le
support nécessaire
4. La changement est trop radical
5. Le client interne ne se sent pas concerné et ne s’implique pas
6. Le management refuse d’investir sur les formations
7. Chaque équipe cherche à garder son indépendance
8. L’amélioration continue et l’atteinte des objectifs ne sont mesurés
9. Les business voient l’agilité et la responsabilisation des équipes comme
une perte de pouvoir.
Cartographie des causes d’échec
1er cas d’usage: manque d’engagement
et de conviction du management
Description de la situation
• Culture forte de « command and control »
• Suite à une croissance business importante, la machine informatique ne suit plus.
• Le management décrète qu’il faut s’agiliser et Scaler
• Le management souhaite transformer et passer à l’agile
Avant le lancement de la transformation
• Des injonctions contradictoires sont
données au Coach Programme/SPC:
- Il faut transformer vite
- Mais les équipes sont très occupées, il
faut les solliciter le moins possible
- en ayant aucun impact sur la production
• Le SPC n’est pas directement sous le DSI
mais sous un manager qui doit être
impacté par la transformation
• Aucune communication n’est faite.
Pendant
• Le SPC lance son analyse et ne peut rencontrer tous les
acteurs pour des raisons « politiques »
• Le manager veut avoir un contrôle fin sur la démarche
et se positionne lui-même comme un expert de la
transformation cherchant à orienter
• Il n’y a pas le temps de bien former les collaborateurs, il
faut leur présenter « rapidement » l’agilité et les
accompagner
• La culture de l’entreprise fait que tout doit être
budgété (en capacitaire bien sûr ) et planifié.
• Le management considère que le rôle de Scrum Master
n’est pas critique, on décide que ce sera un rôle
tournant (sans formation préalable)
Fin de la transformation et passage en
vitesse de croisière
• Le coach sort
• Les managers continuent à demander
du reporting au jour le jour.
• Les équipes ne s’engagent pas
• Les Product Owner se comportent
comme des chefs de projets.
• On ne comprend pas qui porte
l’engagement et qui est responsable de
quel sujet.
Conclusion:
Une transformation a un coût important en temps et en argent. Par exemple, si on ne forme pas correctement les collaborateurs, chacun aura sa
compréhension de ce qui se passe et au final la situation sera plus nébuleuse. On aura économisé quelques milliers d’euros, mais la confusion
généré coutera plus cher.
Le management doit être investi et mobiliser tous les moyens nécessaire.
2e cas d’usage: peur du changement
Description de la situation
• Malgré un plan de transformation clair, financé, sponsorisé et une communication adaptée, A ou plusieurs collaborateurs sont
réfractaires par peur du changement, de perte de pouvoir, etc…
Avant le lancement de la transformation
• L’objectif de la transformation est claire
• Les moyens sont mis sur la table
• Les collaborateurs sont bien formés
• Certains collaborateurs insistent sur la
non pertinence ou non-adaptation de
l’agilité dans leur contexte.
Pendant
• La transformation se déroule bien avec
des hauts et des bas.
• A chaque crise, le ou les réfractaires
influents s’empressent de se remettre au
premier plan pour pointer ce qui ne
marche pas.
• L’action des réfractaires détourne les
équipes du chemin de l’amélioration
continue: dés que quelque chose ne
fonctionne plus, l’agilité ou les outils sont
pointés du doigt.
Fin de la transformation et passage en
vitesse de croisière
• Le coach est démobilisé
• Progressivement les anciennes pratiques
se réinstallent.
• La transformation est dégradée pour que
pour quelques individus puissent garder
la main sur les équipes, le budget et les
décisions.
Conclusion:
Il faut apporter une attention forte sur les collaborateurs qui refusent de s’inscrire dans les orientations prises par l’entreprises.
Le coach doit avoir un accompagnement fort de ces personnes qui sont réfractaires au changement. De telles personnes peuvent
« planter » une transformation.
S’ils ne peuvent s’inscrire dans les changements en cours, il faut leur proposer des alternatives (mobilité interne, etc…) en dehors du
3e cas d’usage: mauvais casting pour
le coach
Description de la situation
• Le management souhaite lancer la transformation agile@scale
• L’accompagnement se fait par un coach agile n’ayant pas un vécu significatif du monde de l’IT.
Avant le lancement de la transformation
• Le coach va lancer des assessment
auprès des équipes afin de connaitre leur
expérience de l’Agile.
Pendant
• Le coach met en place de l’agilité avec un
aspect @scaled
• Mise en place des fondamentaux des
rôles,
• Les équipes se plaignent que cet
accompagnement est théorique
• Les managers qui ont peur d’être écartés,
font le nécessaire pour mettre en lumière
des dysfonctionnements dû à la transfo.
Fin de la transformation et passage en
vitesse de croisière
• Le coach est démobilisé
• L’agilité est installée au niveau des
équipes
• Mais du point de vue systémique, ça ne
marche pas.
Conclusion:
Une transfo agile@scaled c’est de l’agilité, aussi mais beaucoup d’autres aspects.
Il faut un coach avec une solide expérience de l’IT pour interconnecter toutes les problématiques et donner une vision globale.
Dans ce cas de figure:
• Le coach agile aura tendance a renvoyer la faute d’un échec sur le Framework (SAFe est trop complexe, trop complet, trop
hiérarchique, pas assez « agile », etc…)
• (ce que j’ai observé) les équipes ne rejettent pas l’agilité, mais « les coachs » trop théoriques. Elles se lancent dans des
expérimentations déstructurées avec leur Scrum Master.
• On n’atteint pas le but d’optimiser le « TOUT » (vision systémique), mais des expériences d’agilité naissent dans différents endroits de
4e cas d’usage: le collectif ne se créé pas
(One Team)
Description de la situation
• Les équipes sont structurées autour de composants (Front, API, Métier, etc…)
• Il existe un mélange d’équipes internes et prestataires
• Dans le « monde d’avant » ces équipes s’entendent relativement bien, elles résolvent leur problèmes en se basant sur les « héros » de
chaque équipe.
Avant le lancement de la transformation
• Les équipes sont formées à l’agilité
Pendant
• Les rituels équipes sont mises en place et
fonctionnent
• Les rôles sont pris en main par les
différents acteurs
• Les équipes sont chacune sur leur
Stream, tiennent leur engagement
• Collectivement les engagements globaux
ne sont jamais atteints.
Fin de la transformation et passage en
vitesse de croisière
• Le coach est démobilisé
• Les équipes ont une pratique de l’agilité
• Le dispositif agile@scale ne fonctionne
pas
• Les « héros » ont été désactivés mais
globalement ça ne fonctionne pas
• Des tensions apparaissent entre les
équipes qui sont inter dépendantes.
Conclusion:
• Si on échoue à créer un collectif fort, l’après transformation peut être pire que « l’avant » car initialement les choses marchaient en
mode best-effort. On a déconstruit ce qui marchottait et ce qui est mis en place n’est pas à la hauteur.
• Avec ce type d’anti pattern: tout le monde est responsable, mais personne ne l’est réellement.
• Un collectif fort avec des valeurs de bienveillance et d’entraide est un des socles pour une bonne transformation.
Erreurs avant lancement…
… pendant…
… et finalisation de la transfo
Quelques conseils
29/09/202
1. Ne pas prendre à la légère une transformation agile@scale, la quasi-
totalité de la DSI et d’autres services seront embarqués.
2. Faites vous accompagner par un Coach Orga - qui maîtrise tous les
processus autour de la DSI et pas seulement l’agilité.
3. Ne pas négliger le budget global de la mise en place d’un tel dispositif. Par
exemple un train de 100 personnes dont la montée en compétence
nécessite environ 1 an, 1 an et demi aura un coût global (dispositif
d’accompagnement, formations, baisse de productivité pendant une phase
transitoire, etc…) de 1 à 1,5 Millions d’€uros (le ROI étant largement positif).
4. S’assurer que le management est bien embarqué et sera promoteur de la
transformation.
202109022 palawan-17h15-quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation agilescale

Contenu connexe

Tendances

La gestion de projets agile avec SAFe [webinaire]
La gestion de projets agile avec SAFe [webinaire]La gestion de projets agile avec SAFe [webinaire]
La gestion de projets agile avec SAFe [webinaire]
Technologia Formation
 
REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise
REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entrepriseREX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise
REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise
Etienne Laverdière
 
L'agilité pour gérer la complexité en TI
L'agilité pour gérer la complexité en TIL'agilité pour gérer la complexité en TI
L'agilité pour gérer la complexité en TI
Etienne Laverdière
 
SAFe en France : du modèle à sa mise en pratique - Agile en Seine 2021
SAFe en France : du modèle à sa mise en pratique - Agile en Seine 2021SAFe en France : du modèle à sa mise en pratique - Agile en Seine 2021
SAFe en France : du modèle à sa mise en pratique - Agile en Seine 2021
Agile En Seine
 
Meetup #3 tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur sa fe - presenta...
Meetup #3    tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur sa fe - presenta...Meetup #3    tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur sa fe - presenta...
Meetup #3 tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur sa fe - presenta...
Pierre Medina
 
De la gestion de portefeuille Lean à la gestion des flux de valeur avec le Fl...
De la gestion de portefeuille Lean à la gestion des flux de valeur avec le Fl...De la gestion de portefeuille Lean à la gestion des flux de valeur avec le Fl...
De la gestion de portefeuille Lean à la gestion des flux de valeur avec le Fl...
Agile En Seine
 
Agile culture-sd2015-v4-finale
Agile culture-sd2015-v4-finaleAgile culture-sd2015-v4-finale
Agile culture-sd2015-v4-finale
Etienne Laverdière
 
L'agilité non IT dans une Caisse d'Epargne Régionale - Nathalie Retter (BPCE)...
L'agilité non IT dans une Caisse d'Epargne Régionale - Nathalie Retter (BPCE)...L'agilité non IT dans une Caisse d'Epargne Régionale - Nathalie Retter (BPCE)...
L'agilité non IT dans une Caisse d'Epargne Régionale - Nathalie Retter (BPCE)...
Agile En Seine
 
2018 05-22-digital tango-sa-fe-pmifrance
2018 05-22-digital tango-sa-fe-pmifrance2018 05-22-digital tango-sa-fe-pmifrance
2018 05-22-digital tango-sa-fe-pmifrance
Etienne Laverdière
 
Une transformation SAFe à distance
Une transformation SAFe à distanceUne transformation SAFe à distance
Une transformation SAFe à distance
Etienne Laverdière
 
2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management
2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management
2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management
Etienne Laverdière
 
Webinaire Technologia - Safe : Qu'est-ce que l'agilité à l'échelle?
Webinaire Technologia - Safe : Qu'est-ce que l'agilité à l'échelle?Webinaire Technologia - Safe : Qu'est-ce que l'agilité à l'échelle?
Webinaire Technologia - Safe : Qu'est-ce que l'agilité à l'échelle?
Technologia Formation
 
L'agilité vous va comme un Gange - Marie-Hélène Lemoine (Nielsen), Mallory Go...
L'agilité vous va comme un Gange - Marie-Hélène Lemoine (Nielsen), Mallory Go...L'agilité vous va comme un Gange - Marie-Hélène Lemoine (Nielsen), Mallory Go...
L'agilité vous va comme un Gange - Marie-Hélène Lemoine (Nielsen), Mallory Go...
Agile En Seine
 
La conduite du changement dans une transformation SAFe - Retour d'expérience ...
La conduite du changement dans une transformation SAFe - Retour d'expérience ...La conduite du changement dans une transformation SAFe - Retour d'expérience ...
La conduite du changement dans une transformation SAFe - Retour d'expérience ...
Agile En Seine
 
Passage à l'échelle pour 2000 personnes @Axa - Angelina Auverny et Omar Sqall...
Passage à l'échelle pour 2000 personnes @Axa - Angelina Auverny et Omar Sqall...Passage à l'échelle pour 2000 personnes @Axa - Angelina Auverny et Omar Sqall...
Passage à l'échelle pour 2000 personnes @Axa - Angelina Auverny et Omar Sqall...
Agile En Seine
 
Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021
Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021
Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021
Agile En Seine
 
Le role du coach Agile et son apport pour le projet
Le role du coach Agile et son apport pour le projetLe role du coach Agile et son apport pour le projet
Le role du coach Agile et son apport pour le projet
Franck Beulé
 
Methodologies agiles
Methodologies agilesMethodologies agiles
Methodologies agiles
Ronan Guillamet
 
Les craft.wo.men Confiné.e.s - Agile en Seine 2021
Les craft.wo.men Confiné.e.s - Agile en Seine 2021Les craft.wo.men Confiné.e.s - Agile en Seine 2021
Les craft.wo.men Confiné.e.s - Agile en Seine 2021
Agile En Seine
 
De l'Agile au Lean, une véritable transformation d'entreprise @Michelin - Mat...
De l'Agile au Lean, une véritable transformation d'entreprise @Michelin - Mat...De l'Agile au Lean, une véritable transformation d'entreprise @Michelin - Mat...
De l'Agile au Lean, une véritable transformation d'entreprise @Michelin - Mat...
Agile En Seine
 

Tendances (20)

La gestion de projets agile avec SAFe [webinaire]
La gestion de projets agile avec SAFe [webinaire]La gestion de projets agile avec SAFe [webinaire]
La gestion de projets agile avec SAFe [webinaire]
 
REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise
REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entrepriseREX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise
REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise
 
L'agilité pour gérer la complexité en TI
L'agilité pour gérer la complexité en TIL'agilité pour gérer la complexité en TI
L'agilité pour gérer la complexité en TI
 
SAFe en France : du modèle à sa mise en pratique - Agile en Seine 2021
SAFe en France : du modèle à sa mise en pratique - Agile en Seine 2021SAFe en France : du modèle à sa mise en pratique - Agile en Seine 2021
SAFe en France : du modèle à sa mise en pratique - Agile en Seine 2021
 
Meetup #3 tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur sa fe - presenta...
Meetup #3    tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur sa fe - presenta...Meetup #3    tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur sa fe - presenta...
Meetup #3 tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur sa fe - presenta...
 
De la gestion de portefeuille Lean à la gestion des flux de valeur avec le Fl...
De la gestion de portefeuille Lean à la gestion des flux de valeur avec le Fl...De la gestion de portefeuille Lean à la gestion des flux de valeur avec le Fl...
De la gestion de portefeuille Lean à la gestion des flux de valeur avec le Fl...
 
Agile culture-sd2015-v4-finale
Agile culture-sd2015-v4-finaleAgile culture-sd2015-v4-finale
Agile culture-sd2015-v4-finale
 
L'agilité non IT dans une Caisse d'Epargne Régionale - Nathalie Retter (BPCE)...
L'agilité non IT dans une Caisse d'Epargne Régionale - Nathalie Retter (BPCE)...L'agilité non IT dans une Caisse d'Epargne Régionale - Nathalie Retter (BPCE)...
L'agilité non IT dans une Caisse d'Epargne Régionale - Nathalie Retter (BPCE)...
 
2018 05-22-digital tango-sa-fe-pmifrance
2018 05-22-digital tango-sa-fe-pmifrance2018 05-22-digital tango-sa-fe-pmifrance
2018 05-22-digital tango-sa-fe-pmifrance
 
Une transformation SAFe à distance
Une transformation SAFe à distanceUne transformation SAFe à distance
Une transformation SAFe à distance
 
2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management
2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management
2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management
 
Webinaire Technologia - Safe : Qu'est-ce que l'agilité à l'échelle?
Webinaire Technologia - Safe : Qu'est-ce que l'agilité à l'échelle?Webinaire Technologia - Safe : Qu'est-ce que l'agilité à l'échelle?
Webinaire Technologia - Safe : Qu'est-ce que l'agilité à l'échelle?
 
L'agilité vous va comme un Gange - Marie-Hélène Lemoine (Nielsen), Mallory Go...
L'agilité vous va comme un Gange - Marie-Hélène Lemoine (Nielsen), Mallory Go...L'agilité vous va comme un Gange - Marie-Hélène Lemoine (Nielsen), Mallory Go...
L'agilité vous va comme un Gange - Marie-Hélène Lemoine (Nielsen), Mallory Go...
 
La conduite du changement dans une transformation SAFe - Retour d'expérience ...
La conduite du changement dans une transformation SAFe - Retour d'expérience ...La conduite du changement dans une transformation SAFe - Retour d'expérience ...
La conduite du changement dans une transformation SAFe - Retour d'expérience ...
 
Passage à l'échelle pour 2000 personnes @Axa - Angelina Auverny et Omar Sqall...
Passage à l'échelle pour 2000 personnes @Axa - Angelina Auverny et Omar Sqall...Passage à l'échelle pour 2000 personnes @Axa - Angelina Auverny et Omar Sqall...
Passage à l'échelle pour 2000 personnes @Axa - Angelina Auverny et Omar Sqall...
 
Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021
Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021
Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021
 
Le role du coach Agile et son apport pour le projet
Le role du coach Agile et son apport pour le projetLe role du coach Agile et son apport pour le projet
Le role du coach Agile et son apport pour le projet
 
Methodologies agiles
Methodologies agilesMethodologies agiles
Methodologies agiles
 
Les craft.wo.men Confiné.e.s - Agile en Seine 2021
Les craft.wo.men Confiné.e.s - Agile en Seine 2021Les craft.wo.men Confiné.e.s - Agile en Seine 2021
Les craft.wo.men Confiné.e.s - Agile en Seine 2021
 
De l'Agile au Lean, une véritable transformation d'entreprise @Michelin - Mat...
De l'Agile au Lean, une véritable transformation d'entreprise @Michelin - Mat...De l'Agile au Lean, une véritable transformation d'entreprise @Michelin - Mat...
De l'Agile au Lean, une véritable transformation d'entreprise @Michelin - Mat...
 

Similaire à 202109022 palawan-17h15-quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation agilescale

Quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation Agile@Scale?...
Quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation Agile@Scale?...Quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation Agile@Scale?...
Quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation Agile@Scale?...
Agile En Seine
 
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change Method
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change MethodLa gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change Method
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change Method
Etienne Laverdière
 
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne Laverdière
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne LaverdièreSociocratie et Lean Change Method - Etienne Laverdière
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne Laverdière
Agile Montréal
 
TuleapCon 2019. UGA - Reussir sa transition agile : des valeurs aux outils
TuleapCon 2019. UGA - Reussir sa transition agile : des valeurs aux outilsTuleapCon 2019. UGA - Reussir sa transition agile : des valeurs aux outils
TuleapCon 2019. UGA - Reussir sa transition agile : des valeurs aux outils
Tuleap
 
On s’est bien plantés, mais nous avons appris ! (REX INSEE)
On s’est bien plantés, mais nous avons appris ! (REX INSEE)On s’est bien plantés, mais nous avons appris ! (REX INSEE)
On s’est bien plantés, mais nous avons appris ! (REX INSEE)
Agile En Seine
 
AES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACE
AES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACEAES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACE
AES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACE
Agile En Seine
 
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agileScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
Sébastien Bourguignon
 
La transformation agile d'une grande entreprise... Comment faire ?
La transformation agile d'une grande entreprise... Comment faire ?La transformation agile d'une grande entreprise... Comment faire ?
La transformation agile d'une grande entreprise... Comment faire ?
Franck Beulé
 
"La TRANSFORMATION by MANEGERE", de la Performance à l'Excellence
"La TRANSFORMATION by MANEGERE", de la Performance à l'Excellence"La TRANSFORMATION by MANEGERE", de la Performance à l'Excellence
"La TRANSFORMATION by MANEGERE", de la Performance à l'Excellence
MANEGERE
 
XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - ...
XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - ...XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - ...
XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - ...
Publicis Sapient Engineering
 
Transformation agile d'envergure strategies, pieges et facteurs de succes
Transformation agile d'envergure strategies, pieges et facteurs de succesTransformation agile d'envergure strategies, pieges et facteurs de succes
Transformation agile d'envergure strategies, pieges et facteurs de succes
Agile Montréal
 
Transition Organisationnelle et Accompagnement au Changement
Transition Organisationnelle et Accompagnement au ChangementTransition Organisationnelle et Accompagnement au Changement
Transition Organisationnelle et Accompagnement au Changement
Romain Couturier
 
CONF. 203 – Agile et le bureau de projet
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetCONF. 203 – Agile et le bureau de projet
CONF. 203 – Agile et le bureau de projet
PMI-Montréal
 
Management agile des projets
Management agile des projetsManagement agile des projets
Management agile des projets
Jean-François Jagodzinski
 
S'appuyer sur les relais opérationnels naturels pour mener la transformation...
S'appuyer sur les relais opérationnels naturels pour mener la transformation...S'appuyer sur les relais opérationnels naturels pour mener la transformation...
S'appuyer sur les relais opérationnels naturels pour mener la transformation...
Agile En Seine
 
Agilité à l'échelle avec ou sans framework : faire du SAFeLess pour simplifier ?
Agilité à l'échelle avec ou sans framework : faire du SAFeLess pour simplifier ?Agilité à l'échelle avec ou sans framework : faire du SAFeLess pour simplifier ?
Agilité à l'échelle avec ou sans framework : faire du SAFeLess pour simplifier ?
DC CONSULTANTS
 
Retour d'expérience d'un coach agile sur la transformation agile d'une banque
Retour d'expérience d'un coach agile sur la transformation agile d'une banqueRetour d'expérience d'un coach agile sur la transformation agile d'une banque
Retour d'expérience d'un coach agile sur la transformation agile d'une banque
DC CONSULTANTS
 
032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
032016 roomn  table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE 032016 roomn  table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
ALEXANDRE damien - Sculpteur de transformations
 
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
ALEXANDRE damien - Sculpteur de transformations
 
Excel Team Présentation des Offres
Excel Team   Présentation des OffresExcel Team   Présentation des Offres
Excel Team Présentation des Offresreymaxime
 

Similaire à 202109022 palawan-17h15-quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation agilescale (20)

Quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation Agile@Scale?...
Quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation Agile@Scale?...Quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation Agile@Scale?...
Quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation Agile@Scale?...
 
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change Method
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change MethodLa gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change Method
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change Method
 
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne Laverdière
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne LaverdièreSociocratie et Lean Change Method - Etienne Laverdière
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne Laverdière
 
TuleapCon 2019. UGA - Reussir sa transition agile : des valeurs aux outils
TuleapCon 2019. UGA - Reussir sa transition agile : des valeurs aux outilsTuleapCon 2019. UGA - Reussir sa transition agile : des valeurs aux outils
TuleapCon 2019. UGA - Reussir sa transition agile : des valeurs aux outils
 
On s’est bien plantés, mais nous avons appris ! (REX INSEE)
On s’est bien plantés, mais nous avons appris ! (REX INSEE)On s’est bien plantés, mais nous avons appris ! (REX INSEE)
On s’est bien plantés, mais nous avons appris ! (REX INSEE)
 
AES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACE
AES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACEAES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACE
AES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACE
 
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agileScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
 
La transformation agile d'une grande entreprise... Comment faire ?
La transformation agile d'une grande entreprise... Comment faire ?La transformation agile d'une grande entreprise... Comment faire ?
La transformation agile d'une grande entreprise... Comment faire ?
 
"La TRANSFORMATION by MANEGERE", de la Performance à l'Excellence
"La TRANSFORMATION by MANEGERE", de la Performance à l'Excellence"La TRANSFORMATION by MANEGERE", de la Performance à l'Excellence
"La TRANSFORMATION by MANEGERE", de la Performance à l'Excellence
 
XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - ...
XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - ...XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - ...
XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - ...
 
Transformation agile d'envergure strategies, pieges et facteurs de succes
Transformation agile d'envergure strategies, pieges et facteurs de succesTransformation agile d'envergure strategies, pieges et facteurs de succes
Transformation agile d'envergure strategies, pieges et facteurs de succes
 
Transition Organisationnelle et Accompagnement au Changement
Transition Organisationnelle et Accompagnement au ChangementTransition Organisationnelle et Accompagnement au Changement
Transition Organisationnelle et Accompagnement au Changement
 
CONF. 203 – Agile et le bureau de projet
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetCONF. 203 – Agile et le bureau de projet
CONF. 203 – Agile et le bureau de projet
 
Management agile des projets
Management agile des projetsManagement agile des projets
Management agile des projets
 
S'appuyer sur les relais opérationnels naturels pour mener la transformation...
S'appuyer sur les relais opérationnels naturels pour mener la transformation...S'appuyer sur les relais opérationnels naturels pour mener la transformation...
S'appuyer sur les relais opérationnels naturels pour mener la transformation...
 
Agilité à l'échelle avec ou sans framework : faire du SAFeLess pour simplifier ?
Agilité à l'échelle avec ou sans framework : faire du SAFeLess pour simplifier ?Agilité à l'échelle avec ou sans framework : faire du SAFeLess pour simplifier ?
Agilité à l'échelle avec ou sans framework : faire du SAFeLess pour simplifier ?
 
Retour d'expérience d'un coach agile sur la transformation agile d'une banque
Retour d'expérience d'un coach agile sur la transformation agile d'une banqueRetour d'expérience d'un coach agile sur la transformation agile d'une banque
Retour d'expérience d'un coach agile sur la transformation agile d'une banque
 
032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
032016 roomn  table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE 032016 roomn  table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
 
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
 
Excel Team Présentation des Offres
Excel Team   Présentation des OffresExcel Team   Présentation des Offres
Excel Team Présentation des Offres
 

Dernier

PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estivalPROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
idelewebmestre
 
Alternative - Complément au Tramway et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Alternative - Complément au Tramway  et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)Alternative - Complément au Tramway  et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Alternative - Complément au Tramway et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Daniel Bedard
 
Alternative au 3eme lien et complement au Tramway de la ville de Quebec Rev 1...
Alternative au 3eme lien et complement au Tramway de la ville de Quebec Rev 1...Alternative au 3eme lien et complement au Tramway de la ville de Quebec Rev 1...
Alternative au 3eme lien et complement au Tramway de la ville de Quebec Rev 1...
Daniel Bedard
 
QCM de révision pour la haute qualité.pdf
QCM de révision pour la haute qualité.pdfQCM de révision pour la haute qualité.pdf
QCM de révision pour la haute qualité.pdf
ffffourissou
 
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
Institut de l'Elevage - Idele
 
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
Institut de l'Elevage - Idele
 
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdfRénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
idelewebmestre
 
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
Institut de l'Elevage - Idele
 
S210-S-27.04-chaudiere-à-vapeur bilan thermique
S210-S-27.04-chaudiere-à-vapeur bilan thermiqueS210-S-27.04-chaudiere-à-vapeur bilan thermique
S210-S-27.04-chaudiere-à-vapeur bilan thermique
ALIIAE
 
SRE - Mythes et Réalités - Voxxed 2024.pdf
SRE - Mythes et Réalités - Voxxed 2024.pdfSRE - Mythes et Réalités - Voxxed 2024.pdf
SRE - Mythes et Réalités - Voxxed 2024.pdf
Henri Gomez
 
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
Institut de l'Elevage - Idele
 
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
idelewebmestre
 
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
Institut de l'Elevage - Idele
 

Dernier (13)

PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estivalPROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
 
Alternative - Complément au Tramway et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Alternative - Complément au Tramway  et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)Alternative - Complément au Tramway  et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Alternative - Complément au Tramway et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
 
Alternative au 3eme lien et complement au Tramway de la ville de Quebec Rev 1...
Alternative au 3eme lien et complement au Tramway de la ville de Quebec Rev 1...Alternative au 3eme lien et complement au Tramway de la ville de Quebec Rev 1...
Alternative au 3eme lien et complement au Tramway de la ville de Quebec Rev 1...
 
QCM de révision pour la haute qualité.pdf
QCM de révision pour la haute qualité.pdfQCM de révision pour la haute qualité.pdf
QCM de révision pour la haute qualité.pdf
 
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
 
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
 
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdfRénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
 
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
 
S210-S-27.04-chaudiere-à-vapeur bilan thermique
S210-S-27.04-chaudiere-à-vapeur bilan thermiqueS210-S-27.04-chaudiere-à-vapeur bilan thermique
S210-S-27.04-chaudiere-à-vapeur bilan thermique
 
SRE - Mythes et Réalités - Voxxed 2024.pdf
SRE - Mythes et Réalités - Voxxed 2024.pdfSRE - Mythes et Réalités - Voxxed 2024.pdf
SRE - Mythes et Réalités - Voxxed 2024.pdf
 
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
 
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
 
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
 

202109022 palawan-17h15-quels sont les éléments qui vous font rater votre transformation agilescale

  • 1. Facteurs faisant échouer une transfo @scale Les anti-patterns concrets 20 au 22 septembre 2021
  • 2. Remerciements sponsors 20 au 22 septembre 2021
  • 3. • Mentor, Coach Agile, Scrum Master ou RTE • Auditeur Technique / Process • Directeur de projet • Professeur en Ecole d’Ingénieur • Responsable de l’Ingénierie technique • Développement, Architecture logicielle, Team Lead Pierre MEDINA pmedinaj@gmail.com linkedin.com/in/pierremedina @pmedina scaledagilesensei.com meetup.com/fr-FR/Meetup-RTE- SPC-et-SPCT-a-Paris 29/09/202 3 Qui suis-je? Coach Orga/Agile - SPC - RTE 20 ans d’Expérience: • Développeur +10ans (Java, JEE, Android,…) • Architecte +10ans • Chef de Projet de projet +15ans • Directeur de Projet +10 ans • SM master certifié en 2006 – 15 ans (de recul sur le déploiement de l’agilité) • Coach agile 10 ans • Prof d’informatique pour les élèves-ingé d’une grande écolé d’ingénieur J’anime un Meetup consacré à SAFe depuis 2017 (fermé et consacré à des experts SPC et RTE pour le partage) Passionné par l’ingénierie logicielle, les grands projets faisant collaborer un grand nombre d’humains et le leadership.
  • 4. La nécessité du changement d’avoir le client au centre 29/09/202 4
  • 5. Au commencement était le Cycle en V / Waterfall Exigences Expression du besoin du Client Conception Mise à disposition du client Exploitation et Maintenance Analyze Implementation Verifications Tests Durée: 3, 6, 12 ou 18 mois (Effet tunnel)  Les responsables du Produit ou les clients sont victime de « l’effet tunnel »  Les tensions apparaissent devant des imprévus.  => Le changement n’est pas le bienvenu alors que la durée du cycle le rend nécessaire.  Etc… 5
  • 6. Héraclite d’Ephèse (Philosophe grec VIe siècle avant Jésus-Christ). « Rien n’est permanent sauf le changement. » 29/09/2021 6
  • 7. Winston Churchill (Homme politique Britannique du Xxe siecle) « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. » 29/09/2021 7
  • 8. Cycle agile : Le changement et le client au Centre Pre-Game Staging Sprint Development Sprints Wrapper Sprints 8 29/09/202
  • 9. Cycle en V vs Agilité Les acteurs s’adaptent en permanence aux changement Valeur Business Visibilité Risques Adaptabilité En étant Agile la VALEUR arrive en continue L’effet Tunnel est fortement diminué ou presque inexistant Les risques sont financiers et de développer le mauvais produit sont fortement maitrisés. 9 29/09/202
  • 10. Au delà de 5 équipes collaborant ensembles, l’agilité marche de moins en moins…. … Besoin de nouveaux outils. L’Agilité fonctionne mal à grande echelle 10 29/09/202 Désordre « Agile »
  • 11. Le challenge de la transformation 11 29/09/202 Waterfall Scrum Transformation agile Effectifs impactés: Une dizaine de personnes Durée: quelques semaines à 3 mois Coût: quelques dizaines de milliers d’euro Transformation agile@scale Effectifs impactés: Potentiellement plusieurs centaines de personnes Durée: 9mois, 1an, 1,5 an Coût: de 1 à 1,5M€ (100 à 150personnes) Coach Agile ou Scrum Master Coach Orga ou SPC
  • 12. Exemples de Framework agile@scale Large Scale Scrum DAD (Disciplined Agile Delivery) Nexus Scaling Agile at Spotify SAFe (Scaled Agile Framework) 12 29/09/202
  • 14. Dalaï LAMA (Autorité Spirituelle et Religieuse Tibétain contemporain) « Ouvrez vos bras au changement, mais ne laissez pas s’envoler vos valeurs. » 29/09/202 14
  • 15. Zoom sur le Framework qui s’impose sur le marché: SAFe 5.0 • SAFe est un Framework d’agilité à l’échelle. • Il contient un ensemble de pratiques (Scrum, Lean, XP, DevSecOps etc…), rôles et rituels. • On le déploie au delà de 5 équipes/50 personnes qui doivent travailler étroitement ensembles. Exemple de rituels: • PI Planning • Scrum de Scrums • Iteration Planning • Daily Standup • Etc… Exemple de rôles: • Scrum Master • Product Owner • System Architect • RTE • Product Manager, • etc… Le Framework bien déployé permet: • Aligner les équipes sur une vision • Planifier ensembles • Exécuter ensembles en cadence • Synchroniser ensembles à intervalles régulier • S ’améliorer ensembles • Synchroniser la stratégie de l’entreprise avec l’opérationnel • Etc… 15 29/09/202
  • 16. Les causes d’échecs dans les transfos 29/09/202
  • 17. Caractéristiques d’une bonne transformation agile @scale Pour qu’une transformation se déroule bien, il faut: 1. Un objectif clair: Pourquoi on lance la transformation et les bénéfices attendues? 2. Un plan de communication claire vis-à-vis de toute l’entreprise 3. Une écoute de tous les « pain points » exprimés par les collaborateurs 4. Une démarche (roadmap) arbitrée, claire et partagée avec les différents acteurs 5. Un plan de formation et d’accompagnement 6. Un Sponsorship au plus haut niveau de la hiérarchie 7. Accepter de passer en mode « budget capacitaire » 8. Et le déploiement d’un dispositif d’accompagnement à la transformation correctement dimensionné.
  • 18. Les raisons qui font échouer les transformations 1. La culture de l’entreprise rentre en conflit avec les valeurs agiles 2. Les collaborateurs ne sont pas ouverts à changer leur manière de travailler 3. Le Top-Management n’est pas suffisamment impliqué et n’apporte pas le support nécessaire 4. La changement est trop radical 5. Le client interne ne se sent pas concerné et ne s’implique pas 6. Le management refuse d’investir sur les formations 7. Chaque équipe cherche à garder son indépendance 8. L’amélioration continue et l’atteinte des objectifs ne sont mesurés 9. Les business voient l’agilité et la responsabilisation des équipes comme une perte de pouvoir.
  • 20. 1er cas d’usage: manque d’engagement et de conviction du management Description de la situation • Culture forte de « command and control » • Suite à une croissance business importante, la machine informatique ne suit plus. • Le management décrète qu’il faut s’agiliser et Scaler • Le management souhaite transformer et passer à l’agile Avant le lancement de la transformation • Des injonctions contradictoires sont données au Coach Programme/SPC: - Il faut transformer vite - Mais les équipes sont très occupées, il faut les solliciter le moins possible - en ayant aucun impact sur la production • Le SPC n’est pas directement sous le DSI mais sous un manager qui doit être impacté par la transformation • Aucune communication n’est faite. Pendant • Le SPC lance son analyse et ne peut rencontrer tous les acteurs pour des raisons « politiques » • Le manager veut avoir un contrôle fin sur la démarche et se positionne lui-même comme un expert de la transformation cherchant à orienter • Il n’y a pas le temps de bien former les collaborateurs, il faut leur présenter « rapidement » l’agilité et les accompagner • La culture de l’entreprise fait que tout doit être budgété (en capacitaire bien sûr ) et planifié. • Le management considère que le rôle de Scrum Master n’est pas critique, on décide que ce sera un rôle tournant (sans formation préalable) Fin de la transformation et passage en vitesse de croisière • Le coach sort • Les managers continuent à demander du reporting au jour le jour. • Les équipes ne s’engagent pas • Les Product Owner se comportent comme des chefs de projets. • On ne comprend pas qui porte l’engagement et qui est responsable de quel sujet. Conclusion: Une transformation a un coût important en temps et en argent. Par exemple, si on ne forme pas correctement les collaborateurs, chacun aura sa compréhension de ce qui se passe et au final la situation sera plus nébuleuse. On aura économisé quelques milliers d’euros, mais la confusion généré coutera plus cher. Le management doit être investi et mobiliser tous les moyens nécessaire.
  • 21. 2e cas d’usage: peur du changement Description de la situation • Malgré un plan de transformation clair, financé, sponsorisé et une communication adaptée, A ou plusieurs collaborateurs sont réfractaires par peur du changement, de perte de pouvoir, etc… Avant le lancement de la transformation • L’objectif de la transformation est claire • Les moyens sont mis sur la table • Les collaborateurs sont bien formés • Certains collaborateurs insistent sur la non pertinence ou non-adaptation de l’agilité dans leur contexte. Pendant • La transformation se déroule bien avec des hauts et des bas. • A chaque crise, le ou les réfractaires influents s’empressent de se remettre au premier plan pour pointer ce qui ne marche pas. • L’action des réfractaires détourne les équipes du chemin de l’amélioration continue: dés que quelque chose ne fonctionne plus, l’agilité ou les outils sont pointés du doigt. Fin de la transformation et passage en vitesse de croisière • Le coach est démobilisé • Progressivement les anciennes pratiques se réinstallent. • La transformation est dégradée pour que pour quelques individus puissent garder la main sur les équipes, le budget et les décisions. Conclusion: Il faut apporter une attention forte sur les collaborateurs qui refusent de s’inscrire dans les orientations prises par l’entreprises. Le coach doit avoir un accompagnement fort de ces personnes qui sont réfractaires au changement. De telles personnes peuvent « planter » une transformation. S’ils ne peuvent s’inscrire dans les changements en cours, il faut leur proposer des alternatives (mobilité interne, etc…) en dehors du
  • 22. 3e cas d’usage: mauvais casting pour le coach Description de la situation • Le management souhaite lancer la transformation agile@scale • L’accompagnement se fait par un coach agile n’ayant pas un vécu significatif du monde de l’IT. Avant le lancement de la transformation • Le coach va lancer des assessment auprès des équipes afin de connaitre leur expérience de l’Agile. Pendant • Le coach met en place de l’agilité avec un aspect @scaled • Mise en place des fondamentaux des rôles, • Les équipes se plaignent que cet accompagnement est théorique • Les managers qui ont peur d’être écartés, font le nécessaire pour mettre en lumière des dysfonctionnements dû à la transfo. Fin de la transformation et passage en vitesse de croisière • Le coach est démobilisé • L’agilité est installée au niveau des équipes • Mais du point de vue systémique, ça ne marche pas. Conclusion: Une transfo agile@scaled c’est de l’agilité, aussi mais beaucoup d’autres aspects. Il faut un coach avec une solide expérience de l’IT pour interconnecter toutes les problématiques et donner une vision globale. Dans ce cas de figure: • Le coach agile aura tendance a renvoyer la faute d’un échec sur le Framework (SAFe est trop complexe, trop complet, trop hiérarchique, pas assez « agile », etc…) • (ce que j’ai observé) les équipes ne rejettent pas l’agilité, mais « les coachs » trop théoriques. Elles se lancent dans des expérimentations déstructurées avec leur Scrum Master. • On n’atteint pas le but d’optimiser le « TOUT » (vision systémique), mais des expériences d’agilité naissent dans différents endroits de
  • 23. 4e cas d’usage: le collectif ne se créé pas (One Team) Description de la situation • Les équipes sont structurées autour de composants (Front, API, Métier, etc…) • Il existe un mélange d’équipes internes et prestataires • Dans le « monde d’avant » ces équipes s’entendent relativement bien, elles résolvent leur problèmes en se basant sur les « héros » de chaque équipe. Avant le lancement de la transformation • Les équipes sont formées à l’agilité Pendant • Les rituels équipes sont mises en place et fonctionnent • Les rôles sont pris en main par les différents acteurs • Les équipes sont chacune sur leur Stream, tiennent leur engagement • Collectivement les engagements globaux ne sont jamais atteints. Fin de la transformation et passage en vitesse de croisière • Le coach est démobilisé • Les équipes ont une pratique de l’agilité • Le dispositif agile@scale ne fonctionne pas • Les « héros » ont été désactivés mais globalement ça ne fonctionne pas • Des tensions apparaissent entre les équipes qui sont inter dépendantes. Conclusion: • Si on échoue à créer un collectif fort, l’après transformation peut être pire que « l’avant » car initialement les choses marchaient en mode best-effort. On a déconstruit ce qui marchottait et ce qui est mis en place n’est pas à la hauteur. • Avec ce type d’anti pattern: tout le monde est responsable, mais personne ne l’est réellement. • Un collectif fort avec des valeurs de bienveillance et d’entraide est un des socles pour une bonne transformation.
  • 26. … et finalisation de la transfo
  • 28. 1. Ne pas prendre à la légère une transformation agile@scale, la quasi- totalité de la DSI et d’autres services seront embarqués. 2. Faites vous accompagner par un Coach Orga - qui maîtrise tous les processus autour de la DSI et pas seulement l’agilité. 3. Ne pas négliger le budget global de la mise en place d’un tel dispositif. Par exemple un train de 100 personnes dont la montée en compétence nécessite environ 1 an, 1 an et demi aura un coût global (dispositif d’accompagnement, formations, baisse de productivité pendant une phase transitoire, etc…) de 1 à 1,5 Millions d’€uros (le ROI étant largement positif). 4. S’assurer que le management est bien embarqué et sera promoteur de la transformation.