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Agile du point de vue d’un PMP François Beauregard ( [email_address] )
Attention Cette présentation se veut par moment provocatrice … c'est voulu La présentation d’aujourd’hui ne couvre pas en détail les pratiques de planification et de gestion. J'ai beaucoup trop de diapos ...
Objectifs Présenter les ressemblances et les différences entre l’approche Agile et celle du PMI Souligner comment une entreprise peut passer à une approche Agile Fournir des éléments de réflexion pour la mise en œuvre d'améliorations dans vos projets Soyez sceptique mais ouvert!
Un peu d'histoire 1945 à 1965 – Les débuts 1965 à 1985 – La crise Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le  silver bullet Mai 1994 – Je suis un nouveau diplômé de Polytechnique Septembre 2000 –Pyxis est née Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé Fin 2003 – Pas facile … 2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité 2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive 2009 – On en parle trop?
Déroulement Approche traditionnelle et approche Agile Gestion de projet Agile  Passage à une approche Agile Conclusion
Modèle de gouvernance et de gestion Contraintes Estimations S'appuie sur le  plan  Coût   Calendrier  Exigences Contraintes Estimation Processus en cascade Du plan découle les estimations relatives au coût et au calendrier.  S'appuie sur la  valeur ou vision Coût   Calendrier   Fonctionnalités Processus Scrum De la vision découle les estimations relatives aux fonctionnnalités.
Un peu de théorie Predictive Scrum - Empirical Start with Plan and all requirements End with all requirements completed Start with Goals and some priority requirements End with Goals met Source : Ken Schwaber
Déroulement Approche traditionnel et approche Agile Gestion de projet Agile  Passage à une approche Agile Conclusion
Pourquoi Agile? Réduire le temps de mise sur le marché Améliorer la qualité Réduire les activités sans valeur ajoutée Travailler sur les éléments de plus grande valeur Avoir une meilleure prévisibilité Avoir du plaisir au travail
Manifeste pour le développement Agile de logiciel Nous découvrons de meilleures manières de développer des logiciels en aidant les autres et en en développant nous-mêmes. Par ce travail, nous en sommes venus à valoriser ce qui suit : les   individus et les interactions  plus que les processus et les outils les logiciels fonctionnels  plus que la documentation exhaustive la collaboration avec le client  plus que la négociation de contrat l’ouverture au changement  plus que le suivi d’un plan En fait, bien que les éléments de droite soient importants, nous considérons que les éléments de gauche le sont encore plus.
Principes Agiles (un sous-ensemble)? La priorité est de satisfaire le client par la  livraison rapide  et  continue  de solutions logicielles utiles.  Il faut intégrer les  changements , même ceux de dernière minute, car ils offriront un  avantage compétitif  à votre client.  Il faut élaborer des projets autour d’individus  motivés . Il faut leur fournir le  soutien  nécessaire et leur faire confiance.  Les meilleures solutions émergent des  équipes autogérées .  Régulièrement, l’équipe fait une  réflexion  sur les façons de devenir plus  efficace , s’ajuste et modifie son comportement en conséquence.  Il faut porter une attention continue à l’ excellence technique ; un bon design améliore l’Agilité.  La  simplicité  est essentielle.
Principes vs Pratiques Principe Vérité qui  ne change pas  dans le temps ou l’espace Pratique Application d’un principe à une  situation particulière La compréhension des principes est essentielle pour en réussir l’implantation via un ensemble de pratiques
Scrum Blocs de temps Rôles Règles 2 boucles de rétroaction pour mettre en œuvre l’inspection et l’adaptation 5 artéfacts Carnet du produit  Graphique d’avancement de la livraison Carnet du sprint  Graphique d’avancement du sprint Incrément de fonctionnalité prête à livrer
Les 4 piliers de Scrum Pilier 1 : Incréments de produit développés dans des blocs de temps (time boxed product increments) Pilier 2 : Carnet du produit priorisé Pilier 3 : Processus empirique Pilier 4 : Équipe autogérée
Structure traditionnelle de découpage du projet -  WBS
Structure de découpage des fonctionnalités
Combien de temps pour peindre cette maison? Chambre 3 points Salle de bain 2 points Salon 3 points Vestibule 1 point Cuisine 5 points Salle de lavage 1 point TOTAL 15 points
Plan de livraison -  Baseline Taille du carnet :  97 points Vélocité prévue : 20 points Sprint 1 12 points Sprint 2 16 points Sprints 5 et 6 29 points Sprint 3 20 points Plan de base 2 1 2 2 1 1 3 Livraison 1 5 3 2 1 3 1 8 13   5 5 5 3 2 3 2 Sprint 4 20 points 5 5 2 3 2 3 1 Processus de spéculation 3
Qu’est-ce la gestion de projet Agile? “ Agile project management is the work of energizing, empowering, and  enabling project teams to rapidly and reliably deliver business value by  engaging customers and continuously learning and adapting to their  changing needs and environments.” Sanjiv Augustine
Rôle du  « gestionnaire »  de projet  dans le contexte de projets Agiles Trois principes de gestion de projet Agile Favoriser l’alignement et la coopération Favoriser l’émergence et l’autoorganisation Favoriser l’apprentissage et l’adaptation   «   Les gestionnaires utilisent les gens pour faire le travail; les leaders se servent du travail pour aider les gens à grandir.  » “ Managers use people to accomplish work; leaders use work to grow people ”  Powerful Project Leadership , copyright ©2002 par Wayne Strider
Pratiques de gestion de projet Agiles – Équipe organique Petite équipe flexible où il y a établissement de relations étroites favorisant l’adaptation
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Analyse d’impact Impacts sur l’organisation Structure organisationnelle Système de rémunération Relation avec les clients et les fournisseurs Impacts sur le processus Pilotage des projets Flux du travail Flux d’information Impacts sur les technologies Nouveaux outils pour supporter les pratiques d’ingénierie incrémentale (p. ex. : XP) Impacts physiques Configuration des locaux
Analyse d’impact Impacts sur les individus Nouveaux rôles, nouvelles tâches Pertes de pouvoir Compétences Mentalité, façon de penser, valeurs, attitudes Motivation et engagement
Des questions importantes Nos organisations sont-elles prêtes à changer? …  et les individus eux ?
Quels sont les changements requis Réduire la taille des équipes Réduire les structures fonctionnelles pour adopter une structure par projet Avoir une équipe pluridisciplinaire et encourager l’acquisition de nouvelles compétences Favoriser les objectifs d’équipe plus qu’individuels Avoir une équipe autogérée Améliorer les pratiques de développement logiciel et favoriser l’automatisation D’autres?
D’autres éléments à considérer Avoir une  forme   contractuelle  qui reconnaît qu’il n’est pas optimal (désiré) de chercher à connaître précisément l’ensemble des exigences au départ Mettre en place des processus qui conservent un niveau de gouvernance adéquat, mais qui permettent les changements rapides Avoir une  forme documentaire simplifiée  qui permette l’évolutivité de la documentation Créer une culture de  collaboration
Spécifiquement en gestion de projet
Une autre question importante Le changement doit-il être mis en œuvre  bottom-up  ou  top-down ?
Pas si simple, le changement Mode descendant  Les leaders de haut niveau partagent une vision quant à l’utilisation de Scrum. Mode ascendant Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter. Pour assurer le succès, le changement doit se faire  à la fois de bas en haut et de haut en bas, simultanément .
Le passage à une approche Agile ne se  fait pas du jour au lendemain  La période de transition sera longue et parfois délicate alors que tous les intervenants du projet adoptent une approche axée sur la collaboration et l’autonomie.
Gestion du changement
Approche pour le passage à Agile
Voici une organisation Agile Entreprise de TI  matricielle
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C’est possible Transparence!
C’est possible 9 livraisons en 6 mois!
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Conclusion Des changements importants doivent être apportés et la nature des préoccupations des gens doit changer. Tout changement nécessite du temps, du courage et de la persévérance.
Références principales
Besoin d’un coup de main Centre de développement Développement sur mesure Architecture et conception Méthodes de test Évaluation et gestion de projet GreenPepper™ simplifie grandement la création concertée de spécifications exécutables et de tests de réception de scénarios exécutables. De plus, il offre de grandes capacités de traçabilité des exigences. Accompagnement Agile Gestion du changement et formation  Transition Agile  Scrum Modélisation Agile Tests (stratégie, tests fonctionnels, TDD, etc.)‏ Services-conseils en développement Développeurs chevronnés Accompagnement technologique (Java, .NET, Ruby)‏ Exploration de solutions d'amélioration Sélection et configuration d'outils  Gestion de projet, évaluation de mandat Audit et recommandations Rétrospective

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Agile du point de vue d'un PMP

  • 1. Agile du point de vue d’un PMP François Beauregard ( [email_address] )
  • 2. Attention Cette présentation se veut par moment provocatrice … c'est voulu La présentation d’aujourd’hui ne couvre pas en détail les pratiques de planification et de gestion. J'ai beaucoup trop de diapos ...
  • 3. Objectifs Présenter les ressemblances et les différences entre l’approche Agile et celle du PMI Souligner comment une entreprise peut passer à une approche Agile Fournir des éléments de réflexion pour la mise en œuvre d'améliorations dans vos projets Soyez sceptique mais ouvert!
  • 4. Un peu d'histoire 1945 à 1965 – Les débuts 1965 à 1985 – La crise Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le silver bullet Mai 1994 – Je suis un nouveau diplômé de Polytechnique Septembre 2000 –Pyxis est née Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé Fin 2003 – Pas facile … 2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité 2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive 2009 – On en parle trop?
  • 5. Déroulement Approche traditionnelle et approche Agile Gestion de projet Agile Passage à une approche Agile Conclusion
  • 6. Modèle de gouvernance et de gestion Contraintes Estimations S'appuie sur le plan Coût Calendrier Exigences Contraintes Estimation Processus en cascade Du plan découle les estimations relatives au coût et au calendrier. S'appuie sur la valeur ou vision Coût Calendrier Fonctionnalités Processus Scrum De la vision découle les estimations relatives aux fonctionnnalités.
  • 7. Un peu de théorie Predictive Scrum - Empirical Start with Plan and all requirements End with all requirements completed Start with Goals and some priority requirements End with Goals met Source : Ken Schwaber
  • 8. Déroulement Approche traditionnel et approche Agile Gestion de projet Agile Passage à une approche Agile Conclusion
  • 9. Pourquoi Agile? Réduire le temps de mise sur le marché Améliorer la qualité Réduire les activités sans valeur ajoutée Travailler sur les éléments de plus grande valeur Avoir une meilleure prévisibilité Avoir du plaisir au travail
  • 10. Manifeste pour le développement Agile de logiciel Nous découvrons de meilleures manières de développer des logiciels en aidant les autres et en en développant nous-mêmes. Par ce travail, nous en sommes venus à valoriser ce qui suit : les individus et les interactions plus que les processus et les outils les logiciels fonctionnels plus que la documentation exhaustive la collaboration avec le client plus que la négociation de contrat l’ouverture au changement plus que le suivi d’un plan En fait, bien que les éléments de droite soient importants, nous considérons que les éléments de gauche le sont encore plus.
  • 11. Principes Agiles (un sous-ensemble)? La priorité est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de solutions logicielles utiles. Il faut intégrer les changements , même ceux de dernière minute, car ils offriront un avantage compétitif à votre client. Il faut élaborer des projets autour d’individus motivés . Il faut leur fournir le soutien nécessaire et leur faire confiance. Les meilleures solutions émergent des équipes autogérées . Régulièrement, l’équipe fait une réflexion sur les façons de devenir plus efficace , s’ajuste et modifie son comportement en conséquence. Il faut porter une attention continue à l’ excellence technique ; un bon design améliore l’Agilité. La simplicité  est essentielle.
  • 12. Principes vs Pratiques Principe Vérité qui ne change pas dans le temps ou l’espace Pratique Application d’un principe à une situation particulière La compréhension des principes est essentielle pour en réussir l’implantation via un ensemble de pratiques
  • 13. Scrum Blocs de temps Rôles Règles 2 boucles de rétroaction pour mettre en œuvre l’inspection et l’adaptation 5 artéfacts Carnet du produit Graphique d’avancement de la livraison Carnet du sprint Graphique d’avancement du sprint Incrément de fonctionnalité prête à livrer
  • 14. Les 4 piliers de Scrum Pilier 1 : Incréments de produit développés dans des blocs de temps (time boxed product increments) Pilier 2 : Carnet du produit priorisé Pilier 3 : Processus empirique Pilier 4 : Équipe autogérée
  • 15. Structure traditionnelle de découpage du projet - WBS
  • 16. Structure de découpage des fonctionnalités
  • 17. Combien de temps pour peindre cette maison? Chambre 3 points Salle de bain 2 points Salon 3 points Vestibule 1 point Cuisine 5 points Salle de lavage 1 point TOTAL 15 points
  • 18. Plan de livraison - Baseline Taille du carnet : 97 points Vélocité prévue : 20 points Sprint 1 12 points Sprint 2 16 points Sprints 5 et 6 29 points Sprint 3 20 points Plan de base 2 1 2 2 1 1 3 Livraison 1 5 3 2 1 3 1 8 13 5 5 5 3 2 3 2 Sprint 4 20 points 5 5 2 3 2 3 1 Processus de spéculation 3
  • 19. Qu’est-ce la gestion de projet Agile? “ Agile project management is the work of energizing, empowering, and enabling project teams to rapidly and reliably deliver business value by engaging customers and continuously learning and adapting to their changing needs and environments.” Sanjiv Augustine
  • 20. Rôle du « gestionnaire » de projet dans le contexte de projets Agiles Trois principes de gestion de projet Agile Favoriser l’alignement et la coopération Favoriser l’émergence et l’autoorganisation Favoriser l’apprentissage et l’adaptation « Les gestionnaires utilisent les gens pour faire le travail; les leaders se servent du travail pour aider les gens à grandir. » “ Managers use people to accomplish work; leaders use work to grow people ” Powerful Project Leadership , copyright ©2002 par Wayne Strider
  • 21. Pratiques de gestion de projet Agiles – Équipe organique Petite équipe flexible où il y a établissement de relations étroites favorisant l’adaptation
  • 22. Pratiques de gestion de projet Agiles – Vision S’assurer que les membres de l’équipe ont un modèle mental commun et qu’ils s’alignent sur les mêmes objectifs et engagements
  • 23. Pratiques de gestion de projet Agiles – Règles simples Établissement d’un ensemble de règles génératives simples devant être observées par toute l’équipe
  • 24. Pratiques de gestion de projet Agiles – Transparence Information complète accessible par tous
  • 25. Pratiques de gestion de projet Agiles – Light touch Application d’un contrôle intelligent pour encourager la cohérence des actions et maximiser la valeur
  • 26. Pratiques de gestion de projet Agiles – Leadership adaptatif Diriger le projet en maximisant les apprentissages et en s’adaptant de façon continue
  • 27. Déroulement Approche traditionnel et approche Agile Gestion de projet Agile Passage à une approche Agile Conclusion
  • 28. Analyse d’impact Impacts sur l’organisation Structure organisationnelle Système de rémunération Relation avec les clients et les fournisseurs Impacts sur le processus Pilotage des projets Flux du travail Flux d’information Impacts sur les technologies Nouveaux outils pour supporter les pratiques d’ingénierie incrémentale (p. ex. : XP) Impacts physiques Configuration des locaux
  • 29. Analyse d’impact Impacts sur les individus Nouveaux rôles, nouvelles tâches Pertes de pouvoir Compétences Mentalité, façon de penser, valeurs, attitudes Motivation et engagement
  • 30. Des questions importantes Nos organisations sont-elles prêtes à changer? … et les individus eux ?
  • 31. Quels sont les changements requis Réduire la taille des équipes Réduire les structures fonctionnelles pour adopter une structure par projet Avoir une équipe pluridisciplinaire et encourager l’acquisition de nouvelles compétences Favoriser les objectifs d’équipe plus qu’individuels Avoir une équipe autogérée Améliorer les pratiques de développement logiciel et favoriser l’automatisation D’autres?
  • 32. D’autres éléments à considérer Avoir une forme contractuelle qui reconnaît qu’il n’est pas optimal (désiré) de chercher à connaître précisément l’ensemble des exigences au départ Mettre en place des processus qui conservent un niveau de gouvernance adéquat, mais qui permettent les changements rapides Avoir une forme documentaire simplifiée qui permette l’évolutivité de la documentation Créer une culture de collaboration
  • 34. Une autre question importante Le changement doit-il être mis en œuvre bottom-up ou top-down ?
  • 35. Pas si simple, le changement Mode descendant Les leaders de haut niveau partagent une vision quant à l’utilisation de Scrum. Mode ascendant Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter. Pour assurer le succès, le changement doit se faire à la fois de bas en haut et de haut en bas, simultanément .
  • 36. Le passage à une approche Agile ne se fait pas du jour au lendemain La période de transition sera longue et parfois délicate alors que tous les intervenants du projet adoptent une approche axée sur la collaboration et l’autonomie.
  • 38. Approche pour le passage à Agile
  • 39. Voici une organisation Agile Entreprise de TI matricielle
  • 40. Voici une organisation Agile Entreprise de TI adaptative
  • 42. C’est possible 9 livraisons en 6 mois!
  • 44. Conclusion Des changements importants doivent être apportés et la nature des préoccupations des gens doit changer. Tout changement nécessite du temps, du courage et de la persévérance.
  • 46. Besoin d’un coup de main Centre de développement Développement sur mesure Architecture et conception Méthodes de test Évaluation et gestion de projet GreenPepper™ simplifie grandement la création concertée de spécifications exécutables et de tests de réception de scénarios exécutables. De plus, il offre de grandes capacités de traçabilité des exigences. Accompagnement Agile Gestion du changement et formation Transition Agile Scrum Modélisation Agile Tests (stratégie, tests fonctionnels, TDD, etc.)‏ Services-conseils en développement Développeurs chevronnés Accompagnement technologique (Java, .NET, Ruby)‏ Exploration de solutions d'amélioration Sélection et configuration d'outils Gestion de projet, évaluation de mandat Audit et recommandations Rétrospective