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SUP DE CO « Créativité  entrepreneuriale » Création et développement d’entrepriseAmphi de présentation Octobre – Décembre 2006 Hervé Colas
2 principes généraux au sein du séminaire : Rédiger un business plan (Magritte la clairvoyance) Fréquenter un entrepreneur (Magritte l’explication)
Plan de l’intervention A) Contenu du Séminaire et entrepreneuriat I) Quelques données II) Pourquoi créer une entreprise III) Objectifs du séminaire IV) Qu'est ce qu'un bon business plan et l'exploration des FCS V) Grandes masses d’un business plan B) Penser le business plan (triple dimension cognitive, rhétorique, et rituelle)
I)    Quelques données
Exemples d’entrepreneurs: Nombre de fois cité: Edouard Leclerc (45%) Bernard Tapie (12%) François Michelin (10%) François Pinault (10%) Jean Luc Lagardère (7%) Source IFOP Janvier 2000
Nombre de créations pures (Source APCE) * ,[object Object]
Forte croissance commerce (vente sur les marchés) et services (conseil en systèmes d’info)- Stabilisation en 2005 (2 secteurs en croiss : services inform. Et services aux personnes ( notamment beauté),[object Object]
La petite taille Les créations pures sont principalement de petite taille (3/4 n'emploient que le chef d'entreprise - 2% emploient plus de 5 personnes) Les créations d'entreprise sont souvent à petite capitalisation (53% des créateurs ont investi moins de 7.6 K€, 23% de 8 à 15 K€ et seulement 5% plus de 76 K€)
La forte mortalité infantile des créations Cependant le taux de mortalité est encore élevé : une entreprise sur 2 n'existe plus sous sa forme initiale au bout de 5 ans. 10 % des entreprises nouvelles sont cédées au bout de 5 ans=> Taux de survie de 58% dans les  5 ans
Création d’entreprises et création d’emplois :  En 2005, création d’emplois en France générés par la création d’entreprise = 404 000 emplois Les création pures (hors reprise) en moyenne créent 1.8 emplois
Causes d’abandon de projet (source APCE 	(Janv 04) Concernant le créateur lui-même : Défaut de motivation par rapport à l’acte entrepreneurial lui-même Incapacité à se faire aider Manque d’apports financiers personnels Environnement familial non porteur Mésentente entre associés Concernant le couple créateur – projet Manque de créativité et de capacité à faire évoluer le projet Manque de compétence ou d’expérience professionnelle dans le secteur Problème de crédibilité face aux financiers Problème de compétence de l’équipe Concernant le couple projet – environnement Inadéquation produit environnement ou Pb de localisation  Concurrence Conjoncture défavorable
II) Pourquoi créer une entreprise ?
Motivations à la création (Insee 2002) Source Insee Enquête Sine 2002
II) Pourquoi créer une entreprise ? 1) Car c'est le meilleur moyen de devenir riche (mais ce n’est pas garanti…) 2) Pour payer moins d'impôts 3) Pour ne plus avoir de chef  4) Pas de pourquoi, mais  un comment
II - 1) Créer pour devenir riche… Evaluation de l’entreprise : 2 principes génériques : valeur patrimoniale et valeur de rentabilité Valeur patrimoniale : sur la base de l’actif net (cf. un héritage) => partir du bilan  Actif net = Total des actifs – total des dettes
II –1) Actif net corrigé L’actif net doit être corrigé des Plus values (immos, valeurs des incorporelles) et des moins values latentes
II -1) Exemple de bilan comptable à corriger: en K€ ACTIF Immos (nettes)      0 Stocks                100 Clients                 40 Tréso                   60TOTAL:           200  	 PASSIF Kx propres     	80 DLT                    50 DCT                    70TOTAL :            200
II-1) Exemple bilan à corriger (suite) Comptablement : AN = Actif – total dettes 			    80 =  200 – 120 Il s’agit d’une valeur « comptable » Mais on sait par examen extra comptable (« audit d’acquisition ») Valeur des immos à la revente : 100 Stocks sont sur évalués et valent 50
II -1) Correctifs du bilan : ACTIF Valeur Immos   100 vs 0 Stocks                 50 vs 100 Clients                40 Tréso                  60TOTAL :   250 PASSIF Kx propres     	80 +/- values (100-50)  50 DLT                   50 DCT                    70TOTAL :          250
II-1) Valeur patrimoniale corrigée Total actif corrigé : 		 250 Total dettes :                   	 120 Actif net corrigé :                130 Valeur d’une action :  actif net corrigé/ nombre d’actions
II-1) 2ème approche : valeur de rentabilité L’important n’est pas ce que j’ai, mais ce que ça me rapporte => capacité bénéficiaire normale: Récurrente et normative Bénéfice corrigé après IS On va comparer avec le rendement d’autres titres de même catégorie (économie « coût d’opportunité » = quand j’investis dans un placement particulier, je renonce à placer dans un autre actif)
II –1) Exemple de P&L caricatural Charges Dépenses pub :	  30 Déménagement: 	  80 Salaires PDG :          10 Salaires MOD :         60 Résultat Cour.:          45 IS 33% :                    15                        RN                             30 Produits  Ventes : 		225
II-1) Eléments de correction: Dépenses publicitaires: à l’intérieur des 30, on a pour 20 de dépenses d’un nouveau produit (non récurrentes) Déménagement n’a lieu qu’une fois Dirigeant : était polytechnicien (valeur sur le marché de 80) Occupation à titre gratuit :le loyer devrait être de 51
II-1) Correctifs capa bénéficiaire
 II-1) LES PER PER (price earning ratio = ce par quoi on multiplie le résultat pour obtenir la valeur de l'entreprise) PER = Valeur/bénéfice => grosso modo on va comparer la rentabilité d ’une entreprise au rendement d'une obligation PER = 1/i ou encore 1/(T-g) V = Bénéfice x 1/ (T - g) T = Taux de rentabilité espérée g = Tx de croissance du secteur   Si croissance secteur forte => PER fort
II-1) Application à notre exemple Les taux d'intérêt sont de 3 %. Intégration d’une prime de risque (7%), spécifique au secteur  Le PER est de 10(profitabilité « normale » du secteur = 10%) Une entreprise qui sort 16 K€ de résultat vaut 160 K€ (Valeur = PER x Résultat)
II-1) La fourchette des valeurs : Approche patrimoniale: Actif net corrigé = 130 K€ Valeur de rentabilité: PER x Capa bénéf = 160 K€  On a une fourchette appelée en théorie de la négociation « Zone des Accords Possibles » Peut on réconcilier les 2 approches ?
II-1) Réconciliation des 2 approches Revenir à la théorie économique : goodwill Si la val. de rentab.> val. patrim, c’est qu’il y a des actifs non évalués GW= actifs incorporels (valeur des RH, de la clientèle, de marques, de positions stratégiques) non évalués Normalement avec un actif de 130 K€, on devrait sortir 130x10% = 13 K€ (or on sort 16 K€) « Rente de GW » = 16-13 K€ = 3K€ ( c’est le surprofit en microéconomie, c’est à dire le surplus de rentabilité) 3 K€ de surprofit correspond à un « actif caché » de 3 K€/10% = 30 K€ (valeur de mon goodwill)
II-1) Intégration du GW dans la valeur patrimoniale Au départ : Actif net corrigé : 130 K€ Valeur des incorporels (GW):   30 K€ Soit une valeur patrimoniale :  160 K€ On a une valeur convergente de 160 K€ (égalité valeur de rentabilité et valeur patrimoniale)
II-1) La « culbute » du créateur par les PER En ce moment dans des métiers de type industrie, on a des PER de 7 à 10 Dans les métiers de l ’informatique, ils ont atteint parfois  des évaluations de l ’ordre de 30 (dans les années folles : jusqu’à 50…) Une entreprise sortant un résultat de 1 M€ peut valoir 10 M€,
II-1) Culbute financière: Ne concerne pas que le créateur : société de K risque et K développement, mais aussi, les salariés (stock options) Stock option : droit de pouvoir souscrire ou d’acheter des actions de l’entreprise à un prix garanti d’avance. Les salariés lèvent l’option en achetant à ce prix garanti à l’avance (quand l’entreprise ne vaut pas grand chose). La valeur réelle des titres a augmenté le jour de la levée de l’option et les revendre à un prix élevé.
II-1) Exemple culbute sur stock option Le salarié dispose d’une option d’acheter l’action à son nominal et dispose de 10 stock-options, pour un capital social initial de 50 K€, divisé en 500 actions à 100 €. L’entreprise est vendue en Bourse sur la base des 160 K€, soit 320 € l’action. Le salarié lève ses options : achète 10 actions à 100 € (il paie 1000 €) et les revend 3200 €. Il a gagné 2 200 €.
II -2) Créer pour payer moins d'impôts: aides au créateur et aux actionnaires Réduction d'impôt sur le revenu pour les souscriptionsen numéraire Réduction = 25 % des versements effectués.Plafond annuel des versements :  20 000 euros (personne seule) ou 40 000 euros (couple), => soit une réduction de 5 000 € ou 10 000€  par couple. Art. 199 terdecies OA du CGI  
II –2)Créer pour payer moins d'impôts (iii): aides fiscales au créateur Déduction des intérêts d'empruntpour la souscription au capital de sociétés nouvelles soumises à l'I.S. à taux plein par des personnes percevant une rémunération de la société (dirigeants, salariés). Montant maximal déductible : 50 % du montant brut de la rémunération de l'emprunteur versée par la société dans la limite de 15 250 euros. (Mesure non cumulable avec la précédente) Art. 83-2 quater du CGI  
Créer pour payer moins d’impôts (iii): Aides aux actionnaires Déduction des pertes en capitalsubies par les personnes physiques qui ont souscrit en numéraire : au capital d'une société nouvelle, à une augmentation de capital réalisée par une société dans le cadre d'un redressement judiciaire. Montant maximal déductible annuel : 60 000 euros pour un couple marié et 30 000 euros pour les autres contribuables.Art. 163 octodecies A du CGI
Créer pour payer moins d’impôts (iv); aides aux actionnaires Réduction d'impôt sur le revenu pour les souscriptions de parts de Fonds communs de placement dans l'innovation (FCPI) . Réduction = 25 % des versements  Plafond annuel des versements : 12 000 euros (personne seule) ou 24 000 euros (couple marié). Art. 199 terdecies OA-VI du CGI
II-3) Créer pour ne plus avoir de chef . . . Même si on a tout de même des comptes à rendre à d'autres personnes : Les actionnaires Les banquiers Les salariés (légitimité) Soi-même Pour devenir CEO Chief executive Officer (chic dans les salons mondains) Pour laisser une trace de soi dans le monde immortalité (dimension artistique de la création d’entreprise)
II-4) Créer : pas de pourquoi mais un comment laisser une trace de soi  Les véritables créateurs n'ont pas besoin de sauter ou à l'élastique, ou de marcher sur des braises. Ne sont pas nécessairement des surhommes ou des surfemmes, ou alors au sens Nietszchéen : une vie faite de feu et d’électricité => sensations fortes dans une vie : les créateurs sont là pour vous parler également de leurs sensations
II Créer :  CONCLUSION  :On ne naît pas créateur, on apprend à le devenir
III) OBJECTIFS DU SEMINAIRE
Objectif du séminaire:  Avoir une vue d’ensemble de l’entreprise et la liaison de toutes ses dimensions Travail en équipe Explorer un vrai cas de création et vous l’approprier par 3 démarches humaines: Comprendre autrui : Les circonstances d’une création réelle  Éprouver et explorer les sensations communes d’une création Représenter (modéliser) : Le créateur (portrait) L’année 2006 de votre cas (année 1 du Business plan) Projeter (vous projeter) Remplacer le créateur Décider des développements futurs de l’entreprise (2007-2008)
Méthode PBL (1) Acquérir un corpus de connaissances fondamentales disponibles et utilisables S’auto-former et mettre à jour ses connaissances (apprendre à apprendre) Utiliser efficacement ses connaissances pour analyser et résoudre un problème
Méthode PBL (2) Il y a des trous volontaires dans l’information qu’on vous communique Confidentialité Informations faciles à trouver dans la rue Explorer les sensations d’incertitude de la création et apprendre à faire avec ces trous
IV) Organisation des séances Les lettres et les chiffres
Séance 1 : comprendre le créateur et son idée Qualitatif : les lettres Le créateur Genèse du projet Contexte de la création Le couple produit marché
Séance 1 (suite)  Réaliser un portrait littéraire: Entre décrire et prescrire, il y a raconter: Valoriser le créateur, car il faut faire rêver les investisseurs et vos lecteurs, mais pas de flagornerie ! ! Nouvel axe de recherche en gestion Ethnométhodes : Garfinkel Effort de stylistique: Ne vous confondez pas avec les chaises d’une salle de classe : Prendre conscience du fait que vous n’êtes pas neutre dans l’observation (les Ménines+M Foucault)
Séance 1 : le portrait (i) Stylistique : éviter les poncifs: Style recette de cuisine, petit poème, fac-similé de Gala, => il faut un texte Rhétorique à Herrenius : reprendre les 3 premières tâches de l’orateur: « Invention » = TROUVER ( et pas inventer) d’autres éléments informatifs (Secteur), comparaison avec d’autres personnages (Giton et Phédon chez Labruyère) Disposition : ordonner les situations mises en avant par unité narratives Style :   trouver les termes propres à recontextualiser le personnage
Séance 1 : le portrait (ii) Topographie : description des lieux Chronographie : description des époques Prosographie : description physique des personnages: cf. Cicéron : Nom, nature (sexe, patrie, défauts ou qualités physiques et moraux), genre de vie (éducation , amitié, profession), condition sociale, habitudes, affections (épreuves, passions,…), les goûts, les desseins, les actes, les évènements, les paroles. Description physique : cheveux, front, sourcils, yeux, teint, nez, bouche, dents et menton, cou et nuque, mains, taille, corpulence…)
Séance 1 : le portrait (iii) Exemple donné en annexe du poly (Michel Villette : le manager jetable) Portrait de Richard Branson : l’art d’entreprendre Exemple de sessions précédentes
Séance 2 : Modéliser Le créateur parle des CHIFFRES: Quels investissements (clarifier la liste) Quelles sont les tâches dans l’entreprise et qui les fait Clarifier l’activité : que vend-on Il faut modéliser l’année 2006 dans l’année 1 du BP (tous les équipements utilisés sont investis l’année 1)
Séance 2 : les chiffres (suite) Un modèle = une représentation qui rend le réel intelligible Commencer le modèle par une esquisse Structurer avec des lignes de force (les grandes masses financières : investissement, financement, personnel, chiffre d’affaires) Affiner le trait au fur et à mesure de l’avancée de votre dossier : intégrer après le BFR et les charges dont vous avez connaissance
Entre séances 2 et 3 : permanences conseil :  Vous aider dans la modélisation et répondre à vos questions techniques et méthodologiques Par petits groupes Rendez vous d’une demi heure, par numéro de groupe
Séances 3 : projeter Avec le modèle descriptif de l’année 2006, imaginer des scénarii de développement, car vous devenez les maîtres de maison pour les années 2007 et 2008 Questionnement au créateur de vos idées de développement (marketing, nouveaux produits et services,…)
Séance 4: soutenance finale: En présence du tuteur et du créateur si il est disponible Présentation en temps volontairement limité: ½ heure Remise du dossier complet
Dossier final : Business plan complet Note de synthèse de 4 à 5 pages Etude de marché Compte de résultat, bilan, tableau de financement, budget de trésorerie, cohérents entre eux Diagramme de Gantt des actions à mener Annexes A EVITER : ANALYSE SWOT, sauf si vous avez des choses réellement pertinentes à dire (et vous faites tous les mêmes analyses : c’est lassant lors des soutenances)
IV) Qu’est-ce qu ’un bon business plan ?
IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ? C’est comme un doctorat :  une bonne thèse est une thèse terminée Un bon business plan = un BP qui a su séduire des partenaires financiers (et vous faites partie intégrante  de cette séduction, ce n’est pas un document mort) Vous êtes le guide dans un musée : il faut donner du sens même à ce qui paraît abstrait et montrer du doigt ce qui est important par rapport à ce qui est secondaire
IV) Qu'est ce qu'un bon business plan  ? Synthétique : Doit pouvoir être lu le temps d’un feu rouge en voiture et donner envie Idées claires Prouver sa légitimité (technique et manageriale) Capacité à s’insérer dans des réseaux: familial et amical (love money) et professionnel (trouver des informations pertinentes => cherchez des gens qui peuvent vous aider mais attention à la confidentialité à laquelle vous êtes tenus)
IV) Qu’est-ce qu’un bon business plan ? C’est un livre ordonné qui doit répondre aux questions de vos interlocuteurs: Que fait-on et comment le fait-on  A qui le vend-on (etude de marché)- La marge est elle compatible avec le secteur d’activité ? Combien on investit Comment on fait pour financer Les étapes de la naissance et du développement sont elles bien définies ? L’équipe est-elle légitime : compétence et expérience Quelles sont les conséquences de la croissance sur les comptes de l’entreprise+Cohérence  (trop forte croissance et incapacité de faire rentrer le cash =50% des entreprises qui se trouve en RJ dans la Marne)
IV) Qu'est ce qu'un bon business plan? Pour qui le fait - on ? Lecteur modèle (Umberto Eco) POUR SOI MÊME: Manifestation et clarification de ce que je sais sur un marché POUR LES AUTRES : votre BP ne peut vivre que si il est lu par des personnes très diverses : one shot + ne pas perdre de temps à le refaire 10 fois  Pour ses associés Pour ses futurs partenaires: Investisseurs privés (business angels - ZINZIN Le banquier Mes collaborateurs (stock options) Mes fournisseurs et mes clients : pour chercher à convaincre mon premier client
IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ? Ce n'est pas une simple suite de tableaux financiers ou commerciaux sur Excel , (illisible) C'est rendre manifeste qu'on a bien étudié les facteurs clés de succès qui vont influencer mon entreprise
V) FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA CREATION  Motivations Contexte Quand et avec qui  L'équipe L'opportunité Les concurrents Une bonne analyse des risques
IV) FCS (2) : motivations de la création : Diverses et personnelles Changement de certaines activités, développées dans des Grandes entreprises disparaissent pour laisser la place à des PME (Sous traitance notamment)  Décision à plusieurs Ceux qui n'ont pas le choix
IV) FCS (3) Le contexte Quel environnement macro-économique étude Xerfi Quelle réglementation ? La technologie est elle une limitation ou est elle en train de s'ouvrir ? Quelles aides des pouvoirs publics à étudier en dernier (cerise sur gâteau) Quels avantages fiscaux ?
IV) FCS (4) : Quand et avec qui ? A la sortie des études Après une expérience professionnelle en entreprise Avec qui s'associer Rechercher la complémentarité Accéder à d'autres ressources : compétence technique, ressources financières, un marché particulier, réseau de relations
IV) FCS (5) : Avec qui s'associer : L'équipe Ce qu'ils savent ? Qui connaissent -ils ? Quelle est leur expérience dans le secteur visé Ont-ils déjà travaillé ensemble ? équipe est fondamentale, car on investit dans les gens et pas dans les idées (les gens bien réagissent plus vite si erreur sur le produit)
IV) FCS (6) L'opportunité Savoir aller très vite quand les choses s’ouvrent (marché, législation, technologie,…) Quel segment du marché : Comment l'entreprise va fabriquer et lancer ses nouveaux produits – Il faut que ça marche ! ! Temps nécessaire pour faire rentrer du cash par l’exploitation (et non par emprunt ou augmentation de capital) – Clarifier ce que va acheter et payer votre client ! (attention aux chimères)
IV) FCS (7) : Les concurrents  Qui sont ils ? Qui d'autre peut reconnaître et exploiter les mêmes créneaux de marché ? Comment vont ils réagir à notre décision d'entrer sur le business Quelles sont les possibilités de coopération avec un concurrent ?
IV) FCS (8) : L'évaluation des risques : Les gens normaux sont avers au risque Le risque est inévitable, il faut anticiper pour bien le gérer (PAS D’ANALYSE SWOT A 4 SOUS IL VAUT MIEUX  NE RIEN DIRE QUE DES BANALITES  vous faites perdre du temps à votre lecteur !)  Imaginer le futur : Se poser à soi les questions désagréables (va-t-on croire en moi ?) et des réponses solides Montrer que vous avez envisagé des portes de sortie
V) Les cas que vous allez étudier  Thierry Bloch : grande distribution JC Mourer : Transport urbain J M Widehem : grande distribution Ari Bentolila Azefir : événementiel
 Point de départ : partir de rien IL FAUT EVITER LA FAILLITE. Le produit n’existe pas => il faut procéder en terme d’objectifs Investissement + mode de financement + charges fixes => Marge brute minimale Marge brute minimale => CA minimal (Seuil de rentabilité intégrant le financement et éventuellement les dividendes) Ce SR financier = mode de contrôle de gestion la première année (il s’agit de vos objectifs à réaliser sinon RJ) Explorer à l’aide de ce modèle minimal si le marché peut répondre à vos objectifs
VI) Rédaction et progression Il ne s’agit pas comme dans le secteur public de partir des dépenses et de « mettre » des recettes pour équilibrer les comptes IL S’AGIT D’UN POINT DE DEPART => ET ETUDIER LE MARCHE COMPTE TENU DE VOS CONTRAINTES FINANCIERE Camoufler cette approche (assez mal vue). Il s’agit pour vous d’avoir les premiers éléments du marketing mix qui sont la conséquence de votre décision initiale. Faire des allers retours entre le financier et le commercial (chercher d’autres recettes/ réduire les charges ou les investissements : sous traitance et FM)
Synthèse du BP: Choix d’un investissement (équipements et ou pertes initiales cumulées) => Vitesse du pay back
VI) Synthèse 1 : contraintes financières (Liées au F de R)  1) Invests 2) Financement invest = 3 RDPD 3) Remboursement Dettes+Paiement Dividendes = RDPD RDPD = CAF Mini = bottom line cpte d’exploitation (avant amortissements)
VI) Synthèse 2 : contraintes techniques Autres dépenses (dont frais financiers) Frais de Pers. ( + ) = RDPD+ 4) Marge brute minimale et point mort
 VI) Synthèse 3: Le seuil de rentabilité financier ? 4) POINT MORT  A quel prix ? => Benchmarking Quantité minimales par an (objectif de part de marché)
Synthèse 4 : Croisement des données avec les données de marketing Comportement du consommateur ou des clients (dont vitesse de règlement : il faut faire rentrer le cash !!!) Marketing mix
Equilibre financier (1) Rappels de quelques points de bon sens Ce n’est pas avec le capital ou les emprunts que l ’on investit, mais avec la trésorerie qui découle des apports et des fonds prêtés Construire le bilan initial  (haut de bilan et trésorerie) et intégrer au fur et à mesure les éléments découlant de l ’exploitation (passer les écritures une à une : évite de s’arracher les cheveux à savoir pourquoi le bilan n’est pas équilibré Les investissements sont le brut qui figure dans le bilan (si on vous remet des comptes).
Equilibre financier (2) Exemple : Immos brutes: 1 MF K social = 50 KF Pas d ’emprunt => Le créateur a financé « au fur et à mesure » par la CAF CAF cumulée dans le bilan = le cumul des amortissements + Réserves+ résultat
Equilibre financier (3) La tréso (destination « naturelle » de la CAF) est utilisée pour rembourser les emprunts, investir, verser des dividendes et financer le BFR Pour chaque année Calculer la Tréso = tréso initiale +CAF « Suivez les chèques pas à pas» En fin d ’année: Tréso finale : =Tréso initiale + CAF - Invest – Rembt empt-dividendes - Variat° BFR (Cf T =  FdeR - BFR)
Equilibre financier (4) BFR = Stocks+ clients-fournisseurs Chaque poste stock ou client vient en diminution de la tréso (C ’est à dire que vous avez augmenté la CAF par les ventes intégrées dans le compte de résultat), mais l ’argent n ’est pas rentré en tréso Les fournisseurs ou autres dettes à CT augmentent votre tréso (La CAF a diminué via les achats, mais il n ’y a pas eu sortie d ’argent)
IV) Les calculs : feuilles de travail Excel et notes de synthèse Thomas Edison : « le génie c’est 1% d’inspiration et 99% de transpiration »
B) Penser le business plan : Question : A quoi sert réellement un business plan ? Dimension cognitive Dimension argumentative Dimension rituelle
Triple dimension : Une dimension cognitive : qu’avons nous besoin de savoir pour entreprendre ? Une dimension argumentative : comment décider un banquier, un investisseur, ou son patron (intrapreneuriat) à s’intégrer dans le financement du projet ? Une dimension symbolique et rituelle (quel est le surplus d’actes qui paraissent technico rationnels, mais qui au fond ne servent pas à grand chose sauf à les regarder comme des rites ?
La dimension cognitive du business plan Qu’avons nous besoin de savoir : Au fond la réponse est à quelles conditions le projet ne me mène pas à la faillite ? La réponse est assez simple et peut se trouver sur une nappe de restaurant Seuil de non faillite
Le seuil de non faillite et « l’inter-dit » comptable  Il s’agit d’un seuil de rentabilité intégrant l’endettement de l’entreprise Le problème du Seuil de rentabilité « traditionnel »: il est toujours présenté à partir du compte de résultat comptable et procédant à une distinction charges fixes et charges variables La comptabilité « cache » (ne dit pas c’est à dire inter-dit au sens psychanalytique, deux comptes cruciaux : le remboursement de la dette Le paiement des dividendes Ces deux opérations n’affectant que des postes de passif  Le tableau de financement (le paiement de la dette par la CAF) et le compte de résultat (comment se constitue la CAF) sont deux tableaux  de gestion séparés, il faut une aisance financière pour faire le lien entre les deux
Le seuil de non faillite: Permet d’agréger le compte de résultat et le tableau de financement Permet de calibrer le projet en terme de marché (le chiffre d’affaires minimal) en fonction de son ticket d’entrée (les investissements incontournables) Etablit clairement la liaison entre d’une part les investissements et le mode de financement et d’autre part le besoin de chiffre d’affaires nécessaire (liaison gommée par l’approche financière traditionnelle en terme de compte de résultat et de tableau de financement ou bilan séparés)
Ethno-méthodologie des entrepreneurs(méthodologies d’ethnies particulières)Garfinkel 1967 Les entrepreneurs utilisent implicitement cette méthode et ce notamment lorsqu’ils n’ont jamais fait d’études de management… (Profanes du management c’est à dire hors du temple Vont beaucoup plus vite que des experts du management à prendre leur décision Ont une connaissance implicite de leur marché (savoir tacite) et évaluent directement la faisabilité du projet sans recourir à une formalisation très lourde, qui ne devient nécessaire que lorsqu’ intervient autrui (banquier ou investisseurs, tribu financière marquée par ses rites (la présentation financière traditionnelle)
2-c) La dimension rhétorique du BP Aristote : la rhétorique intervient par opposition à la science, dès qu’il est question de vraisemblable par opposition au Vrai de la science. Le discours de la science est à vocation universelle, alors que le discours rhétorique s’adresse en priorité à un auditoire (pragmatique)   En effet, il n’est nul besoin de rhétorique, là où un accord naturel ou nécessaire ( « la mer est salée, 3+2 =5 ») est immédiat. En revanche, son champ s’ouvre dès lors que s’ouvrent des brèches de doute, en soulevant des problèmes à l’issue incertaine.  Car si la vérité ne se discute pas, le vraisemblable, peut , en revanche toujours être remis en cause, puisque la vérité est de l’ordre de l’objet, alors que le vraisemblable repose sur un acquiescement du public, ce qui explique l’intrusion de la psychologie dans la rhétorique. Le business plan n’a pas vraiment besoin d’être vrai au sens scientifique il est là pour explorer le vraisemblable et convaincre des financiers
La dimension rhétorique du Business plan: Il s’agit plus de convaincre que d’exprimer le vrai: Rhétorique: il y trois genres de discours car il y a trois sortes de public : Judiciaire, s’exprimant au passé : accuser ou défendre Epidictique : faire l’éloge ou le blâme d’une personne ou d’une idée Délibératif : s’exprime au futur, sert à conseiller ou à déconseiller face à une assemblée qui veut décider,  Le business plan s’inscrit dans le cadre du délibératif  (on fait ou on ne fait pas le projet le porteur du projet s’inscrivant naturellement dans le « on fait », en disant voilà les bonnes choses futures par exemple un TRI du projet si on le fait )
La dimension rhétorique du business plan Les livres de Business plan présentent toujours un chapitre mettant en jeu une liste de questions sur différents thèmes Ce type de liste s’appelle lieu (topos), qui doit s’entendre comme un réservoir à idées Certains lieux sont communs à toutes les argumentation. Trois reviennent souvent dans les business plan et  méritent d’être soulignés : l’argument de quantité, l’argument de qualité, l’argument du gaspillage
L’argument de quantité Un plus grand nombre est préférable à un moins grand nombre,  le projet qui sert à un plus grand nombre de fins(optique stakeholder) est préférable à une simple approche stockholder  ce qui est plus durable et plus stable est préférable à ce qui l’est moins Le tout vaut mieux que la partie => Approche justifier le projet en avançant que tout le monde fait comme ça sur le marché
L’argument de qualité: La vérité ne peut succomber quelque soit le nombre de ses adversaires.  Garantie de Dieu contre la multitude. D’où une tendance à la missionnarisation des entrepreneurs, recourant à ce type d’argument Se décline en opportunité (ce qui se présente maintenant, est rare et qui doit donc être saisie) Cet argument sert à justifier l’urgence de la prise de décision => l’irréparable est de rater l’occasion qui se présente
L’argument du gaspillage C’est l’argument qui revient à dire que compte tenu des dépenses qui  ont déjà été engagées, ces dépenses seront perdues si on arrête le projet Variante très utilisée dans le secteur public : ne pas faire le projet fait perdre de l’argent car on perd la subvention qui accompagne nos propres dépenses d’investissement Egalement utilisé pour des banquiers qui risquent de perdre ce qui a été engagé jusqu’à présent
2-e) La dimension rituelle du Business plan Le BP est un document assez formalisé notamment lorsqu’on regarde les conseils pour rédiger un business plan Intégration des rites financiers : c’est à dire comment mettre de l’ordre => formalisation financière pseudo rationnelle (le rite se travestit en acte technico rationnel alors que ce n’est qu’un rite, qui cherche à rendre manifeste une aisance avec les outils de gestion, indice symbolique de sa qualité de manager)
La dimension rituelle du business plan Le rite codifie et rend manifeste auprès d’une tribu particulière (la tribu des financiers)  la connaissance de l’entrepreneur : Il y a rite dès qu’il y a tentative de négociation avec l’altérité : Une autre personne (rites d’interaction Goffman) Un groupe (rites théâtraux : Trice et Beyer L’ordre du monde (voire le divin) ou des idéaux aléatoires (le futur et son pendant organisationnel l’incertitude ou le risque) Rites propitiatoires (Prométhée l’invention du sacrifice pour que les Dieux soient propices au projet) => le business plan est un grigri de conjuration des risques (cf. acte philobate chez Balint)    Imitation d’un référent idéalisé (Jésus « vous ferez cela en mémoire de moi ») => j’imite le comportement d’un autre idéalisé => effets de mode dans les présentations de business plan => le business plan est une action sur la représentation du monde (et non sur le monde lui-même) => c’est un acte de sorcellerie
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Amphi Creativite Entrepreneuriale Oct Dec 2006 Sans Photos

  • 1. SUP DE CO « Créativité  entrepreneuriale » Création et développement d’entrepriseAmphi de présentation Octobre – Décembre 2006 Hervé Colas
  • 2. 2 principes généraux au sein du séminaire : Rédiger un business plan (Magritte la clairvoyance) Fréquenter un entrepreneur (Magritte l’explication)
  • 3. Plan de l’intervention A) Contenu du Séminaire et entrepreneuriat I) Quelques données II) Pourquoi créer une entreprise III) Objectifs du séminaire IV) Qu'est ce qu'un bon business plan et l'exploration des FCS V) Grandes masses d’un business plan B) Penser le business plan (triple dimension cognitive, rhétorique, et rituelle)
  • 4. I) Quelques données
  • 5. Exemples d’entrepreneurs: Nombre de fois cité: Edouard Leclerc (45%) Bernard Tapie (12%) François Michelin (10%) François Pinault (10%) Jean Luc Lagardère (7%) Source IFOP Janvier 2000
  • 6.
  • 7.
  • 8. La petite taille Les créations pures sont principalement de petite taille (3/4 n'emploient que le chef d'entreprise - 2% emploient plus de 5 personnes) Les créations d'entreprise sont souvent à petite capitalisation (53% des créateurs ont investi moins de 7.6 K€, 23% de 8 à 15 K€ et seulement 5% plus de 76 K€)
  • 9. La forte mortalité infantile des créations Cependant le taux de mortalité est encore élevé : une entreprise sur 2 n'existe plus sous sa forme initiale au bout de 5 ans. 10 % des entreprises nouvelles sont cédées au bout de 5 ans=> Taux de survie de 58% dans les 5 ans
  • 10. Création d’entreprises et création d’emplois : En 2005, création d’emplois en France générés par la création d’entreprise = 404 000 emplois Les création pures (hors reprise) en moyenne créent 1.8 emplois
  • 11. Causes d’abandon de projet (source APCE (Janv 04) Concernant le créateur lui-même : Défaut de motivation par rapport à l’acte entrepreneurial lui-même Incapacité à se faire aider Manque d’apports financiers personnels Environnement familial non porteur Mésentente entre associés Concernant le couple créateur – projet Manque de créativité et de capacité à faire évoluer le projet Manque de compétence ou d’expérience professionnelle dans le secteur Problème de crédibilité face aux financiers Problème de compétence de l’équipe Concernant le couple projet – environnement Inadéquation produit environnement ou Pb de localisation Concurrence Conjoncture défavorable
  • 12. II) Pourquoi créer une entreprise ?
  • 13. Motivations à la création (Insee 2002) Source Insee Enquête Sine 2002
  • 14. II) Pourquoi créer une entreprise ? 1) Car c'est le meilleur moyen de devenir riche (mais ce n’est pas garanti…) 2) Pour payer moins d'impôts 3) Pour ne plus avoir de chef 4) Pas de pourquoi, mais un comment
  • 15. II - 1) Créer pour devenir riche… Evaluation de l’entreprise : 2 principes génériques : valeur patrimoniale et valeur de rentabilité Valeur patrimoniale : sur la base de l’actif net (cf. un héritage) => partir du bilan Actif net = Total des actifs – total des dettes
  • 16. II –1) Actif net corrigé L’actif net doit être corrigé des Plus values (immos, valeurs des incorporelles) et des moins values latentes
  • 17. II -1) Exemple de bilan comptable à corriger: en K€ ACTIF Immos (nettes) 0 Stocks 100 Clients 40 Tréso 60TOTAL: 200 PASSIF Kx propres 80 DLT 50 DCT 70TOTAL : 200
  • 18. II-1) Exemple bilan à corriger (suite) Comptablement : AN = Actif – total dettes 80 = 200 – 120 Il s’agit d’une valeur « comptable » Mais on sait par examen extra comptable (« audit d’acquisition ») Valeur des immos à la revente : 100 Stocks sont sur évalués et valent 50
  • 19. II -1) Correctifs du bilan : ACTIF Valeur Immos 100 vs 0 Stocks 50 vs 100 Clients 40 Tréso 60TOTAL : 250 PASSIF Kx propres 80 +/- values (100-50) 50 DLT 50 DCT 70TOTAL : 250
  • 20. II-1) Valeur patrimoniale corrigée Total actif corrigé : 250 Total dettes : 120 Actif net corrigé : 130 Valeur d’une action : actif net corrigé/ nombre d’actions
  • 21. II-1) 2ème approche : valeur de rentabilité L’important n’est pas ce que j’ai, mais ce que ça me rapporte => capacité bénéficiaire normale: Récurrente et normative Bénéfice corrigé après IS On va comparer avec le rendement d’autres titres de même catégorie (économie « coût d’opportunité » = quand j’investis dans un placement particulier, je renonce à placer dans un autre actif)
  • 22. II –1) Exemple de P&L caricatural Charges Dépenses pub : 30 Déménagement: 80 Salaires PDG : 10 Salaires MOD : 60 Résultat Cour.: 45 IS 33% : 15 RN 30 Produits Ventes : 225
  • 23. II-1) Eléments de correction: Dépenses publicitaires: à l’intérieur des 30, on a pour 20 de dépenses d’un nouveau produit (non récurrentes) Déménagement n’a lieu qu’une fois Dirigeant : était polytechnicien (valeur sur le marché de 80) Occupation à titre gratuit :le loyer devrait être de 51
  • 24. II-1) Correctifs capa bénéficiaire
  • 25. II-1) LES PER PER (price earning ratio = ce par quoi on multiplie le résultat pour obtenir la valeur de l'entreprise) PER = Valeur/bénéfice => grosso modo on va comparer la rentabilité d ’une entreprise au rendement d'une obligation PER = 1/i ou encore 1/(T-g) V = Bénéfice x 1/ (T - g) T = Taux de rentabilité espérée g = Tx de croissance du secteur Si croissance secteur forte => PER fort
  • 26. II-1) Application à notre exemple Les taux d'intérêt sont de 3 %. Intégration d’une prime de risque (7%), spécifique au secteur Le PER est de 10(profitabilité « normale » du secteur = 10%) Une entreprise qui sort 16 K€ de résultat vaut 160 K€ (Valeur = PER x Résultat)
  • 27. II-1) La fourchette des valeurs : Approche patrimoniale: Actif net corrigé = 130 K€ Valeur de rentabilité: PER x Capa bénéf = 160 K€ On a une fourchette appelée en théorie de la négociation « Zone des Accords Possibles » Peut on réconcilier les 2 approches ?
  • 28. II-1) Réconciliation des 2 approches Revenir à la théorie économique : goodwill Si la val. de rentab.> val. patrim, c’est qu’il y a des actifs non évalués GW= actifs incorporels (valeur des RH, de la clientèle, de marques, de positions stratégiques) non évalués Normalement avec un actif de 130 K€, on devrait sortir 130x10% = 13 K€ (or on sort 16 K€) « Rente de GW » = 16-13 K€ = 3K€ ( c’est le surprofit en microéconomie, c’est à dire le surplus de rentabilité) 3 K€ de surprofit correspond à un « actif caché » de 3 K€/10% = 30 K€ (valeur de mon goodwill)
  • 29. II-1) Intégration du GW dans la valeur patrimoniale Au départ : Actif net corrigé : 130 K€ Valeur des incorporels (GW): 30 K€ Soit une valeur patrimoniale : 160 K€ On a une valeur convergente de 160 K€ (égalité valeur de rentabilité et valeur patrimoniale)
  • 30. II-1) La « culbute » du créateur par les PER En ce moment dans des métiers de type industrie, on a des PER de 7 à 10 Dans les métiers de l ’informatique, ils ont atteint parfois des évaluations de l ’ordre de 30 (dans les années folles : jusqu’à 50…) Une entreprise sortant un résultat de 1 M€ peut valoir 10 M€,
  • 31. II-1) Culbute financière: Ne concerne pas que le créateur : société de K risque et K développement, mais aussi, les salariés (stock options) Stock option : droit de pouvoir souscrire ou d’acheter des actions de l’entreprise à un prix garanti d’avance. Les salariés lèvent l’option en achetant à ce prix garanti à l’avance (quand l’entreprise ne vaut pas grand chose). La valeur réelle des titres a augmenté le jour de la levée de l’option et les revendre à un prix élevé.
  • 32. II-1) Exemple culbute sur stock option Le salarié dispose d’une option d’acheter l’action à son nominal et dispose de 10 stock-options, pour un capital social initial de 50 K€, divisé en 500 actions à 100 €. L’entreprise est vendue en Bourse sur la base des 160 K€, soit 320 € l’action. Le salarié lève ses options : achète 10 actions à 100 € (il paie 1000 €) et les revend 3200 €. Il a gagné 2 200 €.
  • 33. II -2) Créer pour payer moins d'impôts: aides au créateur et aux actionnaires Réduction d'impôt sur le revenu pour les souscriptionsen numéraire Réduction = 25 % des versements effectués.Plafond annuel des versements :  20 000 euros (personne seule) ou 40 000 euros (couple), => soit une réduction de 5 000 € ou 10 000€ par couple. Art. 199 terdecies OA du CGI  
  • 34. II –2)Créer pour payer moins d'impôts (iii): aides fiscales au créateur Déduction des intérêts d'empruntpour la souscription au capital de sociétés nouvelles soumises à l'I.S. à taux plein par des personnes percevant une rémunération de la société (dirigeants, salariés). Montant maximal déductible : 50 % du montant brut de la rémunération de l'emprunteur versée par la société dans la limite de 15 250 euros. (Mesure non cumulable avec la précédente) Art. 83-2 quater du CGI  
  • 35. Créer pour payer moins d’impôts (iii): Aides aux actionnaires Déduction des pertes en capitalsubies par les personnes physiques qui ont souscrit en numéraire : au capital d'une société nouvelle, à une augmentation de capital réalisée par une société dans le cadre d'un redressement judiciaire. Montant maximal déductible annuel : 60 000 euros pour un couple marié et 30 000 euros pour les autres contribuables.Art. 163 octodecies A du CGI
  • 36. Créer pour payer moins d’impôts (iv); aides aux actionnaires Réduction d'impôt sur le revenu pour les souscriptions de parts de Fonds communs de placement dans l'innovation (FCPI) . Réduction = 25 % des versements Plafond annuel des versements : 12 000 euros (personne seule) ou 24 000 euros (couple marié). Art. 199 terdecies OA-VI du CGI
  • 37. II-3) Créer pour ne plus avoir de chef . . . Même si on a tout de même des comptes à rendre à d'autres personnes : Les actionnaires Les banquiers Les salariés (légitimité) Soi-même Pour devenir CEO Chief executive Officer (chic dans les salons mondains) Pour laisser une trace de soi dans le monde immortalité (dimension artistique de la création d’entreprise)
  • 38. II-4) Créer : pas de pourquoi mais un comment laisser une trace de soi Les véritables créateurs n'ont pas besoin de sauter ou à l'élastique, ou de marcher sur des braises. Ne sont pas nécessairement des surhommes ou des surfemmes, ou alors au sens Nietszchéen : une vie faite de feu et d’électricité => sensations fortes dans une vie : les créateurs sont là pour vous parler également de leurs sensations
  • 39. II Créer : CONCLUSION :On ne naît pas créateur, on apprend à le devenir
  • 40. III) OBJECTIFS DU SEMINAIRE
  • 41. Objectif du séminaire: Avoir une vue d’ensemble de l’entreprise et la liaison de toutes ses dimensions Travail en équipe Explorer un vrai cas de création et vous l’approprier par 3 démarches humaines: Comprendre autrui : Les circonstances d’une création réelle Éprouver et explorer les sensations communes d’une création Représenter (modéliser) : Le créateur (portrait) L’année 2006 de votre cas (année 1 du Business plan) Projeter (vous projeter) Remplacer le créateur Décider des développements futurs de l’entreprise (2007-2008)
  • 42. Méthode PBL (1) Acquérir un corpus de connaissances fondamentales disponibles et utilisables S’auto-former et mettre à jour ses connaissances (apprendre à apprendre) Utiliser efficacement ses connaissances pour analyser et résoudre un problème
  • 43. Méthode PBL (2) Il y a des trous volontaires dans l’information qu’on vous communique Confidentialité Informations faciles à trouver dans la rue Explorer les sensations d’incertitude de la création et apprendre à faire avec ces trous
  • 44. IV) Organisation des séances Les lettres et les chiffres
  • 45. Séance 1 : comprendre le créateur et son idée Qualitatif : les lettres Le créateur Genèse du projet Contexte de la création Le couple produit marché
  • 46. Séance 1 (suite) Réaliser un portrait littéraire: Entre décrire et prescrire, il y a raconter: Valoriser le créateur, car il faut faire rêver les investisseurs et vos lecteurs, mais pas de flagornerie ! ! Nouvel axe de recherche en gestion Ethnométhodes : Garfinkel Effort de stylistique: Ne vous confondez pas avec les chaises d’une salle de classe : Prendre conscience du fait que vous n’êtes pas neutre dans l’observation (les Ménines+M Foucault)
  • 47. Séance 1 : le portrait (i) Stylistique : éviter les poncifs: Style recette de cuisine, petit poème, fac-similé de Gala, => il faut un texte Rhétorique à Herrenius : reprendre les 3 premières tâches de l’orateur: « Invention » = TROUVER ( et pas inventer) d’autres éléments informatifs (Secteur), comparaison avec d’autres personnages (Giton et Phédon chez Labruyère) Disposition : ordonner les situations mises en avant par unité narratives Style : trouver les termes propres à recontextualiser le personnage
  • 48. Séance 1 : le portrait (ii) Topographie : description des lieux Chronographie : description des époques Prosographie : description physique des personnages: cf. Cicéron : Nom, nature (sexe, patrie, défauts ou qualités physiques et moraux), genre de vie (éducation , amitié, profession), condition sociale, habitudes, affections (épreuves, passions,…), les goûts, les desseins, les actes, les évènements, les paroles. Description physique : cheveux, front, sourcils, yeux, teint, nez, bouche, dents et menton, cou et nuque, mains, taille, corpulence…)
  • 49. Séance 1 : le portrait (iii) Exemple donné en annexe du poly (Michel Villette : le manager jetable) Portrait de Richard Branson : l’art d’entreprendre Exemple de sessions précédentes
  • 50. Séance 2 : Modéliser Le créateur parle des CHIFFRES: Quels investissements (clarifier la liste) Quelles sont les tâches dans l’entreprise et qui les fait Clarifier l’activité : que vend-on Il faut modéliser l’année 2006 dans l’année 1 du BP (tous les équipements utilisés sont investis l’année 1)
  • 51. Séance 2 : les chiffres (suite) Un modèle = une représentation qui rend le réel intelligible Commencer le modèle par une esquisse Structurer avec des lignes de force (les grandes masses financières : investissement, financement, personnel, chiffre d’affaires) Affiner le trait au fur et à mesure de l’avancée de votre dossier : intégrer après le BFR et les charges dont vous avez connaissance
  • 52. Entre séances 2 et 3 : permanences conseil : Vous aider dans la modélisation et répondre à vos questions techniques et méthodologiques Par petits groupes Rendez vous d’une demi heure, par numéro de groupe
  • 53. Séances 3 : projeter Avec le modèle descriptif de l’année 2006, imaginer des scénarii de développement, car vous devenez les maîtres de maison pour les années 2007 et 2008 Questionnement au créateur de vos idées de développement (marketing, nouveaux produits et services,…)
  • 54. Séance 4: soutenance finale: En présence du tuteur et du créateur si il est disponible Présentation en temps volontairement limité: ½ heure Remise du dossier complet
  • 55. Dossier final : Business plan complet Note de synthèse de 4 à 5 pages Etude de marché Compte de résultat, bilan, tableau de financement, budget de trésorerie, cohérents entre eux Diagramme de Gantt des actions à mener Annexes A EVITER : ANALYSE SWOT, sauf si vous avez des choses réellement pertinentes à dire (et vous faites tous les mêmes analyses : c’est lassant lors des soutenances)
  • 56. IV) Qu’est-ce qu ’un bon business plan ?
  • 57. IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ? C’est comme un doctorat : une bonne thèse est une thèse terminée Un bon business plan = un BP qui a su séduire des partenaires financiers (et vous faites partie intégrante de cette séduction, ce n’est pas un document mort) Vous êtes le guide dans un musée : il faut donner du sens même à ce qui paraît abstrait et montrer du doigt ce qui est important par rapport à ce qui est secondaire
  • 58. IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ? Synthétique : Doit pouvoir être lu le temps d’un feu rouge en voiture et donner envie Idées claires Prouver sa légitimité (technique et manageriale) Capacité à s’insérer dans des réseaux: familial et amical (love money) et professionnel (trouver des informations pertinentes => cherchez des gens qui peuvent vous aider mais attention à la confidentialité à laquelle vous êtes tenus)
  • 59. IV) Qu’est-ce qu’un bon business plan ? C’est un livre ordonné qui doit répondre aux questions de vos interlocuteurs: Que fait-on et comment le fait-on A qui le vend-on (etude de marché)- La marge est elle compatible avec le secteur d’activité ? Combien on investit Comment on fait pour financer Les étapes de la naissance et du développement sont elles bien définies ? L’équipe est-elle légitime : compétence et expérience Quelles sont les conséquences de la croissance sur les comptes de l’entreprise+Cohérence (trop forte croissance et incapacité de faire rentrer le cash =50% des entreprises qui se trouve en RJ dans la Marne)
  • 60. IV) Qu'est ce qu'un bon business plan? Pour qui le fait - on ? Lecteur modèle (Umberto Eco) POUR SOI MÊME: Manifestation et clarification de ce que je sais sur un marché POUR LES AUTRES : votre BP ne peut vivre que si il est lu par des personnes très diverses : one shot + ne pas perdre de temps à le refaire 10 fois Pour ses associés Pour ses futurs partenaires: Investisseurs privés (business angels - ZINZIN Le banquier Mes collaborateurs (stock options) Mes fournisseurs et mes clients : pour chercher à convaincre mon premier client
  • 61. IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ? Ce n'est pas une simple suite de tableaux financiers ou commerciaux sur Excel , (illisible) C'est rendre manifeste qu'on a bien étudié les facteurs clés de succès qui vont influencer mon entreprise
  • 62. V) FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA CREATION Motivations Contexte Quand et avec qui L'équipe L'opportunité Les concurrents Une bonne analyse des risques
  • 63. IV) FCS (2) : motivations de la création : Diverses et personnelles Changement de certaines activités, développées dans des Grandes entreprises disparaissent pour laisser la place à des PME (Sous traitance notamment) Décision à plusieurs Ceux qui n'ont pas le choix
  • 64. IV) FCS (3) Le contexte Quel environnement macro-économique étude Xerfi Quelle réglementation ? La technologie est elle une limitation ou est elle en train de s'ouvrir ? Quelles aides des pouvoirs publics à étudier en dernier (cerise sur gâteau) Quels avantages fiscaux ?
  • 65. IV) FCS (4) : Quand et avec qui ? A la sortie des études Après une expérience professionnelle en entreprise Avec qui s'associer Rechercher la complémentarité Accéder à d'autres ressources : compétence technique, ressources financières, un marché particulier, réseau de relations
  • 66. IV) FCS (5) : Avec qui s'associer : L'équipe Ce qu'ils savent ? Qui connaissent -ils ? Quelle est leur expérience dans le secteur visé Ont-ils déjà travaillé ensemble ? équipe est fondamentale, car on investit dans les gens et pas dans les idées (les gens bien réagissent plus vite si erreur sur le produit)
  • 67. IV) FCS (6) L'opportunité Savoir aller très vite quand les choses s’ouvrent (marché, législation, technologie,…) Quel segment du marché : Comment l'entreprise va fabriquer et lancer ses nouveaux produits – Il faut que ça marche ! ! Temps nécessaire pour faire rentrer du cash par l’exploitation (et non par emprunt ou augmentation de capital) – Clarifier ce que va acheter et payer votre client ! (attention aux chimères)
  • 68. IV) FCS (7) : Les concurrents Qui sont ils ? Qui d'autre peut reconnaître et exploiter les mêmes créneaux de marché ? Comment vont ils réagir à notre décision d'entrer sur le business Quelles sont les possibilités de coopération avec un concurrent ?
  • 69. IV) FCS (8) : L'évaluation des risques : Les gens normaux sont avers au risque Le risque est inévitable, il faut anticiper pour bien le gérer (PAS D’ANALYSE SWOT A 4 SOUS IL VAUT MIEUX NE RIEN DIRE QUE DES BANALITES vous faites perdre du temps à votre lecteur !) Imaginer le futur : Se poser à soi les questions désagréables (va-t-on croire en moi ?) et des réponses solides Montrer que vous avez envisagé des portes de sortie
  • 70. V) Les cas que vous allez étudier Thierry Bloch : grande distribution JC Mourer : Transport urbain J M Widehem : grande distribution Ari Bentolila Azefir : événementiel
  • 71. Point de départ : partir de rien IL FAUT EVITER LA FAILLITE. Le produit n’existe pas => il faut procéder en terme d’objectifs Investissement + mode de financement + charges fixes => Marge brute minimale Marge brute minimale => CA minimal (Seuil de rentabilité intégrant le financement et éventuellement les dividendes) Ce SR financier = mode de contrôle de gestion la première année (il s’agit de vos objectifs à réaliser sinon RJ) Explorer à l’aide de ce modèle minimal si le marché peut répondre à vos objectifs
  • 72. VI) Rédaction et progression Il ne s’agit pas comme dans le secteur public de partir des dépenses et de « mettre » des recettes pour équilibrer les comptes IL S’AGIT D’UN POINT DE DEPART => ET ETUDIER LE MARCHE COMPTE TENU DE VOS CONTRAINTES FINANCIERE Camoufler cette approche (assez mal vue). Il s’agit pour vous d’avoir les premiers éléments du marketing mix qui sont la conséquence de votre décision initiale. Faire des allers retours entre le financier et le commercial (chercher d’autres recettes/ réduire les charges ou les investissements : sous traitance et FM)
  • 73. Synthèse du BP: Choix d’un investissement (équipements et ou pertes initiales cumulées) => Vitesse du pay back
  • 74. VI) Synthèse 1 : contraintes financières (Liées au F de R) 1) Invests 2) Financement invest = 3 RDPD 3) Remboursement Dettes+Paiement Dividendes = RDPD RDPD = CAF Mini = bottom line cpte d’exploitation (avant amortissements)
  • 75. VI) Synthèse 2 : contraintes techniques Autres dépenses (dont frais financiers) Frais de Pers. ( + ) = RDPD+ 4) Marge brute minimale et point mort
  • 76. VI) Synthèse 3: Le seuil de rentabilité financier ? 4) POINT MORT A quel prix ? => Benchmarking Quantité minimales par an (objectif de part de marché)
  • 77. Synthèse 4 : Croisement des données avec les données de marketing Comportement du consommateur ou des clients (dont vitesse de règlement : il faut faire rentrer le cash !!!) Marketing mix
  • 78. Equilibre financier (1) Rappels de quelques points de bon sens Ce n’est pas avec le capital ou les emprunts que l ’on investit, mais avec la trésorerie qui découle des apports et des fonds prêtés Construire le bilan initial (haut de bilan et trésorerie) et intégrer au fur et à mesure les éléments découlant de l ’exploitation (passer les écritures une à une : évite de s’arracher les cheveux à savoir pourquoi le bilan n’est pas équilibré Les investissements sont le brut qui figure dans le bilan (si on vous remet des comptes).
  • 79. Equilibre financier (2) Exemple : Immos brutes: 1 MF K social = 50 KF Pas d ’emprunt => Le créateur a financé « au fur et à mesure » par la CAF CAF cumulée dans le bilan = le cumul des amortissements + Réserves+ résultat
  • 80. Equilibre financier (3) La tréso (destination « naturelle » de la CAF) est utilisée pour rembourser les emprunts, investir, verser des dividendes et financer le BFR Pour chaque année Calculer la Tréso = tréso initiale +CAF « Suivez les chèques pas à pas» En fin d ’année: Tréso finale : =Tréso initiale + CAF - Invest – Rembt empt-dividendes - Variat° BFR (Cf T =  FdeR - BFR)
  • 81. Equilibre financier (4) BFR = Stocks+ clients-fournisseurs Chaque poste stock ou client vient en diminution de la tréso (C ’est à dire que vous avez augmenté la CAF par les ventes intégrées dans le compte de résultat), mais l ’argent n ’est pas rentré en tréso Les fournisseurs ou autres dettes à CT augmentent votre tréso (La CAF a diminué via les achats, mais il n ’y a pas eu sortie d ’argent)
  • 82. IV) Les calculs : feuilles de travail Excel et notes de synthèse Thomas Edison : « le génie c’est 1% d’inspiration et 99% de transpiration »
  • 83. B) Penser le business plan : Question : A quoi sert réellement un business plan ? Dimension cognitive Dimension argumentative Dimension rituelle
  • 84. Triple dimension : Une dimension cognitive : qu’avons nous besoin de savoir pour entreprendre ? Une dimension argumentative : comment décider un banquier, un investisseur, ou son patron (intrapreneuriat) à s’intégrer dans le financement du projet ? Une dimension symbolique et rituelle (quel est le surplus d’actes qui paraissent technico rationnels, mais qui au fond ne servent pas à grand chose sauf à les regarder comme des rites ?
  • 85. La dimension cognitive du business plan Qu’avons nous besoin de savoir : Au fond la réponse est à quelles conditions le projet ne me mène pas à la faillite ? La réponse est assez simple et peut se trouver sur une nappe de restaurant Seuil de non faillite
  • 86. Le seuil de non faillite et « l’inter-dit » comptable Il s’agit d’un seuil de rentabilité intégrant l’endettement de l’entreprise Le problème du Seuil de rentabilité « traditionnel »: il est toujours présenté à partir du compte de résultat comptable et procédant à une distinction charges fixes et charges variables La comptabilité « cache » (ne dit pas c’est à dire inter-dit au sens psychanalytique, deux comptes cruciaux : le remboursement de la dette Le paiement des dividendes Ces deux opérations n’affectant que des postes de passif Le tableau de financement (le paiement de la dette par la CAF) et le compte de résultat (comment se constitue la CAF) sont deux tableaux de gestion séparés, il faut une aisance financière pour faire le lien entre les deux
  • 87. Le seuil de non faillite: Permet d’agréger le compte de résultat et le tableau de financement Permet de calibrer le projet en terme de marché (le chiffre d’affaires minimal) en fonction de son ticket d’entrée (les investissements incontournables) Etablit clairement la liaison entre d’une part les investissements et le mode de financement et d’autre part le besoin de chiffre d’affaires nécessaire (liaison gommée par l’approche financière traditionnelle en terme de compte de résultat et de tableau de financement ou bilan séparés)
  • 88. Ethno-méthodologie des entrepreneurs(méthodologies d’ethnies particulières)Garfinkel 1967 Les entrepreneurs utilisent implicitement cette méthode et ce notamment lorsqu’ils n’ont jamais fait d’études de management… (Profanes du management c’est à dire hors du temple Vont beaucoup plus vite que des experts du management à prendre leur décision Ont une connaissance implicite de leur marché (savoir tacite) et évaluent directement la faisabilité du projet sans recourir à une formalisation très lourde, qui ne devient nécessaire que lorsqu’ intervient autrui (banquier ou investisseurs, tribu financière marquée par ses rites (la présentation financière traditionnelle)
  • 89. 2-c) La dimension rhétorique du BP Aristote : la rhétorique intervient par opposition à la science, dès qu’il est question de vraisemblable par opposition au Vrai de la science. Le discours de la science est à vocation universelle, alors que le discours rhétorique s’adresse en priorité à un auditoire (pragmatique) En effet, il n’est nul besoin de rhétorique, là où un accord naturel ou nécessaire ( « la mer est salée, 3+2 =5 ») est immédiat. En revanche, son champ s’ouvre dès lors que s’ouvrent des brèches de doute, en soulevant des problèmes à l’issue incertaine. Car si la vérité ne se discute pas, le vraisemblable, peut , en revanche toujours être remis en cause, puisque la vérité est de l’ordre de l’objet, alors que le vraisemblable repose sur un acquiescement du public, ce qui explique l’intrusion de la psychologie dans la rhétorique. Le business plan n’a pas vraiment besoin d’être vrai au sens scientifique il est là pour explorer le vraisemblable et convaincre des financiers
  • 90. La dimension rhétorique du Business plan: Il s’agit plus de convaincre que d’exprimer le vrai: Rhétorique: il y trois genres de discours car il y a trois sortes de public : Judiciaire, s’exprimant au passé : accuser ou défendre Epidictique : faire l’éloge ou le blâme d’une personne ou d’une idée Délibératif : s’exprime au futur, sert à conseiller ou à déconseiller face à une assemblée qui veut décider, Le business plan s’inscrit dans le cadre du délibératif (on fait ou on ne fait pas le projet le porteur du projet s’inscrivant naturellement dans le « on fait », en disant voilà les bonnes choses futures par exemple un TRI du projet si on le fait )
  • 91. La dimension rhétorique du business plan Les livres de Business plan présentent toujours un chapitre mettant en jeu une liste de questions sur différents thèmes Ce type de liste s’appelle lieu (topos), qui doit s’entendre comme un réservoir à idées Certains lieux sont communs à toutes les argumentation. Trois reviennent souvent dans les business plan et méritent d’être soulignés : l’argument de quantité, l’argument de qualité, l’argument du gaspillage
  • 92. L’argument de quantité Un plus grand nombre est préférable à un moins grand nombre, le projet qui sert à un plus grand nombre de fins(optique stakeholder) est préférable à une simple approche stockholder ce qui est plus durable et plus stable est préférable à ce qui l’est moins Le tout vaut mieux que la partie => Approche justifier le projet en avançant que tout le monde fait comme ça sur le marché
  • 93. L’argument de qualité: La vérité ne peut succomber quelque soit le nombre de ses adversaires. Garantie de Dieu contre la multitude. D’où une tendance à la missionnarisation des entrepreneurs, recourant à ce type d’argument Se décline en opportunité (ce qui se présente maintenant, est rare et qui doit donc être saisie) Cet argument sert à justifier l’urgence de la prise de décision => l’irréparable est de rater l’occasion qui se présente
  • 94. L’argument du gaspillage C’est l’argument qui revient à dire que compte tenu des dépenses qui ont déjà été engagées, ces dépenses seront perdues si on arrête le projet Variante très utilisée dans le secteur public : ne pas faire le projet fait perdre de l’argent car on perd la subvention qui accompagne nos propres dépenses d’investissement Egalement utilisé pour des banquiers qui risquent de perdre ce qui a été engagé jusqu’à présent
  • 95. 2-e) La dimension rituelle du Business plan Le BP est un document assez formalisé notamment lorsqu’on regarde les conseils pour rédiger un business plan Intégration des rites financiers : c’est à dire comment mettre de l’ordre => formalisation financière pseudo rationnelle (le rite se travestit en acte technico rationnel alors que ce n’est qu’un rite, qui cherche à rendre manifeste une aisance avec les outils de gestion, indice symbolique de sa qualité de manager)
  • 96. La dimension rituelle du business plan Le rite codifie et rend manifeste auprès d’une tribu particulière (la tribu des financiers) la connaissance de l’entrepreneur : Il y a rite dès qu’il y a tentative de négociation avec l’altérité : Une autre personne (rites d’interaction Goffman) Un groupe (rites théâtraux : Trice et Beyer L’ordre du monde (voire le divin) ou des idéaux aléatoires (le futur et son pendant organisationnel l’incertitude ou le risque) Rites propitiatoires (Prométhée l’invention du sacrifice pour que les Dieux soient propices au projet) => le business plan est un grigri de conjuration des risques (cf. acte philobate chez Balint) Imitation d’un référent idéalisé (Jésus « vous ferez cela en mémoire de moi ») => j’imite le comportement d’un autre idéalisé => effets de mode dans les présentations de business plan => le business plan est une action sur la représentation du monde (et non sur le monde lui-même) => c’est un acte de sorcellerie