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Théorie du changement et
analyse de l’environnement
Paris avril 2015
Claude Michaud
claude.michaud@socialbusinessmodels.ch
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Création du changement - Theory of Change
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Canevas de
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Ashoka analyse d'environnement - Paris 2015-04

  • 1. Théorie du changement et analyse de l’environnement Paris avril 2015 Claude Michaud claude.michaud@socialbusinessmodels.ch
  • 2.
  • 4.
  • 7. Création du changement - Theory of Change Vision / Impact Objectifs à long terme Objectifs à Court terme Activités Valeurs Contexte Projets http://www.theoryofchange.org/
  • 8. Théorie du changement - Theory of Change Vision / Impact Objectifs à long terme Objectifs à Court terme Activités Valeurs Contexte Comment aimerions-nous voir le monde dans ce domaine ? Quel est l’impact principal auquel nous voudrions contribuer ? Quels sont les objectifs à long terme, qui nous aideront à produire de l’impact, partiellement en conséquence de nos objectifs à court terme et partiellement sous notre contrôle ? Quels sont les objectifs et résultats immédiats que nous atteignons par nos activités, produits et services, en très grande partie sous notre contrôle ? Quelles sont les activités que nous réalisons ou devons réaliser et qui nous permettent de produire des résultats, nous aidant à atteindre les objectifs et à créer de l’impact ? Quels sont les projets que nous devons mettre en place ? Quelles sont les valeurs qui nous animent ? Quels sont les principes qui guident nos actions ? Dans quel contexte et environnement notre organisation est-elle immergée ? Quel est notre domaine d’activités ? Quels sont les principaux problèmes auxquels nous faisons face ? Projets http://www.theoryofchange.org/
  • 9. Comment construire le changement ? Arbre des objectifs Arbre des problèmesTableau TOCCanevas des valeurs Canevas de la gouvernance Canevas de la stratégie Se mettre dans la tête du client Canevas de modèle d’affaires PESTEL Image riche
  • 10. Objectifs • Comprendre la différence d’approche méthodologique lors de la création d’un modèle d’affaires social • Relier l’utilisation de canevas avec la théorie du changement • Utiliser des outils collaboratifs pour analyser le contexte • Analyser les besoins en se « mettant dans la peau » du client • Etre capable d’analyser une situation problématique ou opportunité peu ou mal explorée • Construire un arbre d’objectifs immédiats, spécifiques et globaux • Définir une stratégie et des zones d’intervention, ainsi que les prestations et projets qui peuvent en découler
  • 11. Telle une pierre précieuse, une organisation s’observe sous plusieurs facettes
  • 12. Le modèle d’affaires: «logique» de l’organisation • Le modèle d’affaires de l’organisation répond aux questions existentielles de l’organisation, en définissant sa mission, complétée par sa logique de fonctionnement et divers éléments tels que: – Le contexte – Les ressources – La communication – Les fournisseurs – Les finances – Les partenaires – Etc… • C’est la logique de l’organisation, en quelque sorte son «moteur»…
  • 13. Les valeurs: «combustible» de l’organisation • Si le modèle d’affaires est le «moteur»… • La passion, l’émotion, les croyances et les valeurs partagées en sont le «combustible» • Ce sont les valeurs et les principes d’action qui forment l’axe de cohérence de l’ensemble Valeurs
  • 14. La stratégie: «dynamique» de l’organisation • La stratégie est l’interface entre la mission du modèle d’affaires et la vision. Elle fixe les objectifs à long, moyen et court terme, pour faire avancer l’organisation sur le pont qui relie son présent à sa vision du futur. Valeurs
  • 15. La gouvernance: «vie» de l’organisation • L’organisation est un être vivant, en relation avec un nombre considérable de parties prenantes. • Elles peuvent être internes, externes ou encore proches des frontières de l’organisation avec son contexte. • Les parties prenantes influencent les décisions de l’organisation plus ou moins directement et avec plus ou moins de force. • On parle alors de relations de gouvernance. Valeurs…Valeurs
  • 16. La RSE: «conscience» de la durabilité • La responsabilité sociétale des entreprises est essentiellement une question de posture de la part des organisations. • La RSE exige une prise de conscience de l’impact global de l’organisation sur son environnement sociétal et naturel, ainsi que de l’influence reçue en sens inverse. ValeursValeursValeurs
  • 18. A vous de jouer ! Faites un pré-diagnostic des 5 facettes de votre organisation 5’
  • 19.
  • 20. Contexte : votre terrain de jeu Où ? 1 • La zone géographique • Les contraintes temporelles • Le contexte politique ou légal • Le contexte social • Le contexte technologique ? • Les contraintes environnementales
  • 21. Comprendre le contexte par l’ «image riche» et l’analyse PESTEL Où? Wikimedia commons: Honfleur, le vieux peintre du port
  • 22. Ouvrez votre esprit et soyez créatifs ! Les règles sont ultra simples! Où? Mais ne les oubliez pas!
  • 23. PESTEL: qu’est-ce qui peut influencer et avec quelle force ?
  • 24. « Marche à suivre » 1. On dessine l’organisation 2. On dessine ses prestations 3. On dessine ses clientèles 4. On dessine ce qu’elles font 5. On dessine les contextes 6. On dessine d’autres parties prenantes 7. On dessine la concurrence 8. … 9. … 10. On trace les relations entre tous ces éléments 11. On écrit les noms de tous ces éléments 12. On rajoute des éléments PESTEL
  • 25. A vous de jouer ! Choisissons un modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour : – Dessiner une image riche du contexte de votre projet entrepreneurial – Utiliser la fiche PESTEL pour imaginer ce qui vous influencera positivement ou négativement 15’
  • 27. Usagers, clients, bénéficiaires: vos publics cibles Qui ? 2 • Les bénéficiaires directs • Les simples usagers • Ceux qui paient (clients) • Les bénéficiaires indirects • Les pans indirects de la société
  • 28.
  • 29. Problèmes, besoins, opportunités: vos défis Pourquoi ? 3 • Les besoins réels et pertinents • Les problèmes, leurs causes • Les opportunités inexplorées • Les grands objectifs du modèle A chaque usager, bénéficiaire ou client doit correspondre au minimum un besoin!
  • 30. En se mettant dans la «peau du client»… …ou plutôt dans sa tête! Ce qui compte réellement, ses principales préoccupations, ses soucis, ses envies et ses aspirations, ses ressentis et perceptions L’environnement, la publicité, les médias les amis et voisins… Informe les autres, donne son opinion, influence les autres Les amis, la famille, les collègues, le patron, les rumeurs, les médias Ses actions, les obstacles à surmonter, ses plans, son agenda Ce que la personne aimerait faire ou améliorer dans ses actions Ce que la personne aimerait devenir, dans son intégration sociale et professionnelle
  • 31. A vous de jouer ! Choisissons un autre modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour : – Se mettre dans la peau d’un de ses bénéficiaires
  • 32. PAUSE de 10 minutes !
  • 33. Arbres des problèmes et des objectifs?
  • 34. Pourquoi ? – Arbre de problèmes Conséquences Causes Problème central Les valeurs
  • 35. Pourquoi ? – Arbre de problèmes • On part d’un problème central • On descend en listant les causes: – Pourquoi… pourquoi…pourquoi? • On remonte en listant les conséquences: – Et alors… et alors… et alors? Production du beurre de karité basse et de faible qualité Causes Conséquences
  • 36. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité Production du beurre de karité basse et de faible qualité Longs déplacements à pied Chaleur et dangers élevés (morsures) Transports des noix très pénible Opérations essentiellement manuelles Opérations en contexte pénible Mauvaises procédures d’hygiène Conditionnement inadéquat Exode rural Qualité basse et inconstante Opérations très lentes Cueillette des noix de karité difficile Causes Problème central Peu de débouchés locaux Prix de vente bas et fluctuant Aucun débouché à l’internationalConséquences
  • 37. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
  • 38. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité Rétro-alimentation!
  • 39. Visant – arbre d’objectifs Résultats immédiats Objectifs spécifiques Impacts globaux Conséquences Causes Problème central Les valeurs
  • 40. Pourquoi, dans quel but ? transformation en arbre d’objectifs • On modifie l’arbre, transformant le problème central en une situation positive (objectif) • On descend en regardant les leviers (pour cela, il faut que…) • On remonte en faisant la même chose (donc, si j’ai cette situation, il est possible que…) Production de beurre de karité augmentée et de meilleure qualité Leviers Impacts
  • 41. Production du beurre de karité basse et de faible qualité Longs déplacements à pied Chaleur et dangers élevés (morsures) Transports des noix très pénible Opérations essentiellement manuelles Opérations en contexte pénible Mauvaises procédures d’hygiène Conditionnement inadéquat Exode rural Qualité basse et inconstante Opérations très lentes Cueillette des noix de karité difficile Peu de débouchés locaux Prix de vente bas et fluctuant Aucun débouché à l’international Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité Déplacements facilités Dangers diminués (morsures) Transports des noix facilité (motorisé) Opérations partiellement mécanisées Opérations en contexte plus favorable Procédures d’hygiène appliquées Conditionnement adéquat Meilleures conditions de vie locale Qualité améliorée et standardisée Opérations 10 fois plus rapides Cueillette des noix de karité moins difficile Leviers, résultats immédiats Production du beurre de karité augmentée et de meilleure qualité Objectif spécifique Marché local intéressé Prix de vente correct et stable Débouchés potentiels à l’international Impacts
  • 42. A vous de jouer ! • Choisissons un modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour : – Quels arbres de problèmes et objectifs peuvent exprimer la situation?
  • 45. Où ? Avec qui ? Pourquoi ? Vérifiable ? Qui ? Avec quoi ? Quoi ? Par quoi ? Les valeurs Un rapide résumé des huit questions Dans quel contexte l’organisation (ou le projet) est immergée ? Quels sont les besoins, problèmes et opportunités auxquels l’organisation va répondre ? Qui sont les usagers, les clients et les bénéficiaires de l’organisation qui ressentent ces besoins ? Comment les prestations de l’organisation seront-t-elles communiquées et livrées ? Quelles sont les prestations, produits et services de l’organisation répondant aux besoins ? Quelles sont les différentes parties prenantes qui peuvent soutenir l’organisation, alliés, partenaires, etc. ? Avec quelles personnes et ressources l’organisation peut-elle produire ses prestations ? Comment vérifier que l’organisation répond correctement aux besoins?
  • 46.
  • 47. Merci de votre attention Claude Michaud www.socialbusinessmodels.ch