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Mise en contexte
Le but de cette présentation n’est pas de présenter
l’agilité sous un angle négatif, mais bien de lancer une
réflexion sur les résultats observés depuis près de 25
ans et de se poser la question:
Est-il temps de penser autrement?
Daniel Gagnon
PMP, PMI-ACP, CDAC, CDAI, SPC4, SPS, PSPOI, PSDI, LSSYB, PSMI, CSM
Conseiller sénior en agilité organisationnelle
• Chef de la pratique agile Mouvement
• Directeur principal, méthodes agiles, bureau de projets
d’entreprise 1 an
• Coach agile pour grands projets bancaires, valeurs mobilières,
équipes distribuées Toronto/London/New Jersey 1,5 an
• Chef de portefeuille hybride 2 ans
• Membre à part entière d’une escouade - 47 sprints de 3
semaines 3,5 ans
Fév 2017 – Juillet 2018
2009 - 2017
• Plus de 2,000 personnes provenant de 100+ organisations
Formateur/enseignant 2010 -2018
Au-delà de l’agilité
Le 5 décembre 2018
Déroulement
1. Bref historique
2. Constat 2018
3. “Au-delà” de l’agilité?
4. Les 4 piliers d’une nouvelle approche
5. Modèles d’engagement
6. Conclusion
Références
Sondages VersionOne https://explore.versionone.com/state-of-agile
Etude Reifer 2017 https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017
McKinsey 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-
organization
Business Agility Insitute https://businessagility.institute/
Complexe agilo-industriel https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html
Agile is Dead Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Présentation Agile 2018, San Diego
Transformations échouent https://dannorth.net/2018/01/26/in-praise-of-swarming/
Diffusion sémantique https://martinfowler.com/bliki/SemanticDiffusion.html
McKinsey 2 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-
organizations
Contrats agiles gouvernement fédéral américain https://modularcontracting.18f.gov/
Contrats agiles - général http://www.agilecontracts.org/
Transparence https://www.slideshare.net/michael.sahota/reinventing-organizations-51235947?qid=574a3a2b-
bace-4ed1-9f28-454dba63690a&v=&b=&from_search=4
Motivation intrinsèque https://www.danpink.com/books/drive/
Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/
Inspiration modèles d'engagement https://medium.com/@jonathansmart1/organisational-agility-give-people-a-voice-5d5e68449aa7
OpenSpace agility http://openspaceagility.com/
Agendashift https://www.agendashift.com/
Lean Agile Intelligence https://www.leanagileintelligence.com/
Article Netflix https://queue.acm.org/detail.cfm?id=2499552
Site the Antifragile Enterprise https://www.antifragileenterprise.org/antifragile-enterprise
Escape from Method Prison https://www.infoq.com/articles/escape-method-prson
Livres
1. Bref historique
De l’époque de Frederick Taylor
à celle de Taylor Swift
Taylorisme
• Gestion “scientifique”
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Fordisme
• Succès industriel du Taylorisme
• Pour un certain temps …
Chaplinisme
• Forme dangereuse du Taylorisme
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• Naissance des TI
• Au début, les processus sont …
agiles, voire ad hoc
Années 70
La méthode devient
prédictive
Années 80
La méthode demeure
prédictive
Années 90 – 2000 Le doute surgit
… et on voit apparaître une nouvelle approche
Mouvement qui a
commencé dans
les TI
Retour aux sources des
façons de faire plus légères
des années 50-60
Prémisse:
Les méthodes
prédictives sont
périmées
Il nous faut
maintenant
abattre les
silos …
… et délaisser
le contrôle
acharné
Ainsi que le suivi
compulsif de la
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Bénéfices “observés”
VersionOne https://explore.versionone.com/state-of-agile
20172005
2. Constat 2018
Ou l’ère de
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L’agilité ne livre pas la
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Constat 2018
… la moyenne observée est plus
proche de 12% et non 4x
Quantitative Analysis of Agile Methods Study (2017): Twelve Major Findings
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Étude portant sur 155 organisations – 1,500 projets traditionnels, 1,500 projets agiles
2007 -2018 Multiplication des cadres à “l’échelle”
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McKinsey https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization
Au-delà de l'agilité - Daniel Gagnon
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La majorité des cadres sont prescriptifs
Menant à l’apparition du
complexe agilo-industriel
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Complexe duquel je suis personnellement, pour être
honnête, à la fois participant et client
Il n’est pas surprenant de constater l’apparition
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Scrum présenté première fois
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Conférence OOPSLA 95
“Managing the development
of large software systems”
Winston Royce
1970 1995 2019
25 ans 24 ans
L’agilité a atteint “l’âge” qu’affichait l’approche cascade l’année de la naissance de Scrum
Selon l’étude citée précédemment
… la moyenne observée à l’échelle
est plus proche de 5% et non 12%
Quantitative Analysis of Agile Methods Study (2017): Twelve Major Findings
https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017
Y-a-t-il de nouveau un éléphant dans la pièce?
25
La problématique
des cadres
prescriptifs
Il faut les suivre à la lettre pour en tirer le
plein bénéfice
Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Flexion Inc, Agile 2018
Ce qui est presqu’impossible – de là, les
résultats médiocres mondialement
Ambler, Scott et Lines, Mark- Choose your WoW – Livre DAC Novembre 2018
Productivité
Temps
Suivre un
cadre prescriptif
Les cadres prescriptifs sont donc comme …
Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Flexion Inc, Agile 2018
Aspects organisationnels
“ La triste réalité est que la plupart des initiatives de transformation ‘Lean agile’
échouent, car l’on s’y attaque à des aspects organisationnels fondamentaux:
l’allocation de l’argent, les modèles de gouvernance, le fonctionnement des
couches de gestion, ainsi que l’imputabilité et la reddition (…) un gestionnaire
haut placé s’approprie en surface les derniers mots et rituels-clefs sans
toutefois s’assurer d’entamer le difficile travail de s’engager auprès de
l’ensemble des structures, comportements, valeurs et croyances sous-jacentes.
La seule résultante tangible devient un immense transfert de ressources
financières au bénéfice de consultants externes, une épidémie de certifications
renouvellables contre paiements annuels, et un haussement d’épaules
métaphorique au niveau corporatif. ”
Dan North https://dannorth.net/2018/01/26/in-praise-of-swarming/
Il nous faut sortir de ce lieu
3. “Au-delà” de l’agilité?
Pour mettre fin à
la “diffusion
sémantique”, un
nouveau terme
s’impose
https://martinfowler.com/bliki/SemanticDiffusion.html
“La diffusion sémantique, c’est ce qui se
passe lorsqu’une personne ou un groupe
introduit une nouvelle locution ou
formule, souvent accompagnée d’une
définition relativement claire – mais que
par la suite, au fur et à mesure de sa
propagation, la formule voit sa définition
s’embrouiller. Ceci introduit le risque
d’introduire un glissement presque
complet de sens, ce qui peut aller jusqu’à
anéantir l’utilité du terme. (…) il y a deux
expressions pour lesquelles je constate
que ce phénomène opère aujourd’hui :
'agile' et ‘Web 2.0’ ” (2006)
Nous en sommes là.
Au-delà de l'agilité - Daniel Gagnon
Concept proposé par
Nassim Nicholas Taleb
dans son livre de 2012
“ Certains objets tirent profit
des chocs ; ils prospèrent et se
développent quand ils sont
exposés à la volatilité, au
hasard, au désordre et au
stress, et ils aiment l’aventure,
le risque et l’incertitude.’’
Est antifragile, ce
qui tire bénéfice
de l’inattendu …
… et s’améliore lorsque confronté au désordre
La robustesse
ne suffit pas
Le robuste est fragile à plus long
terme
Le passage de
fragile à
antifragile …
… est en forme
de spirale
… et donc
non-linéaire
Fragile
Robuste
Antifragile
Agile
Résilient
Frontière entre résilient et agile
Frontière entre agile et antifragile
Comment franchir les
étapes entre fragile et
antifragile?
Exemple concret 1
(1) l’incertitude
(2) la variabilité
(3) le savoir imparfait et incomplet
(4) le sort
(5) la confusion
(6) la volatilité
(7) le désordre
(8) l’entropie
(9) le temps
(10) l’inconnu
(11) le hasard
(12) le bouleversement
(13) le stress
(14) l’erreur
(15) la dispersion des résultats
La famille élargie du désordre
Certains ont déjà
amorcé cette réflexion
Références fournies en introduction
Antifragilité comme conséquence d’une
agilité organisationnelle mature
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
Référence oblique de
la part de McKinsey
en janvier 2018
4. Les 4 piliers d’une nouvelle
approche
Une approche concrète pour engendrer l’antifragilité
1. Gestion des options
2. Culture d’expérimentation
3. Atmosphère de transparence
4. Souci de l’inclusion
1. Options
Une organisation passe de fragile à antifragile en
apprenant à créer, trier et exercer des options à tous les
niveaux
Exemple concret 2
Le “métacadre” Disciplined Agile est un excellent outil
de dépistage et triage d’options
Antithèse de prescriptif – puise dans les bonnes pratiques des 50 dernières années
Scrum
Extreme Programming
DSDM, …Kanban
Unified Process Agile Modeling
Agile Data“Traditional”Outside In Dev.
DevOps LeanSAFe
Décompose la livraison de valeur en objectifs valables
peu importe l’approche contextuelle retenue
Options:
essais
Exemple 1 – Principes comptables
Options qui favorisent chaîne critique ou encore “rolling wave” sans entrer en conflit avec principes
comptables en vigueur
Exemple 2a – Contrats et approvisionnements
Gouvernement fédéral américain
https://modularcontracting.18f.gov/
Exemple 2b – Contrats et approvisionnements
40 pages d’idées et modèles potentiels
http://www.agilecontracts.org/
Exemple 3 - Requis
Passage de 17 à 8 options en suivant de trop près une pensée agile “canonique”.
Adopter une attitude agile dogmatique rend plus fragile.
Exemple de choix de processus : traduction libre – Disciplined Agile Delivery http://www.disciplinedagiledelivery.com/explore-initial-scope/
Exemple 3 - Requis
2. Expérimentation
Méthodes et approches expérimentales Lean Change
©Jeff Anderson
©Jason Little
Approche Lean / Toyota Kata / A3
3. Transparence
Signifie que les informations sont disponibles pour
ceux qui en ont besoin
Tout exposer à tous en tout temps ne fait qu’introduire du bruit sur la ligne
©Michael Sahota
https://www.slideshare.net/michael.sahota/reinventing-organizations-51235947?qid=574a3a2b-bace-4ed1-9f28-454dba63690a&v=&b=&from_search=4
4. Inclusion
Les transformations imposées échouent
Il faut procéder par invitation
Anderson, Jeff – The Lean Change Method
En contradiction fondamentale avec les 3 motivations intrinsèques
humaines – autonomie, maîtrise et intention*
• Imposition = obligatoire. Perte d’autonomie
• Chambardement des rôles. Tout ce que je sais faire n’est plus bon, je
redeviens débutant
• On ne me consulte pas – je suis privé de volonté, d’intention
*Dan Pink – “Drive” https://www.danpink.com/books/drive/
Mais bien de l’ensemble de l’organisation
Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/
L’inclusion non
seulement des
personnes
5. Modèles d’engagement
Inspiration pour
cette section
Article septembre 2018 de Jonathan
Smart, leader agile lors de la
transformation de la banque Barclay’s
en angleterre (+ 1,000 équipes agiles)
https://medium.com/@jonathansmart1/organisational-agility-give-people-a-voice-5d5e68449aa7
Il existe des façons de faire émergentes respectueuses
de l’ensemble des parties prenantes
qui relèvent simultanément des 4 piliers
Ce sont des modèles
Qui privilégient la réflexion plutôt que la précipitation
Qui constituent une invitation et non une imposition
Qui respectent les contextes organisationnels plutôt que
d’infliger une seule façon de faire
Qui encouragent l’expérimentation et non l’implantation
Qui suscitent l’engagement et non la peur
http://openspaceagility.com/
http://openspaceagility.com/
Formalisé en 2015, Openspace Agility est
un outil culturel qui mise sur la
participation active, sur une base
d’invitation et non d’obligation ou
d’imposition, de l’ensemble des parties
prenantes
Comme son nom l’indique, exploite le
format Openspace afin de
• Proposer des stratégies
• Mener des expérimentations avec
diverses pratiques
• Evoluer dans l’amélioration continue
https://www.agendashift.com/
Agendashift
https://www.agendashift.com/
Formalisé en 2018, Agendashift est une
démarche culturelle qui mise sur une
exploration ouverte et participative du
changement, et mène à des choix
explicites et coordonnés
Identifie les objectifs et obstacles – outil
en ligne
5 phases, allant de l’exploration aux
opérations
Mise aussi sur les expérimentations
https://www.agendashift.com/
Exemples de résultats de
sondage gendashift
https://www.leanagileintelligence.com/
https://www.leanagileintelligence.com/
Outil de diagnostic, de
sondage et de suivi
d’expérimentation et
amélioration continue
entièrement configurable
Cohabiter avec les cadres
• Utiliser des modèles d’engagement comme première étape
logique n’implique pas le rejet des cadres ou façons de faire
en place
• On peut juxtaposer et combiner les approches – le recours aux
cadres peut alors s’effectuer en tout ou en partie de façon
consciente et participative
• Le métacadre Disciplined Agile est un parfait complément aux
modèles d’engagement décrits précédemment
Créer et exploiter des points d’inflexion
Il n’est jamais trop tard pour adopter une posture antifragile
Expérimentations
Image de base– Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/
5. Conclusion
Notre monde est de plus en plus volatil et imprévisible
Les organisations qui tentent encore d’opérer selon un
mode prédictif sont fragiles
Le sont également celles qui poursuivent une approche
trop mécaniste de l’agilité
Comment franchir les
étapes entre fragile et
antifragile?
Il faut commencer par
s’échapper de la prison
méthodologique
https://www.infoq.com/articles/escape-method-prson
Deviendra antifragile, l’organisation qui se
consacrera à dépister, exposer et exploiter ses
options, dans un cadre d’apprentissage en
continu piloté par l’expérimentation, de façon
transparente et inclusive
Merci
Banque d’images: Adobe Photostock
Scènes de l’ancienne République démocratique allemande ©Ralph Gräf
https://www.graef-fotografie.de/index.html
daniel.gagnon@levio.ca
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Au-delà de l'agilité - Daniel Gagnon

  • 1. Mise en contexte Le but de cette présentation n’est pas de présenter l’agilité sous un angle négatif, mais bien de lancer une réflexion sur les résultats observés depuis près de 25 ans et de se poser la question: Est-il temps de penser autrement?
  • 2. Daniel Gagnon PMP, PMI-ACP, CDAC, CDAI, SPC4, SPS, PSPOI, PSDI, LSSYB, PSMI, CSM Conseiller sénior en agilité organisationnelle • Chef de la pratique agile Mouvement • Directeur principal, méthodes agiles, bureau de projets d’entreprise 1 an • Coach agile pour grands projets bancaires, valeurs mobilières, équipes distribuées Toronto/London/New Jersey 1,5 an • Chef de portefeuille hybride 2 ans • Membre à part entière d’une escouade - 47 sprints de 3 semaines 3,5 ans Fév 2017 – Juillet 2018 2009 - 2017 • Plus de 2,000 personnes provenant de 100+ organisations Formateur/enseignant 2010 -2018
  • 3. Au-delà de l’agilité Le 5 décembre 2018
  • 4. Déroulement 1. Bref historique 2. Constat 2018 3. “Au-delà” de l’agilité? 4. Les 4 piliers d’une nouvelle approche 5. Modèles d’engagement 6. Conclusion
  • 5. Références Sondages VersionOne https://explore.versionone.com/state-of-agile Etude Reifer 2017 https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017 McKinsey 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile- organization Business Agility Insitute https://businessagility.institute/ Complexe agilo-industriel https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html Agile is Dead Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Présentation Agile 2018, San Diego Transformations échouent https://dannorth.net/2018/01/26/in-praise-of-swarming/ Diffusion sémantique https://martinfowler.com/bliki/SemanticDiffusion.html McKinsey 2 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile- organizations Contrats agiles gouvernement fédéral américain https://modularcontracting.18f.gov/ Contrats agiles - général http://www.agilecontracts.org/ Transparence https://www.slideshare.net/michael.sahota/reinventing-organizations-51235947?qid=574a3a2b- bace-4ed1-9f28-454dba63690a&v=&b=&from_search=4 Motivation intrinsèque https://www.danpink.com/books/drive/ Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/ Inspiration modèles d'engagement https://medium.com/@jonathansmart1/organisational-agility-give-people-a-voice-5d5e68449aa7 OpenSpace agility http://openspaceagility.com/ Agendashift https://www.agendashift.com/ Lean Agile Intelligence https://www.leanagileintelligence.com/ Article Netflix https://queue.acm.org/detail.cfm?id=2499552 Site the Antifragile Enterprise https://www.antifragileenterprise.org/antifragile-enterprise Escape from Method Prison https://www.infoq.com/articles/escape-method-prson
  • 8. De l’époque de Frederick Taylor à celle de Taylor Swift
  • 9. Taylorisme • Gestion “scientifique” • Chaque geste est chronométré
  • 10. Fordisme • Succès industriel du Taylorisme • Pour un certain temps …
  • 12. Années 50 - 60 • Naissance des TI • Au début, les processus sont … agiles, voire ad hoc
  • 13. Années 70 La méthode devient prédictive
  • 14. Années 80 La méthode demeure prédictive
  • 15. Années 90 – 2000 Le doute surgit
  • 16. … et on voit apparaître une nouvelle approche
  • 17. Mouvement qui a commencé dans les TI Retour aux sources des façons de faire plus légères des années 50-60
  • 20. … et délaisser le contrôle acharné
  • 21. Ainsi que le suivi compulsif de la seule productivité
  • 25. Constat 2018 L’agilité ne livre pas la productivité 4x promise par Scrum
  • 26. Constat 2018 … la moyenne observée est plus proche de 12% et non 4x Quantitative Analysis of Agile Methods Study (2017): Twelve Major Findings https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017 Étude portant sur 155 organisations – 1,500 projets traditionnels, 1,500 projets agiles
  • 27. 2007 -2018 Multiplication des cadres à “l’échelle”
  • 28. Depuis environ 2012 L’ère des grandes “transformations” agiles Toutes industries confondues McKinsey https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization
  • 30. Sondage mondial 2018 166 organisations ayant entamé une “transformation” agile BAI https://businessagility.institute/
  • 31. Confirme que les résultats … Ne correspondent pas aux attentes BAI https://businessagility.institute/
  • 32. La majorité des cadres sont prescriptifs
  • 33. Menant à l’apparition du complexe agilo-industriel https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html
  • 34. Complexe duquel je suis personnellement, pour être honnête, à la fois participant et client
  • 35. Il n’est pas surprenant de constater l’apparition d’un complexe agilo-industriel Scrum présenté première fois Sutherland/Schwaber Conférence OOPSLA 95 “Managing the development of large software systems” Winston Royce 1970 1995 2019 25 ans 24 ans L’agilité a atteint “l’âge” qu’affichait l’approche cascade l’année de la naissance de Scrum
  • 36. Selon l’étude citée précédemment … la moyenne observée à l’échelle est plus proche de 5% et non 12% Quantitative Analysis of Agile Methods Study (2017): Twelve Major Findings https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017
  • 37. Y-a-t-il de nouveau un éléphant dans la pièce? 25
  • 39. Il faut les suivre à la lettre pour en tirer le plein bénéfice Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Flexion Inc, Agile 2018
  • 40. Ce qui est presqu’impossible – de là, les résultats médiocres mondialement Ambler, Scott et Lines, Mark- Choose your WoW – Livre DAC Novembre 2018 Productivité Temps Suivre un cadre prescriptif
  • 41. Les cadres prescriptifs sont donc comme … Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Flexion Inc, Agile 2018
  • 42. Aspects organisationnels “ La triste réalité est que la plupart des initiatives de transformation ‘Lean agile’ échouent, car l’on s’y attaque à des aspects organisationnels fondamentaux: l’allocation de l’argent, les modèles de gouvernance, le fonctionnement des couches de gestion, ainsi que l’imputabilité et la reddition (…) un gestionnaire haut placé s’approprie en surface les derniers mots et rituels-clefs sans toutefois s’assurer d’entamer le difficile travail de s’engager auprès de l’ensemble des structures, comportements, valeurs et croyances sous-jacentes. La seule résultante tangible devient un immense transfert de ressources financières au bénéfice de consultants externes, une épidémie de certifications renouvellables contre paiements annuels, et un haussement d’épaules métaphorique au niveau corporatif. ” Dan North https://dannorth.net/2018/01/26/in-praise-of-swarming/
  • 43. Il nous faut sortir de ce lieu
  • 44. 3. “Au-delà” de l’agilité?
  • 45. Pour mettre fin à la “diffusion sémantique”, un nouveau terme s’impose https://martinfowler.com/bliki/SemanticDiffusion.html “La diffusion sémantique, c’est ce qui se passe lorsqu’une personne ou un groupe introduit une nouvelle locution ou formule, souvent accompagnée d’une définition relativement claire – mais que par la suite, au fur et à mesure de sa propagation, la formule voit sa définition s’embrouiller. Ceci introduit le risque d’introduire un glissement presque complet de sens, ce qui peut aller jusqu’à anéantir l’utilité du terme. (…) il y a deux expressions pour lesquelles je constate que ce phénomène opère aujourd’hui : 'agile' et ‘Web 2.0’ ” (2006)
  • 48. Concept proposé par Nassim Nicholas Taleb dans son livre de 2012 “ Certains objets tirent profit des chocs ; ils prospèrent et se développent quand ils sont exposés à la volatilité, au hasard, au désordre et au stress, et ils aiment l’aventure, le risque et l’incertitude.’’
  • 49. Est antifragile, ce qui tire bénéfice de l’inattendu …
  • 50. … et s’améliore lorsque confronté au désordre
  • 51. La robustesse ne suffit pas Le robuste est fragile à plus long terme
  • 52. Le passage de fragile à antifragile …
  • 53. … est en forme de spirale
  • 54. … et donc non-linéaire Fragile Robuste Antifragile Agile Résilient Frontière entre résilient et agile Frontière entre agile et antifragile
  • 55. Comment franchir les étapes entre fragile et antifragile?
  • 57. (1) l’incertitude (2) la variabilité (3) le savoir imparfait et incomplet (4) le sort (5) la confusion (6) la volatilité (7) le désordre (8) l’entropie (9) le temps (10) l’inconnu (11) le hasard (12) le bouleversement (13) le stress (14) l’erreur (15) la dispersion des résultats La famille élargie du désordre
  • 58. Certains ont déjà amorcé cette réflexion Références fournies en introduction
  • 59. Antifragilité comme conséquence d’une agilité organisationnelle mature https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations Référence oblique de la part de McKinsey en janvier 2018
  • 60. 4. Les 4 piliers d’une nouvelle approche
  • 61. Une approche concrète pour engendrer l’antifragilité 1. Gestion des options 2. Culture d’expérimentation 3. Atmosphère de transparence 4. Souci de l’inclusion
  • 63. Une organisation passe de fragile à antifragile en apprenant à créer, trier et exercer des options à tous les niveaux
  • 65. Le “métacadre” Disciplined Agile est un excellent outil de dépistage et triage d’options Antithèse de prescriptif – puise dans les bonnes pratiques des 50 dernières années Scrum Extreme Programming DSDM, …Kanban Unified Process Agile Modeling Agile Data“Traditional”Outside In Dev. DevOps LeanSAFe
  • 66. Décompose la livraison de valeur en objectifs valables peu importe l’approche contextuelle retenue
  • 68. Exemple 1 – Principes comptables Options qui favorisent chaîne critique ou encore “rolling wave” sans entrer en conflit avec principes comptables en vigueur
  • 69. Exemple 2a – Contrats et approvisionnements Gouvernement fédéral américain https://modularcontracting.18f.gov/
  • 70. Exemple 2b – Contrats et approvisionnements 40 pages d’idées et modèles potentiels http://www.agilecontracts.org/
  • 71. Exemple 3 - Requis
  • 72. Passage de 17 à 8 options en suivant de trop près une pensée agile “canonique”. Adopter une attitude agile dogmatique rend plus fragile. Exemple de choix de processus : traduction libre – Disciplined Agile Delivery http://www.disciplinedagiledelivery.com/explore-initial-scope/ Exemple 3 - Requis
  • 74. Méthodes et approches expérimentales Lean Change ©Jeff Anderson ©Jason Little
  • 75. Approche Lean / Toyota Kata / A3
  • 77. Signifie que les informations sont disponibles pour ceux qui en ont besoin Tout exposer à tous en tout temps ne fait qu’introduire du bruit sur la ligne ©Michael Sahota https://www.slideshare.net/michael.sahota/reinventing-organizations-51235947?qid=574a3a2b-bace-4ed1-9f28-454dba63690a&v=&b=&from_search=4
  • 79. Les transformations imposées échouent Il faut procéder par invitation Anderson, Jeff – The Lean Change Method
  • 80. En contradiction fondamentale avec les 3 motivations intrinsèques humaines – autonomie, maîtrise et intention* • Imposition = obligatoire. Perte d’autonomie • Chambardement des rôles. Tout ce que je sais faire n’est plus bon, je redeviens débutant • On ne me consulte pas – je suis privé de volonté, d’intention *Dan Pink – “Drive” https://www.danpink.com/books/drive/
  • 81. Mais bien de l’ensemble de l’organisation Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/ L’inclusion non seulement des personnes
  • 83. Inspiration pour cette section Article septembre 2018 de Jonathan Smart, leader agile lors de la transformation de la banque Barclay’s en angleterre (+ 1,000 équipes agiles) https://medium.com/@jonathansmart1/organisational-agility-give-people-a-voice-5d5e68449aa7
  • 84. Il existe des façons de faire émergentes respectueuses de l’ensemble des parties prenantes qui relèvent simultanément des 4 piliers
  • 85. Ce sont des modèles Qui privilégient la réflexion plutôt que la précipitation Qui constituent une invitation et non une imposition Qui respectent les contextes organisationnels plutôt que d’infliger une seule façon de faire Qui encouragent l’expérimentation et non l’implantation Qui suscitent l’engagement et non la peur
  • 87. http://openspaceagility.com/ Formalisé en 2015, Openspace Agility est un outil culturel qui mise sur la participation active, sur une base d’invitation et non d’obligation ou d’imposition, de l’ensemble des parties prenantes Comme son nom l’indique, exploite le format Openspace afin de • Proposer des stratégies • Mener des expérimentations avec diverses pratiques • Evoluer dans l’amélioration continue
  • 89. https://www.agendashift.com/ Formalisé en 2018, Agendashift est une démarche culturelle qui mise sur une exploration ouverte et participative du changement, et mène à des choix explicites et coordonnés Identifie les objectifs et obstacles – outil en ligne 5 phases, allant de l’exploration aux opérations Mise aussi sur les expérimentations
  • 92. https://www.leanagileintelligence.com/ Outil de diagnostic, de sondage et de suivi d’expérimentation et amélioration continue entièrement configurable
  • 93. Cohabiter avec les cadres • Utiliser des modèles d’engagement comme première étape logique n’implique pas le rejet des cadres ou façons de faire en place • On peut juxtaposer et combiner les approches – le recours aux cadres peut alors s’effectuer en tout ou en partie de façon consciente et participative • Le métacadre Disciplined Agile est un parfait complément aux modèles d’engagement décrits précédemment
  • 94. Créer et exploiter des points d’inflexion Il n’est jamais trop tard pour adopter une posture antifragile Expérimentations Image de base– Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/
  • 96. Notre monde est de plus en plus volatil et imprévisible Les organisations qui tentent encore d’opérer selon un mode prédictif sont fragiles Le sont également celles qui poursuivent une approche trop mécaniste de l’agilité
  • 97. Comment franchir les étapes entre fragile et antifragile?
  • 98. Il faut commencer par s’échapper de la prison méthodologique https://www.infoq.com/articles/escape-method-prson
  • 99. Deviendra antifragile, l’organisation qui se consacrera à dépister, exposer et exploiter ses options, dans un cadre d’apprentissage en continu piloté par l’expérimentation, de façon transparente et inclusive
  • 100. Merci Banque d’images: Adobe Photostock Scènes de l’ancienne République démocratique allemande ©Ralph Gräf https://www.graef-fotografie.de/index.html daniel.gagnon@levio.ca benoit.auclair@levio.ca