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1
Support de cours préparé par
Taher SABONI
Diplômé de l’université Mohammed V Rabat
Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales – Souissi
Master spécialisé – comptabilité, contrôle et audit
Promotion : juillet 2016
Audit public
et
contrôle interne public
Préparation aux concours de la fonction publique
2
Audit public
Introduction :
Rappel : attention, ne pas confondre :
Audit ≠ contrôle ≠ vérification
L’audit interne ne fait pas cela L’audit interne fait cela
Vérifier les opérations Évaluer les systèmes
Certifier l’exactitude de ces opérations
 Attester que le système fonctionne
correctement
 Délivrer une assurance (déclaration de
validité) sur les systèmes de gestion et de
contrôle
 Formuler des recommandations, donner un
conseil
Vérifier ce qu’on fait Vérifier comment on le fait
Les composantes de l’audit interne :
L’audit vérifie les adéquations suivantes :
 Moyens ↔ objectifs
 Objectifs ↔ résultats
 Risques ↔ sécurités
 L’audit interne est conduit par l’organisme lui-même (auto-audit).
 L’auditeur interne fait partie de l’organisation (car il travaille à l’intérieur de celle-ci), mais il
est indépendant.
→ L’auditeur doit donc avoir le statut et la compétence nécessaires pour émettre des observations et
être écouté (audit : écoute).
Dans le secteur public :
Contrôle interne : MCS (management and control systems) :
Meilleure traduction : systèmes de maîtrise de la gestion ou dispositifs permettant la maîtrise de la
gestion par le management lui-même.
Maîtriser la gestion :
 Définir/atteindre les objectifs
 Réduire/contrôler/maîtriser les risques
→ On ne peut pas atteindre les objectifs (1) sans faire face aux risques (2). Donc les objectifs et les
risques sont indissociables. L’un n’existe pas sans l’autre.
• Audit de conformité (régularité)
• Audit de système
• Audit de performance (résultats)
Audit
interne
• Évaluation de la politique gouvernementale (pour le compte du Parlement)
• Contrôle démocratique du Parlement sur l’action administrative :
 Comptes exacts ?
 Argent (dhs) utilisé de manière adéquate ?
 Évaluation des programmes et des projets publics (pour le compte des
ministères) :
 INDH → évalué par l’IGAT et l’IGF
 PNRR (programme national des routes rurales) du FEC (fonds
d’équipement communal → évalué par l’IGF
Audit externe
dans le secteur public
3
→ Contrôle interne : ensemble des moyens qui permettent de satisfaire ces conditions (1 et 2), càd
mis en œuvre par le management pour réaliser les objectifs et maîtriser/contrôler les risques.
Principes, standards et normes internationales :
 Ensemble de pratiques de gestion et de contrôle (début : États-Unis, années 1990).
 Contexte : détection de risques ← grands scandales financiers des entreprises américaines
cotées en bourse.
 Années 2000 : ces normes ont commencé à être appliquées au secteur public.
 Les administrations publiques seraient gérées comme les entreprises privées, avec
efficacité et transparence.
 Ces normes sont :
 Pour le contrôle interne ↔ COSO 1 et 2
 Pour l’audit ↔ INTOSAI et IIA
 Pour le budget ↔ normes IPSAS
INTOSAI (International Organization of Supreme Audit Institutions) : Organisation internationale des institutions supérieures
de contrôle des finances publiques, Vienne (Autriche).
IIA (institute of internal auditors), Altamonte Springs (Floride, États-Unis.)
IPSAS (international public sector accounting standards) : normes comptables internationales appliquées aux entités du
secteur public par l’international public sector accounting standards board (IPSASB).
NGP nouvelle gestion publique
CI contrôle interne
A audit (interne et externe)
I inspection (et lutte contre la fraude)
NGP = CI + A + I
La NGP (nouvelle gestion publique), ensemble de normes :
Les différentes formes de contrôle public :
Certification
Audit financier
Conformité / Régularité
Audit des systèmes
Audit de la performance
Évaluation des politiques publiques
Contrôle
interne
Inspection
Lutte contre
la fraude
Audit externe
Inspection
Niveau 2 : audit interne
Niveau 1 : contrôle interne
Responsabilité des managers
(ordonnateurs publics)
Audit
supérieur
Base indispensable, les fondations
Les ordonnateurs ont-ils une bonne méthode de gestion ?
Évaluation/amélioration permanente
du système de contrôle interne
4
I. La mise en place de l’audit interne public :
C’est un processus qui consiste à suivre les étapes suivantes que nous détaillerons :
1. Le préalable de l’audit interne : le système de contrôle interne
 Le système de contrôle interne est un préalable de l’audit : il est indispensable d’avoir un
système de contrôle interne
 Il est indispensable de former les managers responsables :
 Aux règles du contrôle interne
 Aux systèmes de maîtrise des risques
Car l’objectif de l’audit interne : évaluation/amélioration du système de contrôle interne
 Recommandations :
 Sensibilisation des plus hauts responsables des entités du secteur public (ministres,
secrétaires généraux, directeurs …) aux normes internationales (contrôle interne,
audit interne, normes IPSAS …)
 Formation approfondie d’un adjoint de chaque haut responsable, cet adjoint
deviendra le contrôleur interne
 Contenu de la formation :
 Tronc commun : entre hauts responsables et auditeurs publics
 Spécialités :
 pour le haut responsable : construire un système de contrôle interne
 pour l’auditeur public : conduire une mission d’audit dans le secteur
public
D’après Alain-Gérard Cohen (ancien inspecteur général des finances à Paris, consultant international en contrôle et audit
internes publics et privés depuis 2001).
2. Le recensement des besoins
 Besoin important en auditeurs publics, même dans les pays européens
 Les auditeurs publics sont peu nombreux, un auditeur interne (travaillant seul) est insuffisant
pour une entité publique, il en faut plusieurs. Donc il faut évaluer les besoins d’audit. Il
existe, pour cela, une méthode fournie par la pratique internationale : l’ANA.
 ANA (audit needs assessment) :
 Administration publique à auditer : doit suivre la démarche de l’ANA
 Base de ce programme d’audit de 3 ans : l’analyse du risque
 Analyse du risque → varia on de la fréquence des missions d’audit (càd une mission
d’audit se fait tous les combien ? à quelle fréquence ?) selon les niveaux de risque des
différents services :
Audit
activité systématique : tout le périmètre de l’entité doit être audité
activité périodique : l’audit doit se faire, au maximum, tous les 3 ans
1. Besoin de textes de
loi
2. Système de contrôle
interne indispensable
avant l’audit interne
public
3. Recensement des
besoins, cartographie
des risques
4. Mission d’audit
interne : concerne
seulement l’audit
interne
5. Statut des auditeurs :
indépendance
6. Cartographie de
l’audit interne
7. Formation à l’audit
public
5
 Exemple :
 Tableau : champ de l’administration à auditer – périodicité
B1
B2
B3
B4
B5
Légende :
L'entité publique comporte 5 directions (B1 à B5) :
à auditer tous les ans : risque élevé
à auditer tous les 2 ans : risque moyen
à auditer tous les 3 ans : risque faible
pourrait être négligé : risque non significatif
Avantage : évaluer le besoin et déterminer le nombre d’auditeurs publics afin de :
3. Les missions des auditeurs internes ne doivent concerner que l’audit interne :
Qu’est ce qui doit faire partie de la mission d’audit interne ? et qu’est ce qui doit être exclu ?
 Contrôle budgétaire (A) : c’est la responsabilité du manager dans le contrôle interne,
(l’auditeur qui n’est pas un comptable vérifiera seulement la régularité du système)
→ à exclure
 Certification des comptes (audit comptable et financier) (B) : c’est la responsabilité de la Cour
des comptes (qui exerce l’audit externe)
 Contrôle comptable, financier et budgétaire (A + B) : combinaison des deux précédents,
répartie comme suit :
 Contrôle, vérification : ne fait pas partie non plus de l’audit interne, donc il ne doit pas être
exercé par les auditeurs internes de l’entité publique
4. Le statut de l’auditeur interne public : l’indépendance
 L’auditeur est indépendant de l’entité publique, dans son jugement et son esprit : càd qu’il
doit être capable de :
 Signaler au manager (ex : ministre, directeur …) que son système est défectueux
 Lui recommander des solutions, et ce manager devrait les accepter
 Mais pour avoir ces facultés, il doit avoir un bon statut et le manager devrait lui faire
confiance
Directions/services Niveau de risque Périodicité de la mission d’audit
Service 1 élevé 1 fois/an
Service 2 moyen 1 fois/2 ans
Service 3 faible 1 fois/3 ans, ou plus rarement …
Effectuer une tâche
bien définie
condition 1 : respect du temps imparti
condition 2 : fréquence souhaitée
Contrôle comptable,
financier et budgétaire
Contrôle interne (càd auto-contrôle) de l’ordonnateur (c’est lui le
gestionnaire) et du comptable public
Contrôle externe de la Cour des comptes et de l’IGF
6
 Confiance et statut
 Confiance : l’auditeur doit être professionnel/compétent/de haut niveau
pour mériter/justifier la confiance du manager
 Statut important et élevé : l’auditeur doit "faire le poids" par :
 son niveau hiérarchique
 son salaire
 sa formation
 son niveau de recrutement
 sa carrière
5. Le positionnement de l’audit interne :
Où doivent se situer les unités d’audit interne dans l’entité publique ? Présentation des
différentes structures d’audit. Il faut bien distinguer :
audit centralisé ≠ audit décentralisé
 Audit centralisé : une seule unité d’audit interne pour toutes les entités publiques à
auditer
 Audit décentralisé : un service d’audit interne dans chaque entité publique
 Système mixte : audit centralisé et décentralisé à la fois avec un service central d’audit
interne et un service d’audit interne dans chaque entité publique
DG1 DG2 Service A Établissement B
Audit interne :
service central
Service
audit interne
… … …
Service
audit interne
Service
audit interne
Service
audit interne
Audit interne :
service central
DG1 DG2 Service A
Établissement B
… … …
Service
audit interne
7
6. La formation à l’audit public :
 Secteur public vs. secteur privé : écart important
 techniques d’audit semblables
mais
 systèmes de contrôle interne différents (plus complexes dans le secteur public)
 Autres différences :
 Contenu de l’audit interne semblable
mais
 Structures des organismes d’audit : varient selon les pays
 Gouvernance de l’audit : varie selon les pays
 Secteur public : focalisation sur la performance et l’évaluation (critères/indicateurs
spécifiques)
 L’audit public suit des normes internationales, la démarche est la même que dans le secteur
privé, mais la différence est dans la conduite de la mission d’audit
 Spécificités de l’audit public et du contrôle interne :
 Gouvernance (cadre légal, organisation des services, structures …)
 Implantation (pouvoirs, types de missions, statut des auditeurs, formation …)
 Objets (contrôle interne, performance, évaluation …)
II. La mise en place du contrôle interne public dans l’administration :
1. Les systèmes financiers de gestion et de contrôle :
 Quels sont ces systèmes financiers de gestion et de contrôle ?
Comptabilité publique
Système de paiement
Gestion de trésorerie
Système budgétaire
Systèmes de finances publiques
en vigueur dans l’administration
Innovation : ces systèmes doivent :
 être mis à niveau
 s’aligner sur des normes internationales modernes
Système budgétaire
 Entités budgétaires ? combien ?
 Catégories de dépenses
 Crédits (engagement, paiement …)
 Nomenclature
 Règles applicables pour les
budgets annexes, budgets
autonomes, budget de la sécurité
sociale
 Contrôles budgétaires
 Règles/nomenclatures
 Séparation ordonnateur ≠ comptable
 Responsabilités du comptable public
 Plan comptable de l’État
 Normes comptables publiques
 Contrôles
Comptabilité publique
 Suivi périodique de la trésorerie des
administrations
 Centralisation de la trésorerie (État,
établissements publics, collectivités
territoriales …)
 Gestion des flux
(encaissements/décaissements)
 Objectif trésorerie zéro (moyen :
gestion ALM ou actif-passif
performante)
Gestion de trésorerie
 Banques ou comptables publics
 … etc.
Système de paiement
8
 Comment les mettre à niveau ?
Système budgétaire par objectifs :
 Le passage d’un budget de moyens à un budget par programmes est une réforme importante
car elle respecte les 2 caractéristiques principales en matière de contrôle interne public :
 Gestion par objectifs
 Contrôle centré sur les résultats
 Programmation budgétaire pluriannuelle nécessaire : au Maroc, la loi de finances 2007 a
établi le CDMT (cadre de dépenses à moyen terme)
 CDMT (définition) : gestion triennale (qui se fait tous les 3 ans) qui établit un lien entre les
ressources et les charges sur une base prévisionnelle
Système moderne de comptabilité publique :
Pour avoir un système comptable moderne, l’administration doit respecter quelques bonnes
pratiques :
 Distinction engagements ≠ paiements
 Comptabilité en droits constatés
 Comptabilité d’exercice
 Engagements pluriannuels
 Comptabilité patrimoniale
 Engagements hors bilan
 Comptabilité par opération
 Comptabilité analytique des coûts par opération → support de jugement de la performance
pour l’auditeur public
Gestion moderne de la trésorerie :
La centralisation de la trésorerie (État, établissements publics, collectivités territoriales …) est un
avantage :
Avantage : le passage de plusieurs comptes publics à un compte unique et centralisé pourrait faire
gagner 15% des ressources budgétaires (selon les experts, ce fut le cas en Ukraine).
2. Les systèmes de contrôle interne de gestion :
 Les composantes du système de contrôle interne de gestion
 Maîtrise des activités ↔ organisation, prise de décision, suivi
 Gestion des risques ↔ identification, évaluation, contrôle
 Performance ↔ économie, efficacité, efficience
 Avantage : responsabiliser le fonctionnaire
 Comment ? lui donner les moyens de maîtriser (contrôler) sa gestion :
 évaluation du risque
 procédures, systèmes et contrôles
 Objectif :

Budget de moyens
Budget par programmes :
(objectifs, prévisions, indicateurs)
Plusieurs
comptes publics
Un compte public
unique et centralisé
avec efficacité maximale
avec risque minimal
Réaliser les objectifs
9
 Déroulement d’une action publique et son contrôle interne :
 Comparaison des systèmes financiers et des systèmes de contrôle interne :
Système financier de gestion et de
contrôle
(système comptable au sens large)
Système de contrôle interne de gestion
(moyens de maîtrise
de la gestion et des risques)
Application Générale Spécifique
Force Obligatoire Recommandée et modifiable
Nature Technique Empirique
Responsabilité Ministère des finances Fonctionnaire
Audit de régularité d’efficacité
 Comparaison des systèmes financiers et des systèmes de contrôle interne :
secteur public vs. secteur privé :
On peut résumer la mise en place du contrôle interne public dans l’administration dans le tableau
suivant :
Système de gestion
(management)
Système financier
(budgétaire et comptable)
Contrôle interne de gestion
(objectifs, décisions, risques, résultats)
Contrôle interne comptable et budgétaire
Référentiel/normes :
 COSO
 IIA
 INTOSAI
Référentiel/normes :
 Normes comptables : IFRS, IPSAS, IFAC …
 Normes budgétaires
Audits :
 Audit de régularité
 Audit du système
 Audit de performance
Audits :
 Audit comptable et financier (régularité)
 Audit externe (certification)
StratégieBesoins
Élaboration du budget
Mise à disposition des crédits
Programmes
opérationnels
Engagements
des dépenses
Exécution
des dépenses
Réalisations Résultats Impacts
Objectifs
Ordonnateur : phase administrative Comptable public : phase comptable
Contrôle interne du budget
Auditeur interne
Système de contrôle interne :
fonctionnaire
IGF :
Audit supérieur (validation)
Direction du budget
TGR
Direction du Trésor
Système financier :
lois, décrets …
Cour des comptes :
Certification
Secteur public
Auditeur interne
Système de contrôle interne :
salarié
Comité d’audit :
Audit supérieur (validation)
Comptable de l’entreprise
Système comptable :
Normes, lois …
Commissaire aux comptes :
Audit externe et certification
Secteur privé
≠
10
III. L’analyse du risque dans le secteur public :
1. L’analyse du risque : théorie
Rappel de la piste d’audit :
Importance de la définition de la notion de risque :
 Définition (rappel) :
tout ce qui peut s’opposer à la (bonne) réalisation des objectifs
→ cause d’échec (d’un point de vue matériel)
→ cause de perte (d’un point de vue financier)
 COSO II : le risque n’est pas forcément une menace, il peut être également une opportunité :
on peut accepter un risque faible si on pense obtenir un gain important

 Pour quantifier le risque, on peut :
 mesurer le risque : par le calcul du montant perdu pour un risque financier (en dhs)
 qualifier le risque : faible, moyen ou élevé (hiérarchisation)
1. Quoi ?
Quelles sont les tâches ?
Traçabilité, stades, processus, sous-processus,
tâches, opérations …
2. Qui ?
Qui sont les acteurs qui font
ces tâches ?
Responsables, opérateurs, organigramme,
description de poste …
3. Pourquoi ?
Quels sont les objectifs ?
Que veut-on obtenir ?
(à chaque niveau et pour chaque tâche)
4. Risques ?
Quels sont les risques et à
quel niveau se situent-ils ?
Tous les obstacles possibles, risques,
dysfonctionnements, fraudes …
Toute espèce de réponse aux risques
(procédures, systèmes, contrôles …)
6. Observations
 Absence ou insuffisance de contrôle
 Risques résiduels
7. Recommandations
 Indication de l’importance (ex : code-
couleur)
 Destinataire
 Délai
Référentiel de contrôle interne
pour le fonctionnaire
Référentiel d’audit interne
pour l’auditeur
5. Quand intervenir ?
1. Identifier
des risques
2. Évaluer ces risques :
ampleur ?
fréquence ?
3. Traitement de ces risques :
classification :
 à éviter ?
 à réduire ?
 à partager ?
 à accepter ?
en fonction du
coût du contrôle
prise en compte
de ces paramètres
Analysedurisque
àtouscesniveaux
11
 Secteur privé : les entreprises raisonnent avec une logique de rentabilité
→ faire face à un risque quantitatif (dhs) vis-à-vis des clients
≠
 Secteur public : les organismes publics raisonnent avec une logique d’intérêt général
→ faire face à un risque qualitatif vis-à-vis des citoyens
 Dans l’administration marocaine, les fonctionnaires vérifient encore les calculs faits par
ordinateur (car la machine peut se tromper) même si les montants ne sont pas importants.
C’est un problème surtout en matière de contrôle fiscal : ce contrôle peut coûter plus qu’il ne
rapporte.
 Contrôler ou ne pas contrôler ? ça dépend comment on raisonne :
Exemple : Cas des douanes marocaines : mise en place de la visite sélective des containers au
lieu de la vérification intégrale classique.
 Dans une formalité, une analyse du risque efficace préférerait le raisonnement
moderne coût/rendement :
1. Risque financier grave ?
2. Si oui → combien (dhs) ? → contrôle rentable si : coût du contrôle < risque financier
3. Efficacité : sélectionner les dossiers les plus importants et complexes (et abandonner les
autres)
Exemple : Cas de la DGI : Priorité donnée aux vérifications des grands comptes (OCP, Maroc Telecom,
ONE …etc.)
2. L’analyse du risque : partie pratique
 Les risques sont nombreux : erreur, dysfonctionnement, irrégularité, fraude … mais il n’y a
pas que ça : il y a aussi les risques spécifiques (liés aux objectifs opérationnels fixés par le
haut responsable)
 Il convient d’intégrer dans la piste d’audit un tableau qui récapitule les objectifs et les risques
(page suivante) :
Exemple :
Douanes : contrôle des containers au port de Tanger-Med.
C’est une tâche extrêmement lourde (beaucoup de travail) :
 Sans analyse du risque (avant) :
on réclame plus de douaniers : combien ? au hasard …
 Avec analyse du risque (après) :
→ Cela augmente (↗) les chances de détection de trafic frauduleux (drogue, immigration clandestine,
contrebande …)
≠
Raisonnement classique :
 100% contrôle
 Zéro erreur
Raisonnement moderne :
 Coût/rendement
 Risque/enjeu
Nombre de
containers
Effectif
(nombre de douaniers)
adéquation
cohérence
12
Objectifs Risques
Connaître la réglementation marocaine
Mauvaise compréhension de la réglementation →
indications erronées
Établir une documentation claire
Pas de brochure ou brochure peu lisible et
incompréhensible
La diffuser à toutes les personnes concernées Organismes professionnels inexistants, inconnus
Établir un modèle de demande Absence de formulaire-type
Être capable d’aider à remplir les demandes
Beaucoup d’usagers, découragés par la paperasse,
abandonnent
Vérifier que tous les dossiers reçus sont complets
Dossiers incomplets → instruc on (traitement du dossier)
difficile, voire impossible
Vérifier l’exactitude des renseignements fournis Fraude sur les informations erronées
Vérifier l’éligibilité Localisation non éligible
Intérêt de ce tableau pour le fonctionnaire :
 Plus d’autonomie, de liberté, d’initiative personnelle …
 Motivation au travail : le fonctionnaire n’obéit plus seulement dans l’administration, mais il
peut désormais penser et imaginer
 La direction par objectifs (DPO) permet au fonctionnaire :
 de travailler plus librement avec la méthode de son choix
 le fonctionnaire organisera sa méthode à sa manière pour :
 atteindre ses objectifs
 contrôler/maîtriser les risques
Objectifs Risques Maîtrise (control)
Réglementation marocaine Mauvaise compréhension Formation
Documentation claire Absence Brochure de qualité
Diffusion Lacunes, trous, filières, favoritisme
Organisation d’un réseau efficace de
diffusion
Demandes claires, adaptées et
complètes
Demandes disparates, partielles,
absence des renseignements
nécessaires
Établir un dossier-type obligatoire
Obtenir de bons dossiers
Beaucoup de demandeurs, découragés
par la paperasse, abandonnent
Organisation d’une cellule d’aide au
montage des projets
Dossiers complets Dossiers incomplets
Dossier-type : vérification rapide,
renvoi à la cellule d’aide en cas de
difficultés
Renseignements fournis exacts Fraude, mauvais projets
Vérification des informations clés (n°
patente, identifiant fiscal, compte
bancaire …)
Certification des bilans et des comptes
demandés
Éligibilité Projets hors secteurs aidés
Automatique via système
d’information et de gestion de la base
de données
 Dans les administrations publiques, la gouvernance est importante en tant que maîtrise
(control) :
 Organisation adéquate des services
 Séparation des fonctions
Grâce à l’analyse du risque
Meilleure maîtrise des risques
Tous les moyens (de nature quelconque)
pour maîtriser (control) et avoir une bonne gestion
13
IV. L’évaluation de la performance : la culture du résultat
Rappel des 3 formes d’audit :
 Audit de régularité (conformité) :
 Conformité à la loi (compliance audit), mais aussi les normes/standards/règles et les
bonnes pratiques internationalement reconnus
 conformité ≠ recherche systématique de l’erreur pour sanctionner
 conformité = si erreur → ne pas sanctionner, mais corriger
 Exemple d’audit de régularité : l’audit comptable et financier car il vérifie la
conformité des états financiers pour les certifier
 Audit de système :
 Examen du système de contrôle interne et les problèmes qu’il pose
(objectifs/risques)
 Piste d’audit
Direction par objectifs (DPO)
Analyse du risque
 Audit de performance (résultats) :
 Gestion : objectifs/moyens → contrôle/appréciation des résultats = audit de
performance
 Comparaison audit de système/audit de performance :
Exemple : course automobile :
Audit de système : contrôle du véhicule pour vérifier le bon fonctionnement
Audit de performance : résultats de la course
Lien audit de système/audit de performance : pour gagner la course automobile (audit de
performance), il faut 2 paramètres : la voiture de course en parfait état et le pilote doit avoir
une bonne maîtrise du véhicule (audit de système).
1. L’audit de performance avec des indicateurs :
 Il est plus facile d’auditer la performance à l’aide d’indicateurs.
Mais ces indicateurs doivent être quantifiables, réalistes et révisables
Parfois, il faut se méfier des indicateurs car les résultats doivent être bien cernés :
 L’analyse anglo-saxonne de la performance est plus fine et rigoureuse :
Performance
Il faut faire 2 distinctions :
 Réalisation ≠ Résultat
 Résultat ≠ Impact
Nous allons expliquer pourquoi il faut faire la différence réalisation ≠ résultat et résultat ≠ impact.
Audit de système
lien logique
Audit de performance :
Gagner la course automobile
Audit de système :
2 paramètres à vérifier/contrôler :
 Voiture de course en parfait état
 Bonne maîtrise du véhicule
Réalisation (output)
Impact (outreach)
Résultat (outcome)
14
Réalisation vs. résultat :
 Réalisation : aboutissement d’une action ou des moyens mis en œuvre
Exemple : nombre de logements construits, nombre de formations données …
≠
 Résultat : satisfaction des objectifs définis
Exemple : réduction du nombre des sans-abri, nombre de diplômes décernés, qualité des
diagnostics médicaux …)
Exemple :
 Direction Générale des Impôts (DGI) :
 Ministère de l’agriculture :
Réalisations :
 Recrutement de 100 vérificateurs, augmentation des contrôles fiscaux de 17%
 Création de 325 bassins naturels pendant la période d’avant sécheresse (fin printemps)
Résultats :
 La fraude fiscale n’a pas diminué, le montant des encaissements de redressements a
même diminué
 L’élevage de moutons a augmenté en 3 ans, il est passé de 100 000 à 102 600 têtes, soit
une hausse de 2,6%
Dans les deux cas :
 Réalisations satisfaisantes
 Résultats négatifs pour la DGI et médiocres pour le ministère de l’agriculture
Résultat vs. impact :
 Résultat : satisfaction des objectifs définis (rappel)
≠
 Impact : conséquences à moyen/long terme, à comparer aux objectifs fixés par le
responsable
Exemple : Al Omrane construit des logements sociaux pour lutter contre l’habitat insalubre,
l’ANAPEC dispense des formations pour réduire le chômage …)
Objectif : réduire la fraude fiscale pour atteindre
cet objectif
Objectif : développer l’élevage
de moutons dans une zone
rurale de Tafilalet
pour atteindre
cet objectif
Moyen : subventionner la
construction de bassins naturels pour
mieux abreuver le bétail qui souffre
de la sécheresse
Moyen : recruter des vérificateurs
pour multiplier les contrôles fiscaux
15
Même exemple :
 Direction Générale des Impôts (DGI) :
 Ministère de l’agriculture :
Pour le ministère de l’agriculture :
 Réalisations > Prévisions
mais :
 Résultat médiocre
 Impact négatif
Importance des objectifs pour apprécier les résultats :
 Audit moderne ↔ système de contrôle interne
 Audit de performance ↔ objectifs clairement définis
Exemple : évaluation d’un programme de routes à Tafilalet par un auditeur :
6. Impact :
Développement économique de la région de Tafilalet :
secteur industriel (production de dattes et transport) et
tourisme/sédentarisation
mais
Pourquoi développer l’élevage de
moutons dans une zone rurale de
Tafilalet ?
↗ consommation de viande locale
pour encourager la production
locale et éviter l’importation
mais
Impact :
l’importation de viande étrangère
continue d’augmenter car meilleure
qualité
Impact :
évasion fiscale des entreprises et des
contribuables vers les paradis fiscaux
Pourquoi réduire la fraude fiscale ?
Plus de recettes fiscales pour l’État ?
Oui mais pas seulement :
pour la justice et l’équité :
→ renforcer le civisme fiscal
→ encourager les entrepreneurs
1. Besoin :
Développer Tafilalet, région pauvre
2. Stratégie :
Désenclaver la région
3. Programme :
Construire des routes/pistes
4. Réalisations :
• Nombre de kilomètres construits
• Performance des coûts obtenus
• Pertinence de la répartition routes/pistes
5. Résultats : désenclavement réussi
 Pertinence des tracés
 Respect des priorités (route avant piste)
 Mesure du trafic réel constaté
(pas de routes qui ne mènent nulle part)
16
Recommandations (toujours dans le même exemple : DGI et Ministère de l’agriculture) :
Si l’auditeur n’est pas convaincu par les réalisations, et sur la base des mauvais résultats
constatés, il pourrait formuler quelques recommandations pour les deux administrations :
2. L’audit de performance sans indicateurs :
 Sans indicateurs, l’auditeur doit évaluer la gestion par les 3 E :
 Rappel de la séquence (processus déjà évoqué) :
Cette séquence ressemble à un processus de production dans une usine :
Direction Générale des Impôts (DGI) :
 simplifier les procédures
 établir des régimes fiscaux incitatifs
 avoir plus de contacts avec les entreprises
Ministère de l’agriculture :
 encourager la production fourragère (matière végétale destinée à
l’alimentation du bétail) par des dons et/ou subventions
 acclimater des espèces ovines de plus haute qualité en viande
(exemple : le Bergui du Moyen-Atlas est meilleur que le Demmane
du Tafilalet)
 économiser l’argent et laisser tomber l’importation
Économie (economy)
Efficacité (effectiveness)
Efficience (efficiency)
Évaluation de la gestion
par 3 paramètres
Objectifs
Ressources
(inputs)
Réalisations
(outputs)
Résultats
Impacts
Objectif :
produire (en quantité et qualité)
Ressources (inputs) :
consommer les ressources humaines, matérielles et financières
Réalisations (outputs) :
produits finis
Résultats : produits finis
 en état de fonctionnement ?
utilisables ?
Impacts : produits finis
 adaptés à la demande ?
vendables ? rentables ?
17
 On peut faire la comparaison suivante :
Processus administratif (secteur public) = processus productif (secteur industriel privé)
→ op que : gérer l’État comme une entreprise
→ cela entre dans le cadre de la nouvelle gestion publique (voir page 3)
Ainsi, l’audit de performance doit inclure l’audit de système qui doit inclure, à son tour, l’audit de
régularité :
Économie :
L’économie compare ce qui a été produit (réalisations, outputs) aux ressources employées pour le
faire (inputs)
 C’est un ratio :
ressources ou crédits
réalisations
ou
entrants
sortants
ou
inputs
outputs
 La comparaison doit être quantitative et qualitative :
Exemples :
 Université Mohammed V Rabat FSJES Souissi : combien de cours de formation
dispensés ? qualité ? coût budgétaire ?
 DGI : combien de contrôles fiscaux effectués ? qualité ? coût budgétaire ?
 Donc l’économie mesure l’optimisation, c’est en quelque sorte la productivité.
 Particularité dans le secteur public : l’économie des crédits budgétaires est plus pénalisée
que valorisée :
un crédit non dépensé en N :
→ risque de ne pas être reconduit en N+1
ou
→ la dotation de N+1 risque d’être réduite
 Performance (économie) = produire plus ou mieux avec le même crédit → 2 condi ons :
 analyse des coûts par action (comptabilité analytique), y compris les coûts complets
(càd les frais généraux)
→ ces frais généraux sont plus élevés pour l’administra on que pour une entreprise
du secteur privé
 l’auditeur et le responsable doivent connaître le prix exact (référence vraie du juste
prix à payer)
Examiner le système de
production : fonctionnement
bon ou mauvais ?
Que se passe-t-il dans
l’usine ?
Secteur privé
Examiner le système :
 contrôle interne
 audit de système
 piste d’audit
Que se passe-t-il dans
l’administration ?
Secteur public
Audit de
régularité
Audit
de système
Audit
de performance
18
Remarque :
 Dans les marchés publics, en particulier les appels d’offres, un prix gonflé peut être à la base
d’un contrat futur. C’est une pratique courante dans le secteur public.
 Une entité du secteur public (ministère, collectivité territoriale, administration ou
établissement public) fait appel à la concurrence, mais elle doit connaître le vrai prix de
marché et par la négociation.
 Dans la pratique, il y a une différence énorme entre l’appel d’offres et la connaissance-
négociation.
Efficacité :
L’efficacité est un ratio qui compare les résultats effectivement obtenus aux ressources consommées
(crédits budgétaires).
 c’est le ratio :
résultats
ressources
Il s’agit de :
 mesurer les résultats par rapport à leur coût (inputs)
 les comparer aux crédits et moyens mis en œuvre
L’efficacité est plus grande si les résultats sont plus importants :
Exemple : qu’est ce qui compte le plus ? le plus important ?
Université Mohammed V Rabat FSJES Souissi :
Al Omrane :
Direction Générale des Impôts (DGI) :
En résumé, ce n’est pas la quantité qui compte le plus, ce sont le résultat et surtout la qualité.
 Taux de réussite des étudiants en
licence et master
Nombre d’heures de formation
 Réduction (↘) des listes d’attente
de mal logés
Nombre de logements construits
 Réduction (↘) de la fraude fiscaleNombre de contrôles fiscaux
19
Efficicence :
L’efficience est un ratio qui compare les résultats avec les objectifs (cohérence entre les résultats et
pourquoi avoir conduit une action administrative ?)
 c’est le ratio :
résultats
objectifs
Exemple :
 Al Omrane : Pourquoi construire des logements sociaux ?
→ lutter contre l’habitat insalubre
→ réduire la précarité sociale
→ contribuer à la réalisation d’une politique publique (programme Villes Sans Bidonvilles)
 Direction Générale des Impôts (DGI) : Pourquoi lutter contre la fraude fiscale ?
→ pour rétablir la jus ce fiscale
→ pour augmenter les recettes fiscales (récupérer le manque à gagner)
→ pour assainir la concurrence et réduire les distorsions
L’efficience = examen de la pertinence d’une politique publique (beaucoup plus que l’économie et
l’efficacité).
Évaluation :
L’évaluation compare les impacts aux objectifs stratégiques et aux besoins.
 Ce sont les ratios :
impacts
objectifs
et
impacts
besoins
 Évaluer une politique publique, c’est juger sa valeur par rapport à des critères définis
 Cette évaluation doit permettre de :
1. Comprendre la politique mise en œuvre (cadre juridique, contexte économique et
budgétaire, ressources financières mises en œuvre)
2. Apprécier ses effets immédiats à CT et MT
3. Mesurer le degré d’atteinte des objectifs
4. Analyser les écarts constatés : prévisions/réalisations
5. Formuler des recommandations pertinentes, précises et réalisables
3. L’examen de l’efficacité des administrations
L’évaluation comprend également l’examen de l’efficacité de l’administration et ses organismes.
Pour cela, il faut répondre à un questionnaire :
1. Le service administratif rendu est-il toujours utile ?
 Est-ce qu’il correspond à un besoin ?
 Est-ce qu’il satisfait l’intérêt public ?
2. La prestation est-elle faite à un coût raisonnable par rapport au service rendu ?
3. Ce service rendu n’est-il pas répétitif avec d’autres prestations de l’État ou de collectivités
territoriales ?
 Si oui, peut-on les regrouper ? les supprimer ? pour plus d’efficacité/d’économie …
 Ce service est-il cohérent avec les autres actions mises en place par l’État ?
20
4. Ce service pourrait-il être rendu avec plus d’efficacité ? ou à moindre coût ? ou à un autre
niveau (décentralisation, établissement public) ?
5. Ce service pourrait-il être confié au secteur privé (externalisation) ?
 À quel coût ?
 Avec quel niveau d’efficacité ?
6. Le budget peut-il supporter le coût de ce service à moyen/long terme ?
7. Quels sont les impacts positifs (objectifs) et négatifs (risques) à part les résultats ? existe-il
d’autres effets à redouter ?
8. Comment se déroule la gestion de ce service dans d’autres pays ?
 À quel coût ?
 Avec quels résultats ?
V. La fonction inspection :
1. Distinction irrégularité/fraude et inspection
Ne pas confondre : irrégularité ≠ fraude.
Irrégularité :
 acte involontairement irrégulier, contraire à la loi, au règlement
 fait partie du contrôle interne et de l’audit interne
Fraude :
 acte volontairement malhonnête fait dans l'intention de tromper en contrevenant à la loi ou
au règlement
 lutte contre la fraude : alimentée par le renseignement
 n’est pas la préoccupation principale du contrôle interne et de l’audit interne
 si une fraude est détectée, l’auditeur doit avertir les autorités compétentes et continuer son
travail jusqu’à la fin
 quelles sont ces autorités compétentes dans le secteur public ?
 chef de l’organisation auditée
 chef du corps d’audit
 l’inspection
Les limites de la compétence de l’auditeur en matière de fraude sont données par la norme 1210A2
de l’IIA (institute of internal auditors) qui dit :
L’auditeur interne doit posséder des connaissances suffisantes pour identifier les indices d’une
fraude mais il n’est pas censé posséder l’expertise d’une personne dont la responsabilité première
est la détection et l’investigation des fraudes.
Audit interne ≠ contrôle interne ≠ inspection.
Qui fait la lutte contre la fraude ?
 Le contrôle interne ? non.
Contrôle interne → objec f : maîtriser la gestion pour :
 réaliser les objectifs
 minimiser les risques (y compris le risque de fraude)
 L’audit ? non.
21
Audit → rôle d’alarme, "chien renifleur"
 C’est l’inspection.
2. La lutte contre la fraude et la corruption
Deux activités sont confiées aux inspections :
 Enquêtes de haut niveau (grandes expertises)
 Détection de fraudes :
 fraudes comptables et informatiques
 détournements financiers sophistiqués
 ententes sur les marchés publics
Pour garantir la sécurité financière dans la gestion des fonds publics contre un trafic, un montage
moderne et organisé, il faut réunir 3 conditions :
 Avoir des spécialistes dans des domaines techniques très pointus (comptabilité publique,
informatique, finances publiques, marchés publics, banque, flux financiers internationaux,
réglementation fiscale et douanière …)
 Système de renseignement moderne et sophistiqué (hotline, contrôle des flux financiers
internationaux, signalements bancaires, connaissance des ententes …)
Au Maroc, c’est l’UTREF qui s’en charge (Unité de traitement du renseignement financier), à
Rabat Agdal.
 Collaboration interministérielle performante (grâce à des pouvoirs/attributions) entre tous
les départements ministériels (justice, police, militaire, douanes, administration fiscale …)
3. L’inspection générale évolue :
 Les inspections générales classiques connaissent des mutations importantes.
Exemple : l’inspection générale au Maroc s’est convertie vers l’évaluation des politiques
publiques et l’audit supérieur → mais cela pose 2 problèmes en particulier :
1/ L’inspection refuse d’abandonner sa fonction traditionnelle de contrôle :
base de vérification : contrôle de la légalité
Mais ce contrôle de la légalité est dépassé et peu efficace pour les enjeux de la dépense
publique :
 Responsabilité de l’ordonnateur sur l’emploi des ressources :
• Ressources financières : crédits budgétaires
• Ressources humaines : personnel
 Gestion assumée et pertinente par rapport aux objectifs
 Maîtrise des risques
 Résultats appropriés, conformes et performants
2/ Un respect apparent de la loi/règlement peut masquer l’existence de
fraude/corruption :
→ impossible à détecter par une vérification classique !
→ devient plus importante et plus dangereuse car elle prend une dimension
multinationale !
 Pour compléter/équilibrer le nouveau système → contrôle externe nécessaire.
Une séparation est nécessaire : inspection générale ≠ audit
Pourquoi ? car ces deux activités sont de natures différentes, voire opposées :
Contrôle de régularité :
insuffisant
22
Qualités de l’inspecteur Qualités de l’auditeur
 Fouineur
 inspire la méfiance
 la mission de l’inspecteur : enquêter et se
protéger si besoin
 Conseiller
 inspire la confiance
 la mission de l’auditeur : aider et coopérer
L’idéal est d’avoir un organisme avec deux sections distinctes : inspection d’un côté, audit de l’autre.
 L’inspection générale doit également exercer, en plus de l’inspection/vérification et de
l’audit, des missions d’expertise et d’enquête.
 En résumé, il est préférable d’adopter une organisation fonctionnelle d’un corps supérieur
d’audit et d’inspection :
 Réflexion : problème de la fraude/corruption : approche morale → approche en termes
d’efficacité
 établir une échelle des infractions/sanctions : comparer ce qui est grave et ce qui
l’est moins :
Exemples :
Actes publics moralement graves Actes publics moralement moins graves
s’enrichir en détournant les pensions de veuves
et d’handicapés
augmenter le prix d’un marché public
réduire la qualité d’un hôpital au point qu’il
s’écroule sur les malades
toucher un pot-de-vin sur l’implantation d’une
usine
empocher l’argent d’un investissement qui ne
sera pas réalisé en fin de compte
toucher une commission sur une réalisation utile
et rentable
 avoir comme critère principal : l’efficacité et la satisfaction des besoins
Les exemples précédents nous montrent un lien étroit : corruption/gaspillage
Enquête
Expertise
Inspection
(lutte contre
la fraude)
Audit supérieur
(centralisé)
incompatibles
séparation nécessaire
23
Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : piste d’audit
Travail effectué par Alain-Gérard Cohen, consultant français à l’international en audit interne/contrôle publics et privés depuis 2001, en collaboration avec des élèves inspecteurs de l’IGAT marocaine (inspection
générale de l’administration territoriale).
Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles
Acquisition des formulaires de
demande d’octroi du passeport
auprès du ministre de l’intérieur
 Préfecture
 Ministère
Normalisation des demandes Rupture de stock Avoir un stock de sécurité
Vente des formulaires aux
bureaux de tabac
 Préfecture
 Bureaux de vente agréés
Large diffusion des formulaires Duplication Authentifier les formulaires
Le citoyen dépose sa demande
au guichet de dépôt
(arrondissement)
 Caïdat
 Citoyen
Offrir un service public de
proximité et de qualité
 Éloignement du Caïdat
 Mauvais accueil
 Perte des pièces
 Prévoir des annexes
 Former les agents
 Sécuriser le local
Le caïdat aide à la constitution
du dossier et vérifie qu’il est
complet
 Caïdat Conformité des pièces avec la
nomenclature
 Dossier incomplet
 Dossier mal renseigné
Prévoir une fiche de
pointage/validation
Transmission du dossier à la
préfecture pour validation
 Préfecture
 Caïdat
 Service des passeports
 Sécuritaire
 Conformité des pièces
justificatives qui composent
le dossier
 Personne interdite de
passeport
 Pièces non conformes
 Pointage avec les services de
sécurité
 Utiliser la même fiche de
pointage
Décision de délivrer ou non le
titre
 Préfecture
 Service des passeports
 Satisfaction de l’usager
 Droit au passeport
 Rupture de stock
 Responsable chargé de signer
les passeports : indisponible
 Mettre en place des
indicateurs d’alerte et
prévoir un stock de sécurité
 Prévoir au moins 2
délégations de signatures
Livraison du passeport au caïdat
 Préfecture
 Caïdat
Proximité Perte
Prévoir des mesures de sécurité
au moment du transport
Remise du titre au citoyen
 Caïdat
 Préfecture
 Usager
Satisfaction du citoyen
 Mauvais accueil
 Ne pas délivrer le passeport à
la bonne personne
 Améliorer l’accueil
 Demander CIN
 Prévoir la signature d’une
décharge
1. Réception de la
demande
2. Établissement du
passeport
3. Remise du
passeport
24
Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : diagramme des flux (flow chart)
Tâches
Services des
passeports
Bureaux de vente Citoyen Caïdat
Division des affaires
intérieures
Acquisition des formulaires
de demande d’octroi du
passeport
Mise en vente des
formulaires
Réception des demandes
Vérification et validation de
la demande
Transmission du dossier à la
préfecture pour validation
Établissement du passeport
Renvoi des passeports au
caïd
Remise du passeport
Gérer les
stocks
Doit signer
la décharge
Dépôt de la
demande
Assurer la vente
des formulaires
Délivrer un récépissé
de rejet
Délivrer un récépissé
de rejet
Sécuriser le
transport
Délivrer le
passeport
Vérifier les
pièces
Contrôle de
validation
Établir le
titre
Informer l’usager
Non
25
Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit
Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles Observations Recommandations
1. Examen des besoins
1a. Réception des bons de
service (BS : demandes de
fournitures) des différentes
directions
Service
achats
 Répertorier et regrouper
(périodiquement) les
demandes des différentes
directions
 Apprécier la pertinence des
commandes
 Demande(s) imprécise(s)
 Commande(s)
excessive(s) ou hors
normes
 Réception hors date
 Formulaire de BS
type
 Envoi d’un rappel
15 jours avant le
délai
 Formulaire OK
 Le rappel pousse à la
consommation
 Aucun contrôle de la
réalité des besoins (test 1)
 Ne plus envoyer de rappel
 Croiser les demandes avec le profil
de consommation antérieur du
service
 Établir et utiliser des ratios types
de consommation
1b. Vérification des
disponibilités en stock
Satisfaire les besoins grâce aux
disponibles en stock
Inadéquation qualitative ou
quantitative besoins/stocks
Aucun
 Inadaptation des stocks aux
besoins
 Stocks excessifs, obsolètes
(test 2)
 Dialogue avec les demandeurs sur
les marchandises disponibles
 Gestion du stock en flux tendus
(transfert de la charge aux
fournisseurs)
2. Vérification de la
disponibilité des crédits et
de la nature de la dépense
Se conformer aux orientations
et aux contraintes budgétaires
Crédits insuffisants
Il existe une grille de
priorités
 Grille non respectée
 Possibilités de virement
trop restreintes
 Mettre en œuvre les priorités
 À l’attention de l’autorité
budgétaire : réduire le nombre de
lignes
3. Consultation des
fournisseurs
Favoriser la compétitivité et
assurer un accès égal à la
commande publique
 Recours permanent aux
mêmes fournisseurs
 Délai de consultation
excessif
Aucun Collusions/mauvais choix
Mettre en place une liste de
consultation basée sur des critères
objectifs et tenue à jour
4. Sélection du fournisseur
Choisir l’offre la plus
avantageuse : meilleur rapport
qualité/prix
 Collusion
 Sélection d’une offre
peu intéressante
Choix collégial
(commission)
Permanence des mêmes
fournisseurs
Préférer un acheteur responsable au
formalisme de la commission
5. Établissement du bon de
commande (BC)
5a. Note de présentation
et envoi à la DAA pour la
signature
Engager la dépense sur le plan
juridique
 Non concordance du
contenu du BC avec
l’état des besoins
 Dépassement du seuil
autorisé pour un BC
 Délai d’engagement
excessif
 Vérifications :
automatiques
(logiciel) ou
manuelles
(supervision) ou
mutuelles (avec le
comptable)
 Fiches de suivi
des délais (FSD)
Sans observation
(test 4)
26
Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 1)
Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles Observations Recommandations
5c. Établissement de la
fiche D et de l’état
d’engagement (EE) +
signature
Direction des
affaires
administratives
Se conformer aux règles
d’engagement de la
dépense
Inscription erronée aux
fiches D et EE (mauvaise
imputation … etc.)
Mise en place des
mécanismes de contrôle
mutuel et de supervision
(procédure à respecter)
Quelques erreurs
minimes (test 5)
Renforcer le contrôle mutuel et la
supervision
6. Envoi du dossier à la
direction budget et
comptabilité (DBC)
Service des
marchés publics
Vérifier et contrôler le
dossier
Perte du dossier Usage d’un cahier navette
6a. Enregistrement du
dossier par la DBC et
l’affectation au service
comptabilité
Direction budget
et comptabilité
Mettre le dossier en circuit
d’ordonnancement
Perte du dossier Usage du cahier navette
Sans observations
(test 6)
7. Envoi du dossier
complet au CED pour visa
7a. Enregistrement des
écritures comptables
TGR
Se conformer aux textes de
loi :
 de la comptabilité
publique (décret royal
n°330-66 du 21/04/1967)
 du CED (contrôle des
engagements de
dépenses) du décret n°2-
07-1235 du 04/11/2008
 Mauvaise inscription et
imputation comptable
 Rejet en cascade du
CED
Contrôle mutuel
Trop de rejets,
souvent en cascades
(test 7)
 Se rapprocher plus souvent du
service CED de la TGR
(travailler en commission
mixte)
 Tenir une mémoire des rejets,
de leurs causes et des clauses
finalement acceptées
 Vers un CPS (cahier des
prescriptions spéciales) type
des BC, issu de la jurisprudence
du CED
7b. Réception du dossier
visé du CED (contrôleur des
engagements de dépenses)
Mettre le dossier en circuit
d’ordonnancement
Perte du dossier Usage du cahier navette
Sans observation
(test 8)
Bien, mais à informatiser
ultérieurement
7c. Envoi du dossier au
SMP (service des marchés
publics)
Informer de la validation du
dossier
Perte du dossier Usage du cahier navette
8. Réception du BC visé et
envoi d’une copie au
fournisseur retenu
Service achats
 Vérifier et contrôler le
dossier
 Enclencher l’exécution
de la prestation
Non respect du délai
Fiche de suivi des délais
(FSD)
Quelques délais encore
aberrants (test 9)
À informatiser dès que possible
27
Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 2)
Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles Observations Recommandations
9. Réception de la
marchandise
Service
bénéficiaire
 Se conformer avec
exactitude aux exigences
du besoin exprimé
 Enclencher le processus
de mandatement
 Réception par erreur
de marchandises
destinées à d’autres
clients
 Spécifications de
marchandises reçues
non conformes au BC
 Communication
téléphonique et
confirmation par E-mail
avant la livraison
 Contrôle de la
conformité avant
d’accepter la réception
 Certification du
service fait (CSF) au
dos de la facture
insuffisante
 Plusieurs
discordances
(test 10)
Établir un CSF type, détaillé avec
double signature (service de
réception et bénéficiaire)
9a. Vérification de la
conformité BC/BL/facture
9b. Remise au fournisseur
d’une copie de la facture
tamponnée
9c. Signature des BL
(en 2 exemplaires)
9d. Certification du service
fait
10. Mandatement de la
dépense
10a. Réception des
factures certifiées
Service des
marchés publics
Instruire le dossier en vue
de mandatement
 Perte des factures
 Mauvais classement
Scanner les factures et les
envoyer par E-mail
FSD : à informatiser dès que
possible
10. Liquidation (BE, OP …)
et enregistrement des
documents dans les livres
comptables
TGR
Respecter les règles de
mandatement de la
dépense
 Erreur
d’enregistrement aux
différents bordereaux
d’envois
 Délais excessifs
 Contrôle mutuel
 FSD
11. Envoi du dossier
complet à la TGR pour
paiement
Service
comptable
Règlement de la dépense
 Retards de paiement
 Erreurs sur le
bénéficiaire
FSD
 Aucun contact avec
la TGR
 Délais souvent
inexpliqués
(test 13)
 Alerte : erreur de
bénéficiaires
 Se rapprocher plus souvent de
la TGR (réunions périodiques
sur dossiers en retard)
 Interfacer le système
informatique avec la TGR
 Pour la TG : recoupement
bancaire à effectuer
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Audit public : Téléchargeable sur www.coursdefsjes.com

  • 1. 1 Support de cours préparé par Taher SABONI Diplômé de l’université Mohammed V Rabat Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales – Souissi Master spécialisé – comptabilité, contrôle et audit Promotion : juillet 2016 Audit public et contrôle interne public Préparation aux concours de la fonction publique
  • 2. 2 Audit public Introduction : Rappel : attention, ne pas confondre : Audit ≠ contrôle ≠ vérification L’audit interne ne fait pas cela L’audit interne fait cela Vérifier les opérations Évaluer les systèmes Certifier l’exactitude de ces opérations  Attester que le système fonctionne correctement  Délivrer une assurance (déclaration de validité) sur les systèmes de gestion et de contrôle  Formuler des recommandations, donner un conseil Vérifier ce qu’on fait Vérifier comment on le fait Les composantes de l’audit interne : L’audit vérifie les adéquations suivantes :  Moyens ↔ objectifs  Objectifs ↔ résultats  Risques ↔ sécurités  L’audit interne est conduit par l’organisme lui-même (auto-audit).  L’auditeur interne fait partie de l’organisation (car il travaille à l’intérieur de celle-ci), mais il est indépendant. → L’auditeur doit donc avoir le statut et la compétence nécessaires pour émettre des observations et être écouté (audit : écoute). Dans le secteur public : Contrôle interne : MCS (management and control systems) : Meilleure traduction : systèmes de maîtrise de la gestion ou dispositifs permettant la maîtrise de la gestion par le management lui-même. Maîtriser la gestion :  Définir/atteindre les objectifs  Réduire/contrôler/maîtriser les risques → On ne peut pas atteindre les objectifs (1) sans faire face aux risques (2). Donc les objectifs et les risques sont indissociables. L’un n’existe pas sans l’autre. • Audit de conformité (régularité) • Audit de système • Audit de performance (résultats) Audit interne • Évaluation de la politique gouvernementale (pour le compte du Parlement) • Contrôle démocratique du Parlement sur l’action administrative :  Comptes exacts ?  Argent (dhs) utilisé de manière adéquate ?  Évaluation des programmes et des projets publics (pour le compte des ministères) :  INDH → évalué par l’IGAT et l’IGF  PNRR (programme national des routes rurales) du FEC (fonds d’équipement communal → évalué par l’IGF Audit externe dans le secteur public
  • 3. 3 → Contrôle interne : ensemble des moyens qui permettent de satisfaire ces conditions (1 et 2), càd mis en œuvre par le management pour réaliser les objectifs et maîtriser/contrôler les risques. Principes, standards et normes internationales :  Ensemble de pratiques de gestion et de contrôle (début : États-Unis, années 1990).  Contexte : détection de risques ← grands scandales financiers des entreprises américaines cotées en bourse.  Années 2000 : ces normes ont commencé à être appliquées au secteur public.  Les administrations publiques seraient gérées comme les entreprises privées, avec efficacité et transparence.  Ces normes sont :  Pour le contrôle interne ↔ COSO 1 et 2  Pour l’audit ↔ INTOSAI et IIA  Pour le budget ↔ normes IPSAS INTOSAI (International Organization of Supreme Audit Institutions) : Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances publiques, Vienne (Autriche). IIA (institute of internal auditors), Altamonte Springs (Floride, États-Unis.) IPSAS (international public sector accounting standards) : normes comptables internationales appliquées aux entités du secteur public par l’international public sector accounting standards board (IPSASB). NGP nouvelle gestion publique CI contrôle interne A audit (interne et externe) I inspection (et lutte contre la fraude) NGP = CI + A + I La NGP (nouvelle gestion publique), ensemble de normes : Les différentes formes de contrôle public : Certification Audit financier Conformité / Régularité Audit des systèmes Audit de la performance Évaluation des politiques publiques Contrôle interne Inspection Lutte contre la fraude Audit externe Inspection Niveau 2 : audit interne Niveau 1 : contrôle interne Responsabilité des managers (ordonnateurs publics) Audit supérieur Base indispensable, les fondations Les ordonnateurs ont-ils une bonne méthode de gestion ? Évaluation/amélioration permanente du système de contrôle interne
  • 4. 4 I. La mise en place de l’audit interne public : C’est un processus qui consiste à suivre les étapes suivantes que nous détaillerons : 1. Le préalable de l’audit interne : le système de contrôle interne  Le système de contrôle interne est un préalable de l’audit : il est indispensable d’avoir un système de contrôle interne  Il est indispensable de former les managers responsables :  Aux règles du contrôle interne  Aux systèmes de maîtrise des risques Car l’objectif de l’audit interne : évaluation/amélioration du système de contrôle interne  Recommandations :  Sensibilisation des plus hauts responsables des entités du secteur public (ministres, secrétaires généraux, directeurs …) aux normes internationales (contrôle interne, audit interne, normes IPSAS …)  Formation approfondie d’un adjoint de chaque haut responsable, cet adjoint deviendra le contrôleur interne  Contenu de la formation :  Tronc commun : entre hauts responsables et auditeurs publics  Spécialités :  pour le haut responsable : construire un système de contrôle interne  pour l’auditeur public : conduire une mission d’audit dans le secteur public D’après Alain-Gérard Cohen (ancien inspecteur général des finances à Paris, consultant international en contrôle et audit internes publics et privés depuis 2001). 2. Le recensement des besoins  Besoin important en auditeurs publics, même dans les pays européens  Les auditeurs publics sont peu nombreux, un auditeur interne (travaillant seul) est insuffisant pour une entité publique, il en faut plusieurs. Donc il faut évaluer les besoins d’audit. Il existe, pour cela, une méthode fournie par la pratique internationale : l’ANA.  ANA (audit needs assessment) :  Administration publique à auditer : doit suivre la démarche de l’ANA  Base de ce programme d’audit de 3 ans : l’analyse du risque  Analyse du risque → varia on de la fréquence des missions d’audit (càd une mission d’audit se fait tous les combien ? à quelle fréquence ?) selon les niveaux de risque des différents services : Audit activité systématique : tout le périmètre de l’entité doit être audité activité périodique : l’audit doit se faire, au maximum, tous les 3 ans 1. Besoin de textes de loi 2. Système de contrôle interne indispensable avant l’audit interne public 3. Recensement des besoins, cartographie des risques 4. Mission d’audit interne : concerne seulement l’audit interne 5. Statut des auditeurs : indépendance 6. Cartographie de l’audit interne 7. Formation à l’audit public
  • 5. 5  Exemple :  Tableau : champ de l’administration à auditer – périodicité B1 B2 B3 B4 B5 Légende : L'entité publique comporte 5 directions (B1 à B5) : à auditer tous les ans : risque élevé à auditer tous les 2 ans : risque moyen à auditer tous les 3 ans : risque faible pourrait être négligé : risque non significatif Avantage : évaluer le besoin et déterminer le nombre d’auditeurs publics afin de : 3. Les missions des auditeurs internes ne doivent concerner que l’audit interne : Qu’est ce qui doit faire partie de la mission d’audit interne ? et qu’est ce qui doit être exclu ?  Contrôle budgétaire (A) : c’est la responsabilité du manager dans le contrôle interne, (l’auditeur qui n’est pas un comptable vérifiera seulement la régularité du système) → à exclure  Certification des comptes (audit comptable et financier) (B) : c’est la responsabilité de la Cour des comptes (qui exerce l’audit externe)  Contrôle comptable, financier et budgétaire (A + B) : combinaison des deux précédents, répartie comme suit :  Contrôle, vérification : ne fait pas partie non plus de l’audit interne, donc il ne doit pas être exercé par les auditeurs internes de l’entité publique 4. Le statut de l’auditeur interne public : l’indépendance  L’auditeur est indépendant de l’entité publique, dans son jugement et son esprit : càd qu’il doit être capable de :  Signaler au manager (ex : ministre, directeur …) que son système est défectueux  Lui recommander des solutions, et ce manager devrait les accepter  Mais pour avoir ces facultés, il doit avoir un bon statut et le manager devrait lui faire confiance Directions/services Niveau de risque Périodicité de la mission d’audit Service 1 élevé 1 fois/an Service 2 moyen 1 fois/2 ans Service 3 faible 1 fois/3 ans, ou plus rarement … Effectuer une tâche bien définie condition 1 : respect du temps imparti condition 2 : fréquence souhaitée Contrôle comptable, financier et budgétaire Contrôle interne (càd auto-contrôle) de l’ordonnateur (c’est lui le gestionnaire) et du comptable public Contrôle externe de la Cour des comptes et de l’IGF
  • 6. 6  Confiance et statut  Confiance : l’auditeur doit être professionnel/compétent/de haut niveau pour mériter/justifier la confiance du manager  Statut important et élevé : l’auditeur doit "faire le poids" par :  son niveau hiérarchique  son salaire  sa formation  son niveau de recrutement  sa carrière 5. Le positionnement de l’audit interne : Où doivent se situer les unités d’audit interne dans l’entité publique ? Présentation des différentes structures d’audit. Il faut bien distinguer : audit centralisé ≠ audit décentralisé  Audit centralisé : une seule unité d’audit interne pour toutes les entités publiques à auditer  Audit décentralisé : un service d’audit interne dans chaque entité publique  Système mixte : audit centralisé et décentralisé à la fois avec un service central d’audit interne et un service d’audit interne dans chaque entité publique DG1 DG2 Service A Établissement B Audit interne : service central Service audit interne … … … Service audit interne Service audit interne Service audit interne Audit interne : service central DG1 DG2 Service A Établissement B … … … Service audit interne
  • 7. 7 6. La formation à l’audit public :  Secteur public vs. secteur privé : écart important  techniques d’audit semblables mais  systèmes de contrôle interne différents (plus complexes dans le secteur public)  Autres différences :  Contenu de l’audit interne semblable mais  Structures des organismes d’audit : varient selon les pays  Gouvernance de l’audit : varie selon les pays  Secteur public : focalisation sur la performance et l’évaluation (critères/indicateurs spécifiques)  L’audit public suit des normes internationales, la démarche est la même que dans le secteur privé, mais la différence est dans la conduite de la mission d’audit  Spécificités de l’audit public et du contrôle interne :  Gouvernance (cadre légal, organisation des services, structures …)  Implantation (pouvoirs, types de missions, statut des auditeurs, formation …)  Objets (contrôle interne, performance, évaluation …) II. La mise en place du contrôle interne public dans l’administration : 1. Les systèmes financiers de gestion et de contrôle :  Quels sont ces systèmes financiers de gestion et de contrôle ? Comptabilité publique Système de paiement Gestion de trésorerie Système budgétaire Systèmes de finances publiques en vigueur dans l’administration Innovation : ces systèmes doivent :  être mis à niveau  s’aligner sur des normes internationales modernes Système budgétaire  Entités budgétaires ? combien ?  Catégories de dépenses  Crédits (engagement, paiement …)  Nomenclature  Règles applicables pour les budgets annexes, budgets autonomes, budget de la sécurité sociale  Contrôles budgétaires  Règles/nomenclatures  Séparation ordonnateur ≠ comptable  Responsabilités du comptable public  Plan comptable de l’État  Normes comptables publiques  Contrôles Comptabilité publique  Suivi périodique de la trésorerie des administrations  Centralisation de la trésorerie (État, établissements publics, collectivités territoriales …)  Gestion des flux (encaissements/décaissements)  Objectif trésorerie zéro (moyen : gestion ALM ou actif-passif performante) Gestion de trésorerie  Banques ou comptables publics  … etc. Système de paiement
  • 8. 8  Comment les mettre à niveau ? Système budgétaire par objectifs :  Le passage d’un budget de moyens à un budget par programmes est une réforme importante car elle respecte les 2 caractéristiques principales en matière de contrôle interne public :  Gestion par objectifs  Contrôle centré sur les résultats  Programmation budgétaire pluriannuelle nécessaire : au Maroc, la loi de finances 2007 a établi le CDMT (cadre de dépenses à moyen terme)  CDMT (définition) : gestion triennale (qui se fait tous les 3 ans) qui établit un lien entre les ressources et les charges sur une base prévisionnelle Système moderne de comptabilité publique : Pour avoir un système comptable moderne, l’administration doit respecter quelques bonnes pratiques :  Distinction engagements ≠ paiements  Comptabilité en droits constatés  Comptabilité d’exercice  Engagements pluriannuels  Comptabilité patrimoniale  Engagements hors bilan  Comptabilité par opération  Comptabilité analytique des coûts par opération → support de jugement de la performance pour l’auditeur public Gestion moderne de la trésorerie : La centralisation de la trésorerie (État, établissements publics, collectivités territoriales …) est un avantage : Avantage : le passage de plusieurs comptes publics à un compte unique et centralisé pourrait faire gagner 15% des ressources budgétaires (selon les experts, ce fut le cas en Ukraine). 2. Les systèmes de contrôle interne de gestion :  Les composantes du système de contrôle interne de gestion  Maîtrise des activités ↔ organisation, prise de décision, suivi  Gestion des risques ↔ identification, évaluation, contrôle  Performance ↔ économie, efficacité, efficience  Avantage : responsabiliser le fonctionnaire  Comment ? lui donner les moyens de maîtriser (contrôler) sa gestion :  évaluation du risque  procédures, systèmes et contrôles  Objectif :  Budget de moyens Budget par programmes : (objectifs, prévisions, indicateurs) Plusieurs comptes publics Un compte public unique et centralisé avec efficacité maximale avec risque minimal Réaliser les objectifs
  • 9. 9  Déroulement d’une action publique et son contrôle interne :  Comparaison des systèmes financiers et des systèmes de contrôle interne : Système financier de gestion et de contrôle (système comptable au sens large) Système de contrôle interne de gestion (moyens de maîtrise de la gestion et des risques) Application Générale Spécifique Force Obligatoire Recommandée et modifiable Nature Technique Empirique Responsabilité Ministère des finances Fonctionnaire Audit de régularité d’efficacité  Comparaison des systèmes financiers et des systèmes de contrôle interne : secteur public vs. secteur privé : On peut résumer la mise en place du contrôle interne public dans l’administration dans le tableau suivant : Système de gestion (management) Système financier (budgétaire et comptable) Contrôle interne de gestion (objectifs, décisions, risques, résultats) Contrôle interne comptable et budgétaire Référentiel/normes :  COSO  IIA  INTOSAI Référentiel/normes :  Normes comptables : IFRS, IPSAS, IFAC …  Normes budgétaires Audits :  Audit de régularité  Audit du système  Audit de performance Audits :  Audit comptable et financier (régularité)  Audit externe (certification) StratégieBesoins Élaboration du budget Mise à disposition des crédits Programmes opérationnels Engagements des dépenses Exécution des dépenses Réalisations Résultats Impacts Objectifs Ordonnateur : phase administrative Comptable public : phase comptable Contrôle interne du budget Auditeur interne Système de contrôle interne : fonctionnaire IGF : Audit supérieur (validation) Direction du budget TGR Direction du Trésor Système financier : lois, décrets … Cour des comptes : Certification Secteur public Auditeur interne Système de contrôle interne : salarié Comité d’audit : Audit supérieur (validation) Comptable de l’entreprise Système comptable : Normes, lois … Commissaire aux comptes : Audit externe et certification Secteur privé ≠
  • 10. 10 III. L’analyse du risque dans le secteur public : 1. L’analyse du risque : théorie Rappel de la piste d’audit : Importance de la définition de la notion de risque :  Définition (rappel) : tout ce qui peut s’opposer à la (bonne) réalisation des objectifs → cause d’échec (d’un point de vue matériel) → cause de perte (d’un point de vue financier)  COSO II : le risque n’est pas forcément une menace, il peut être également une opportunité : on peut accepter un risque faible si on pense obtenir un gain important   Pour quantifier le risque, on peut :  mesurer le risque : par le calcul du montant perdu pour un risque financier (en dhs)  qualifier le risque : faible, moyen ou élevé (hiérarchisation) 1. Quoi ? Quelles sont les tâches ? Traçabilité, stades, processus, sous-processus, tâches, opérations … 2. Qui ? Qui sont les acteurs qui font ces tâches ? Responsables, opérateurs, organigramme, description de poste … 3. Pourquoi ? Quels sont les objectifs ? Que veut-on obtenir ? (à chaque niveau et pour chaque tâche) 4. Risques ? Quels sont les risques et à quel niveau se situent-ils ? Tous les obstacles possibles, risques, dysfonctionnements, fraudes … Toute espèce de réponse aux risques (procédures, systèmes, contrôles …) 6. Observations  Absence ou insuffisance de contrôle  Risques résiduels 7. Recommandations  Indication de l’importance (ex : code- couleur)  Destinataire  Délai Référentiel de contrôle interne pour le fonctionnaire Référentiel d’audit interne pour l’auditeur 5. Quand intervenir ? 1. Identifier des risques 2. Évaluer ces risques : ampleur ? fréquence ? 3. Traitement de ces risques : classification :  à éviter ?  à réduire ?  à partager ?  à accepter ? en fonction du coût du contrôle prise en compte de ces paramètres Analysedurisque àtouscesniveaux
  • 11. 11  Secteur privé : les entreprises raisonnent avec une logique de rentabilité → faire face à un risque quantitatif (dhs) vis-à-vis des clients ≠  Secteur public : les organismes publics raisonnent avec une logique d’intérêt général → faire face à un risque qualitatif vis-à-vis des citoyens  Dans l’administration marocaine, les fonctionnaires vérifient encore les calculs faits par ordinateur (car la machine peut se tromper) même si les montants ne sont pas importants. C’est un problème surtout en matière de contrôle fiscal : ce contrôle peut coûter plus qu’il ne rapporte.  Contrôler ou ne pas contrôler ? ça dépend comment on raisonne : Exemple : Cas des douanes marocaines : mise en place de la visite sélective des containers au lieu de la vérification intégrale classique.  Dans une formalité, une analyse du risque efficace préférerait le raisonnement moderne coût/rendement : 1. Risque financier grave ? 2. Si oui → combien (dhs) ? → contrôle rentable si : coût du contrôle < risque financier 3. Efficacité : sélectionner les dossiers les plus importants et complexes (et abandonner les autres) Exemple : Cas de la DGI : Priorité donnée aux vérifications des grands comptes (OCP, Maroc Telecom, ONE …etc.) 2. L’analyse du risque : partie pratique  Les risques sont nombreux : erreur, dysfonctionnement, irrégularité, fraude … mais il n’y a pas que ça : il y a aussi les risques spécifiques (liés aux objectifs opérationnels fixés par le haut responsable)  Il convient d’intégrer dans la piste d’audit un tableau qui récapitule les objectifs et les risques (page suivante) : Exemple : Douanes : contrôle des containers au port de Tanger-Med. C’est une tâche extrêmement lourde (beaucoup de travail) :  Sans analyse du risque (avant) : on réclame plus de douaniers : combien ? au hasard …  Avec analyse du risque (après) : → Cela augmente (↗) les chances de détection de trafic frauduleux (drogue, immigration clandestine, contrebande …) ≠ Raisonnement classique :  100% contrôle  Zéro erreur Raisonnement moderne :  Coût/rendement  Risque/enjeu Nombre de containers Effectif (nombre de douaniers) adéquation cohérence
  • 12. 12 Objectifs Risques Connaître la réglementation marocaine Mauvaise compréhension de la réglementation → indications erronées Établir une documentation claire Pas de brochure ou brochure peu lisible et incompréhensible La diffuser à toutes les personnes concernées Organismes professionnels inexistants, inconnus Établir un modèle de demande Absence de formulaire-type Être capable d’aider à remplir les demandes Beaucoup d’usagers, découragés par la paperasse, abandonnent Vérifier que tous les dossiers reçus sont complets Dossiers incomplets → instruc on (traitement du dossier) difficile, voire impossible Vérifier l’exactitude des renseignements fournis Fraude sur les informations erronées Vérifier l’éligibilité Localisation non éligible Intérêt de ce tableau pour le fonctionnaire :  Plus d’autonomie, de liberté, d’initiative personnelle …  Motivation au travail : le fonctionnaire n’obéit plus seulement dans l’administration, mais il peut désormais penser et imaginer  La direction par objectifs (DPO) permet au fonctionnaire :  de travailler plus librement avec la méthode de son choix  le fonctionnaire organisera sa méthode à sa manière pour :  atteindre ses objectifs  contrôler/maîtriser les risques Objectifs Risques Maîtrise (control) Réglementation marocaine Mauvaise compréhension Formation Documentation claire Absence Brochure de qualité Diffusion Lacunes, trous, filières, favoritisme Organisation d’un réseau efficace de diffusion Demandes claires, adaptées et complètes Demandes disparates, partielles, absence des renseignements nécessaires Établir un dossier-type obligatoire Obtenir de bons dossiers Beaucoup de demandeurs, découragés par la paperasse, abandonnent Organisation d’une cellule d’aide au montage des projets Dossiers complets Dossiers incomplets Dossier-type : vérification rapide, renvoi à la cellule d’aide en cas de difficultés Renseignements fournis exacts Fraude, mauvais projets Vérification des informations clés (n° patente, identifiant fiscal, compte bancaire …) Certification des bilans et des comptes demandés Éligibilité Projets hors secteurs aidés Automatique via système d’information et de gestion de la base de données  Dans les administrations publiques, la gouvernance est importante en tant que maîtrise (control) :  Organisation adéquate des services  Séparation des fonctions Grâce à l’analyse du risque Meilleure maîtrise des risques Tous les moyens (de nature quelconque) pour maîtriser (control) et avoir une bonne gestion
  • 13. 13 IV. L’évaluation de la performance : la culture du résultat Rappel des 3 formes d’audit :  Audit de régularité (conformité) :  Conformité à la loi (compliance audit), mais aussi les normes/standards/règles et les bonnes pratiques internationalement reconnus  conformité ≠ recherche systématique de l’erreur pour sanctionner  conformité = si erreur → ne pas sanctionner, mais corriger  Exemple d’audit de régularité : l’audit comptable et financier car il vérifie la conformité des états financiers pour les certifier  Audit de système :  Examen du système de contrôle interne et les problèmes qu’il pose (objectifs/risques)  Piste d’audit Direction par objectifs (DPO) Analyse du risque  Audit de performance (résultats) :  Gestion : objectifs/moyens → contrôle/appréciation des résultats = audit de performance  Comparaison audit de système/audit de performance : Exemple : course automobile : Audit de système : contrôle du véhicule pour vérifier le bon fonctionnement Audit de performance : résultats de la course Lien audit de système/audit de performance : pour gagner la course automobile (audit de performance), il faut 2 paramètres : la voiture de course en parfait état et le pilote doit avoir une bonne maîtrise du véhicule (audit de système). 1. L’audit de performance avec des indicateurs :  Il est plus facile d’auditer la performance à l’aide d’indicateurs. Mais ces indicateurs doivent être quantifiables, réalistes et révisables Parfois, il faut se méfier des indicateurs car les résultats doivent être bien cernés :  L’analyse anglo-saxonne de la performance est plus fine et rigoureuse : Performance Il faut faire 2 distinctions :  Réalisation ≠ Résultat  Résultat ≠ Impact Nous allons expliquer pourquoi il faut faire la différence réalisation ≠ résultat et résultat ≠ impact. Audit de système lien logique Audit de performance : Gagner la course automobile Audit de système : 2 paramètres à vérifier/contrôler :  Voiture de course en parfait état  Bonne maîtrise du véhicule Réalisation (output) Impact (outreach) Résultat (outcome)
  • 14. 14 Réalisation vs. résultat :  Réalisation : aboutissement d’une action ou des moyens mis en œuvre Exemple : nombre de logements construits, nombre de formations données … ≠  Résultat : satisfaction des objectifs définis Exemple : réduction du nombre des sans-abri, nombre de diplômes décernés, qualité des diagnostics médicaux …) Exemple :  Direction Générale des Impôts (DGI) :  Ministère de l’agriculture : Réalisations :  Recrutement de 100 vérificateurs, augmentation des contrôles fiscaux de 17%  Création de 325 bassins naturels pendant la période d’avant sécheresse (fin printemps) Résultats :  La fraude fiscale n’a pas diminué, le montant des encaissements de redressements a même diminué  L’élevage de moutons a augmenté en 3 ans, il est passé de 100 000 à 102 600 têtes, soit une hausse de 2,6% Dans les deux cas :  Réalisations satisfaisantes  Résultats négatifs pour la DGI et médiocres pour le ministère de l’agriculture Résultat vs. impact :  Résultat : satisfaction des objectifs définis (rappel) ≠  Impact : conséquences à moyen/long terme, à comparer aux objectifs fixés par le responsable Exemple : Al Omrane construit des logements sociaux pour lutter contre l’habitat insalubre, l’ANAPEC dispense des formations pour réduire le chômage …) Objectif : réduire la fraude fiscale pour atteindre cet objectif Objectif : développer l’élevage de moutons dans une zone rurale de Tafilalet pour atteindre cet objectif Moyen : subventionner la construction de bassins naturels pour mieux abreuver le bétail qui souffre de la sécheresse Moyen : recruter des vérificateurs pour multiplier les contrôles fiscaux
  • 15. 15 Même exemple :  Direction Générale des Impôts (DGI) :  Ministère de l’agriculture : Pour le ministère de l’agriculture :  Réalisations > Prévisions mais :  Résultat médiocre  Impact négatif Importance des objectifs pour apprécier les résultats :  Audit moderne ↔ système de contrôle interne  Audit de performance ↔ objectifs clairement définis Exemple : évaluation d’un programme de routes à Tafilalet par un auditeur : 6. Impact : Développement économique de la région de Tafilalet : secteur industriel (production de dattes et transport) et tourisme/sédentarisation mais Pourquoi développer l’élevage de moutons dans une zone rurale de Tafilalet ? ↗ consommation de viande locale pour encourager la production locale et éviter l’importation mais Impact : l’importation de viande étrangère continue d’augmenter car meilleure qualité Impact : évasion fiscale des entreprises et des contribuables vers les paradis fiscaux Pourquoi réduire la fraude fiscale ? Plus de recettes fiscales pour l’État ? Oui mais pas seulement : pour la justice et l’équité : → renforcer le civisme fiscal → encourager les entrepreneurs 1. Besoin : Développer Tafilalet, région pauvre 2. Stratégie : Désenclaver la région 3. Programme : Construire des routes/pistes 4. Réalisations : • Nombre de kilomètres construits • Performance des coûts obtenus • Pertinence de la répartition routes/pistes 5. Résultats : désenclavement réussi  Pertinence des tracés  Respect des priorités (route avant piste)  Mesure du trafic réel constaté (pas de routes qui ne mènent nulle part)
  • 16. 16 Recommandations (toujours dans le même exemple : DGI et Ministère de l’agriculture) : Si l’auditeur n’est pas convaincu par les réalisations, et sur la base des mauvais résultats constatés, il pourrait formuler quelques recommandations pour les deux administrations : 2. L’audit de performance sans indicateurs :  Sans indicateurs, l’auditeur doit évaluer la gestion par les 3 E :  Rappel de la séquence (processus déjà évoqué) : Cette séquence ressemble à un processus de production dans une usine : Direction Générale des Impôts (DGI) :  simplifier les procédures  établir des régimes fiscaux incitatifs  avoir plus de contacts avec les entreprises Ministère de l’agriculture :  encourager la production fourragère (matière végétale destinée à l’alimentation du bétail) par des dons et/ou subventions  acclimater des espèces ovines de plus haute qualité en viande (exemple : le Bergui du Moyen-Atlas est meilleur que le Demmane du Tafilalet)  économiser l’argent et laisser tomber l’importation Économie (economy) Efficacité (effectiveness) Efficience (efficiency) Évaluation de la gestion par 3 paramètres Objectifs Ressources (inputs) Réalisations (outputs) Résultats Impacts Objectif : produire (en quantité et qualité) Ressources (inputs) : consommer les ressources humaines, matérielles et financières Réalisations (outputs) : produits finis Résultats : produits finis  en état de fonctionnement ? utilisables ? Impacts : produits finis  adaptés à la demande ? vendables ? rentables ?
  • 17. 17  On peut faire la comparaison suivante : Processus administratif (secteur public) = processus productif (secteur industriel privé) → op que : gérer l’État comme une entreprise → cela entre dans le cadre de la nouvelle gestion publique (voir page 3) Ainsi, l’audit de performance doit inclure l’audit de système qui doit inclure, à son tour, l’audit de régularité : Économie : L’économie compare ce qui a été produit (réalisations, outputs) aux ressources employées pour le faire (inputs)  C’est un ratio : ressources ou crédits réalisations ou entrants sortants ou inputs outputs  La comparaison doit être quantitative et qualitative : Exemples :  Université Mohammed V Rabat FSJES Souissi : combien de cours de formation dispensés ? qualité ? coût budgétaire ?  DGI : combien de contrôles fiscaux effectués ? qualité ? coût budgétaire ?  Donc l’économie mesure l’optimisation, c’est en quelque sorte la productivité.  Particularité dans le secteur public : l’économie des crédits budgétaires est plus pénalisée que valorisée : un crédit non dépensé en N : → risque de ne pas être reconduit en N+1 ou → la dotation de N+1 risque d’être réduite  Performance (économie) = produire plus ou mieux avec le même crédit → 2 condi ons :  analyse des coûts par action (comptabilité analytique), y compris les coûts complets (càd les frais généraux) → ces frais généraux sont plus élevés pour l’administra on que pour une entreprise du secteur privé  l’auditeur et le responsable doivent connaître le prix exact (référence vraie du juste prix à payer) Examiner le système de production : fonctionnement bon ou mauvais ? Que se passe-t-il dans l’usine ? Secteur privé Examiner le système :  contrôle interne  audit de système  piste d’audit Que se passe-t-il dans l’administration ? Secteur public Audit de régularité Audit de système Audit de performance
  • 18. 18 Remarque :  Dans les marchés publics, en particulier les appels d’offres, un prix gonflé peut être à la base d’un contrat futur. C’est une pratique courante dans le secteur public.  Une entité du secteur public (ministère, collectivité territoriale, administration ou établissement public) fait appel à la concurrence, mais elle doit connaître le vrai prix de marché et par la négociation.  Dans la pratique, il y a une différence énorme entre l’appel d’offres et la connaissance- négociation. Efficacité : L’efficacité est un ratio qui compare les résultats effectivement obtenus aux ressources consommées (crédits budgétaires).  c’est le ratio : résultats ressources Il s’agit de :  mesurer les résultats par rapport à leur coût (inputs)  les comparer aux crédits et moyens mis en œuvre L’efficacité est plus grande si les résultats sont plus importants : Exemple : qu’est ce qui compte le plus ? le plus important ? Université Mohammed V Rabat FSJES Souissi : Al Omrane : Direction Générale des Impôts (DGI) : En résumé, ce n’est pas la quantité qui compte le plus, ce sont le résultat et surtout la qualité.  Taux de réussite des étudiants en licence et master Nombre d’heures de formation  Réduction (↘) des listes d’attente de mal logés Nombre de logements construits  Réduction (↘) de la fraude fiscaleNombre de contrôles fiscaux
  • 19. 19 Efficicence : L’efficience est un ratio qui compare les résultats avec les objectifs (cohérence entre les résultats et pourquoi avoir conduit une action administrative ?)  c’est le ratio : résultats objectifs Exemple :  Al Omrane : Pourquoi construire des logements sociaux ? → lutter contre l’habitat insalubre → réduire la précarité sociale → contribuer à la réalisation d’une politique publique (programme Villes Sans Bidonvilles)  Direction Générale des Impôts (DGI) : Pourquoi lutter contre la fraude fiscale ? → pour rétablir la jus ce fiscale → pour augmenter les recettes fiscales (récupérer le manque à gagner) → pour assainir la concurrence et réduire les distorsions L’efficience = examen de la pertinence d’une politique publique (beaucoup plus que l’économie et l’efficacité). Évaluation : L’évaluation compare les impacts aux objectifs stratégiques et aux besoins.  Ce sont les ratios : impacts objectifs et impacts besoins  Évaluer une politique publique, c’est juger sa valeur par rapport à des critères définis  Cette évaluation doit permettre de : 1. Comprendre la politique mise en œuvre (cadre juridique, contexte économique et budgétaire, ressources financières mises en œuvre) 2. Apprécier ses effets immédiats à CT et MT 3. Mesurer le degré d’atteinte des objectifs 4. Analyser les écarts constatés : prévisions/réalisations 5. Formuler des recommandations pertinentes, précises et réalisables 3. L’examen de l’efficacité des administrations L’évaluation comprend également l’examen de l’efficacité de l’administration et ses organismes. Pour cela, il faut répondre à un questionnaire : 1. Le service administratif rendu est-il toujours utile ?  Est-ce qu’il correspond à un besoin ?  Est-ce qu’il satisfait l’intérêt public ? 2. La prestation est-elle faite à un coût raisonnable par rapport au service rendu ? 3. Ce service rendu n’est-il pas répétitif avec d’autres prestations de l’État ou de collectivités territoriales ?  Si oui, peut-on les regrouper ? les supprimer ? pour plus d’efficacité/d’économie …  Ce service est-il cohérent avec les autres actions mises en place par l’État ?
  • 20. 20 4. Ce service pourrait-il être rendu avec plus d’efficacité ? ou à moindre coût ? ou à un autre niveau (décentralisation, établissement public) ? 5. Ce service pourrait-il être confié au secteur privé (externalisation) ?  À quel coût ?  Avec quel niveau d’efficacité ? 6. Le budget peut-il supporter le coût de ce service à moyen/long terme ? 7. Quels sont les impacts positifs (objectifs) et négatifs (risques) à part les résultats ? existe-il d’autres effets à redouter ? 8. Comment se déroule la gestion de ce service dans d’autres pays ?  À quel coût ?  Avec quels résultats ? V. La fonction inspection : 1. Distinction irrégularité/fraude et inspection Ne pas confondre : irrégularité ≠ fraude. Irrégularité :  acte involontairement irrégulier, contraire à la loi, au règlement  fait partie du contrôle interne et de l’audit interne Fraude :  acte volontairement malhonnête fait dans l'intention de tromper en contrevenant à la loi ou au règlement  lutte contre la fraude : alimentée par le renseignement  n’est pas la préoccupation principale du contrôle interne et de l’audit interne  si une fraude est détectée, l’auditeur doit avertir les autorités compétentes et continuer son travail jusqu’à la fin  quelles sont ces autorités compétentes dans le secteur public ?  chef de l’organisation auditée  chef du corps d’audit  l’inspection Les limites de la compétence de l’auditeur en matière de fraude sont données par la norme 1210A2 de l’IIA (institute of internal auditors) qui dit : L’auditeur interne doit posséder des connaissances suffisantes pour identifier les indices d’une fraude mais il n’est pas censé posséder l’expertise d’une personne dont la responsabilité première est la détection et l’investigation des fraudes. Audit interne ≠ contrôle interne ≠ inspection. Qui fait la lutte contre la fraude ?  Le contrôle interne ? non. Contrôle interne → objec f : maîtriser la gestion pour :  réaliser les objectifs  minimiser les risques (y compris le risque de fraude)  L’audit ? non.
  • 21. 21 Audit → rôle d’alarme, "chien renifleur"  C’est l’inspection. 2. La lutte contre la fraude et la corruption Deux activités sont confiées aux inspections :  Enquêtes de haut niveau (grandes expertises)  Détection de fraudes :  fraudes comptables et informatiques  détournements financiers sophistiqués  ententes sur les marchés publics Pour garantir la sécurité financière dans la gestion des fonds publics contre un trafic, un montage moderne et organisé, il faut réunir 3 conditions :  Avoir des spécialistes dans des domaines techniques très pointus (comptabilité publique, informatique, finances publiques, marchés publics, banque, flux financiers internationaux, réglementation fiscale et douanière …)  Système de renseignement moderne et sophistiqué (hotline, contrôle des flux financiers internationaux, signalements bancaires, connaissance des ententes …) Au Maroc, c’est l’UTREF qui s’en charge (Unité de traitement du renseignement financier), à Rabat Agdal.  Collaboration interministérielle performante (grâce à des pouvoirs/attributions) entre tous les départements ministériels (justice, police, militaire, douanes, administration fiscale …) 3. L’inspection générale évolue :  Les inspections générales classiques connaissent des mutations importantes. Exemple : l’inspection générale au Maroc s’est convertie vers l’évaluation des politiques publiques et l’audit supérieur → mais cela pose 2 problèmes en particulier : 1/ L’inspection refuse d’abandonner sa fonction traditionnelle de contrôle : base de vérification : contrôle de la légalité Mais ce contrôle de la légalité est dépassé et peu efficace pour les enjeux de la dépense publique :  Responsabilité de l’ordonnateur sur l’emploi des ressources : • Ressources financières : crédits budgétaires • Ressources humaines : personnel  Gestion assumée et pertinente par rapport aux objectifs  Maîtrise des risques  Résultats appropriés, conformes et performants 2/ Un respect apparent de la loi/règlement peut masquer l’existence de fraude/corruption : → impossible à détecter par une vérification classique ! → devient plus importante et plus dangereuse car elle prend une dimension multinationale !  Pour compléter/équilibrer le nouveau système → contrôle externe nécessaire. Une séparation est nécessaire : inspection générale ≠ audit Pourquoi ? car ces deux activités sont de natures différentes, voire opposées : Contrôle de régularité : insuffisant
  • 22. 22 Qualités de l’inspecteur Qualités de l’auditeur  Fouineur  inspire la méfiance  la mission de l’inspecteur : enquêter et se protéger si besoin  Conseiller  inspire la confiance  la mission de l’auditeur : aider et coopérer L’idéal est d’avoir un organisme avec deux sections distinctes : inspection d’un côté, audit de l’autre.  L’inspection générale doit également exercer, en plus de l’inspection/vérification et de l’audit, des missions d’expertise et d’enquête.  En résumé, il est préférable d’adopter une organisation fonctionnelle d’un corps supérieur d’audit et d’inspection :  Réflexion : problème de la fraude/corruption : approche morale → approche en termes d’efficacité  établir une échelle des infractions/sanctions : comparer ce qui est grave et ce qui l’est moins : Exemples : Actes publics moralement graves Actes publics moralement moins graves s’enrichir en détournant les pensions de veuves et d’handicapés augmenter le prix d’un marché public réduire la qualité d’un hôpital au point qu’il s’écroule sur les malades toucher un pot-de-vin sur l’implantation d’une usine empocher l’argent d’un investissement qui ne sera pas réalisé en fin de compte toucher une commission sur une réalisation utile et rentable  avoir comme critère principal : l’efficacité et la satisfaction des besoins Les exemples précédents nous montrent un lien étroit : corruption/gaspillage Enquête Expertise Inspection (lutte contre la fraude) Audit supérieur (centralisé) incompatibles séparation nécessaire
  • 23. 23 Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : piste d’audit Travail effectué par Alain-Gérard Cohen, consultant français à l’international en audit interne/contrôle publics et privés depuis 2001, en collaboration avec des élèves inspecteurs de l’IGAT marocaine (inspection générale de l’administration territoriale). Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles Acquisition des formulaires de demande d’octroi du passeport auprès du ministre de l’intérieur  Préfecture  Ministère Normalisation des demandes Rupture de stock Avoir un stock de sécurité Vente des formulaires aux bureaux de tabac  Préfecture  Bureaux de vente agréés Large diffusion des formulaires Duplication Authentifier les formulaires Le citoyen dépose sa demande au guichet de dépôt (arrondissement)  Caïdat  Citoyen Offrir un service public de proximité et de qualité  Éloignement du Caïdat  Mauvais accueil  Perte des pièces  Prévoir des annexes  Former les agents  Sécuriser le local Le caïdat aide à la constitution du dossier et vérifie qu’il est complet  Caïdat Conformité des pièces avec la nomenclature  Dossier incomplet  Dossier mal renseigné Prévoir une fiche de pointage/validation Transmission du dossier à la préfecture pour validation  Préfecture  Caïdat  Service des passeports  Sécuritaire  Conformité des pièces justificatives qui composent le dossier  Personne interdite de passeport  Pièces non conformes  Pointage avec les services de sécurité  Utiliser la même fiche de pointage Décision de délivrer ou non le titre  Préfecture  Service des passeports  Satisfaction de l’usager  Droit au passeport  Rupture de stock  Responsable chargé de signer les passeports : indisponible  Mettre en place des indicateurs d’alerte et prévoir un stock de sécurité  Prévoir au moins 2 délégations de signatures Livraison du passeport au caïdat  Préfecture  Caïdat Proximité Perte Prévoir des mesures de sécurité au moment du transport Remise du titre au citoyen  Caïdat  Préfecture  Usager Satisfaction du citoyen  Mauvais accueil  Ne pas délivrer le passeport à la bonne personne  Améliorer l’accueil  Demander CIN  Prévoir la signature d’une décharge 1. Réception de la demande 2. Établissement du passeport 3. Remise du passeport
  • 24. 24 Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : diagramme des flux (flow chart) Tâches Services des passeports Bureaux de vente Citoyen Caïdat Division des affaires intérieures Acquisition des formulaires de demande d’octroi du passeport Mise en vente des formulaires Réception des demandes Vérification et validation de la demande Transmission du dossier à la préfecture pour validation Établissement du passeport Renvoi des passeports au caïd Remise du passeport Gérer les stocks Doit signer la décharge Dépôt de la demande Assurer la vente des formulaires Délivrer un récépissé de rejet Délivrer un récépissé de rejet Sécuriser le transport Délivrer le passeport Vérifier les pièces Contrôle de validation Établir le titre Informer l’usager Non
  • 25. 25 Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles Observations Recommandations 1. Examen des besoins 1a. Réception des bons de service (BS : demandes de fournitures) des différentes directions Service achats  Répertorier et regrouper (périodiquement) les demandes des différentes directions  Apprécier la pertinence des commandes  Demande(s) imprécise(s)  Commande(s) excessive(s) ou hors normes  Réception hors date  Formulaire de BS type  Envoi d’un rappel 15 jours avant le délai  Formulaire OK  Le rappel pousse à la consommation  Aucun contrôle de la réalité des besoins (test 1)  Ne plus envoyer de rappel  Croiser les demandes avec le profil de consommation antérieur du service  Établir et utiliser des ratios types de consommation 1b. Vérification des disponibilités en stock Satisfaire les besoins grâce aux disponibles en stock Inadéquation qualitative ou quantitative besoins/stocks Aucun  Inadaptation des stocks aux besoins  Stocks excessifs, obsolètes (test 2)  Dialogue avec les demandeurs sur les marchandises disponibles  Gestion du stock en flux tendus (transfert de la charge aux fournisseurs) 2. Vérification de la disponibilité des crédits et de la nature de la dépense Se conformer aux orientations et aux contraintes budgétaires Crédits insuffisants Il existe une grille de priorités  Grille non respectée  Possibilités de virement trop restreintes  Mettre en œuvre les priorités  À l’attention de l’autorité budgétaire : réduire le nombre de lignes 3. Consultation des fournisseurs Favoriser la compétitivité et assurer un accès égal à la commande publique  Recours permanent aux mêmes fournisseurs  Délai de consultation excessif Aucun Collusions/mauvais choix Mettre en place une liste de consultation basée sur des critères objectifs et tenue à jour 4. Sélection du fournisseur Choisir l’offre la plus avantageuse : meilleur rapport qualité/prix  Collusion  Sélection d’une offre peu intéressante Choix collégial (commission) Permanence des mêmes fournisseurs Préférer un acheteur responsable au formalisme de la commission 5. Établissement du bon de commande (BC) 5a. Note de présentation et envoi à la DAA pour la signature Engager la dépense sur le plan juridique  Non concordance du contenu du BC avec l’état des besoins  Dépassement du seuil autorisé pour un BC  Délai d’engagement excessif  Vérifications : automatiques (logiciel) ou manuelles (supervision) ou mutuelles (avec le comptable)  Fiches de suivi des délais (FSD) Sans observation (test 4)
  • 26. 26 Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 1) Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles Observations Recommandations 5c. Établissement de la fiche D et de l’état d’engagement (EE) + signature Direction des affaires administratives Se conformer aux règles d’engagement de la dépense Inscription erronée aux fiches D et EE (mauvaise imputation … etc.) Mise en place des mécanismes de contrôle mutuel et de supervision (procédure à respecter) Quelques erreurs minimes (test 5) Renforcer le contrôle mutuel et la supervision 6. Envoi du dossier à la direction budget et comptabilité (DBC) Service des marchés publics Vérifier et contrôler le dossier Perte du dossier Usage d’un cahier navette 6a. Enregistrement du dossier par la DBC et l’affectation au service comptabilité Direction budget et comptabilité Mettre le dossier en circuit d’ordonnancement Perte du dossier Usage du cahier navette Sans observations (test 6) 7. Envoi du dossier complet au CED pour visa 7a. Enregistrement des écritures comptables TGR Se conformer aux textes de loi :  de la comptabilité publique (décret royal n°330-66 du 21/04/1967)  du CED (contrôle des engagements de dépenses) du décret n°2- 07-1235 du 04/11/2008  Mauvaise inscription et imputation comptable  Rejet en cascade du CED Contrôle mutuel Trop de rejets, souvent en cascades (test 7)  Se rapprocher plus souvent du service CED de la TGR (travailler en commission mixte)  Tenir une mémoire des rejets, de leurs causes et des clauses finalement acceptées  Vers un CPS (cahier des prescriptions spéciales) type des BC, issu de la jurisprudence du CED 7b. Réception du dossier visé du CED (contrôleur des engagements de dépenses) Mettre le dossier en circuit d’ordonnancement Perte du dossier Usage du cahier navette Sans observation (test 8) Bien, mais à informatiser ultérieurement 7c. Envoi du dossier au SMP (service des marchés publics) Informer de la validation du dossier Perte du dossier Usage du cahier navette 8. Réception du BC visé et envoi d’une copie au fournisseur retenu Service achats  Vérifier et contrôler le dossier  Enclencher l’exécution de la prestation Non respect du délai Fiche de suivi des délais (FSD) Quelques délais encore aberrants (test 9) À informatiser dès que possible
  • 27. 27 Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 2) Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles Observations Recommandations 9. Réception de la marchandise Service bénéficiaire  Se conformer avec exactitude aux exigences du besoin exprimé  Enclencher le processus de mandatement  Réception par erreur de marchandises destinées à d’autres clients  Spécifications de marchandises reçues non conformes au BC  Communication téléphonique et confirmation par E-mail avant la livraison  Contrôle de la conformité avant d’accepter la réception  Certification du service fait (CSF) au dos de la facture insuffisante  Plusieurs discordances (test 10) Établir un CSF type, détaillé avec double signature (service de réception et bénéficiaire) 9a. Vérification de la conformité BC/BL/facture 9b. Remise au fournisseur d’une copie de la facture tamponnée 9c. Signature des BL (en 2 exemplaires) 9d. Certification du service fait 10. Mandatement de la dépense 10a. Réception des factures certifiées Service des marchés publics Instruire le dossier en vue de mandatement  Perte des factures  Mauvais classement Scanner les factures et les envoyer par E-mail FSD : à informatiser dès que possible 10. Liquidation (BE, OP …) et enregistrement des documents dans les livres comptables TGR Respecter les règles de mandatement de la dépense  Erreur d’enregistrement aux différents bordereaux d’envois  Délais excessifs  Contrôle mutuel  FSD 11. Envoi du dossier complet à la TGR pour paiement Service comptable Règlement de la dépense  Retards de paiement  Erreurs sur le bénéficiaire FSD  Aucun contact avec la TGR  Délais souvent inexpliqués (test 13)  Alerte : erreur de bénéficiaires  Se rapprocher plus souvent de la TGR (réunions périodiques sur dossiers en retard)  Interfacer le système informatique avec la TGR  Pour la TG : recoupement bancaire à effectuer
  • 28. 28