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Audit
Logistique
Comment définir la performance de la logistique ?
Comment mesurer les résultats ?
Quelles actions d'améliorations conduire ?
Livraisons
Planification
Matières
Premières
Stocks MP
et produits finis
Programmation
production
Approvisionnements
DIFFÉRENCIER AUDIT ET
DIAGNOSTIC :
Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport
à des critères définis (articles, normes, procédures,
réglementation … ).
Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces et
faiblesses d’une organisation sans obligation de
référentiel.
Les différentes phases d’un Audit:
La préparation
représente 30% du
temps alloué à un audit
Gestion des dossiers,
Analyse Globale
Organisation,
responsabilités
Programmation des
entretiens, revue
documentaire,
planification…
La réalisation de
l’audit représente
50% du temps total
Entretiens sur le
terrain et mise en
commun des résultats…
Le rapport et les
activités de suivi
représentent 20%
restant
Rédaction du support,
Plan d’actions
Mise en place des
actions correctives
Objectifs et rôle de l’audit logistique
- Mesurer la performance de l’organisation logistique,
- Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche
de progrès permanent,
- Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les
progrès accomplis.
Entreprises Icaunaises ayant déjà
pratiqués une démarche d’audit
Quelques référentiels d’audit
REFERENTIEL ASLOG
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique
Oliver Wight Metrics
Le référentiel SCM
Référentiel Aslog
Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux
entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec
pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en
place les bonnes pratiques de la logistique.
La sixième édition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrôle pour atteindre
l'excellence
Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres
décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau
d’excellence
Planification stratégique
Gestion et organisation
Gestion des dossiers et affaires
Gestion d'entreprise étendue
Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart
des entreprises
Produits et services
Demande
Chaîne d'approvisionnements
Approvisionnement interne
Approvisionnement externe
Oliver Wight Metrics
Plutôt tourné vers la fabrication
Planification / Temps de cycle
Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique
METRICS
BEST PRACTICES
Référentiel accessible aux
entreprises adhérentes
Référentiel mondial des processus de logistique
Le modèle SCOR à pour finalité l’optimisation des processus
logistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Council
à
développé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une
démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter,
diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique.
Qu’est ce que SCOR ?
Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro
processus : Plan (planification), Source (approvisionnement),
Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).
Audit_Logistique.pdf
ACTION COLLECTIVE
Performance Supply Chain
des PME/PMI
© Supply Chain Masters 2008 14
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance
2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique
efficace à moindre coût ?
5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
Faire de la crise « une chance » pour :
15
«Muscler » » les pour les les plusplus
Résister à la crise et préparer le retour de la
croissance
«
professionaliser et moderniser la supply chain des PME
convertir tous les surstocks en cash flow disponible
réduire les coûts de production et de distribution
élever la qualité de service en avantage concurrentiel
développer la collaboration interentreprises
augmenter l’agilité et la vitesse de réaction
« musclerles PMEPME pour rendrerendre fortesconquérantesrantes !
16
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance
2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique
efficace à moindre coût ?
5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
17
Constat actuel
Le coût de la logistique représente en moyenne 10 %
du coût de revient … au mieux quand tout marche bien !
18
Constat actuel (suite)
19
Constat actuel (fin)
STIMULANTE
La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des
commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités
de production et de distribution), supportent des coûts inutiles,
ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !
Plan Supply Chain
efficace
Diffuser les bonnes pratiques
de management industriel et logistique
dans les PME
RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT
dans le cadre d’une ACTION COLLECTIVE
20
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance
2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique
efficace à moindre coût ?
5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
21
Le paradoxe de la logistique
d’entreposage et de transport
La logistique est une arme stratégique
à la fois offensive et défensive au service de la
stratégie et du commerce
Les entreprises les plus pointues en logistique
occupent des positions concurrentielles
(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …)
La logistique est un vecteur de performance
des filières économiques
Mais la logistique est une fonction méconnue des PME
Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée
Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens
Problème de perception
de la fonction logistique
Marché
Marché
Marché
22
Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale,
intégration des processus et du système d’information, standardisation
des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises
Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques
Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l’entreprise par la livraison
de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné
l’ensemble des flux d’approvisionnement, de production et de distribution
23
Quels sont les freins à la performance logistique des PME ?
Manque de
compréhension
des enjeux stratégiques
de la logistique
Cloisonnement
de l’entreprise.
Organisation logistique
fragmentée. Manque
de compétences
logistiques
Manque de
formalisation du
processus logistique
Manque de mesure
des performances
logistiques
Méconnaissance des
solutions et bonnes
pratiques logistiques
Manque de ressources
financières, manque
de temps
Manque d’ouverture
et de collaboration
avec les pairs
Système d’information
incomplet, non intégré
et vieillissant, faible
utilisation de l’EDI
24
Les leviers logistiques au service de la croissance
et de la productivité des PME
5 leviers de croissance 5 leviers de productivité
© Supply Chain Masters 2008 25
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance
2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique
efficace à moindre coût ?
5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
26
Point de départ :
Mesurer la maturité Supply Chain des PME
AFNOR, APICS,
ECR, GS1, GCI,
ISO, Oliver Wight
Companies,
Supply Chain
Council, VICS …
Le référentiel Supply Chain Master :
socle pédagogique et grille d’analyse
de la Supply Chain des PME :
adapté aux contraintes de temps
et de budget des PME
aligné sur les référentiels actuels
utilisés par les donneurs d’ordres
Intègre les standards, normes,
concepts et bonnes pratiques
Supply Chain promus par les
organismes nationaux et
internationaux
27
Témoignage des utilisateurs
A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons
déterminé – en moins d’une journée – nos points faibles
(système d’information, manque de moyen pour exporter
nos produits…) et nos points forts (flexibilité, réactivité...).
La formation aux « 10 règles d’or » du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle
nécessaire pour faire prendre conscience à l’ensemble de l’encadrement et à la
direction de l’importance de cette fonction « transversale » au sein de toutes
entreprises grandes ou petites.
Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d’action tels que le PIC (Plan
Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par
mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes
hebdomadaires à fournir… De cette manière, notre société a amélioré sa
communication interne et peut donc s’adapter plus facilement au marché, difficile et
un peu instable en ce moment.
De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en passant
par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d’achat matières
et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE,
PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA.
28
Témoignage des utilisateurs
L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience
de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM.
Notre plan d’action a consisté à lancer des appels d’offres, par l’intermédiaire de
Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode
hébergé (ASP).
Bien que nous soyons déjà équipés d’une telle solution, nous rencontrions le besoin
d’acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos
achats, ainsi que de nos ventes.
Les résultats de l’appel d’offres nous ont confirmé d’aller de l’avant et de poursuivre
notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l’acquisition des modules
Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture
dématérialisée. Dans l’obligation d’étaler nos investissements et de répartir nos efforts,
nous avons décider d’acquérir le module Gestion de production l’année prochaine.
Nous encourageons la démarche de l’audit Supply Chain pour la prise de conscience
qu’elle soulève et les gains qu’elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par
grappe d’entreprises pour la recherche d’un effet d’entrainement et de mutualisation
des coûts.

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  • 2. Comment définir la performance de la logistique ? Comment mesurer les résultats ? Quelles actions d'améliorations conduire ? Livraisons Planification Matières Premières Stocks MP et produits finis Programmation production Approvisionnements
  • 3. DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC : Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, procédures, réglementation … ). Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces et faiblesses d’une organisation sans obligation de référentiel.
  • 4. Les différentes phases d’un Audit: La préparation représente 30% du temps alloué à un audit Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilités Programmation des entretiens, revue documentaire, planification… La réalisation de l’audit représente 50% du temps total Entretiens sur le terrain et mise en commun des résultats… Le rapport et les activités de suivi représentent 20% restant Rédaction du support, Plan d’actions Mise en place des actions correctives
  • 5. Objectifs et rôle de l’audit logistique - Mesurer la performance de l’organisation logistique, - Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les progrès accomplis.
  • 6. Entreprises Icaunaises ayant déjà pratiqués une démarche d’audit
  • 7. Quelques référentiels d’audit REFERENTIEL ASLOG REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique Oliver Wight Metrics Le référentiel SCM
  • 8. Référentiel Aslog Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.
  • 9. La sixième édition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrôle pour atteindre l'excellence Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau d’excellence Planification stratégique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires Gestion d'entreprise étendue Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises Produits et services Demande Chaîne d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe Oliver Wight Metrics Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle
  • 10. Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici. REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
  • 11. SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique METRICS BEST PRACTICES Référentiel accessible aux entreprises adhérentes Référentiel mondial des processus de logistique Le modèle SCOR à pour finalité l’optimisation des processus logistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Council à développé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique. Qu’est ce que SCOR ? Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).
  • 14. © Supply Chain Masters 2008 14 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
  • 15. Faire de la crise « une chance » pour : 15 «Muscler » » les pour les les plusplus Résister à la crise et préparer le retour de la croissance « professionaliser et moderniser la supply chain des PME convertir tous les surstocks en cash flow disponible réduire les coûts de production et de distribution élever la qualité de service en avantage concurrentiel développer la collaboration interentreprises augmenter l’agilité et la vitesse de réaction « musclerles PMEPME pour rendrerendre fortesconquérantesrantes !
  • 16. 16 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
  • 17. 17 Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de revient … au mieux quand tout marche bien !
  • 19. 19 Constat actuel (fin) STIMULANTE La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE ! Plan Supply Chain efficace Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PME RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT dans le cadre d’une ACTION COLLECTIVE
  • 20. 20 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
  • 21. 21 Le paradoxe de la logistique d’entreposage et de transport La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …) La logistique est un vecteur de performance des filières économiques Mais la logistique est une fonction méconnue des PME Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens Problème de perception de la fonction logistique
  • 22. Marché Marché Marché 22 Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d’information, standardisation des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l’entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné l’ensemble des flux d’approvisionnement, de production et de distribution
  • 23. 23 Quels sont les freins à la performance logistique des PME ? Manque de compréhension des enjeux stratégiques de la logistique Cloisonnement de l’entreprise. Organisation logistique fragmentée. Manque de compétences logistiques Manque de formalisation du processus logistique Manque de mesure des performances logistiques Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques Manque de ressources financières, manque de temps Manque d’ouverture et de collaboration avec les pairs Système d’information incomplet, non intégré et vieillissant, faible utilisation de l’EDI
  • 24. 24 Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivité des PME 5 leviers de croissance 5 leviers de productivité
  • 25. © Supply Chain Masters 2008 25 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
  • 26. 26 Point de départ : Mesurer la maturité Supply Chain des PME AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS … Le référentiel Supply Chain Master : socle pédagogique et grille d’analyse de la Supply Chain des PME : adapté aux contraintes de temps et de budget des PME aligné sur les référentiels actuels utilisés par les donneurs d’ordres Intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux
  • 27. 27 Témoignage des utilisateurs A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé – en moins d’une journée – nos points faibles (système d’information, manque de moyen pour exporter nos produits…) et nos points forts (flexibilité, réactivité...). La formation aux « 10 règles d’or » du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle nécessaire pour faire prendre conscience à l’ensemble de l’encadrement et à la direction de l’importance de cette fonction « transversale » au sein de toutes entreprises grandes ou petites. Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d’action tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires à fournir… De cette manière, notre société a amélioré sa communication interne et peut donc s’adapter plus facilement au marché, difficile et un peu instable en ce moment. De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en passant par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d’achat matières et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE, PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA.
  • 28. 28 Témoignage des utilisateurs L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM. Notre plan d’action a consisté à lancer des appels d’offres, par l’intermédiaire de Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode hébergé (ASP). Bien que nous soyons déjà équipés d’une telle solution, nous rencontrions le besoin d’acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes. Les résultats de l’appel d’offres nous ont confirmé d’aller de l’avant et de poursuivre notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l’acquisition des modules Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture dématérialisée. Dans l’obligation d’étaler nos investissements et de répartir nos efforts, nous avons décider d’acquérir le module Gestion de production l’année prochaine. Nous encourageons la démarche de l’audit Supply Chain pour la prise de conscience qu’elle soulève et les gains qu’elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par grappe d’entreprises pour la recherche d’un effet d’entrainement et de mutualisation des coûts.