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7 Juillet 2016
Sylvain LOUBRADOU
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Betaleadership et Espace Innovation, agilité en entreprise

  • 1. 7 Juillet 2016 Sylvain LOUBRADOU Ludovic REMAURY
  • 3. L’émergence d’un nouveau modèle Margaret MEAD : « Ne sous-estimez jamais le pouvoir de quelques personnes déterminées à vouloir changer le monde, le monde n’a jamais changé que grâce à ce genre de personnes. »
  • 4. EINSTEIN : On ne peut résoudre un problème à partir du niveau de conscience qui l’a créé ! Que penseront nos arrières petits enfants de nous ? Histoire de dents … Petit traité d’anatomie Et de cerveaux …
  • 5. Pourquoi? - Evolution de l’alphabétisation - Evolution de l’espérance de vie (47 à 68 ans en 50 ans) - Evolution de la sous alimentation et de la mortalité infantile - Evolution du PIB/habitant dans le monde de 1500 à 7500 dollars en 100 ans Ouf !Tout va bien !.. Et pourtant…
  • 6. De la conscience primitive à la gestion actuelle de la complexité
  • 7. Stade réactif – Paradigme infrarouge Stade magique – Paradigme magenta
  • 8. Stade impulsif – Paradigme rouge Une meute de loups… Présent de nos jours : Mafia, Gangs de rue, Certains chefs en entreprises,...
  • 9. Stade conformiste – Paradigme ambre Une armée … Présent de nos jours : Etats, Eglise romaine, Ecoles publiques, Armées…
  • 10. Stade de la réussite – Paradigme orange Une mécanique complexe … Présent de nos jours : La plupart des entreprises du CAC 40 et tant d’autres…
  • 11. Stade pluraliste – Paradigme vert Une famille … Présent de nos jours : Coopératives, Associations à but non lucratif,…
  • 13. Stade évolutif – Paradigme opale Un organisme vivant…
  • 14. Peter DRUCKER : Le plus grand danger dans les époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant. Alors… Utopie? Révolution? Non chemin qui continue…
  • 15. Sylvain loubradou, avec Espace Innovation, 05-07/07/2016 DEVENIR COLLECTIVEMENT AGILES… MODE OU NECESSITE? ILLUSION OU REALITE?
  • 18. EFFET DE MODE? Nouveaux styles de management
  • 19. SI NOUVEAUX QUE CELA? Nouveaux styles de management
  • 20. CHANGER DE POINT DE VUE SUR LE MANAGEMENT ACTUEL Pourquoi se poser autant de questions?
  • 21. DIFFERENTS POINTS DE VUE SUR UNE IMPASSE Pourquoi se poser autant de questions? IMPASSE MANAGEMENT TOP-DOWN PHILOSOPHIQUE ECOMOMIQUE SYSTEMIQUE ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL QVT MARCHES CLIENTS DISCOURS
  • 22. LA PERTE DE CONFIANCE L’engagement des femmes et hommes
  • 23. FACTEURS DE STRESS OU BURN-OUT EN AUGMENTATION La Qualité de Vie au Travail
  • 24. L’ÊTRE HUMAIN EST UN ÊTRE SOCIAL Une impasse philosophique Déséquilibre moderne entre trois piliers de la Condition de l’Homme Moderne, en faveur du premier : • La routine (Animal Laborans) • L’œuvre • L’action politique Hannah Arendt
  • 25. DIGITALISATION, UBERISATION… L’ESPERANCE DE VIE DES ENTREPRISES EN RECUL Les marchés vivent disruptions et chocs
  • 26. SAUF POUR LES ENTREPRISES PARIANT SUR LA CONFIANCE Les rentabilités se tassent
  • 27. INTELLIGENCE COLLECTIVE, OUTILS SOCIAUX, COLLABORATIF, L’HUMAIN AU CENTRE… MAIS JE NE PEUX PAS AMENER MA TABLETTE AU TRAVAIL, INTERNET EST BLOQUÉ Les discours évoluent vite, pas les pratiques
  • 28. LA GESTION DE PROJETS S’AUTO-ALIMENTE LE QUOTIDIEN SOUFFRE Le grand écart organisationnel PROJETS EXECUTI
  • 29. DU COMPLIQUE AU COMPLEXE La vision systémique CYNEFIN
  • 30. LES ORGANISATIONS VIVENT UNE FORME DE SCLEROSE Conclusion
  • 31. COMMENT PEUT-ON REPONDRE A CETTE SITUATION ? Quelles solutions?
  • 32. HACKER LA CULTURE D’ENTREPRISE Quelles solutions?
  • 33. HACKER LA CULTURE D’ENTREPRISE Quelles solutions? CULTURE OUTILS REGLES ET NORMES PROCESSUS
  • 34. LES METHODES AGILES ET LEAN AU SERVICE DU CHANGEMENT CULTUREL Quelles solutions? CULTURE OUTILS REGLES ET NORMES PROCESSUS AGILE LEAN
  • 35. DEUX VISIONS ANTAGONISTES POUR LES MÊMES OUTILS Le Lean, c’est pas bien, non? Ça, on fait !!! Oups, on a oublié… Euh, un peu moins… KESAKO?
  • 37. ENSUITE UN TABLEAU POUR VOIR Agile ? KESAKO ?
  • 38. DES RITUELS POUR FAIRE VIVRE Agile ? KESAKO ? • Manifeste
  • 39. DES REUNIONS POUR S’AMELIORER ET APPRENDRE Agile ? KESAKO ? • Manifeste
  • 40. DES PLANIFICATIONS FREQUENTES ET DES RESULTATS RAPIDES Agile ? KESAKO ?
  • 41. DES JEUX POUR PLANIFIER, DES OUTILS NON VIOLENTS POUR PROGRESSER Agile ? KESAKO ?
  • 42. CHANGER DE PARADIGME Quelques faux amis… • Problème <> Conflit • Interaction <> Réunion • Efficacité <> Productivité • Apprentissage <> Formation • Auto-organisation <> Anarchie • Mesure <> Contrôle
  • 43. A L’INFORMATIQUE Quelques applications concrètes 3Suisses Espagne Chronoflex Delta Airlines
  • 44. EN DEHORS DE L’INFORMATIQUE Quelques applications concrètes • CODIR • Agence • Marketing
  • 45. EN DEHORS DE L’INFORMATIQUE Quelques applications concrètes • Achats / Collection • RH • Mairie • Call Center
  • 46. DES MODELES ? Quelques applications concrètes
  • 47. QUELLE EST LA DIFFERENCE AVEC D’AUTRES APPROCHES? Encore une méthodologie de gourous
  • 48. LES RAISONS SCIENTIFIQUES ET SOCIOLOGIQUES Pourquoi est-ce que ça marche? AGILE LEAN BOUCLES DE FEEDBACK EQUIPES MULTI- DISCIPLINAIRES MOTIVATION INTRINSEQUE COUT D’AGENCE TRIBU, COMMUNAUTE MOTIVATION DES DEMANDES
  • 49. SAVOIR POURQUOI EST UN LEVIER FONDAMENTAL D’EFFICACITE Les demandes sont motivées Simon Sinek
  • 50. LES LEVIERS DE MOTIVATION INTRINSEQUE Autonomie Développement personnel (maîtrise) Sens (contribution)
  • 51. TOUS CENTRES SUR UN RESULTAT COMMUN  CONTRIBUTION A UNE “OEUVRE” Des équipes multidisciplinaires
  • 52. TERRITOIRE, REVE COMMUN ET RITUELS Passer de l’équipe à la tribu
  • 53. LA STABILITE D’UNE EQUIPE EN ENVIRONNEMENT COMPLEXE Boucles de rétroaction ou apprentissage
  • 54. LA CONFIANCE AMELIORE LE COMPTE D’EXPLOITATION Réduction des coûts d’agence
  • 55. Et comment je commence ? PAS A PAS
  • 56. LE PREMIER GAIN DE PRODUCTIVITE EST ARRETER DE FAIRE CE QUI NE SERT A RIEN Alléger, simplifier CREATION DE VALEUR INFORME L ON SAIT PAS? FORMEL
  • 57. OBSERVER ET FORMALISER UNE AMBITION AUTOUR D’UNE HISTOIRE Construire le rêve commun
  • 58. LA FLUIDITE DECOULE DE L’INTERET PARTAGE Aligner les besoins CLIENTS PROPRIETAIRES MANAGEMENT EMPLOYES MAXIMISER LES INTERETS PARTAGES
  • 59. LA DIFFUSION SE FAIT PAR SEDUCTION ET DISCUSSIONS ENTRE PAIRS Construire un pilote, un équipe test
  • 60. LE CHANGEMENT EST AUTANT ÉMOTIONNEL QUE RATIONNEL Observer les emotions
  • 61. ECOUTER ET NE PAS CHERCHER A CONVAINCRE Vive les critiques ! Nombre Alliés Actifs Critiques Je ne sais pas qui est résistant Efforts et encouragements Contagion Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement
  • 62. A quoi dois-je faire attention ?
  • 63. ELEMENTS A RESPECTER Les clés du succès
  • 64. PILIER DE LA CONFIANCE La transparence
  • 65. GENERATEUR D’EMPATHIE ET DE REDUCTION DE CONFLIT La discipline dans le rythme des rituels
  • 66. CHERCHER LES COUPABLES EST INEFFICACE ET INTERDIT LE DROIT A L’ERREUR A la recherche de causes Edward Deming : “94% des problèmes sont induits par le système, 6% par les personnes”
  • 67. CONSACRER ET INVESTIR DU TEMPS POUR LE PARTAGE DE CONNAISSANCES S’organiser pour apprendre
  • 68. ETAPE NECESSAIRE POUR L’APPROPRIATION ET LE CHANGEMENT EN PROFONDEUR Accepter la diversité (rythme, forme)
  • 69. ORGANISER LA VALORISATION DES EFFORTS PAR LES PAIRS Remercier, récompenser, valoriser
  • 70. LA BONNE HUMEUR COMME MESURE DE SANTE DES EQUIPES Et si possible s’amuser
  • 71. QUELQUES FAUSSES VERITES FAQ • Faut-il absolument pratiquer le “Saut en parachute” managérial? • Est-ce que tout le poids doit peser sur le dirigeant? • La fin des managers?
  • 72. A QUEL PRINCIPE VAIS-JE DESOBEIR? Alors demain?
  • 73. VOS QUESTIONS = MA MESURE  Merci pour votre attention

Notes de l'éditeur

  1. On vit tous des moments qui nous permettent de franchir des caps, des rencontres qui nous permettent d’évoluer plus rapidement. Je me rappelle par exemple de mon enthousiasme dans la découverte d’Océan bleu il y a 8 ans,… depuis environ deux ans, adhésion à la ligue des optimistes de France, je dois reconnaitre que mon ouverture et mon recentrage sur l’humain et des modèles plus doux n’ont cessé de mûrir.
  2. Et la découverte, grâce à Nicolas de la conférence de Frédéric Laloux, puis la lecture de son livre ont été un véritable déclic qui changera je pense ma position sur de nombreux points. Frédéric ne souhaitant plus intervenir en public, je vous propose en guise d’introduction à l’excellente approche qui suivra très concrête, de Sylvain Loubradou, de reprendre dans les grandes lignes l’introduction du livre Reinventing Organizations
  3. Gilles Noel Poirieux Ancien DG de SODEXO et président d’EVH le dit : il faut cesser de déconnecter nos aspirations, nos tripes et notre âme. Ah bon tu es DG ? Pourtant tu as l’air sympa et authentique ! Nombreux sont les dirigeants qui cherchent à faire émerger un nouveau modèle par « tatonnements successifs » et partages d’expériences. A la nuit de l’entreprise positive à Lyon j’ai été subjugué de voir 5 ou 600 entrepreneurs lancés ou au moins intéressés pour mieux gérer la complexité de notre monde dans le quotidien et la gérer de façon plus douce surtout. Nous avons tous les atouts au sein du Club pour réfléchir à cette émergence d’un nouveau modèle et se l’approprier. Il s’agit bien d’un nouveau modèle que nous devons comprendre en regardant les choses différemment et d’ailleurs…
  4. Le grand Aristote a affirmé dans un traité écrit datant de 350 av. JC que l’homme avait plus de dents que la femme. Nous savons aujourd’hui que c’est une absurdité mais pendant près de 2000 ans ce fut une vérité acceptée jusqu’à ce que… quelqu’un qui avait du pouvoir les compte… Plus récemment les gens ont préféré condamner Galilée lorsqu’il a annoncé que la terre n’était pas au centre de l’univers mais personne n’a daigné regarder dans son télescope… Enfin, pour montrer que nous ne sommes pas à l’abri de telles ‘absurdités’…
  5. Système hiérarchisé, absence de remise en cause de ce qui fonctionne et nous maintient en vie ! Pas de prise de conscience que la réalité peut être tout autre Tout marche plutôt bien quand on regarde. En moins d’un siècle nous avons fait considérablement progresser l’humanité : Limiter les guerres, augmenter l’espérance de vie, augmenter le taux de loisirs, augmenter le taux d’alphabétisation, et l’accès à l’école… Pourtant nous pensons presque tous que notre système s’essouffle, que le management ne correspond plus à notre temps ni à nos attentes. Nombreuses sont les études qui montrent que le travail est source de stress et de souffrance et pas seulement en bas de l’échelle hiérarchique : Psychologue de dirigeants pour prévenir des burnout et des suicides. Alors avons-nous capacité de créer des orgnisations qui seraient à l’abri des pathologies actuelles ? Des organisations sans politique bureaucratie, conflits, sans anarchie non plus… Beaucoup vont balayer cette question d’un revers de main…
  6. Au cours de l’histoire, l’humanité a plusieurs fois réinventé la façon dont les gens s’unissent en créant à chaque fois un modèle d’organisation supérieur au précédent. Ces évolutions ont toujours été dictées par une nouvelle vision du monde, plus ambitieuse une conscience différente. De nombreux chercheurs se sont penchées sur cette question parallèle à celle du passage de la conscience primitive de l’enfant à la pleine conscience de l’adulte. Ces travaux montrent que l’humanité évolue par étapes, par bonds. Nous ne sommes pas comme les arbres qui évoluent en continu… En quoi consistent les modèles d’organisations passés et présents et à quoi pourrait ressembler le prochain?
  7. Il y a 100 150 000 ans, groupes familiaux Pas d’ego, pas de chef. Pas de partage des tâches, survie par la cueillette. Violence omniprésente Il y a 40-50 000 ans Tribus / 100aines de membres Le moi se différencie des autres Tout est magique Conscience du passé, pas de projection dans l’avenir Peur de la mort absente donc violences meurtres… On peut comparer le paradigme magenta à la différenciation sensorimotrice et émotionnelle chez l’enfant de 3 à 24 mois (si je mords mon doigt ce n’est pas pareil que ma couverture / je ne suis pas ma mère mais elle m’apporte un sentiment magique de sécurité).
  8. Il y a 15 000 ans env. Continue de nos jours dans les zones ou les enfants ne peuvent pas se développer au-delà de ce stade (sociétés tribales, quartiers défavorisés…). Il y a une recherche permanente de pouvoir mais pas de hiérarchie. Le chef s’entoure de quelques proches pour le protéger mais peut devenir victime. Pour éviter ça il fait des démonstrations de cruauté. Les structures agissent par opportunité et ne se projettent presque pas. 1000 + personnes – proto empires. Ego développé – conscience de la mort Monde = danger constant. Autorité d’un chef Division du travail, fantassins, esclavage
  9. Il devient possible de se projeter dans l’avenir. D’où l’agriculture et le stockage. On passe aux états et aux civilisations.. Le je/tu est remplacé par le nous /eux et l’egocentrisme par l’ethnocentrisme. Le monde est statique : notion de bien ou de mal avec des codes et des rôles pour marquer l’autorité contrairement aux personnes. Tout est hiérarchisé. On recherche la stabilité. Existe largement aujourd’hui : Eglise catholique, Etats, école publique, armées… Deux avancées majeures : planification, et structures stables permettent des développements sans précédents: muraille de chine, pyramides, temples grec, empire romain, cathédrales, conquêtes de continents… Projection dans l’avenir Mon ego est fonction d’autrui et de sa perception Egocentrisme contre ethnocentrisme. Bien ou mal Règles, morale, culpabilité… Autorité attachée à un rôle et une hiérarchie Stabilité et la prévisibilité (caste, communauté…) – protectionnisme actuel. Processus, règles, contrôle, bâton Existe largement aujourd’hui
  10. C’est le paradigme qui prévaut et qui nous a amené en 150 ans à une prospérité sans précédent. Perçu il y a 600 ans, l’idée maitresse est de comprendre et d’innover d’où l’image d’une mécanique complexe. Il n’y a plus de bien et de mal absolu, une seule chose compte c’est réussir, se distinguer. L’efficacité et la réussite remplacent la morale. Mais sa conception très matérialiste re crée des castes (CSP+) Perspective universaliste Très orienté sur l’avenir sur ce qu’il faut faire pour demain. Management par objectif, liberté de moyen Transcendance et spiritualité n’ont que peu de place et ne sont pas les bienvenus au travail. Masque Apparition de la carotte Innovation, responsabilité et méritocratie sont les maitres mots
  11. Perçu il y a un peu plus de 200 ans en révolte par rapport aux dérives du paradigme orange. Le stade orange avait promis une perspective universaliste, le stade vert veut en faire une réalité. Accent mis sur la culture, l’autonomie les valeurs Chaque partie prenante a son mot à dire Il cherche justice, égalité, harmonie, consensus, coopération. Les relations sont plus importantes que les résultats Pionniers de l’abolition de l’esclavage, libération des femmes, séparation église état… Associations à but non lucratif, les coopératives… Il veut imposer l’égalité et finit par la contraindre…
  12. Attention de ne pas vouloir mettre des barrières et des frontières entre ces segments… Il n’y a pas de valeur hiérarchique entre eux. Chacun a sa phase de lumière et sa phase d’ombre. Par contre chaque nouveau paradigme est nourri par le précédent et entraine donc une gestion de la relation au monde plus complexe et globale. Aujourd’hui la quasi-totalité des personnes fonctionnent sur plusieurs de ces paradigmes par intermittence ou en fonction de leurs actions.
  13. La justesse intérieure comme boussole La vie comme déploiement de soi Accepter l’adversité de bonne grâce Une sagesse au-delà du rationnel En quête de pleine authenticité : L’authenticité en relation avec autrui L’authenticité en relation à la vie et à la nature La peur de l’ego est bien moins forte. On s’accomplit soi, plus besoin de pouvoir. En quête de sens plus que de profit Autogouvernance, affirmation de soi, raison d’être évolutive
  14. Faux ami reunión = interaction
  15. Mesure <> contrôle
  16. Auto-organisation <> anarchie
  17. Formation <> apprentissage
  18. Efficacité <> Productivité
  19. Conflit <> problème
  20. Faux ami Démontrer <> Convaincre
  21. Faux ami Démontrer <> Convaincre
  22. Faux ami Démontrer <> Convaincre
  23. Faux ami Démontrer <> Convaincre
  24. Faux ami Démontrer <> Convaincre
  25. Faux ami Démontrer <> Convaincre
  26. Faux ami Démontrer <> Convaincre
  27. Faux ami Démontrer <> Convaincre