SlideShare une entreprise Scribd logo
Bienveillance!
et
management
!
www.bruno-jarrosson.com
Les trois paramètres de la performance
L e s t r o i s
q u a l i t é s d e
m a n a g e r s
performants :!
• Intelligence!
• Courage!
• Gentillesse
La division du travail
La division du travail conduit
à la combinaison du travail
qui conduit à l’administration
des choses qui conduit à
l’organisation.!
L’enrichissement des nations
n’a donc pas de limite a priori.!
L’organisation résultant
d ’ u n e «  d i s p o s i t i o n
naturelle  », elle contient du
pouvoir inconscient. Son
fonctionnement n’est pas
rationnel.
Divisons le travail
«  Il semble que les plus
grandes améliorations dans
les facultés productives du
Travail et que la plus grande
partie du savoir-faire, de
l’habileté et du discernement
avec lesquels il est où que ce
soit dirigé ou appliqué, aient
été les effets de la division du
travail. »!
Adam Smith!
!
«  L’avenir appartient à ceux
dont les ouvriers se lèvent
tôt. »!
Gracchus Cassar
Marx : division du travail et domination
L’organisation capitaliste a pour
spécificité de mettre la force de travail
sous la domination du capital.!
Les organisations existent pour mettre
en œuvre la division du travail et la
coordination entre travail et capital. Ce
n’est pas un phénomène naturel mais
historique.!
Cette coordination se fait sur le mode
de la domination, les organisations
existent pour coordonner, dominer et
exploiter les travailleurs.!
Les intérêts des capitalistes et des
travailleurs sont fondamentalement
antagonistes.
Karl Marx!
1818 - 1883
La théorie XY de Mc Gregor
Théorie X : Repose sur le
postulat selon lequel l'employé
n'aime pas travailler. Il est
improductif s'il n'est pas
surveillé. Il ne travaille que
sous la contrainte, voire la
menace.!
!
Théorie Y : Repose sur le
postulat selon lequel l'employé
aime travailler. Il a besoin
d'autonomie, et sa créativité
doit être libérée et suscitéeDouglas Mc Gregor!
1906 - 1964
Taylor : la convergence des intérêts
Il existe une meilleure façon de travailler.!
Cette meilleure façon de travailler peut
être connue, décrite appliquée et
reproduite.!
Pour connaître, décrire, appliquer et
reproduire cette meilleure façon de
travailler, il est nécessaire d’introduire la
coopération entre les ouvriers et les
patrons. Il faut donc un «  changement
d’état d’esprit ».!
L’application stricte de cette méthode
permet d’obtenir à la fois : « un bénéfice
plus important  », «  un prix de vente
moins élevé » et « un salaire plus élevé ».
Il y a convergence d’intérêts entre le
patron, l’ouvrier et le client.
Frederick Taylor!
1856 - 1915
10
Le CPF (coup de pied aux fesses)
L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement
de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies.!
Conditions de succès :!
}Être dans un rapport de forces favorable.!
}Ne pas avoir besoin de l’autre après.
Les organisations
fonctionnant sur un
p r i n c i p e d e
coopération dans la
durée, il est rare que
l’autorité pure soit une
méthode efficace.!
Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder.
La persuasion
Postulat de
rationalité
Croyances
Postulat de
communication
hypodermique
Action
Discours
La persuasionLa divergence entre la croyance
et la décision produit une
dissonance cognitive.!
L’homme est rationnel, pour
réduire la dissonance cognitive
il va mettre ses actions en
conformité avec ses croyances.!
Le discours modifie la croyance
(hypothèse de communication
hypodermique).!
La question du changement est
donc un simple problème de
communication.
Le point de vue de Machiavel
« Pour traiter cette question à fond, il faut
examiner si ces innovateurs font ces
changements par eux-mêmes, ou s’il
dépendent d’autrui, c’est-à-dire si pour
opérer ils ont besoin d’employer la
persuasion, ou s’ils peuvent mettre en
jeu la force. Dans le premier cas, ils
n’obtiennent jamais le succès. Mais,
quand ils sont indépendants et qu’ils
peuvent contraindre, rarement manquent-
ils de réussir. De là vient que tous les
prophètes armés triomphent et que ceux
qui sont désarmés succombent. »!
Nicolas Machiavel, Le Prince, chapitre VI
L’engagement
Postulat de
rationalisation
Décision
Décision
non libre
Croyances
Situation
forcée
19
L’engagement
On change en faisant décider
« librement » dans une situation
q u i l ’ e n g a g e e t c r é e u n e
rationalisation a posteriori.!
L’acteur est rationalisant. Il réduit
la « dissonance cognitive » entre
sa croyance et sa décision en
changeant sa croyance plutôt
qu’en changeant sa décision.!
Les hommes sont d’autant plus
manipulés qu’ils se croient
libres. Faites la différence entre
engagement et la manipulation
(à éviter absolument).
La psychologie du contrôle
Il existe deux grands types d’attribution  :
les causes internes (ce qui m’arrive dépend
de ce que j’ai fait) et les causes externes
(ce qui m’arrive dépend des circonstances).!
L’attribution interne (locus interne) ou
externe (locus externe) est un trait de
personnalité stable au cours de l’existence.!
Ce trait de personnalité est fortement
explicatif de la vie d’une personne (entre
autre de son implication).!
La société libérale capitaliste favorise
fortement les personnes en locus interne.!
Le locus interne est une croyance qui
s’auto-renforce car elle conduit à juger les
autres.
Il n’y a pas de méthode de décision
Les méthodes qui prétendent ramener
la décision à un calcul ne font que
masquer l’aspect subjectif de la
décision.!
La décision oblige à comparer ce qui
n’est pas comparable.!
Les matrices de décision sont
construites avec des coefficients qui
en général font intervenir la
subjectivité.!
La théorie des jeux ne s’applique qu’à
des situations fermées à échelle de
valeur unique.!
Le principe de précaution ne peut
avoir qu’un domaine de validité limité
et donc subjectivement défini.
La théorie standard de la décision
Il existe une
m e i l l e u r e
d é c i s i o n e t
cette décision
est calculable
à partir des
m a t r i c e s d e
décision.!
 
Les postulats de la théorie standard
Ce qui va arriver dépend de la
décision prise.!
L’ensemble des données pertinentes
pour évaluer la situation peut être
complètement connu.!
Le critère d’optimisation des
conséquences de chaque choix peut
être défini selon une dimension
unique.!
Les scénarios d’avenir peuvent être
probabilisés.!
L a s u b j e c t i v i t é d u d é c i d e u r
n’intervient pas dans l’évaluation
c h i f f r é e d e s a v a n t a g e s e t
inconvénients des différents
scénarios.
- J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement
une solution et apportez-la moi dans mon bureau.
Solitude, incertitude
«  Pour prendre une
décision, il faut toujours
être un nombre impair et
jamais plus de deux. »!
Anatole France
!
!
!
!
!
!
!
«  Une fois que j’ai pris
une décision, j’hésite
longuement. »!
Jules Renard
La rationalité limitée : Herbert Simon
L’attitude la
plus rationnelle
p o u r u n
décideur n’est
pas celle d’une
r a t i o n a l i t é
absolue mais
c e l l e d ’ u n e
«  rationalité
limitée ».!
  Herbert Simon!
1916 – 2001
Paul Simon!
1941 - -
Vivre les différences!
Mais nous sommes souvent paresseux
La paresse nous
conduit à penser
a v e c d e s
stéréotypes.!
Le stéréotype nous
permet de ne pas
regarder l’autre pour
ce qu’il est.!
I l d o n n e d e s
r é p o n s e s t o u t e s
faites (mais fausses).!
 
Vivre les différences!
Mais nous sommes souvent vaniteux
Nous avons tendance à penser que notre
groupe d’appartenance est supérieur à celui
des autres.
« Les hommes mangent
des mars et les femmes
viennent de Fréjus. »!
Gracchus Cassar!
 
Vivre les différences!
Mais nous sommes souvent anxieux
L e s i d é e s
préconçues nous
d o n n e n t u n
s e n t i m e n t d e
maîtrise de l’avenir.!
Ce sentiment est
d a n g e r e u x c a r
trompeur.
Performance et conformité
Conforme Non conforme
Performant Promus! Ignorés !
Non
performant
Excusés Exclus!
- Puis-je connaître votre nom, votre numéro de
téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous
désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum
dans la tête de M. Devernois ?
Travail et labeur
!
!
Pouvoir! ! Légitimité! ! ! Autorité!
!
!
!
Soumission!! ! ! ! ! !
! ! ! ! ! ! Empowerment!
! ! Dévouement! !
! ! ! ! ! Évitement!
!
Labeur! ! Autonomie! ! ! Action

Contenu connexe

Similaire à Bienveillance et-management

Les 7 Habitudes De Ceux Qui Réalisent Tout Ce Quils Entreprennent (Stephen R....
Les 7 Habitudes De Ceux Qui Réalisent Tout Ce Quils Entreprennent (Stephen R....Les 7 Habitudes De Ceux Qui Réalisent Tout Ce Quils Entreprennent (Stephen R....
Les 7 Habitudes De Ceux Qui Réalisent Tout Ce Quils Entreprennent (Stephen R....
abdoul ahad mbaye
 
Principes de base enmanagement
Principes de base enmanagementPrincipes de base enmanagement
Principes de base enmanagement
Casalegno Jean-Claude
 
Theorie des-organisations
Theorie des-organisationsTheorie des-organisations
Theorie des-organisations
Jarrosson Bruno
 
50 règles d'or du management.pdf
50 règles d'or du management.pdf50 règles d'or du management.pdf
50 règles d'or du management.pdf
FousseyniTRAORE2
 
Holacratie et nouvelles formes de gouvernance: les 4 ingrédients pour transfo...
Holacratie et nouvelles formes de gouvernance: les 4 ingrédients pour transfo...Holacratie et nouvelles formes de gouvernance: les 4 ingrédients pour transfo...
Holacratie et nouvelles formes de gouvernance: les 4 ingrédients pour transfo...
Mathieu Despont
 
Conférence liberté + responsabilité = performance + bonheur
Conférence liberté + responsabilité = performance + bonheurConférence liberté + responsabilité = performance + bonheur
Conférence liberté + responsabilité = performance + bonheur
Chris Delepierre
 
170412 désaccord
170412 désaccord170412 désaccord
170412 désaccord
Nicolas EDERLE, PhD
 
Les effets pervers des décisions radicales
Les effets pervers des décisions radicalesLes effets pervers des décisions radicales
Les effets pervers des décisions radicales
LACT
 
De la prise de décision
De la prise de décisionDe la prise de décision
De la prise de décisionPhilippe Burg
 
Changer le pansement ou Penser le changement ?
Changer le pansement ou Penser le changement ?Changer le pansement ou Penser le changement ?
Changer le pansement ou Penser le changement ?
Christophe Keromen
 
Le facteur humain sonne toujours deux fois
Le facteur humain sonne toujours deux foisLe facteur humain sonne toujours deux fois
Le facteur humain sonne toujours deux fois
Christophe Keromen
 
Dan Gilbert Why Are We Happy
Dan Gilbert   Why Are We HappyDan Gilbert   Why Are We Happy
Dan Gilbert Why Are We Happywepika
 
Le regard d'Antoine Brachet - Agir pour révéler le talent
Le regard d'Antoine Brachet - Agir pour révéler le talentLe regard d'Antoine Brachet - Agir pour révéler le talent
Le regard d'Antoine Brachet - Agir pour révéler le talent
BEEZ&CO
 
Motiver et Gérer un groupe de demandeurs d'emploi
Motiver et Gérer un groupe de demandeurs d'emploiMotiver et Gérer un groupe de demandeurs d'emploi
Motiver et Gérer un groupe de demandeurs d'emploi
REALIZ
 
Contribution sur le bonheur
Contribution sur le bonheurContribution sur le bonheur
Contribution sur le bonheur
francoislietta
 
Hommes Entreprises Societes
Hommes Entreprises SocietesHommes Entreprises Societes
Hommes Entreprises Societes
Valérie M. Saintot
 
Le facteur humain sonne toujours 2 fois
Le facteur humain sonne toujours 2 foisLe facteur humain sonne toujours 2 fois
Le facteur humain sonne toujours 2 fois
Christophe Keromen
 
Découvrir la systémique
Découvrir la systémiqueDécouvrir la systémique
Découvrir la systémique
Christophe Keromen
 
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance
 
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Richard GRIVAUD
 

Similaire à Bienveillance et-management (20)

Les 7 Habitudes De Ceux Qui Réalisent Tout Ce Quils Entreprennent (Stephen R....
Les 7 Habitudes De Ceux Qui Réalisent Tout Ce Quils Entreprennent (Stephen R....Les 7 Habitudes De Ceux Qui Réalisent Tout Ce Quils Entreprennent (Stephen R....
Les 7 Habitudes De Ceux Qui Réalisent Tout Ce Quils Entreprennent (Stephen R....
 
Principes de base enmanagement
Principes de base enmanagementPrincipes de base enmanagement
Principes de base enmanagement
 
Theorie des-organisations
Theorie des-organisationsTheorie des-organisations
Theorie des-organisations
 
50 règles d'or du management.pdf
50 règles d'or du management.pdf50 règles d'or du management.pdf
50 règles d'or du management.pdf
 
Holacratie et nouvelles formes de gouvernance: les 4 ingrédients pour transfo...
Holacratie et nouvelles formes de gouvernance: les 4 ingrédients pour transfo...Holacratie et nouvelles formes de gouvernance: les 4 ingrédients pour transfo...
Holacratie et nouvelles formes de gouvernance: les 4 ingrédients pour transfo...
 
Conférence liberté + responsabilité = performance + bonheur
Conférence liberté + responsabilité = performance + bonheurConférence liberté + responsabilité = performance + bonheur
Conférence liberté + responsabilité = performance + bonheur
 
170412 désaccord
170412 désaccord170412 désaccord
170412 désaccord
 
Les effets pervers des décisions radicales
Les effets pervers des décisions radicalesLes effets pervers des décisions radicales
Les effets pervers des décisions radicales
 
De la prise de décision
De la prise de décisionDe la prise de décision
De la prise de décision
 
Changer le pansement ou Penser le changement ?
Changer le pansement ou Penser le changement ?Changer le pansement ou Penser le changement ?
Changer le pansement ou Penser le changement ?
 
Le facteur humain sonne toujours deux fois
Le facteur humain sonne toujours deux foisLe facteur humain sonne toujours deux fois
Le facteur humain sonne toujours deux fois
 
Dan Gilbert Why Are We Happy
Dan Gilbert   Why Are We HappyDan Gilbert   Why Are We Happy
Dan Gilbert Why Are We Happy
 
Le regard d'Antoine Brachet - Agir pour révéler le talent
Le regard d'Antoine Brachet - Agir pour révéler le talentLe regard d'Antoine Brachet - Agir pour révéler le talent
Le regard d'Antoine Brachet - Agir pour révéler le talent
 
Motiver et Gérer un groupe de demandeurs d'emploi
Motiver et Gérer un groupe de demandeurs d'emploiMotiver et Gérer un groupe de demandeurs d'emploi
Motiver et Gérer un groupe de demandeurs d'emploi
 
Contribution sur le bonheur
Contribution sur le bonheurContribution sur le bonheur
Contribution sur le bonheur
 
Hommes Entreprises Societes
Hommes Entreprises SocietesHommes Entreprises Societes
Hommes Entreprises Societes
 
Le facteur humain sonne toujours 2 fois
Le facteur humain sonne toujours 2 foisLe facteur humain sonne toujours 2 fois
Le facteur humain sonne toujours 2 fois
 
Découvrir la systémique
Découvrir la systémiqueDécouvrir la systémique
Découvrir la systémique
 
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
 
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
 

Plus de Jarrosson Bruno

Histoire de la stratégie
Histoire de la stratégieHistoire de la stratégie
Histoire de la stratégie
Jarrosson Bruno
 
La panne de l'intelligence stratégique
La panne de l'intelligence stratégiqueLa panne de l'intelligence stratégique
La panne de l'intelligence stratégique
Jarrosson Bruno
 
Decision et leadership
Decision et leadershipDecision et leadership
Decision et leadership
Jarrosson Bruno
 
Stratexio strategie
Stratexio strategieStratexio strategie
Stratexio strategie
Jarrosson Bruno
 
Strategie et-philosophie
Strategie et-philosophieStrategie et-philosophie
Strategie et-philosophie
Jarrosson Bruno
 
Le risque-et-le-décideur
Le risque-et-le-décideurLe risque-et-le-décideur
Le risque-et-le-décideur
Jarrosson Bruno
 
Leçons de-commandement
Leçons de-commandementLeçons de-commandement
Leçons de-commandement
Jarrosson Bruno
 
Le temps-des-magiciens
Le temps-des-magiciensLe temps-des-magiciens
Le temps-des-magiciens
Jarrosson Bruno
 
Affaire galilee
Affaire galileeAffaire galilee
Affaire galilee
Jarrosson Bruno
 
Strategie militaire
Strategie militaireStrategie militaire
Strategie militaire
Jarrosson Bruno
 
Creativite innovation
Creativite innovationCreativite innovation
Creativite innovation
Jarrosson Bruno
 
Qu'est-ce que connaître ?
Qu'est-ce que connaître ?Qu'est-ce que connaître ?
Qu'est-ce que connaître ?
Jarrosson Bruno
 
Temps
TempsTemps
Continuité et rupture des visions issues de la science
Continuité et rupture des visions issues de la scienceContinuité et rupture des visions issues de la science
Continuité et rupture des visions issues de la science
Jarrosson Bruno
 
La strategie
La strategieLa strategie
La strategie
Jarrosson Bruno
 

Plus de Jarrosson Bruno (16)

Histoire de la stratégie
Histoire de la stratégieHistoire de la stratégie
Histoire de la stratégie
 
La panne de l'intelligence stratégique
La panne de l'intelligence stratégiqueLa panne de l'intelligence stratégique
La panne de l'intelligence stratégique
 
Decision et leadership
Decision et leadershipDecision et leadership
Decision et leadership
 
Stratexio strategie
Stratexio strategieStratexio strategie
Stratexio strategie
 
Strategie et-philosophie
Strategie et-philosophieStrategie et-philosophie
Strategie et-philosophie
 
Le risque-et-le-décideur
Le risque-et-le-décideurLe risque-et-le-décideur
Le risque-et-le-décideur
 
Leçons de-commandement
Leçons de-commandementLeçons de-commandement
Leçons de-commandement
 
Le temps-des-magiciens
Le temps-des-magiciensLe temps-des-magiciens
Le temps-des-magiciens
 
Affaire galilee
Affaire galileeAffaire galilee
Affaire galilee
 
Strategie militaire
Strategie militaireStrategie militaire
Strategie militaire
 
Creativite innovation
Creativite innovationCreativite innovation
Creativite innovation
 
Qu'est-ce que connaître ?
Qu'est-ce que connaître ?Qu'est-ce que connaître ?
Qu'est-ce que connaître ?
 
Temps
TempsTemps
Temps
 
Continuité et rupture des visions issues de la science
Continuité et rupture des visions issues de la scienceContinuité et rupture des visions issues de la science
Continuité et rupture des visions issues de la science
 
La strategie
La strategieLa strategie
La strategie
 
Vers leconomie-2.0
Vers leconomie-2.0Vers leconomie-2.0
Vers leconomie-2.0
 

Bienveillance et-management

  • 2. Les trois paramètres de la performance L e s t r o i s q u a l i t é s d e m a n a g e r s performants :! • Intelligence! • Courage! • Gentillesse
  • 3.
  • 4. La division du travail La division du travail conduit à la combinaison du travail qui conduit à l’administration des choses qui conduit à l’organisation.! L’enrichissement des nations n’a donc pas de limite a priori.! L’organisation résultant d ’ u n e «  d i s p o s i t i o n naturelle  », elle contient du pouvoir inconscient. Son fonctionnement n’est pas rationnel.
  • 5. Divisons le travail «  Il semble que les plus grandes améliorations dans les facultés productives du Travail et que la plus grande partie du savoir-faire, de l’habileté et du discernement avec lesquels il est où que ce soit dirigé ou appliqué, aient été les effets de la division du travail. »! Adam Smith! ! «  L’avenir appartient à ceux dont les ouvriers se lèvent tôt. »! Gracchus Cassar
  • 6. Marx : division du travail et domination L’organisation capitaliste a pour spécificité de mettre la force de travail sous la domination du capital.! Les organisations existent pour mettre en œuvre la division du travail et la coordination entre travail et capital. Ce n’est pas un phénomène naturel mais historique.! Cette coordination se fait sur le mode de la domination, les organisations existent pour coordonner, dominer et exploiter les travailleurs.! Les intérêts des capitalistes et des travailleurs sont fondamentalement antagonistes. Karl Marx! 1818 - 1883
  • 7.
  • 8. La théorie XY de Mc Gregor Théorie X : Repose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.! ! Théorie Y : Repose sur le postulat selon lequel l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitéeDouglas Mc Gregor! 1906 - 1964
  • 9. Taylor : la convergence des intérêts Il existe une meilleure façon de travailler.! Cette meilleure façon de travailler peut être connue, décrite appliquée et reproduite.! Pour connaître, décrire, appliquer et reproduire cette meilleure façon de travailler, il est nécessaire d’introduire la coopération entre les ouvriers et les patrons. Il faut donc un «  changement d’état d’esprit ».! L’application stricte de cette méthode permet d’obtenir à la fois : « un bénéfice plus important  », «  un prix de vente moins élevé » et « un salaire plus élevé ». Il y a convergence d’intérêts entre le patron, l’ouvrier et le client. Frederick Taylor! 1856 - 1915
  • 10. 10
  • 11. Le CPF (coup de pied aux fesses) L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies.! Conditions de succès :! }Être dans un rapport de forces favorable.! }Ne pas avoir besoin de l’autre après. Les organisations fonctionnant sur un p r i n c i p e d e coopération dans la durée, il est rare que l’autorité pure soit une méthode efficace.!
  • 12. Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder.
  • 13. La persuasion Postulat de rationalité Croyances Postulat de communication hypodermique Action Discours
  • 14.
  • 15. La persuasionLa divergence entre la croyance et la décision produit une dissonance cognitive.! L’homme est rationnel, pour réduire la dissonance cognitive il va mettre ses actions en conformité avec ses croyances.! Le discours modifie la croyance (hypothèse de communication hypodermique).! La question du changement est donc un simple problème de communication.
  • 16. Le point de vue de Machiavel « Pour traiter cette question à fond, il faut examiner si ces innovateurs font ces changements par eux-mêmes, ou s’il dépendent d’autrui, c’est-à-dire si pour opérer ils ont besoin d’employer la persuasion, ou s’ils peuvent mettre en jeu la force. Dans le premier cas, ils n’obtiennent jamais le succès. Mais, quand ils sont indépendants et qu’ils peuvent contraindre, rarement manquent- ils de réussir. De là vient que tous les prophètes armés triomphent et que ceux qui sont désarmés succombent. »! Nicolas Machiavel, Le Prince, chapitre VI
  • 17.
  • 19. 19
  • 20.
  • 21. L’engagement On change en faisant décider « librement » dans une situation q u i l ’ e n g a g e e t c r é e u n e rationalisation a posteriori.! L’acteur est rationalisant. Il réduit la « dissonance cognitive » entre sa croyance et sa décision en changeant sa croyance plutôt qu’en changeant sa décision.! Les hommes sont d’autant plus manipulés qu’ils se croient libres. Faites la différence entre engagement et la manipulation (à éviter absolument).
  • 22.
  • 23. La psychologie du contrôle Il existe deux grands types d’attribution  : les causes internes (ce qui m’arrive dépend de ce que j’ai fait) et les causes externes (ce qui m’arrive dépend des circonstances).! L’attribution interne (locus interne) ou externe (locus externe) est un trait de personnalité stable au cours de l’existence.! Ce trait de personnalité est fortement explicatif de la vie d’une personne (entre autre de son implication).! La société libérale capitaliste favorise fortement les personnes en locus interne.! Le locus interne est une croyance qui s’auto-renforce car elle conduit à juger les autres.
  • 24. Il n’y a pas de méthode de décision Les méthodes qui prétendent ramener la décision à un calcul ne font que masquer l’aspect subjectif de la décision.! La décision oblige à comparer ce qui n’est pas comparable.! Les matrices de décision sont construites avec des coefficients qui en général font intervenir la subjectivité.! La théorie des jeux ne s’applique qu’à des situations fermées à échelle de valeur unique.! Le principe de précaution ne peut avoir qu’un domaine de validité limité et donc subjectivement défini.
  • 25. La théorie standard de la décision Il existe une m e i l l e u r e d é c i s i o n e t cette décision est calculable à partir des m a t r i c e s d e décision.!  
  • 26. Les postulats de la théorie standard Ce qui va arriver dépend de la décision prise.! L’ensemble des données pertinentes pour évaluer la situation peut être complètement connu.! Le critère d’optimisation des conséquences de chaque choix peut être défini selon une dimension unique.! Les scénarios d’avenir peuvent être probabilisés.! L a s u b j e c t i v i t é d u d é c i d e u r n’intervient pas dans l’évaluation c h i f f r é e d e s a v a n t a g e s e t inconvénients des différents scénarios.
  • 27. - J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement une solution et apportez-la moi dans mon bureau.
  • 28. Solitude, incertitude «  Pour prendre une décision, il faut toujours être un nombre impair et jamais plus de deux. »! Anatole France ! ! ! ! ! ! ! «  Une fois que j’ai pris une décision, j’hésite longuement. »! Jules Renard
  • 29. La rationalité limitée : Herbert Simon L’attitude la plus rationnelle p o u r u n décideur n’est pas celle d’une r a t i o n a l i t é absolue mais c e l l e d ’ u n e «  rationalité limitée ».!   Herbert Simon! 1916 – 2001 Paul Simon! 1941 - -
  • 30. Vivre les différences! Mais nous sommes souvent paresseux La paresse nous conduit à penser a v e c d e s stéréotypes.! Le stéréotype nous permet de ne pas regarder l’autre pour ce qu’il est.! I l d o n n e d e s r é p o n s e s t o u t e s faites (mais fausses).!  
  • 31. Vivre les différences! Mais nous sommes souvent vaniteux Nous avons tendance à penser que notre groupe d’appartenance est supérieur à celui des autres. « Les hommes mangent des mars et les femmes viennent de Fréjus. »! Gracchus Cassar!  
  • 32. Vivre les différences! Mais nous sommes souvent anxieux L e s i d é e s préconçues nous d o n n e n t u n s e n t i m e n t d e maîtrise de l’avenir.! Ce sentiment est d a n g e r e u x c a r trompeur.
  • 33.
  • 34. Performance et conformité Conforme Non conforme Performant Promus! Ignorés ! Non performant Excusés Exclus!
  • 35. - Puis-je connaître votre nom, votre numéro de téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum dans la tête de M. Devernois ?
  • 36. Travail et labeur ! ! Pouvoir! ! Légitimité! ! ! Autorité! ! ! ! Soumission!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Empowerment! ! ! Dévouement! ! ! ! ! ! ! Évitement! ! Labeur! ! Autonomie! ! ! Action