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LE DIAGNOSTIC SUR LA
MATURITÉ EN GESTION
DE PROJET, THÉORIE ET
CAS PRATIQUE
Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3
Fabienne Polonovski, MGP, PMP
Retour sur la communauté de pratique…

• Anciennement CdP Bureaux de projet
• Redémarrage à l'hiver 2013 sous le thème de la gestion
organisationnelle de projet
• Intérêt croissant des membres (de 20 participants à
capacité maximale)
• Comité organisateur : Yvan Petit, Fabienne Polonovski
et Julie Delisle
• N'hésitez pas à nous faire des suggestions, c'est votre
communauté de pratique!
Mise en contexte
Gouvernance

Alignement
stratégique

Maturité

Gestion des connaissances
Panel sur la gestion de la capacité

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bénéfices

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organisationnelle de
projet

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Performance des portefeuille

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programme

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Gestion de projet
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stratégique

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Performance et
bénéfices

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organisationnelle de
projet

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portefeuille

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programme

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Gestion de projet
Qui sommes-nous ?

Fabienne, MGP, PMP®
Conseillère en méthodologie à la
Standard Life
Gestionnaire de projets, PCO,
Gestionnaire d’équipes
Mentorat
Communauté de pratique
Chargé de Cours à l’UQAM
fabpolonovski@codeobject.com

Benoit Lalonde, , MGP, MBA, PMP,
CPM, OPM3
Président et fondateur de GPBL inc.
Président du chapitre de Montréal du
PMI
Membre de l’assemblée des
partenaires de GP-Québec.
Mentorat
Communauté de pratique
Chargé de Cours dans plusieurs
université
lalonde.benoit@gpbl.ca

September 13,

5
Objectifs
Sensibiliser les participants à l’importance d’un diagnostic au
niveau organisationnel
• Les objectifs d’un diagnostic au
niveau des projets, des bureaux
de projets et de l’organisation;
• Les types de diagnostic;
• Les facteurs organisationnels
habilitants (OPM3);
• Les impacts d’un diagnostic,
l’importance de l’amélioration continue
ainsi que le lien avec la gestion
de la connaissance

6
• S’articule autour de 25
domaines de processus;
• Un domaine de
processus regroupe un
ensemble de processus
apparentés;
• Chaque domaine doit
rencontrer des objectifs
généraux et spécifiques.

7
Project Management Maturity
0.4 %
Model

PMMM

1.5 %

Niveau 4- Étalonnage
concurrentiel

11.3 %
18 %
68.8 %

Niveau 5- Amélioration
continue

Niveau 3 –
Méthodologie Unique

Niveau 2 – Processus
commun

Niveau 1- Langage
commun

Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project
management maturity model, second edition. Center
for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach
Publications
8
Le modèle P3M3

Source: APM Group, 2010 Programme, and Project
Management Maturity Model (P3M3)

9
Maturity Model (P2MM)
 Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la
méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.
 P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux :
 Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence;
 Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres
processus;
 Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers
l’organisation.

 Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour
atteindre le prochain niveau de maturité.
 Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits
proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets.
10
ISO 21500:
Guide to project management
Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira
de référence pour tous les professionnels en gestion de projet.
 Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des
principes, du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs.

Bénéfices clés:
 Facilite les processus d’approvisionnement en utilisant une terminologie
commune;
 Permet aux organisations multinationales de coordonner leurs processus
et leurs systèmes de gestion de projet;
 Facilite la mobilité des gestionnaires de projet et leur capacité à gérer des
projets internationaux.

11
Organizational Project
Management
Maturity Model du PMI

12
Qu’est-ce que l’OPM3?

L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant
d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité
(pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et
prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et
d’améliorer son efficacité organisationnelle.

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
13
Objectifs de l’OPM3
 Fournir une façon de comprendre la gestion de projet
organisationnelle;
 Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon
les meilleures pratiques établies;

 Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet
organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de
l’entreprise.

14
Le modèle
 Permet aux organisations:
 De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du
PMI et des meilleures pratiques de l’industrie;
 De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques.

 Le modèle est construit selon trois axes :
 La connaissance;
 L’évaluation;
 L’amélioration.

 Le modèle comporte 5 étapes :
1.
2.
3.
4.
5.

Préparer l’évaluation;
Performer l’évaluation;
Planifier les améliorations;
Implémenter les améliorations;
Répéter le processus.

 Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées
hiérarchiquement.
15
Fonctionnement
Connaissance des
meilleures pratiques

Connaissances
Amélioration des
capacités pour
développer les
meilleures pratiques

Méthodes pour
évaluer les capacités
et les meilleures
pratiques

Amélioration

Évaluation

16
Diagnostics et Modèle
 Diagnostic standard:
– À l’aide d’un questionnaire d’auto-évaluation de 151 questions
développées pour mesurer la maturité organisationnelle en gestion de
projet.

 Diagnostic plus élaboré:
– À l’aide de questionnaires plus détaillés.

 Le modèle est présenté en quatre paliers :
1) Standardiser
2) Mesurer
3) Contrôler
4) Amélioration continue

 Il est aussi divisé en trois domaines:
1) Portefeuille
2) Programme
3) Projet

17
Catégorisation – 3 dimensions

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
18
Structure OPM3

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
19
Facteurs organisationnels
habilitants

Il existe une recette de 17 facteurs qui permet à l’entreprise d’implanter
une saine gestion de projet (best practices):

 Se doter d’une mission, d’une vision, de valeurs et d’une politique
en gestion de projet;
 Exercer un alignement stratégique;
 Optimiser l’allocation des ressources;
 Gérer la capacité organisationnelle (actuelle et requise);
 Avoir une structure organisationnelle appropriée;
 Définir les besoins de l’organisation en terme de soutien à la gestion
de projet (bureau de projets ou cellule de coordination.

20
Facteurs organisationnels
habilitants
Mettre sur pied une communauté de pratique;


 Mettre en place:

– Des pratiques organisationnelles en gestion de projet;
– Une méthodologie organisationnelle en gestion de projet (processus et
outils);
– Des techniques organisationnelles en gestion de projet;
– Des outils de mesure en gestion de projet;
– Des critères de succès des projets.

 S’assurer d’avoir une expertise pour gérer le changement
organisationnel;
 Effectuer un balisage;
 Constituer une solide gestion de la connaissance;
 Se doter d’un système d’information de gestion de projet;
 Développer les compétences en gestion de projet.
21
Bénéfices de l’OPM3 pour
l’entreprise

 Concrétisation des objectifs stratégiques;

 Compréhension et promotion des meilleures pratiques utilisées
par l’organisation;
 Évaluation de la maturité en gestion de projet selon les forces et
les faiblesses;
 Implantation des améliorations selon un plan d’action suite au
diagnostic;
 Augmentation du potentiel de réussite;
 Compréhension de la gestion de projet organisationnelle.

22
22
Cycle de l’OPM3
Satisfaction
des résultats
Évaluer le degré
de maturité en
gestion de projet
organisationnelle

Planification de
l’amélioration
Évaluation

C

s
ai
nn
o

e
nc
sa

liora
tion

s

Amé

Préparation à
l’évaluation
(comprendre le
processus)

Répéter le
processus

Source: OPM3 Knowledge Foundation, PMI, 2008
23

Implantation des
améliorations
Exemple de l’OPM3
Amélioration des pratiques

24
Exemple de l’OPM3

25
Exemple de l’OPM3

26
Le modèle OPM3 du PMI
Positionnement actuel des
organisations

0%

3%

47%

50%

Source: Value of Project Management, PMI
2008

27
Bénéfices de l’OPM3
 Fait le pont entre la stratégie organisationnelle et les projets pris
individuellement;
 Détermine exactement quelles sont les meilleures pratiques et
compétences en gestion de projet que l’organisation a atteintes et
lesquelles sont à développer;
 Évalue la maturité organisationnelle en gestion de projet;
 Fournit des guides quant à l’identification des aspects
problématiques, à la priorisation et à la planification;
 Permet de comprendre les lacunes dans l’organisation concernant la
gestion de projet, le programme et le portefeuille de projet;
 Mène à un plan d’action pour combler les lacunes.

28
Cas vécu
PMMM
P3M3

29
1ière expérience à la Banque Nationale

Le Contexte
• Regroupement de 2 entités
• Création d’un nouveau PMO
• Regroupant les directeurs de projets
• Unification & standardisation de la
méthodologie
• Nouvelle équipe
• Nouvelle façon de faire
• Augmentation de la crédibilité du PMO
Pourquoi PMMM ?
(Project Management Maturity Model)

– Mesure standard de l’industrie (CMMI)
– Simplicité - Self Assessment
– Selon les 9 domaines de connaissance
– Incrémental : 5 niveaux

31
PMMM processus - 5 niveaux

Level

Process

5

Optimise

4

Gère

3

Formalisation

2

Structure

1

Initial
Domaines de connaissance

32
Cycle de 6 mois pendant 3 ans
Choix des
domaines à
améliorer

Analyse des
résultats

Mesure par
sondage et
‘’théorique’’

Amélioration des
processus &
template

Déploiement

33
RM 1 : Identification des risques
cycle 1
cycle 2
cycle 3
cycle 4
cycle 5

cycle 6

1

Risk not identified as a normal
practice

2

The organization has a documented
process for identifying project risks,
but typically only applied to large or
visible projects

3

The organization has a documented,
repeatable process for identifying
project risks, which is fully
implemented

4

Risks are focused on scope,
cost and schedule

Risk information and symptoms
are consolidated and integrated

Liste de référence
Atelier de gestion de risque
Communauté de pratique
Effort is made to identify total
project risks and program risks

identification des risques
pour les projets,
renforcement tout au long
des cycle de maturité

Risks are identified across
The risk identification process is fully project and program lines, in
other words an organizational
integrated with cost management,
view
and time management processes.

Renforcement
5

An improvement process is in place
to continuously improve

Processus de gestion de la
connaissance

34
Identification des risques : Plan d’action
CYCLE 2

Processus pour les projets
stratégiques

CYCLE 3
Processus pour tous les projets
Révision des checklists

Renforcer l’existant : templates,

Arrimages avec les autres
départements,
Valider les checklists,
Élaborer une checklist unique

Création d'une structure de
découpage des risques (RBS)
Sensibilisation, renforcement et
formation

Formation & renforcement

35
Summary of Results

Auto-évaluation - Liste de contrôles

Niveaux de maturité et gestion de projet
Les risques
Identification des risques
Quantification des risques
Réponse aux risques
Contrôle des risques
Documentation des risques

Moyenne des Résultats
Cycle 2
Cycle 1

Cycle 3
Sondage
Sondage employés- Sondage
Directeurs directeurs directeurs
3.2

Sondage
Employés

Sondage

2.79

2.53

2.97

2.53

3.07
2.57
2.93
2.77
2.63

2.67
2.50
2.83
2.83
1.83

3.11
3.11
2.78
2.89
2.89

2.67
2.5
2.83
2.83
1.83

36
Réflexions
• Choix des domaines de connaissance
• Pourquoi atteindre le niveau 5
• Importance de l’analyse
• S’adapter au long des 3 ans
37
2ieme Expérience P3M3 à la Standard Life

Le contexte :
• Gestion de projet assez mature
• Réflexion sur la gestion de portefeuille
• Ou en sommes-nous ?

• Groupe d’étudiants de la maitrise MGP analysé
la maturité mai et juin 2013.
Pourquoi P3M3©

Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model de l’OGC
http://www.p3m3-officialsite.com/
• 5 domaines
•Management Control
•Benefits Management
•Financial Management
•Stakeholder Engagement
•Risk Management
•Organizational Governance
•Resource Management
•Self Assessement : version courte et version longue
•Incrémental : 5 niveaux

39
Outil – Niveaux de maturité
Niveau 1 – Sensibilisation au processus
Niveau 2 – Processus reproductible
Niveau 3 – Processus défini
Niveau 4 – Processus géré
Niveau 5 – Processus optimisé

Ref : Meddeb F, Vandal M., Vaillancourt S., 2013
Première Etape
• Assessment version courte : Programme
et Portfolio
• Multiples rencontres :
– Directeurs de projets,
– Directeurs de programme
– Directeur de portefeuille

L’étude a permis de valider nos impressions
41
PROCHAINE ACTIVITÉ

Mercredi 9 octobre - 7h30 à 8h30
ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120
Gestion des connaissances – Nathalie Palomèque

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CdeP GESTION ORGANISATIONNELLE DE PROJET : Diagnostic maturité (11 septembre 2013)

  • 1. LE DIAGNOSTIC SUR LA MATURITÉ EN GESTION DE PROJET, THÉORIE ET CAS PRATIQUE Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3 Fabienne Polonovski, MGP, PMP
  • 2. Retour sur la communauté de pratique… • Anciennement CdP Bureaux de projet • Redémarrage à l'hiver 2013 sous le thème de la gestion organisationnelle de projet • Intérêt croissant des membres (de 20 participants à capacité maximale) • Comité organisateur : Yvan Petit, Fabienne Polonovski et Julie Delisle • N'hésitez pas à nous faire des suggestions, c'est votre communauté de pratique!
  • 3. Mise en contexte Gouvernance Alignement stratégique Maturité Gestion des connaissances Panel sur la gestion de la capacité Performance et bénéfices Gestion organisationnelle de projet Étude de cas et présentation d’un outil en gestion de portefeuille et de la capacité Gestion de portefeuille Atelier de recherche Performance des portefeuille Gestion de programme Bureaux de projet Gestion de projet
  • 4. Mise en contexte Gouvernance Alignement stratégique Maturité Performance et bénéfices Gestion organisationnelle de projet Gestion de portefeuille Gestion de programme Bureaux de projet Gestion de projet
  • 5. Qui sommes-nous ? Fabienne, MGP, PMP® Conseillère en méthodologie à la Standard Life Gestionnaire de projets, PCO, Gestionnaire d’équipes Mentorat Communauté de pratique Chargé de Cours à l’UQAM fabpolonovski@codeobject.com Benoit Lalonde, , MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3 Président et fondateur de GPBL inc. Président du chapitre de Montréal du PMI Membre de l’assemblée des partenaires de GP-Québec. Mentorat Communauté de pratique Chargé de Cours dans plusieurs université lalonde.benoit@gpbl.ca September 13, 5
  • 6. Objectifs Sensibiliser les participants à l’importance d’un diagnostic au niveau organisationnel • Les objectifs d’un diagnostic au niveau des projets, des bureaux de projets et de l’organisation; • Les types de diagnostic; • Les facteurs organisationnels habilitants (OPM3); • Les impacts d’un diagnostic, l’importance de l’amélioration continue ainsi que le lien avec la gestion de la connaissance 6
  • 7. • S’articule autour de 25 domaines de processus; • Un domaine de processus regroupe un ensemble de processus apparentés; • Chaque domaine doit rencontrer des objectifs généraux et spécifiques. 7
  • 8. Project Management Maturity 0.4 % Model PMMM 1.5 % Niveau 4- Étalonnage concurrentiel 11.3 % 18 % 68.8 % Niveau 5- Amélioration continue Niveau 3 – Méthodologie Unique Niveau 2 – Processus commun Niveau 1- Langage commun Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project management maturity model, second edition. Center for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach Publications 8
  • 9. Le modèle P3M3 Source: APM Group, 2010 Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3) 9
  • 10. Maturity Model (P2MM)  Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.  P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux :  Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence;  Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres processus;  Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers l’organisation.  Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour atteindre le prochain niveau de maturité.  Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets. 10
  • 11. ISO 21500: Guide to project management Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira de référence pour tous les professionnels en gestion de projet.  Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des principes, du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs. Bénéfices clés:  Facilite les processus d’approvisionnement en utilisant une terminologie commune;  Permet aux organisations multinationales de coordonner leurs processus et leurs systèmes de gestion de projet;  Facilite la mobilité des gestionnaires de projet et leur capacité à gérer des projets internationaux. 11
  • 13. Qu’est-ce que l’OPM3? L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité (pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et d’améliorer son efficacité organisationnelle. (Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008) 13
  • 14. Objectifs de l’OPM3  Fournir une façon de comprendre la gestion de projet organisationnelle;  Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon les meilleures pratiques établies;  Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de l’entreprise. 14
  • 15. Le modèle  Permet aux organisations:  De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du PMI et des meilleures pratiques de l’industrie;  De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques.  Le modèle est construit selon trois axes :  La connaissance;  L’évaluation;  L’amélioration.  Le modèle comporte 5 étapes : 1. 2. 3. 4. 5. Préparer l’évaluation; Performer l’évaluation; Planifier les améliorations; Implémenter les améliorations; Répéter le processus.  Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées hiérarchiquement. 15
  • 16. Fonctionnement Connaissance des meilleures pratiques Connaissances Amélioration des capacités pour développer les meilleures pratiques Méthodes pour évaluer les capacités et les meilleures pratiques Amélioration Évaluation 16
  • 17. Diagnostics et Modèle  Diagnostic standard: – À l’aide d’un questionnaire d’auto-évaluation de 151 questions développées pour mesurer la maturité organisationnelle en gestion de projet.  Diagnostic plus élaboré: – À l’aide de questionnaires plus détaillés.  Le modèle est présenté en quatre paliers : 1) Standardiser 2) Mesurer 3) Contrôler 4) Amélioration continue  Il est aussi divisé en trois domaines: 1) Portefeuille 2) Programme 3) Projet 17
  • 18. Catégorisation – 3 dimensions (Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008) 18
  • 19. Structure OPM3 (Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008) 19
  • 20. Facteurs organisationnels habilitants Il existe une recette de 17 facteurs qui permet à l’entreprise d’implanter une saine gestion de projet (best practices):  Se doter d’une mission, d’une vision, de valeurs et d’une politique en gestion de projet;  Exercer un alignement stratégique;  Optimiser l’allocation des ressources;  Gérer la capacité organisationnelle (actuelle et requise);  Avoir une structure organisationnelle appropriée;  Définir les besoins de l’organisation en terme de soutien à la gestion de projet (bureau de projets ou cellule de coordination. 20
  • 21. Facteurs organisationnels habilitants Mettre sur pied une communauté de pratique;   Mettre en place: – Des pratiques organisationnelles en gestion de projet; – Une méthodologie organisationnelle en gestion de projet (processus et outils); – Des techniques organisationnelles en gestion de projet; – Des outils de mesure en gestion de projet; – Des critères de succès des projets.  S’assurer d’avoir une expertise pour gérer le changement organisationnel;  Effectuer un balisage;  Constituer une solide gestion de la connaissance;  Se doter d’un système d’information de gestion de projet;  Développer les compétences en gestion de projet. 21
  • 22. Bénéfices de l’OPM3 pour l’entreprise  Concrétisation des objectifs stratégiques;  Compréhension et promotion des meilleures pratiques utilisées par l’organisation;  Évaluation de la maturité en gestion de projet selon les forces et les faiblesses;  Implantation des améliorations selon un plan d’action suite au diagnostic;  Augmentation du potentiel de réussite;  Compréhension de la gestion de projet organisationnelle. 22 22
  • 23. Cycle de l’OPM3 Satisfaction des résultats Évaluer le degré de maturité en gestion de projet organisationnelle Planification de l’amélioration Évaluation C s ai nn o e nc sa liora tion s Amé Préparation à l’évaluation (comprendre le processus) Répéter le processus Source: OPM3 Knowledge Foundation, PMI, 2008 23 Implantation des améliorations
  • 27. Le modèle OPM3 du PMI Positionnement actuel des organisations 0% 3% 47% 50% Source: Value of Project Management, PMI 2008 27
  • 28. Bénéfices de l’OPM3  Fait le pont entre la stratégie organisationnelle et les projets pris individuellement;  Détermine exactement quelles sont les meilleures pratiques et compétences en gestion de projet que l’organisation a atteintes et lesquelles sont à développer;  Évalue la maturité organisationnelle en gestion de projet;  Fournit des guides quant à l’identification des aspects problématiques, à la priorisation et à la planification;  Permet de comprendre les lacunes dans l’organisation concernant la gestion de projet, le programme et le portefeuille de projet;  Mène à un plan d’action pour combler les lacunes. 28
  • 30. 1ière expérience à la Banque Nationale Le Contexte • Regroupement de 2 entités • Création d’un nouveau PMO • Regroupant les directeurs de projets • Unification & standardisation de la méthodologie • Nouvelle équipe • Nouvelle façon de faire • Augmentation de la crédibilité du PMO
  • 31. Pourquoi PMMM ? (Project Management Maturity Model) – Mesure standard de l’industrie (CMMI) – Simplicité - Self Assessment – Selon les 9 domaines de connaissance – Incrémental : 5 niveaux 31
  • 32. PMMM processus - 5 niveaux Level Process 5 Optimise 4 Gère 3 Formalisation 2 Structure 1 Initial Domaines de connaissance 32
  • 33. Cycle de 6 mois pendant 3 ans Choix des domaines à améliorer Analyse des résultats Mesure par sondage et ‘’théorique’’ Amélioration des processus & template Déploiement 33
  • 34. RM 1 : Identification des risques cycle 1 cycle 2 cycle 3 cycle 4 cycle 5 cycle 6 1 Risk not identified as a normal practice 2 The organization has a documented process for identifying project risks, but typically only applied to large or visible projects 3 The organization has a documented, repeatable process for identifying project risks, which is fully implemented 4 Risks are focused on scope, cost and schedule Risk information and symptoms are consolidated and integrated Liste de référence Atelier de gestion de risque Communauté de pratique Effort is made to identify total project risks and program risks identification des risques pour les projets, renforcement tout au long des cycle de maturité Risks are identified across The risk identification process is fully project and program lines, in other words an organizational integrated with cost management, view and time management processes. Renforcement 5 An improvement process is in place to continuously improve Processus de gestion de la connaissance 34
  • 35. Identification des risques : Plan d’action CYCLE 2 Processus pour les projets stratégiques CYCLE 3 Processus pour tous les projets Révision des checklists Renforcer l’existant : templates, Arrimages avec les autres départements, Valider les checklists, Élaborer une checklist unique Création d'une structure de découpage des risques (RBS) Sensibilisation, renforcement et formation Formation & renforcement 35
  • 36. Summary of Results Auto-évaluation - Liste de contrôles Niveaux de maturité et gestion de projet Les risques Identification des risques Quantification des risques Réponse aux risques Contrôle des risques Documentation des risques Moyenne des Résultats Cycle 2 Cycle 1 Cycle 3 Sondage Sondage employés- Sondage Directeurs directeurs directeurs 3.2 Sondage Employés Sondage 2.79 2.53 2.97 2.53 3.07 2.57 2.93 2.77 2.63 2.67 2.50 2.83 2.83 1.83 3.11 3.11 2.78 2.89 2.89 2.67 2.5 2.83 2.83 1.83 36
  • 37. Réflexions • Choix des domaines de connaissance • Pourquoi atteindre le niveau 5 • Importance de l’analyse • S’adapter au long des 3 ans 37
  • 38. 2ieme Expérience P3M3 à la Standard Life Le contexte : • Gestion de projet assez mature • Réflexion sur la gestion de portefeuille • Ou en sommes-nous ? • Groupe d’étudiants de la maitrise MGP analysé la maturité mai et juin 2013.
  • 39. Pourquoi P3M3© Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model de l’OGC http://www.p3m3-officialsite.com/ • 5 domaines •Management Control •Benefits Management •Financial Management •Stakeholder Engagement •Risk Management •Organizational Governance •Resource Management •Self Assessement : version courte et version longue •Incrémental : 5 niveaux 39
  • 40. Outil – Niveaux de maturité Niveau 1 – Sensibilisation au processus Niveau 2 – Processus reproductible Niveau 3 – Processus défini Niveau 4 – Processus géré Niveau 5 – Processus optimisé Ref : Meddeb F, Vandal M., Vaillancourt S., 2013
  • 41. Première Etape • Assessment version courte : Programme et Portfolio • Multiples rencontres : – Directeurs de projets, – Directeurs de programme – Directeur de portefeuille L’étude a permis de valider nos impressions 41
  • 42. PROCHAINE ACTIVITÉ Mercredi 9 octobre - 7h30 à 8h30 ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120 Gestion des connaissances – Nathalie Palomèque