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Ecole Supérieure d’Assurances
Mémoire de fin d’études
Manager des Assurances
Classe Allianz 2022-2024
Monsieur Sixte FROMONOT
Le 31/05/2024
CHANGEMENT
DANS LE MANAGEMENT EN TEMPS DE CRISE
EN ASSURANCE
Directeur de mémoire : M. Olivier CHALAMET
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Sommaire :
Première Partie : Management en temps de crise d’assurance
• Titre 1 : Le management classique p.1
• Titre 2 : Définition des différentes crises p.13
• Titre 3 : Exemples d’entreprises d’assurances victimes de crise p.17
Deuxième Partie : Management du changement
• Titre 1 : Diagnostic de management de changement p.25
• Titre 2 : Mise en place du changement p.32
Troisième Partie : Gestion de crise via Allianz
• Titre 1 : Dispositions prises par le PCA p.39
• Titre 2 : Application personnalisée p.45
3
Structure Générale :
Remerciements p.8
Préambule p.5
Introduc3on p.6
Développement p.8
Conclusion p.53
Bibliographie p.54
Tables des ma3ères p.55
Annexes p.58
Résumé / Mots clés p.60
Feuille de route p.62
4
Remerciements :
Dans un premier, je tiens à remercier du fond du cœur toutes les personnes qui m’ont
accompagné et encouragé mais aussi contribué à l’écriture de mon mémoire.
Ensuite, il est important pour moi de parler de mon directeur de mémoire M. Olivier
CHALAMET, collaborateur dans l’équipe souscription construction outre-mer d’Allianz
auquel je fais partie. Il a été une personne très essentielle pour le déroulement de mon
mémoire avec des étapes plus ou moins difficiles.
Sa patience, son temps et surtout ses judicieux conseils, ont été un atout précieux pour
contribuer à alimenter ma réflexion.
Puis, il est aussi important de remercier l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’ESA pour
nous avoir aiguillé sur le bon chemin et avancé avec confiance surtout.
Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour leur aide dans la
réalisation de ce mémoire :
Madame Pauline MAGNIN, responsable de l’équipe souscription outre-mer, qui m’a
beaucoup appris sur le métier de manager. Elle a réussi à faire partager ses connaissances et
son savoir-faire dans son rôle de manager. Nos échanges, nos réunions, nos discussions sur
des sujets diverses m’a permis d’élargir mon horizon sur le sujet.
Madame Martine FERET ma tutrice dans l’équipe souscription construction qui m’a accordé
des entretiens pendant mes deux ans d’alternance et des échanges sur ses expériences
personnelles, tout comme M. CHALAMET.
Enfin, merci au reste de la grande équipe outre-mer d’Allianz pour vos conseils, vos
connaissances, vos qualités et défauts sur le management de vos équipes. Tout cela mon
permis de réaliser et mieux comprendre le management en temps de crise.
5
Préambule :
En décembre 2019, le Covid a frappé le monde entier. Ainsi, la profession de manager ainsi
qu’un bon nombre de professions différentes ont été touchés par cette pandémie.
Toutes les entreprises, personnes, et bien d’autres n’ont pu rester en dehors de cette tempête
mondiale. Ce virus contagieux dès la fin 2019, a impliqué des mesures sanitaires strictes avec
un exemple qui parle à tous, le masque. D’autres mesures ont bien sûr été prises comme le gel
hydroalcoolique mais des distanciations sociales ont été imposées à tous.
Face à ses conditions exceptionnelles, le Gouvernement Français a mis en place des
confinements notamment le premier le 17 mars 2020. Cela a été une première pour tous les
Français, une situation complexe et inédite pour le métier de manager qui a dû notamment
s’adapter face aux restrictions.
L’innovation, la résistance et la patience ont permis de faire face aux conséquences de cette
pandémie mondiale.
Cette crise nous a amené à travailler différemment avec la mise en place du télétravail qui
parfois arrive à une conciliation difficile entre vie privée et professionnelle.
Pour survivre à cette crise, le management d’entreprise a dû se renouveler dans ses
compétences et gagner en agilité pour conduire le changement accéléré.
Ce changement accéléré est un élément stratégique à ne pas négliger pour les entreprises. Ce
changement peut s’avérer ainsi complexe et dégager des priorités quotidiennes.
6
Introduction :
Ce phénomène de changement est accéléré en période de crise.
En 2006, MCKINSEY montre avec son étude que « 70% des projets de transformation
échouent faute de management ». Ainsi, la notion de conduite du changement s’est accélérée
dans les vingt dernières années mais surtout dans chaque niveau des entreprises.
Pour obtenir une pérennité dans chaque entreprise, la notion de conduite de changement est la
meilleure solution pour y accéder.
A savoir que le succès de toute conduite du changement n’est obtenu que par la gestion
humaine de ses collaborateurs mais aussi les perceptions qu’ils peuvent en avoir.
Cependant, l’enquête de l’IFOP de 2016, énonce que « 93% des personnes interrogées
déclarent avoir connu au moins un changement dans les 3 dernières années, 78% estiment le
changement nécessaire, 64% le voient comme positif mais plus de 50% déclarent qu’il est
trop fréquent et inquiétant. »
Tous ses pourcentages démontrent très bien qu’une crise n’est pas obligatoirement la source
du changement, mais aussi que le changement n’est pas forcément issu d’une crise.
Je suis un alternant, un salarié, un collaborateur, ayant vécu, comme énormément de monde,
cette mauvaise expérience très bouleversante de la pandémie.
Avec l’objectif en tête, accompagner d’une meilleure façon les futures équipes dans le
changement qui peut être brutal mais aussi hyper violent, il était nécessaire pour moi
d’orienter ma réflexion sur le point essentiel qui est : qu’est-ce qui fait un bon manager du
changement en temps de crise et pourquoi de nombreux changements sont alliés a une crise ?
Jean-Michel Philippon, évoque que « le manager a dû, en 2020, gérer de manière
concomitante, trois niveaux distincts : l’impact sur sa propre personne, sur les personnes de
l’entreprise et sur la structure même de l’entreprise. »
7
Afin de survivre, l’ensemble des entreprises a pu s’appuyer sur les dispositions envisagées par
leur PCA, quand elles en étaient dotées ; les dirigeants et managers ont dû prendre des
décisions en faisant preuve de résilience.
Ainsi, plusieurs éléments puissants ressortent de cette expérience : Manager, Changement et
aussi Crise.
Pour prendre complètement connaissance des multiples façons d’accompagner le changement
et même la gestion de crise, il était primordial pour moi de pouvoir comprendre et
communiquer ce que les managers/dirigeants des entreprises font lors d’une période de crise.
C’est donc à partir de nombreux exemples que je vais expliquer et détailler ainsi que répondre
à la question suivante : comment accompagner les équipes dans le changement en temps
de crise en assurance ?
Pour répondre à cette problématique, nous verrons tout d’abord le management en temps de
crise en assurance avec l’ensemble des explications sur chaque notion via des exemples
d’assurances victimes de crise.
Ensuite, il est essentiel d’évoquer le management du changement avec son diagnostic, son
analyse, ses compétences et ses différents styles de management.
Enfin, nous étudierons les gestions de crises via l’entreprise d’Allianz avec ses
méthodologies, son organisation mais aussi avec une méthode propre à Allianz face à cette
crise du COVID.
8
Première Partie : Management en temps de crise d’assurance.
Titre 1 : Le management classique.
Chapitre 1 – Sa signification.
Ce qu’il faut se demander dans un premier temps c’est : d’où vient la notion de management
et quelles en sont ses fonctionnalités et surtout ses objectifs.
Dans la plupart des cas, les termes de manager d’équipe, manager de proximité ou bien chef
de chantier et bien d’autres encore ; ont tous un rôle primordial dans l’entreprise et ce ne sont
que des managers directs ou bien indirects.
Le terme management provient de l’anglais et a pour origine le mot « ménage » du latin
« manere » qui signifie séjourner ou demeurer. Il faut savoir que le management est très
ancien et a toujours été utilisé dans notre civilisation mais avec le temps le management s’est
développé de plus en plus avec beaucoup de savoir.
Il regroupe notamment des techniques d’organisations de ressources comme matérielles,
humaines ou encore financières qui sont mis en œuvre pour le bien d’une entreprise avec sa
gestion et son administration.
Afin de diriger quelconque groupe d’individus, il est nécessaire de faire appel à cette notion
de diriger. Elle permettra de mettre en avant les compétences de chacun mais aussi collective
pour maximiser le rendement du groupe et obtenir une énergie et productivité la plus efficace.
Ainsi, le dirigeant devra mettre en place tous les moyens nécessaires que cela soit matériels
ou immatériels pour que chaque individu puisse accomplir ses missions.
Attention, le management est un exercice qui se développe de plus en plus dans la société
d’aujourd’hui et peut se confondre avec la gestion d’entreprise.
Il faut bien différencier les deux puisque le management rassemble des pratiques et du savoir-
faire en lien avec une organisation de travail au sein d’une équipe et avec des relations
9
humaines. On parle alors de dimension qualitative avec par exemple du management de
projet, management stratégique ou participatif.
Alors que la gestion a une dimension quantitative et a pour but de viser la conduite de
l’entreprise et l’ensemble des affaires. Prenons l’exemple de la gestion comptable, gestion
patrimoine ou du contrôleur de gestion.
En somme, le management est un art dont le but est d’accompagner des hommes afin d’en tirer
le meilleur.
A / Actuellement, les compétences et le savoir-faire du manager ne suffisent pas.
Pour manager de la meilleure des façons, « les décisions prises par le manger doivent être
acceptées par tous et notamment les collaborateurs sans changer et modifier la cohésion
d’équipe qui elle est primordial dans le maintien des objectifs ».
Le terme de « leader » ainsi que sa fonction, n’est pas accordé à tous. Afin de pouvoir diriger
et d’animer une équipe, une entreprise et motiver ses collaborateurs, les qualités personnelles
du dirigeant ainsi que son style de management ont leur importance.
Le manager a une double compétence : l’application de pratiques managériales qui fonctionnent
et un capital humain et de savoir-faire important.
Le quotient émotionnel, est une des clés majeures pour amener ses équipes aux objectifs, tout
en faisant de chacun un atout essentiel dans l’accomplissement des objectifs fixés.
Diriger une organisation dans une équipe nécessite de mobiliser et rassembler tous les acteurs
de l’entreprise afin d’atteindre l’objectif qui a été fixé. Selon les différentes situations, il sera
important de mettre en place des formations pour tous mais aussi de « conduite du
changement », des « systèmes d’évaluation » ainsi que des outils et des raisons de motivation
des équipes.
Aujourd’hui, les entreprises accentuent le rôle des managers sur des missions de manager coach.
Chaque manager doit être capable d’accompagner ses équipes, de les rendre autonomes,
épanouies et de faire de chacun un véritable champion.
10
B – Le rôle et tâches d’un manager.
Pour mieux comprendre le terme de management, il est important d’observer les tâches d‘un
manager et en quoi elles consistent :
• « Elaborer, contribuer, partager et s’assurer de l’application de la stratégie d’entreprise ;
• Organiser et planifier le travail, le répartir entre les équipes et s’assurer que les délais
d’engagement fixés soient respectés ;
• Gérer le budget alloué à l’organisation, organiser et suivre les négociations avec les
intervenants extérieurs ; (clients, fournisseurs, prestataires...)
• Assurer la coordination et la communication entre les différentes parties ;
• Assurer le contact et les relations avec les prestataires externes ;
• Motiver ses équipes, tout en désamorçant les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y ai
une bonne ambiance de travail ;
• Se porter responsable de la qualité de service ;
• Contribuer à l’accompagnement et à l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise »
Pour faire un petit point après l’énumération des taches du manager, il faut bien comprendre
que ce rôle n’est pas accessible à tous et qu’il est considéré comme un art ou il faut mettre en
place des connaissances et des techniques théoriques et des compétences et aptitudes pratiques
avec un réel équilibre entre les deux ce qui permettra d’atteindre la réussite.
Toute entreprise a besoin d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée pour se développer mais
cela ne serait pas possible sans les relations humaines : gage de sa réussite et de son bon
fonctionnement.
Chapitre 2 - Manager une équipe dans une entreprise, c’est savoir la faire progresser.
A / Evoluer, progresser et augmenter.
Il doit mettre en place, piloter et contribuer à la formation continue de ses collaborateurs afin
de leur permettre d’acquérir des compétences et d’évoluer dans leur vie professionnelle.
C’est également un atout pour l’entreprise. Des salariés plus qualifiés permettent de faire
progresser l’entreprise en termes de qualité, de productivité et d’innovation et ainsi d’assurer la
performance et la pérennité de celle-ci.
11
L’objectif d’un manager consiste à faire augmenter de façon progressive le niveau de maturité
de chaque collaborateur, afin de faire évoluer au mieux leur autonomie dans le travail réalisé.
Le quotient émotionnel du manager lui permettra ainsi d’être à l’écoute des collaborateurs pour
réaliser ces différents objectifs, et que chacun se sente ainsi considéré et reconnu à sa juste
valeur, ce qui permet in fine d’entrainer positivement ses équipes, tout en gardant une
productivité et une qualité du travail.
L’efficacité du terme « Management » dépend de l’adaptation de chacun d’une part et d’autre
part ce qui sera le mieux en fonction des différentes situations.
Attention, chaque manager met en place sa propre technique de management et surtout la plus
efficace en fonction de ses capacités.
Ce style prédominant n’est pas efficace dans tous les contextes et doit être adapté à chaque
équipe et chaque situation.
(Annexe 1)
B / Le manager face à ses objectifs.
Mais, avec l'arrivée de la génération Y, une révolution a eu lieu au sein du management car elle
a dû passer dans le mode 3.0. Ce style de management qui est nouveau pour tous, s’avère
beaucoup plus flexible et accessible. Il est basé sur plus de liberté et de prise d’autonomie pour
les jeunes managers.
La fonction première d’un manager est d’amener l’ensemble de ses équipes dans la même
direction afin d’atteindre un objectif commun tout cela en les responsabilisant. Pour ce faire, le
manager dispose de plusieurs outils qu’il pourra actionner.
En temps normal, pour mener à bien sa mission, le manager aura recours à la prise de décision,
et devra également déléguer efficacement certaines tâches afin de responsabiliser et rendre
autonome ses collaborateurs.
En temps normal comme en temps de crise, le management est un métier particulier. Certains
pensent que manager une équipe est chose simple quand d’autres pensent que manager est inné.
12
Chapitre 3 - Le management est donc un ensemble de principes.
A / Ses valeurs.
En effet, le principe est un guide à l’action ou la pensée, qui peut être sous forme d’un énoncé
ou d’une vérité. L’énoncé indique ce que doivent être les résultats une fois que le principe est
appliqué.
Pour accompagner cette évolution, la technique du Story telling, issue du monde de la publicité
pour vanter un produit, dans le milieu du vingtième siècle, a également fait son entrée dans les
entreprises pour permettre d’expliquer ces changements qui interviennent dans le mode
organisationnel, et permettre à tous d’appréhender la stratégie de l’entreprise par le
« Comment » et non uniquement le « Quoi ».
Ils sont fondamentaux mais ne sont pas absolus.
Souvent des décisions sont prises et sont parfois très difficiles mais elles doivent être décidées
pour faire progresser organisation ou son projet.
Il est nécessaire de garder en tête l’objectif qui lui est fixé par l’entreprise mais aussi ses
supérieurs hiérarchiques. Cet objectif est aussi lié de manière étroite à la stratégie et objectifs
de l’entreprise.
B / Les qualités importantes.
Il n’existe pas un modèle unique de management ; toutefois, en situation habituelle comme en
temps de crise, certaines qualités sont indispensables pour gérer une équipe, faisant du manager
tantôt un coach, tantôt un leader, tantôt un communicant ou un soutien, passant notamment par :
• Savoir gérer son stress afin de ne pas le communiquer à son équipe et avoir un discours
positif en tout temps
• Être disponible afin de donner un cap à suivre et accompagner les collaborateurs dans
leur travail, tout en leur permettant de conserver un bon équilibre entre le travail et la
vie personnelle
• Savoir gérer les conflits : un bon leader doit être à l’écoute des membres de son équipe
et ne doit pas laisser les situations s’envenimer, il doit également redonner du sens aux
taches qui sont à accomplir par chacun,
13
• Le manager doit être à la disposition et à l’écoute de ses collaborateurs mais également
à son équipe. Ce dernier doit s’assurer que son équipe dispose des outils nécessaires à
l’atteinte des objectifs fixés (outils, objectifs clairs, chiffres clés…). Il doit aussi venir
en support d’un collaborateur qui a besoin d’aide tant techniquement qu’humainement.
• Savoir motiver son équipe en toutes circonstances : dans les situations d’échec, et
surtout dans les situations positives. Il est important d’encourager ses équipes en leur
proposant des évolutions professionnelles, des formations mais aussi des augmentations
de salaire. La motivation passe aussi par le feedback afin d’accompagner et
d’encourager le développement de chacun.
• L’organisation d’une équipe et la diriger pousse le manager à prendre des décisions
importantes et qui sont nécessaires à la réussite des objectifs et qui vont engager le
manger sur le long terme.
Titre 2 : Définition de la crise et les différentes crises.
Chapitre 1 – Définition et caractéristique de la crise.
A / Ses origines.
Le mot Crise est l’un des mots les plus martelés dans notre société ces dernières années. Utilisé
parfois à mauvais escient, son étymologie nous renvoie au triple sens du mot :
- En Latin, le mot Crisis signifie un choc violent et brutal.
- En japonais, le mot Ji signifie opportunité
Ces différentes significations nous amènent à une notion de « moment clé » pendant lequel des
décisions doivent être prises, un moment de confrontation à quelque chose d’inhabituel, à une
situation imprévue se manifestant de façon brusque et intense, pendant une période limitée et
laissant entrevoir un changement décisif.
La crise est donc un moment d’opportunité pendant lequel des décisions doivent être prises et
ce moment peut être vécu comme une contrainte mais il faut le prendre comme une réelle
opportunité.
14
B / Evolutions technologiques, règlementaires et humaines.
Face à cette définition, il est important de contraster avec le fait que notre société vit, depuis
quelques années, une accélération des évolutions dans le même espace-temps, sans
discontinuer, accentuée par une médiatisation continue : cette accélération est due aux
évolutions technologiques, règlementaires et humaines.
Ces évolutions nous font vivre plus de situations de changement, plus rapides et plus fréquentes,
ce qui peut générer chez certains, moins agiles, un sentiment de crise.
Or, l’humain n’aime pas le changement tout comme le cerveau humain n’apprécie guère le
mode adaptatif qui peut générer de la peur.
Le monde étant de plus en plus imprévisible, ces évolutions, qui ne sont pas des crises à
proprement dit, sont de plus en plus probables.
Chapitre 2 – Les 5 étapes de la crise.
A / Les 5 phases de la crise.
Le phénomène de « crise » est composé de plusieurs étapes qui forment une boucle continue
d’évènements mais aussi de prises de conscience, d’actions, de « capitalisations des acquis » et
de réajustements.
- Phase 1 : L’incubation ou la phase préliminaire
Cette phase, appelée également « pré-crise » (Lagadec, 1991), est caractérisée par un calme
apparent.
Les signaux sont peu significatifs avec une fréquence et/ou une gravité variable(s). Ceux-ci
peuvent avoir un impact minime sur le fonctionnement de l’entreprise et ne sont pas retenus ou
signalés pour diverses raisons.
Ces raisons peuvent être cachées pour cause de peur d’être sanctionné, par omission, par
méconnaissance de process ou difficultés matérielles ou humaines pour remonter l’information.
15
- Phase 2 : Le déclenchement ou la phase aiguë
Cette phase est rapide et provoque une perte momentanée de contrôle. Une situation dangereuse
apparait brusquement pouvant aller jusqu’à remettre en cause la pérennité de l’entreprise.
Cette dernière entre alors en période de crise avec le constat d’une situation de crise, une
accélération de la prise de décision, la mise en place d’une cellule de crise.
- Phase 3 : La phase chronique
Cette phase, « apogée de la crise, représente le moment où les repères connus tombent et où
s’installe l’incertitude, le chaos ».
Durant cette période, c’est de la gestion de l’entreprise que va dépendre sa survie.
Les impacts peuvent être plus ou moins importants pour la structure de l’entreprise, partie
visible de l’Iceberg, et pour les collatéraux (humains, partenaires, sous-traitants, …), partie
cachée de l’Iceberg.
- Phase 4 : Le redressement
Cette phase, est une transition qui représente le retour à une situation plus sage et plus contrôlée.
Les dispositifs et processus spécifiques sont en place et deviennent opérationnels.
La tension est moins importante, et la crise est ici en perte d’intensité.
- Phase 5 : La cicatrisation
Cette phase est celle « où les bilans sont de mise, afin de tirer les leçons qui s’imposent et
procéder aux ajustements requis dans les manières de faire »
La phase de cicatrisation marque le début de l’adaptation et de transformation de l’entreprise
ayant pour objectif de réduire les effets négatifs lors d’une répétition d’incidents similaires.
B / Classement des différentes crises.
Il existe plusieurs classements, recensements des différentes crises.
Faire le choix d’une cartographie de typologies de crises est primordial pour une entreprise afin
que la cellule de gestion de crise anticipe chacune d’entre elles et organise les moyens dédiés à
la gestion de chacune, y compris lorsque la probabilité de réalisation du risque est quasi-nulle.
16
La bonne approche peut faire la différence et aider à surmonter la crise.
Le classement peut se faire en fonction de la nature, de l’origine ou de la cible.
« Ainsi il existe plusieurs typologies de classement dont celle de Thierry Libaert qui classe les
crises en 4 sphères :
1. La sphère économique : industriel, structurel, financier, social
2. La sphère technique : crise liée à l’entreprise, crise liée au produit
3. La sphère politique : crise règlementaire, crise judiciaire
4.La sphère corporate : image de la marque, détournement, avis client »
D’après Mitroff, Pearson et Harrington, les crises seraient, pour leur part, classées selon le
tableau suivant (1993) :
(Annexe 2)
Chapitre 3 – Les différentes crises au sens théorique.
Voici quelques exemples des différentes crises :
o La crise liée aux évolutions technologiques : une entreprise qui n’a pas su
prendre le tournant du digital en 2020 aura été complètement paralysée ;
o La crise humaine : le vieillissement des collaborateurs d’une entreprise, des
accidents graves privant la société d’un ou de plusieurs collaborateurs-clé (mort
de Steeve Jobs), renouvellement des collaborateurs détenants le savoir, perte du
savoir liée aux évolutions, situation personnelle des salariés ;
o Crise sanitaire : de la grippe aviaire à la crise du chikungunya jusqu’au Covid
2019, les crises sanitaires sont de plus en plus nombreuses et régulières ; et ont
nécessité, notamment pour le Covid, de mesures immenses mais aussi inédites,
entraînant dans son sillon d’autres crises propres à l’entreprise : humaines,
financières, économiques, sociales….
17
o Crise financière : La crise financière de 1929 a été l’une des plus terribles crises
mondiales. A Wall Street, la spéculation, plus effrénée que jamais, a provoqué
une chute des valeurs boursières de plus de 30% et la chute des matières
premières. De boursière, la crise est devenue bancaire et s’est propagée en
Europe provoquant la faillite de nombreuses banques.Apartir de 1931, le monde
entier a sombré dans la dépression. Les échanges commerciaux avaient diminué
de 60%, tandis qu’aux Etats Unis, le chômage touchait 25% de la population
active.
o Crise géopolitique : En 2018, la crise des « gilets jaunes » paralyse la France
obligeant à des mesures chocs pour éviter une crise économique et humaine :
opposition entre forces de l’ordre et manifestants, colère des commerçants, crise
sociale.
o Crise industrielle : le scandale vécu par le « mastodonte automobile Allemand
Volkswagen, le Dieselgate , est lié à l'utilisation par le groupe, de 2009 à 2015,
de différentes techniques visant à réduire frauduleusement les émissions
polluantes de certains de ses moteurs diesel et essence lors des essais
d'homologation ».
o Crises médiatiques : scandales, communication maladroite, image… Une crise
n’a pas besoin d’être réelle pour être médiatique. Elle peut faire mourir une
marque et faire plonger une entreprise dont chacun se disait « pourtant qu’elle
était intouchable ou insoupçonnable ». Les dégâts économiques et financiers
engendrés par ce type de crises peuvent être colossaux.
A chaque exemple, nous constatons qu’une typologie de crises en entraîne souvent d’autres par
l’effet domino. Une crise sanitaire peut entraîner une crise économique, qui elle-même entraîne
une crise humaine et sociale.
Il est donc primordial pour la survie des entreprises d’anticiper la gestion des crises en ayant
une vision assez précise de ce qu’elles pourraient être.
18
Titre 3 : Des exemples d’entreprise victimes d’une crise.
Chapitre 1 – Les entreprises qui ont subi les conséquences d’une crise.
A / L’explication.
Depuis plusieurs centaines d’années, certaines entreprises ou marques qui étaient encore leaders
hier sur leur marché, sont totalement sorties de notre paysage en n’ayant pas survécu à une crise.
Volontairement ou non, la crise était quasi inévitable comme a pu le souligner Patrick Laguadec
en 1989.
Les types de crise sont divers comme une crise technologique rendant un produit totalement
obsolète.
« Ce n'est pas la plus forte de l'espèce qui survit, ni la plus intelligente qui survit. C'est celui qui
s'adapte le mieux au changement. » Charles Darwin
Certains ont réalisé leurs erreurs et se sont réinventés une fois qu'ils ont éprouvé les
inconvénients de leur myopie.
D'autres n'ont pas réussi à retrouver un état d'esprit large pour éviter de retomber dans le
somnambulisme.
« La grandeur n'est pas là où nous en sommes, mais dans quelle direction nous avançons. Nous
devons naviguer tantôt avec le vent, tantôt contre lui, mais nous devons naviguer, et ne pas
dériver, ni rester à l'ancre. —Oliver Wendell Holmes
B / Les exemples de crise d’entreprise.
De nombreuses entreprises, ont subi les conséquences d’une crise.
• Blockbuster, qui a été écrasé par Netflix,
• Dell, qui a été remplacé par les appareils mobiles. Kodak, qui a perdu la trace de l'ère
numérique,
• Microsoft, qui s'est endormi lorsque la Web TV, les e-books, les smartphones et les
tablettes ont pris le relais,
• Motorola, dépassé par les smartphones.
19
• Sears, qui a perdu une immense part de marché au profit de magasins discount agressifs
tels que Walmart et Target.
• Sony, qui s'est concentré sur le matériel à une époque où le logiciel prenait le dessus,
laissant de la place à Samsung, Apple et d'autres pour fuir son marché.
• Yahoo, qui n’a pas su se renouveler lorsque Google inventait et faisait de nombreux
gestes intelligents.
Chapitre 2 – Les entreprises qui n’ont pas su se relever face à la crise.
Les dirigeants doivent adopter des outils et des techniques pour s'adapter au changement. Afin
de comprendre cela, il est nécessaire de se focaliser sur les entreprises qui n’ont pas su se relever
face à la crise, afin d’en comprendre les raisons et éviter de reproduire les mêmes erreurs.
La société Kodak dont les dirigeants n’ont pas vu les signaux faibles de l’arrivée de la photo
numérique dans les années 90.
Kodak a mis au point la photo numérique dès 1975, mais la société ne voit pas le virage
obligatoire vers le numérique La société n’est plus à la hauteur face aux marques concurrentes
notamment japonaises de la vente des appareils photos numériques. Cette entreprise a négligé
le changement vers le numérique, une reconversion qui a été un échec et sa diversification sera
aussi un échec.
N’ayant pas su se renouveler et passer au numérique à temps, l’entreprise est allée de la
fermeture de nombreux laboratoires et sites de production en 2003, jusqu’au dépôt de bilan en
2012. Aujourd’hui Kodak est toujours présent mais avec une offre tournée vers le cinéma.
Les erreurs de Nokia nous enseignent comment les succès antérieurs peuvent limiter les
capacités d'innovation.
En 2007, Nokia détenait une part de plus de 50 % du marché de la téléphonie. Nokia pourrait
être considéré comme le premier à transformer le téléphone mobile en accessoire de mode.
L'entreprise était exceptionnelle dans le développement de matériel informatique, c'est ce qui a
fait le succès de sa marque en premier lieu.
Mais c'est aussi ce qui l'a brisée.
20
Nokia croyait fermement en sa propre marque et pensait que le matériel optimisé était ce que
les clients souhaitaient. Mais il a négligé l'importance du logiciel du téléphone. Là où Apple et
Android se sont concentrés sur l'amélioration des logiciels, Nokia a continué à se concentrer
sur le matériel.
Ils pensaient que de grands changements (dans le logiciel) aliéneraient les utilisateurs actuels.
Finalement, le logiciel s'est avéré être d'une importance significative pour l'expérience client et
la part de marché de Nokia a diminué.
Nokia n'a pas été en mesure de reconnaître le potentiel des smartphones, car sa principale source
de revenus provenait des téléphones mobiles traditionnels. Même si Nokia a été l'un des
premiers à développer un smartphone en 1996, il n'a jamais été en mesure de le traduire en un
produit attrayant.
Le fait que Nokia ait eu peur d'apporter de grands changements à ses téléphones actuels et le
fait qu'ils aient négligé l'importance des smartphones, est ce qui a conduit à la chute de
l'entreprise.
Veolia a vu « la détérioraon des opéraons et des condions de marché intervenues depuis
le rapprochement » (Reuter dans l’express, 1er
Mars 2012), annonçant une perte de valeur des
actifs de Veolia Transdev de 440 millions d'euros. Véolia a ainsi dû mener à bien une série de
mesures de restructurations lourdes pour un retour en arrière deux ans après, confirmant l’échec
de la stratégie mise en place.
Les supermarchés Mammouth ont, quant à eux, été victimes de la sphère politique en subissant
une crise réglementaire.
Cette marque possédait plus de 90 hypermarchés sur la France entière. Elle incarnait le mode
de consommation à la française par la grande distribution.
Au début des années 90, le gouvernement en place établi des mesures de restriction de créations
de nouvelles grandes surfaces. Les enseignes se voient dans l’obligation de se regrouper.
21
Bamboula de Saint Michel. « La marque est notamment célèbre pour son mythique petit
personnage de la culture populaire française, Bamboula ». Victime de la sphère Corporate, le
groupe Saint-Michel se retrouve obligé de renommer sa marque à la suite d’une plainte de
l’association SOS racisme contre la marque en 1994.
En 1931, les magasins Le Printemps lancent Prisunic, des magasins de proximité. L’entreprise
qui compte plus de 350 magasins à travers le monde connaît des difficultés et le groupe est
racheté par Pinault-Printemps-Redoute en 1997, sous la tutelle de Monoprix. Malgré des
tentatives de relance, celle-ci figurant parmi les marques préférées des Français, sous une
enseigne couplée Monoprix  Prisunic, la marque ne survit pas. Elle disparaît en 2002.
Dans les années 80, la marque Banga s’illustre par son slogan : « De l’eau de source et du fun !
». Créée en 1968, l’importante entreprise du groupe Orangina Schweppes s’illustre par une
communication colorée.
En 1999, Oasis rachète l’entreprise, choisit de la faire disparaître pour cause de produits trop
proches au sein d’une même entreprise.
Un grand nombre d’entreprises ont été les victimes de crises : ces exemples, parmi tant d’autres
(Raider, Chambourcy, Polaroid, Nokia…) , rappellent que l’incapacité voire le refus à s’adapter,
le manque d’innovation, un développement trop local ou trop spécifique, un marketing inadapté
peuvent avoir raison des plus grandes marques.
(Annexe 3)
Chapitre 3 – Qu’entendons-nous par le changement en temps crise.
A / Les raisons du changement.
Nous pouvons constater une évidente augmentation des échanges mondiaux qui ce conjugue
avec une crise financière et une concurrence accrue.
Il faut aussi constater de la nécessité de la mise en place d’une plus forte compétitivité qui
s’accompagne de progrès techniques ou innovations technologiques indispensables.
22
L’ensemble de tous ces faits réels, montrent bien que les organisations font de plus en plus face
à des problématiques de changements, et avec des cycles de changements beaucoup plus courts
qu’auparavant.
Cependant, la réussite des changements menés dirige à court terme la compétitivité de
l’organisation et à long terme sa survie.
La société actuelle est une société du changement dont le rythme du changement est nouveau
par rapport aux précédentes évolutions des sociétés et de leurs modes d’organisation (un
système castique romain ou féodal, à la révolution industrielle).
Les dirigeants d’entreprise ont conscience que la capacité à conduire le changement est un sujet
critique mais primordial pour faire face au lendemain.
Les organisations doivent en permanence faire évoluer leurs missions et objectifs ainsi que leur
modèle économique.
Chaque entreprise a connu une crise sanitaire mondiale avec l’apparition du Covid-19.
Toutefois, certaines industries et entreprises étaient plus préparées grâce aux transformations
digitales qui avaient déjà eu lieu.
Cette anticipation a permis de réagir plus rapidement.
Toutefois, toutes les entreprises n’étaient pas confrontées aux mêmes problématiques face à la
crise.
Chaque entreprise doit comprendre ses propres défis.
« On ne peut pas résoudre les problèmes en utilisant le même raisonnement qui les a créés »
Albert Einstein.
Il est important d’appuyer sur le principe que chaque crise est un changement, mais qu’un
changement n’est pas obligatoirement raccroché à une crise.
Lors d’une crise, tout est à créer. Certaines entreprises ont des organisations avec des plans de
gestion de crise, mais qui sont souvent non adaptés quand il s’agit d’une crise soudaine et
imprévisible, notamment quant à sa teneur.
23
Les crises mettent parfois en exergue les failles et les vulnérabilités organisationnelles qui était
présentes bien avant l’épidémie. Certaines entreprises et/ou industries ont pu soulever la
fragilité des systèmes d’approvisionnement et la dépendance aux produits étrangers.
De plus, la crise actuelle entraine également des conséquences humaines (solitude, isolement
social, professionnel) que chaque dirigeant doit prendre en compte pour maintenir la solidité et
la cohésion d’équipe.
Toutefois, la conduite du changement dans les organisations n’a aucun lien avec la crise
sanitaire.
Pour comprendre le changement en temps de crise, il est nécessaire de dissocier et d’expliquer
la différence entre la gestion de crise et la conduite du changement.
L’ensemble des processus de « gestion de crise » et de « conduite du changement » sont
implantés dans quelques entreprises et n’ont que très peu de lien direct avec la crise sanitaire,
comme le COVID, que nous connaissons.
Par exemple, dans une entreprise telle que la SNCF, si un accident grave survenait et impliquait
la mort de passagers, la SNCF se verrait dans l’obligation de mettre en place le processus de
gestion de crise.
Le processus de conduite du changement insiste par définition sur une certaine maîtrise du
changement : cadrage, communication, cartographie des résistances au changement,
accompagnement pour lever les résistances et inviter les acteurs à changer, déploiement, …
Cependant, des actions d’accompagnement ont été mises en place pour aider les acteurs des
entreprises à faire face : cellules de soutien psychologique, coaching, co-développement,
télétravail, visioconférence, vidéo des dirigeants, etc.
Ce sont des leviers utilisés en conduite du changement mais qui n’ont pas été mis en œuvre
dans une logique de « conduite » du changement, bien davantage dans une logique
d’accompagnement pour faire face aux conséquences de la crise (désorganisation, perte
d’autonomie, baisse des résultats …).
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La crise sanitaire va nécessiter la conduite du changement dans l’avenir.
Comme indiqué dans la définition citée ci-avant, cette crise sera intéressante pour les années à
venir et cela entrainera forcément des changements profonds au sein des entreprises, qui doivent
adapter leur business model et la manière de travailler.
Les entreprises vont devoir se réinventer par exemple à travers la mise en place de télétravail,
de vente à distance.
Un outil, un mode, une technique, une nouvelle façon de travailler à émerger de plus en plus
pendant la période de confinement : le télétravail. Celui-ci a dû faire face à des défis de conduite
du changement comme : « la digitalisation, l’organisation et la planification de l’activité, les
pratiques managériales, l’attractivité de l’entreprise et politiques RH et bien d’autres … »
Par ailleurs, le système de management a pris une nouvelle tournure dans son ensemble. Avec
cette crise sanitaire, le manager coach a pris tout son sens.
Pour pouvoir définir l’entreprise du futur dans les organisations, il est indispensables de mettre
en évidence tous les points qui ont correctement fonctionner pendant la crise, et à contrario, il
est nécessaire de tirer les leçons des dysfonctionnements.
Lorsque l’on met en place les outils d’analyse dans ces moments de difficultés, on peut tirer des
conclusions et trouver la conduite a tenir pour des nouvelles orientations. Ces conclusions
apportent des changements bénéfiques aux entreprises et leurs collaborateurs.
Comme toute hiérarchie ou même organisation, toutes les entreprises respectent un cadre avec
des règles établies, tout en suivant des procédures organisées.
La crise, elle, place l’entreprise dans une situation non prévue, un « vide organisationnel ». La
crise va de ce fait donner la possibilité aux dirigeants de sociétés d’orienter un sens nouveau à
leur entreprise vers un chemin adéquate.
C’est l’entreprise résiliente, dans laquelle les collaborateurs ont pris conscience de la
problématique, acceptés la situation de crise et ont acté le changement au sein de l’entreprise
comme une initiative profitable ; celle qui pourra surmonter la crise et rebondir pour en tirer
parti et sortir plus forte pour se positionner ou se repositionner en phase de développement.
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Dans cette situation de « vide organisationnel », la crise est libératrice.
Les opportunités liées à la crise sont donc nombreuses.
B / Les opportunités.
Une telle entreprise pourra ainsi être caractérisée de la manière suivante : Une réelle conscience
de l’adaptabilité comme facteur clé de son développement.
La crise est l’occasion pour l’entreprise de faire le bilan pour optimiser ses coûts et utiliser au
mieux ses ressources.
L’entreprise est capable de s’adapter, de sortir des sentiers battus afin de se démarquer et trouver
les solutions les plus adaptées, tant pour ses clients que dans sa propre organisation. Le
conformisme est l’ennemi du changement. Elle fera donc appel aux connaissances et
propositions de l’ensemble de ses collaborateurs afin de s’adapter aux nouvelles demandes et
d’innover des solutions.
Crise et changement participent à la même dynamique. Il est cependant nécessaire de rappeler
que pendant ces temps agités, les collaborateurs doivent donner beaucoup d’importances à la
perception qu’ils ont de leur environnement et la vision ainsi que la valeur de leur manager.
L’attitude du manager, fortement influencée par la vision qu’il détient de son organisation, sera
déterminante par rapport à l’issue tant de la crise que du changement désiré.
Sans cette vision, la crise ne pourra être transformée en opportunité et le changement ne sera
pas positif mais un échec pour l’entreprise.
La société de 2030 sera très différente de la société d'aujourd'hui et ne ressemblera guère à celle
prédite par les futuristes d'aujourd'hui. La prochaine société est suffisamment proche pour que
des actions soient envisagées dans cinq domaines.
Pour survivre et réussir, les organisations devront devenir des agents de changement. Le moyen
le plus efficace de gérer le changement avec succès est de le créer.
La seule chose constante dans le monde de l'entreprise est le changement et la concurrence.
Chaque changement est fait pour une raison. Chaque changement est décidé parce que les points
positifs du changement l'emportent sur les points négatifs.
Personne ne peut survivre sans changement.
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Le changement nécessite un nouvel état d'esprit, un nouvel ensemble d'outils et de compétences.
Ainsi, tout le monde doit changer à travers un scénario innovant pour grandir personnellement,
professionnellement et socialement.
Le changement est inévitable. Le changement est le mantra de la survie et du succès. Le scénario
commercial évolue rapidement à travers le monde, et les organisations doivent suivre le même
rythme, se réinventer et évoluer en conséquence pour atteindre l'excellence et l'efficacité
organisationnelle.
Deuxième Partie : Management du changement.
Titre 1 : Diagnostic de management du changement.
Chapitre 1 - Analyse des éléments du diagnostic.
A / Bien analyser le diagnostic.
Comment envisager la mise en place du changement dans l’entreprise dans un contexte de crise
sans en avoir une parfaite lecture ?
Les 36 Stratagèmes qui ont été soi-disant rédigé sous la dynastie Ming le disent : « Le liminaire
de notre traité secret, comme nombre d’autres arts de la guerre, contient un avertissement à
l’usage de celui qui risquerait de confondre les ombres redoutables des stratagèmes et celles de
ses rêves. Car le jeu de la guerre se fonde […] sur l’analyse d’un rapport de forces objectif et
nécessite un regard froid et dépourvu de préjugés. »
En matière de stratégie, au commencement est le calcul, avant même le début des hostilités il
faut déjà avoir une idée claire de la bêtise ou de l’intelligence des commandants en présence,
connaître les points forts et les points faibles de chaque camp […], ne rien ignorer de la nature
du terrain où se dérouleront les opérations…
Savoir accompagner les adaptations et les évolutions constantes de l’environnement et de
l’entreprise est une compétence indispensable que chaque manager se doit de posséder pour
traverser les périodes agitées.
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Ainsi ils doivent se poser les questions suivantes :
• Comment mener au mieux le changement ?
• Quel sera le coût humain et financier ?
• Comment le faire accepter ?
• Comment procéder au changement tout en gardant ce qui marche et ne pas perdre
l’image de l’entreprise ? Quand le changement doit-il être effectué ?
• Quelles sont les ressources et compétences requises ?
Ces questions ne sont pas exhaustives et l’organisation pourra être amenée à se poser diverses
questions pour établir un diagnostic clair avant de procéder à l’établissement de la stratégie de
son changement.
Faisons la comparaison avec un champ d’un agriculteur : si la terre et le sol sont bien préparés,
qu’ils ont bien été enrichie et adaptée à la météo et bien d’autres critères ; alors la récolte sera
de meilleure qualité et bien plus abondante.
Un diagnostic omnidirectionnel, à 360 degrés permet d’analyser les différentes fonctions de
l’organisation et de cerner les opportunités et les freins propres au secteur d’activité de
l’entreprise. Le tout doit être décliné en synthèse des forces et des faiblesse (c’est
l’environnement interne) ainsi que les opportunités et les menaces (c’est l’environnement
externe).
B / Les outils mis à disposition.
Plusieurs outils peuvent être utilisés pour établir ce diagnostic. En voici quelques-uns :
 L’importance du plan de travail,
Ce plan fera état des grandes questions à se poser : Quelles sont mes parts de marché ? Quels
marchés sont en croissance ? Quels produits sont les plus demandés ? Quelles sont les tendances
de consommation ? Qui sont les acteurs qui se démarquent sur le marché ? Comment mon
entreprise est-elle perçue ? etc…
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Ensuite, il faut déterminer les nombreuses et différentes sources d’informations qui seront à
notre disposition.
 Le recours aux données secondaires,
Celle-ci sont des données bien présentes et existantes, qui proviennent de l’extérieur de
l’entreprise, quelles soit publiques ou encore privées, gratuites ou pas.
Cependant ces données secondaires ne peuvent en aucun cas apporter toutes les réponses
nécessaires. Il est toujours indispensable d’y ajouter vos propres analyses.
Il s’agit alors de données primaires.
 Le recours aux données primaires,
« Les données primaires aident à recueillir des informations sur les clients, fournisseurs,
concurrents et partenaires. Différentes techniques peuvent alors être utilisées, comme les
entrevues, sondages, groupes de discussion, clients mystères. »
Le choix dépend des objectifs, de la précision désirée et de l’investissement requis pour acquérir
ces informations.
Le bilan de toutes ces informations recueillies sur l’environnement externe de l’entreprise
permettra de cerner les opportunités de marché et les menaces à considérer pour celle-ci.
 Le diagnostic interne,
Cette étape permet d’aller chercher de l’information sur les principales forces et faiblesses de
l’entreprise.
Pour porter un jugement objectif sur la situation actuelle, il est nécessaire d’avoir une vision
globale des points de vue et des perceptions des employés, et pas seulement des dirigeants.
Il s’agit de ne pas tomber dans l’autosatisfaction et réaliser un audit précis et réaliste.
29
Cette recherche peut prendre la forme d’entrevues ou de groupes de discussion ; il faut trouver
le bon moyen pour que tous se sentent libres d’échanger dans une perspective constructive pour
amener l’organisation plus loin.
 La préparation du diagnostic global,
Une fois toute l’information recueillie, différents outils sont accessibles pour l’analyser. Leur
objectif est de permettre une analyse plus en profondeur des interrelations entre les éléments
documentés.
Le plus connu est le SWOT (ou FFOM en français), qui permet d’avoir un portrait global, tant
interne qu’externe, de votre organisation.
Dans une planification stratégique, il est essentiel de comprendre les forces à maximiser, les
faiblesses à travailler, les occasions à saisir et les menaces à considérer, afin d’élaborer une
stratégie intégrant tous ces éléments.
Les cycles n’ont pas la même durée et les mesures à prendre ne sont pas les mêmes.
Ainsi nous pouvons identifier 4 stratégies managériales du changement en fonction de l’origine
de la crise :
(Annexe 4)
Chapitre 2 – Directif, Coercitif, Relationnel.
En ce qui concerne le changement en période de crise, 3 types de management sont retenus :
Le management directif/coercitif :
Ce type management est préconisé dans un contexte d’urgence, en cas de crise brutale, lorsque
l’enjeu est important. Le style ainsi que son comportement pour le manager directif se porte
notamment sur une personne qui sera très organisée mais d’un autre coté sera faible sur le
relationnel.
Ce type de management peut se comprendre à travers les points suivants : il oriente, dirige,
demande des instructions, n’explique pas ou peu, limite les initiatives, est peu dirigé sur les
collaborateurs, programme, orchestre, indique les procédures, vérifie et contrôle, organise une
communication descendante.
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Le Management de type relationnel :
Le type management relationnel est préconisé lorsque le changement est imposé
progressivement par une crise plus longue ou sous-jacente (évolution technologiques,
vieillissement des collaborateurs…)
Ce type de management peut faire face à tout type d’organisation ; son objectif n’est pas basé
sur la structure mais principalement sur les relations entre chaque personne.
Les missions de ce type de management du changement en période de crise sont souvent
réalisées par les grands cabinets de consultants qui permettent :
− D’aller à la rencontre des tous les acteurs et les informer du changement
− De travailler avec les collaborateurs sur les méthodes de travail
impactées par ce changement
Ce management permet aux managers et aux managés de faire face ensemble à la nécessaire
évolution.
Chapitre 3 - Compétences du manager de crise et actions convergentes sur les structures et les
hommes.
A / Les compétences du manager de crise.
Le leadership est le point central autour duquel il est possible de mener à bien une
transformation, c’est donc la compétence primordiale à développer dans le futur. Tous les
éléments qui composent la construction et l’existence du leadership sont voués à créer les
organisations aux changements importants. Ainsi sont créées les orientations nécessaires et les
équipes qui se verront motivées et inspirées.
Ils constituent entre 70% et 90% de la réussite du changement.
Aucun, ni au sein des dirigeants ni au sein des salariés ne ressentent le sentiment d’urgence à
faire évoluer les choses. Même dans un contexte dégradé on pense qu’il sera facile d’imposer
le changement, de faire sortir les gens de leur zone de confort, de lutter contre les positions
défensives et les résistances au changement.
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Ainsi, pour être un bon leader, il convient d’être fort mais pas rude, gentil mais pas faible,
audacieux pour saisir les opportunités mais pas menaçant, humble pour garder la bonne
perspective sur les choses mais pas timide. Il faut à la fois que le leader réfléchisse et passe à
l’action.
La principale erreur à éviter en leadership et notamment dans la conduite du changement est
l’autosatisfaction.
Donc le leader doit semer, récolter et utiliser la loi des moyennes (la règle est que plus la
pratique est régulière, plus les résultats aboutissent), suivre les règles des 80/20 qui implique
que 20% des efforts génèrent 80% des résultats, notamment pour la gestion du temps sur les
actions à mettre en place, par exemple, seulement 20% des collaborateurs génèrent 80% des
résultats.
Il convient donc de placer la bonne énergie au bon endroit pour obtenir les résultats les plus
probants. Il est nécessaire pour un leader, un patron, un chef de regarder les situations
différemment, de façon réfléchie et pragmatique, sans peur d’admettre le négatif et en voyant
la situation de manière positive et réaliste pour mieux se projeter dans le futur.
Les qualités principales d’un leader en temps de crise (change management) sont :
• L’intégrité pour que le comportement reste identique quel que soit le contexte ;
• L’honnêteté afin de garder la confiance de ceux qui le suivent ;
• La fidélité dans la relation avec les autres.
Il doit faire preuve de sacrifice de soi et ne doit pas craindre la responsabilité ainsi que savoir
pratiquer l’auto contrôle.
Les compétences à acquérir pour faire preuve de leadership :
- Le leader doit être inspirant afin que le message soit transmis efficacement et afin
de susciter les passions.
- Il doit avoir une bonne communication, surtout sur sa vision afin que ceux qui le
suivent puissent facilement comprendre le projet et évacuer les résistances.
- Il doit savoir déléguer afin d’atteindre son plein potentiel
- Le leader doit savoir enseigner les principes importants
- Il doit savoir définir des objectifs et une stratégie
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Le leader est l’un des maillons de la mise en place de la conduite du changement. A cet élément
clé, des actions convergentes sont nécessaires à ajouter.
Ainsi, Antoine Riboud, fondateur de Danone, disait, concernant la stratégie de la conduite du
changement : « il n’y a pas de stratégie, il n’y a que du management stratégique ».
B / Les actions convergentes sur les structures et les hommes.
Le management stratégique évoque pour lui la façon de faire appliquer une décision, une
orientation, sur tous les actes opérants de l’organisation. John Paul Kotter, a, quant à lui, établit
à travers plusieurs ouvrages les différentes étapes de la conduite du changement dès 1991.
Il applique ainsi une feuille de route du changement en 8 étapes.
Pour lui, la puissance de la vision aide à diriger et coordonner les actions. Elle est nécessaire
pour éviter un ensemble de proposition qui ne sont pas appropriées et chronophages.
Il faut que les salariés prennent connaissance avec précision du but qui doit être atteint.
Processus de changement réussi :
1- Instaurer un sentiment d’urgence, faire prendre conscience de la crise, de la
nécessité du changement et des opportunités qui en découlent, permettent de mettre
les managés plus rapidement en état de conscience de la nécessité de changer.
2- Former une coalition directrice : un patron qui devient convaincu de l’importance
du changement tout seul serait improductif. Il doit être accompagné de son équipe
dirigeante qui elle-même est constituée de personnes possédants les compétences
nécessaires ainsi que la réputation, les capacités et le leadership suffisant pour mener
à bien.
3- Définir une vision et une stratégie : elle doit être imaginable, désirable, claire,
réaliste, réalisable, assez souple pour permettre les initiatives, communicable et
facilement explicable.
4- Diffuser la vision : La communiquer constamment et par tous les moyens. Le
manager devra utiliser tous les canaux possibles (mails, réunion, entretien,
formation, webinar, échanges en groupe etc… afin d’entretenir une récurrence dans
l’information diffusée collaborateurs.
5- Responsabiliser de nombreux collaborateurs, encourager la prise de risques et les
idées nouvelles : Lutter contre les obstacles qui pourraient affaiblir le processus de
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changement. Les obstacles peuvent être par exemple dans l’organigramme, dans le
système d’évaluation ou un manager qui refuse de s’adapter au changement.
6- Veiller à obtenir des victoires rapides qui légitiment le processus : afin que les efforts
ne s’essoufflent pas, il est nécessaire de fêter des victoires régulièrement ; les
collaborateurs doivent pouvoir constater des résultats tangibles qui récompensent
leurs efforts sous quelques mois
7- Consolider les gains et accentuer le changement : Des objectifs doivent être planifiés
sous des délais raisonnables et être récompensés par des félicitations, des
promotions ou des primes. S’engager à obtenir des résultats rapides peut aider à
entretenir le sentiment d’urgence et éviter l’autosatisfaction.
8- Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise en expliquant les liens
entre les nouveaux comportements et les réussites : Le changement n’est
durablement installé que lorsqu’il appartient aux valeurs partagées et aux normes
sociales de l’entreprise. Pour cela, il est nécessaire de montrer aux collaborateurs
comment leur comportement a contribué au changement et aux améliorations
constatées.
Titre 2 : Mise en place du changement.
Chapitre 1 - Les compétences et outils mis à dispositions pour réussir.
Alfred Chandler est un économiste et un historien de l'économie américaine, et il est le premier
à avoir travaillé sur le sujet de la relation structure-stratégie. Pour lui les deux styles de
changement, celui du changement de stratégie et du changement organisationnel ont un lien
entre elles.
Lorsqu’une évolution arrive au sein d’une entreprise, un changement de stratégie est effectué
et ainsi une structure différente est mise en place.
De même, la structure d’une entreprise peut conduire à un changement de la stratégie. Celle-ci
repose sur une analyse de l’environnement.
Toutefois, au sein des entreprises le changement est porteur de risque mais est également une
opportunité.
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L’entreprise doit saisir les opportunités qui s’offrent à elle et pour ce faire, les équipes
dirigeantes doivent avoir une vision claire de son organisation et de l’environnement de son
organisation. L’entreprise ne doit négliger aucun des éléments internes et externes.
L’entreprise devra étudier les conséquences d’un changement en matière de relation avec les
salariés, clients, concurrents et fournisseurs.
Aucun élément, qu’il soit interne ou externe, ne doit être négligé.
Afin de préserver l’intégrité des salariés ainsi que l’entreprise, il est primordial d’anticiper ses
transformations.
Il faut que les collaborateurs aient l’impression que l’idée de ce changement soit leur propre
idée. La communication associée à la conduite du changement est donc un élément crucial pour
atteindre les objectifs visés.
Chapitre 2 – « La Gestion du changement : les actions pour favoriser l’adhésion des
collaborateurs. »
A / L’approche par la technologie et la communication.
Pour encourager la prise en main de nouveaux outils par exemple, les dirigeants pourront mettre
en place des « incentives » qui récompenseront les meilleurs utilisateurs, qui à leur tour pourront
devenir des « champions » et transmettre les bonnes pratiques à leurs collègues.
Il s’agit de permettre à chacun de participer au changement. La formation deviendra alors
transverse, horizontale plutôt que verticale ce qui facilitera l’adhésion des équipes et la
réalisation du projet.
Les actions de mentoring et de reverse mentoring permettent également de capitaliser sur les
expériences et les compétences disponibles dans l’entreprise et d’en assurer la diffusion.
Les salariés expérimentés pourront accompagner les nouveaux collaborateurs et partager leur
connaissance de l’entreprise et des enjeux, tandis que l’on s’appuiera sur les digitals natives
pour faciliter la transition numérique.
Par ailleurs, des sessions de coaching pourront venir en soutien des programmes de formation
pour accompagner des salariés dans de nouvelles fonctions ou aider certains responsables
d’équipe à adapter leur mode de management. Cela nécessitera peut-être de construire des plans
de développement individualisés.
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Seule l’activation de l’ensemble de ces leviers simultanément peut permettre la réussite du
changement et sa pérennisation pour des résultats opérationnels probants.
La transformation des connaissances tacites en connaissances explicites va accroître la
performance de l’entreprise dès lors que tous les salariés vont pouvoir disposer de l’information
contenue dans les bases de données et ce, au bon moment et sous la bonne forme, de façon à
leur faciliter la prise de décision.
Cette capacité à créer et à valoriser de nouvelles connaissances va procurer un avantage
concurrentiel à l’entreprise constituant une source fondamentale de son succès.
Donc, dans le cadre d’une approche systémique de l’entreprise, la gestion par projet engendre
un changement organisationnel qui se traduit par l’adoption d’une organisation par processus
apprenante, organisation qui nécessite la mise en place d’équipes de processus.
Le travail de processus en équipe sous-entend la nécessité de communiquer, de collaborer et de
se coordonner par ajustement mutuel.
Ainsi, pour L. Thévenot, « Les individus ne peuvent agir qu’à condition de faire œuvre de
coordination qu’il s’agisse de la coordination entre les individus, puis entre l’individu et son
environnement mais également du rapport de ce dernier avec lui-même dans un environnement
où il doit coordonner sa propre conduite ».
C’est pourquoi, outre la nécessité d’utiliser les nouvelles technologies de l’information et de la
communication, cette nouvelle approche organisationnelle requiert également un changement
radical dans la manière de gérer les ressources humaines.
B / L’approche organisationnelle.
Le management participatif (R. Likert) facilite la gestion du changement puisqu’il cherche à
développer des relations de confiance autour d’un projet d’entreprise et ce, en favorisant la
communication dans les deux sens, en étant peu directif et en encourageant l’initiative.
Il permet à l’entreprise d’être plus réactive en ce sens que les décisions sont prises aux échelons
inférieurs, au plus près du terrain. La participation des salariés à un double sens, celui
d’implication dans le fonctionnement de l’organisation et celui d’intéressement à ses résultats.
Le dirigeant opte pour un leadership démocratique (K. Lewin) facilitant la mobilisation et
l’adhésion du personnel à la culture du changement.
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Les changements organisationnels imposés à l’entreprise par un monde en pleine accélération
lui permettent de faire face aux évolutions constantes de son environnement.
Cependant, la réussite de la gestion du changement dans l’entreprise nécessite la mise en place
d’un système de pilotage efficace qui mobilise toutes les composantes de l’organisation.
La veille informationnelle constitue un outil qui permet, avant d’opérer tout changement, de
collecter, dans le cadre d’un diagnostic interne et externe, l’information indispensable à la prise
de décision.
L’information est une aide à la décision en ce sens qu’elle permet au décideur de prendre les
décisions les plus satisfaisantes possibles (concept de la rationalité limitée d’H. Simon).
Le diagnostic, outil servant à évaluer et à appréhender le niveau d’adaptabilité au changement
de l’entreprise, repose sur l’utilisation de critères principaux tels que : la structure socio
démographique (âge, ancienneté, niveau d’études, répartition par CSP…), la structure
hiérarchique (nombre de niveaux, rôles des structures formelles et informelles), le style de
management (autoritaire directif, consultatif, participatif), les habitudes au changement (types
de changement passés, fréquences, succès/échecs).
La grille d’analyse des risques permet d’identifier l’origine des causes de résistances au
changement mais également l’identification des facteurs facilitants tels que le coaching, la
formation, la communication et la valorisation des acteurs.
Le OMAR management (Objectifs – Maîtrise – Appréciation – Reconnaissance) tient compte à
la fois des exigences d’adaptation continue au changement et du jeu des acteurs. Lorsque le
processus de changement est engagé, ce sont les deux derniers objectifs qui ont la priorité.
La valeur ajoutée que chacun peut apporter doit être reconnue et appréciée comme elle le mérite
et ce, notamment à travers le changement du système de rémunération qui doit s’orienter vers
l’individualisation des salaires avec une partie variable (primes, bonus, stock-options) en
relation avec les résultats obtenus et ce, en tenant compte des performances de chaque salarié.
C’est un moyen efficace pour inciter les hommes à participer activement au changement dès
lors qu’il valorise et récompense les efforts de chacun.
Le benchmarking peut conduire au changement dans la mesure où il permet à l’entreprise, dans
le cadre d’une évaluation comparative, d’évaluer ses pratiques en les comparant à celles
reconnues comme étant des références, et ce, dans un souci d’amélioration continue.
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Cette technique peut s’effectuer en interne, en comparant les pratiques des différents services
ou unités de l’organisation ou en externe en observant les méthodes et processus des
organisations appartenant ou non à son secteur d’activité. Cette technique contribue à améliorer
l’efficacité et la qualité des processus d’une entreprise (gain de temps, meilleure diffusion des
connaissances, meilleure efficacité des processus…).
Le changement organisationnel nécessite la redéfinition du rôle des cadres. Ces derniers, du fait
de l’augmentation de la communication transversale via les réseaux, se voient déposséder de
leur pouvoir qui était celui de transmettre des informations émanants de la hiérarchie et
destinées au personnel d’exécution.
Le changement du rôle des cadres se traduit, d’une part, par le fait qu’aujourd’hui, ils doivent
se consacrer à la veille informationnelle et au management de l’intelligence économique et,
d’autre part, par le fait qu’ils doivent également animer des équipes et les motiver autour d’un
projet fédérateur.
La communication entre collaborateurs occupe donc une place essentielle dans la conduite du
changement et implique la mise en place d’une structure de communication au sein de
l’administration ainsi que la nomination d’un responsable chargé de la promotion du
changement.
La communication doit remplir au moins 6 objectifs par rapport au changement :
1. Faire connaître la vision à tous les acteurs concernés,
2. Informer sur le déroulement du processus,
3. Rassurer sur le bien-fondé du changement et sur la cohérence de la démarche adoptée,
4. Valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement,
5. Aider à anticiper ou à résoudre les difficultés
6. Diffuser les nouvelles règles, les nouveaux comportements à adopter qui soutiennent le
changement.
Le plan de communication indique la marche à suivre pour produire et diffuser les messages
nécessaires à la conduite du changement. Les réponses et réactions aux messages diffusés sont
prises en considération et conduisent à une adaptation du plan de communication.
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Chapitre 3 - Evaluer pour évoluer.
A / L’implication de tous.
L'évaluation est désormais au cœur de chaque processus du changement. Dans un contexte de
changement, elle peut être considérée comme l'un des nombreux leviers de changement qui
remettent en question les principes et les valeurs qui ont été décidé dans la stratégie de
l’entreprise.
Pour que l'évaluation agisse comme un outil d'action, de changement et de courbe
d'apprentissage organisationnel, sa signification doit être établie. L’évaluation fonctionnera à
condition que toutes les parties prenantes au processus soient impliquées et que des outils soient
mis en place afin que les résultats soient exploités.
C’est également un bon outil pour communiquer sur ce qui a fonctionné grâce à la participation
de chacun.
Elle permet aux différents organismes, qu’ils soient publics ou privés, de pouvoir comprendre
et assimiler les changements auxquels ils sont confrontés en permanence.
Cette capacité d’apprentissage est toutefois conditionnée en grande partie à la cohérence des
décisions de l’équipe de direction et au style de management. Plus ce dernier sera participatif
et donnera aux individus l’opportunité d’être des acteurs à part entière, plus les apprentissages
individuels et collectifs pourront se développer.
Dans une organisation apprenante, l’erreur, loin d’être sanctionnée, devient source
d’enseignement pour progresser.
L’évaluation se matérialise généralement par des enquêtes en interne mais également à l’externe
(consommateurs, clients, vieille concurrentielle) et d’indicateurs.
Plus le changement se fait de manière agile et participatif, plus celui-ci sera efficace.
Quand la mise en application du changement est arrivée à son terme et que l’objectif défini dans
la stratégie du changement établie par l’entreprise a été atteint, il faut maintenir le changement
réalisé dans la durée.
39
L'efficacité et l'utilité du projet de changement peut être évalué par différents outils tels que le
système PDCA ou Roue de Deming :
(Annexe 5)
Après l'application du changement, il est utile de profiter de l'expérience acquise au cours du
projet.
Cela permet de faire le point sur ce qui s'est bien passé et ce qui s'est moins bien passé afin
d'être plus efficace pour les prochains projets de changements. Conserver l'autonomie des
personnes ayant participé au changement est un paramètre important lors de la pérennisation.
En effet, il faut chercher à maintenir l'implication des personnes dans la démarche du
changement afin éviter que les anciennes habitudes de travail se réinstallent.
Des actions de communication et formation supplémentaires peuvent éventuellement être
effectuées pour maintenir l’état atteint. Enfin, un élément central de la phase de pérennisation
du changement consiste à conserver la dynamique du changement et à développer la culture du
changement au sein de l'entreprise, mais cela peut prendre un certain temps (plusieurs mois,
plusieurs années).
Le développement de la culture de l'entreprise cherche à rentrer dans une démarche
d'amélioration continue, à faire évoluer les mentalités et à éviter l'immobilisme.
Afin d’évaluer pour faire évoluer la stratégie d’une entreprise suite au changement mis en place,
différentes méthodes d’évaluation existent. Ces méthodes permettent d’apporter des résultats
fiables même si elles ne sont pas optimales. Le choix de la méthode dépendra des données
disponibles, du dispositif et des questions abordées.
B / Les critères pour juger la réussite.
Pour mener à bien l’évaluation d’un changement au sein d’une entreprise, il convient également
de prendre en compte différents critères, qui sont à analyser, ce qui permettra de juger si le
changement mis en place est réussi et quelles sont les leçons à retenir pour les futurs
changements qui auront lieux au sein de l’entreprise.
40
Le premier critère qui devra être analysé est celui de l’efficacité.
Il permet d’analyser et comparer les résultats obtenus par rapport à ceux prévus initialement.
Ce critère se base essentiellement sur l’efficacité quantitative et qualitative.
Le deuxième critère abordé est celui de l’efficience. Ce critère permet de comparer des
résultats par rapport aux ressources utilisées comme les moyens humains et matériels.
Le troisième critère est celui de la pérennité. Ce critère est essentiel et permet de vérifier
que les actions mises en place pour mener le changement sont durables, soutenables et pourront
se poursuivre de manière autonome sans avoir besoin d’avoir recours à des appuis extérieurs.
L’évaluation est un élément indispensable dans la conduite du changement. Une entreprise ne
devra pas négliger cette dernière étape qui lui permettra d’envisager le futur.
Evaluer est un élément indispensable pour l’amélioration continue dans le cadre des projets
futurs ainsi que les décisions à prendre pour s’améliorer si de nouveaux changements sont
nécessaires au sein d’une organisation.
Ces itérations du pilotage dans l’évaluation et les évolutions correctives sont nécessaires à la
poursuite des changements stratégiques prévus pour obtenir une efficacité et une constante.
Il est nécessaire de capitaliser sur l’expérience afin qu’elle soit transformée en savoir et qu’elle
soit partagée aux différents acteurs. La formation permettra quant à elle d’apporter une
évaluation participative qui sera un facteur permettant aux différents acteurs de progresser, tout
en assurant à l’entreprise la pérennité de la connaissance acquise.
L’entreprise ne devra pas négliger la communication afin que les collaborateurs soient informés
sur les actions menées, les résultats et l’impact final pour que ces derniers sachent ce qui
fonctionne et ce qui restent à faire.
Le changement ne pourra réussir sans l’adhésion collective.
41
La diffusion de ce qui a fonctionné, de l’avancement du changement et de l’atteinte des objectifs
est primordial pour l’adhésion de chacun. L’évaluation permettra également à l’entreprise de
mener une réflexion postérieure à l’action pour connaître ses forces et ses faiblesses, ainsi que
la motivation de ses collaborateurs pour donner suite aux changements réalisés.
Troisième Partie : Gestion de crise via Allianz.
Titre 1 : Dispositions prises par le PCA.
Chapitre 1 – La méthodologie.
A / La structure.
La gestion et l’anticipation sont primordiales pour un Groupe comme Allianz.
A cet effet, il existe une structure dédiée permettant de gérer cela.
Son rôle est de simuler régulièrement tout type de crise et de prévoir un protocole de sortie. La
devise de la résilience prend alors tout son sens. « Se préparer à la crise pour éviter
l’improvisation ».
Une crise, peut perturber les activités d’Allianz, et mettre en péril sa crédibilité et/ou sa
réputation.
Cela nécessite alors de mettre une action urgente qui doit être anticipée.
Allianz a mis en œuvre des processus de gestion de crise flexibles en fonction du risque encouru
afin de répondre à une situation aléatoire voire imprévisible.
Le service PCA appelé également Résilience coordonne tous les acteurs pour gérer les
événements ayant un impact significatif sur l’entreprise.
Allianz définit et recense les scénarios de crise pertinents en fonction de l’exposition au risque.
Pour ce faire, la compagnie met en œuvre différents points permettant de structurer son
approche.
En ce sens, Allianz identifie et évalue chaque année les scénarios de risque.
42
Elle détermine les contrôles clés pour atténuer les risques identifiés et elle documente
l’évaluation des risques dans un outil approprié qui lui permettra annuellement d’effectuer une
révision.
Allianz a défini un plan de réponse à la crise qui est un processus formel établissant les
directives à suivre pour répondre à une crise quels que soient la nature du risque, le rôle et les
responsabilités de chacun.
B / Les deux méthodologies.
La compagnie réalise ce processus sur la base de 2 méthodologies.
1/RACER (Rapporter, Evaluer, Convoquer, Exécuter, Résoudre) qui est le processus de
traitement général durant le cycle de vie d’une crise
2/FORDEC (Faits, Options, Risques, Décision, Exécution, Contrôle) qui est le processus
général de prise de conscience et de prise de décision venant en soutien de la partie « Exécuter »
de RACER.
Pour mettre en œuvre cela, il est alors nécessaire de décrire pour chaque risque, les impacts
potentiels d’évènements susceptibles de menacer Allianz.
Il faudra fournir un cadre de plan de réponse par des actions et/ou tâches en adéquation avec la
crise identifiée et définir les responsabilités et implications de chaque intervenant à la gestion
de crise pour chacune de ces actions.
Cela ne pourra pas fonctionner sans identifier les parties prenantes.
Suite à la mise en œuvre, Allianz met en place un processus formel organisant la gestion de
crise et définissant le rôle et les responsabilités de chacun ainsi que leur implication dans la
gestion de crise.
Pour chaque scénario de crise, sont déterminées l’organisation et la composition des cellules de
crise. Pour ce faire, avant la crise sont composées différentes cellules de crise nécessaires à une
gestion de crise tel que les cellules décisionnelles, opérationnelles, de communication,
techniques et Business.
De ce fait, il sera alors établi le rôle et les responsabilités de la cellule de crise quels que soient
les rôles et les responsabilités de chaque membre de la cellule de crise avec
• la mise en place des fiches réflexes pour chaque rôle identité
43
• la mise en place de réunion
• ainsi que des points de situation intra-cellule et inter-cellules.
Une fois l’avant crise évaluée et le cadre posé, nous rentrons dans la phase 2 qui correspond à
la gestion pendant la crise.
Durant cette phase il sera nécessaire
• de déterminer la pertinence de la constitution et de la composition de la ou des cellules
de crise.
• de désigner le responsable de la cellule crise en fonction de sa typologie, le reporting
manager et le coordinateur qui aura un rôle déterminant pour s’assurer de la réalisation
des points de situations inter-cellules et du bon déroulement de la gestion de la crise.
Lors de la gestion de crise, chaque cellule devra avoir à sa disposition les outils nécessaires
permettant le bon fonctionnement (salle de crise, outils de pilotage, sauvegarde, numéro
d’audioconférence).
A cela, s’ajoute la formation régulière de chaque intervenant pour qu’il soit compétent au
moment venu et afin de lui donner les clefs de réussite et l’expérience appropriée.
La crise est un processus qui doit s’identifier et des exercices sont pratiqués régulièrement pour
assurer l’efficacité des actions mises en place.
Cela amènera au retour d’expérience qui se justifie que ce soit après une crise ou après un
exercice significatif afin d’en tirer l’enseignement de l’événement.
Tout cela dans le but d’améliorer la méthodologie de gestion de crise voire y apporter des
changements significatifs.
Chapitre 2 : Une organisation.
A / Les détails de cette cellule de crise.
Cette organisation s’appuie sur la structure d’Allianz. Les collaborateurs attachés aux missions
Résilience et plus particulièrement de la gestion de crises sont identifiés dans un annuaire de
crise.
En cas de doute sur un risque aggravé (exemple : Pandémie de la Covid 19) le service résilience
peut proposer au COMEX de prendre les décisions visant à prévenir, organiser ou gérer le risque.
44
En fonction du scénario déterminé, cela peut engager différentes directions ou filiales d’Allianz
ce qui permettra de coordonner l’ensemble des structures impactées.
Allianz a souhaité la mise en place d’un service Résilience qui s’assure de la cohérence et de la
bonne gestion de crise.
Il s’articule autour des axes principaux comme la mise en œuvre de l’ensemble des
méthodologies pour répondre à une crise quels que soient sa nature, la coordination de la gestion
de crise, la cohérence des communications de crise, et la conformité de la gestion de crise selon
les normes définies par Allianz.
Tout le process de la gestion de crise sera diffusé à tous les niveaux de management afin de le
faire entrer dans la culture d’entreprise et amorcer les contrôles de 1er niveau.
La cellule de gestion de crise se compose d’un président, des membres du Comex représentant
les services concernés, et des fonctions clés.
Elle a pour mission d’évaluer et d’analyser les impacts de la crise sur l’ensemble des risques
identifiés, prendre les premières mesures et déterminer les actions à réaliser lors de la gestion
de la crise.
Elle aura aussi une fonction en cas de déclenchement de la crise afin d’organiser le redémarrage
des activités critiques selon les conditions prévues tout en relayant les messages en termes de
communication interne et externe afin de préparer le retour à la normale.
Une crise génère la mise en œuvre d’une cellule de crise de communication composée de
multiples acteurs représentant la communication tels que la presse, RH, Réseaux de distribution
afin d’analyser l’impact de la crise sur les réputations en externe et en interne, mais également
assurer la veille des communications et adapter le plan de communication, les messages
prédéfinis en fonction de la crise.
Cette cellule est présente tant sur la gestion que en cas de déclenchement d’une crise.
B / Le déroulement.
Pour chaque ligne métier une cellule de crise spécifique sera mise en place.
Nous pourrons retrouver également les cellules de crise business et technique qui auront des
actions différentes mais d’une importance capitale pour valider la reprise de l’activité sur
chaque périmètre tout en proposant des arbitrages si cela s’avère nécessaire.
45
Dans la réalisation des interviews que nous avons pu effectuer auprès des différents acteurs
rencontrés, il est ressorti dans la majorité des points l’efficacité du fonctionnement des outils
informatiques et l’adaptabilité dont a fait preuve Allianz pour mettre à disposition
immédiatement du matériel informatique.
Ce point est lié aux missions qui sont confiées à la cellule de crise technique. Cette cellule joue
un rôle essentiel pour dérouler des actions dans la reprise des services IT, en traitant les
anomalies créées lors de la résolution de la crise.
Les membres de l’annuaire de crise ont un rôle essentiel dans la gestion de la crise et pour la
reprise des activités, dans de bonnes conditions et dans des délais impartis.
Ils sont identifiés dans une base de données dont l’objectif est de
• prévenir et informer les membres décisionnaires de la situation afin d’initier les
premières mesures à conduire ;
• contacter les membres qui vont constituer les différentes cellules de crise et
• contacter les responsables des directions afin d’organiser rapidement la reprise des
activités.
Cet annuaire est principalement constitué des membres des cellules de crises et des managers
de proximité.
Une crise doit être organisée et pour que cela fonctionne il est nécessaire que les différents
contributeurs soient identifiés (Résilience, Communication, Contrôle permanant…).
La gestion de crise est systématiquement abordée en comité de résilience afin
• de revoir et actualiser les scénarios
• et s’assurer des plans d’actions et réponses sur les crises à venir
• ou faire un état des lieux des crises en cours ou terminés.
Chapitre 3 - Indicateurs de performance ou KPI’S.
Des indicateurs récurrents sont mis en place pour évaluer le niveau de maturité. Il se distingue
en plusieurs points.
46
Le premier est celui qui concerne les risques.
Cet indicateur permet une classification annuelle des risques par occurrence et par impact ainsi
qu’un taux de préparation et détermination de la priorité donnée.
Le deuxième indicateur est celui de la constitution des cellules de crise qui est un taux de mise
à jour et de réalisation par rapport aux objectifs fixés chaque année par la résilience.
Nous pouvons également retrouver des indicateurs tel que le taux de participation aux
formations et celui lié à la gestion de crise.
L’indicateur de la gestion de crise est une synthèse des cas de déclenchement réalisé par année
indiquant notamment s’il y eu le déclenchement du PCA ou non, les impacts, la durée de la
crise et les enseignement et actions (REX).
La résilience met également en place des contrôles dits de niveau 1 qui permettent de garantir
la maturité du dispositif de gestion de crise et ainsi d’assurer son adéquation par rapport aux
risques à couvrir.
Les résultats sont ensuite intégrés à la revue annuelle du dispositif des contrôles clés lors des
ateliers Risk Crontrol Assessment (RCA) animés par le contrôle interne en présence du process
owner garant de l’efficacité du process Résilience.
Le contrôle permanent assurera le contrôle dit de niveau 2.
Titre 2 : Une application personnalisée.
Nous avons vu les dispositions prise par l’entreprise, les protocoles mis en place par Allianz,
focussons maintenant sur le réseau de salariés Allianz Expertise et Conseil et des dispositions
particulières et personnelles mises en place au niveau de chaque équipe.
En effet, chaque manager a eu l’opportunité, l’occasion et le devoir de s’adapter et d’innover
sur sa manière de manager dans ce contexte inédit.
47
Chapitre 1 - Le choc d’une crise inédite : COVID.
A / ALLIANZ pendant le COVID.
D’un point de vue personnel, les collaborateurs ont a été très impactés par cette crise, avec un
confinement national imposé pour tous le 17 mars 2020, marquant l’absence de liens sociaux
pendant plusieurs semaines.
Comme l’explique Léo Imbert, Responsable de Marché chez Allianz Expertise et Conseil,
chaque collaborateur a vécu cette crise différemment et les impacts restent très vastes.
En effet, chacun possède une situation personnelle différente : le lieu de vie, l’environnement
familial et privé, son organisation du fait avec les enfants. Autant d’éléments qui ont pu influer
sur le moral de chaque salarié pendant le confinement au mois de mars.
Tous ces éléments ont été accentués par la mise en place du télétravail imposé par le
Gouvernement pour la majorité des entreprises : les salariés d’AEC, population commerciale et
pour un bon nombre d’entre eux, nomades, eux aussi en télétravail, avec une vie domestique et
familiale à gérer, a considérablement affecté leur bien-être au cours de cette période.
Couronnée des incertitudes liées à l’inconnue de la situation, cette période a été difficile pour
la rencontre entre collaborateur et manager. Ces derniers ont dû innover rapidement afin de
créer du lien, une routine et du sens à l’activité de chaque collaborateur.
Une transformation du management était déjà en cours avant cette crise. Mais cette dernière a
revalorisé le rôle de la proximité avec une intelligence émotionnelle grandissante et plus
d’empathie. La crise a obligé les entreprises a plus d’humanisation.
Il est donc apparu de nouvelles formes d’organisation du travail et de nouvelles façons de vivre
au sein de chaque société.
48
B / Après le COVID chez Allianz.
Avec le confinement, les collaborateurs se sont solidarisés, se retrouvant chacun chez eux,
l’intérêt personnel a parfois pris le dessus sur celui du groupe, d’autant qu’il est difficile de
concilier vie professionnelle et vie privée dans un tel contexte.
Non seulement les relations inter-salariés ont été impactées, mais aussi celles entre manager et
collaborateur, pouvant donner lieu à des difficultés managériales.
« Selon Etienne Roussel, Directeur Régional chez Allianz Expertise et Conseil, […] il
y a quand même des difficultés RH. En fonction des profils des collaborateurs, certains profils
sont plus fragiles que d’autres, et l’arrêt total de la vie sociale d’une équipe commerciale a été
violent pour certains collaborateurs ».
« Léo Imbert, Responsable de Marché dans la même structure, ajoute : […] je pense que
ceux qui ont le plus de difficultés sont ceux qui avaient déjà des difficultés avant. Et en tant que
managé je n’ai pas forcément vu de différences, en tous cas cela ne m’a pas affecté plus que ça,
ça n’a pas non plus affecté ma façon de travailler ou mon engagement.
Cependant, j’ai pu le voir chez certains collaborateurs où c’était plus difficile de se mettre au
travail, en fonction de leur situation familiale, de leur lieu de vie, de leur résilience, et de leur
professionnalisme aussi ».
Manager ou managé, nous pouvons supposer que ce sont les collaborateurs qui étaient plus
fragiles – professionnellement ou personnellement – déjà avant l’apparition de la pandémie qui
ont été les plus affectés lors de cette crise.
Les collaborateurs ont été divisés en deux parties :
1. ceux pour lequel un accompagnement quotidien a été nécessaire, voire même où le
manager a dû redoubler d’efforts notamment avec un soutien psychologique accru ;
2. les collaborateurs qui ont gagné en autonomie et ont su faire de la situation une
opportunité.
3.
Chapitre 2 - La mise en place des nouvelles méthodes de travail.
« Comme le dit Stéphane Plouard, Directeur de l’animation commerciale, […] il y a deux ans,
le travail à distance était très compliqué, encore inimaginable pour certains […] les périodes de
49
crise offrent les plus grandes opportunités d’évolution, cette crise a notamment permis de
réaliser dans un laps de temps très court, la transformation numérique qui se serait étalée sur
des années sans cette crise […] ».
C’est ainsi, qu’en quelques semaines, chaque collaborateur a pu disposer des outils nécessaires
à une nouvelle organisation. Avec le confinement, les méthodes de travail ont évolué, ces
collaborateurs commerciaux sont passés d’un mode nomade à un mode sédentaire, en télétravail
grâce aux outils rapidement mis en place : l’accélération de la digitalisation et le travail en «
distanciel »
Les outils digitaux ont permis une fréquence accrue des contacts (moins de temps de route) et
une gestion des nouvelles mesures sanitaires.
Il s’agit des Rendez-vous et réunions à distance, animations clients et collaborateurs
entièrement digitales, … : si ce processus permet un gain de temps, il implique un changement
dans les méthodes de travail de chacun, et nécessite une adaptation, voire une formation des
collaborateurs en interne.
« […] La balance est excédentaire. Les conséquences du Covid sont positives sur notre activité,
cela nous a permis d’accélérer sur des sujets sur lesquels nous n’en étions qu’aux prémices….
Au bout du bout c’est positif, et nous en sommes sortis grandis. Parce que cela nous a permis
de développer certains points faibles […] nous confie Etienne Roussel. »
Il s’agit des modifications des durées et du contenu des réunions, le développement d’une
communication asynchronique. Les managers ont particulièrement redoublé d’intelligence
collective pour, non pas trouver la solution mais mettre en œuvre avec leur équipe les moyens
de « passer la crise ».
Avec une nouvelle organisation et un système de confiance, les collaborateurs ont retrouvé une
certaine souplesse dans leurs horaires de travail, avec la possibilité de s’organiser en fonction
de leurs contraintes personnelles et familiales.
Ainsi, le rôle du manager a été d’accompagner leurs collaborateurs afin qu’ils puissent concilier
vie privée et vie professionnelle, comprenant si besoin la nécessité d’améliorer le poste de
travail avec du matériel plus ergonomique.
50
Chapitre 3 - La communication et le renforcement de la culture d’entreprise.
A / La force de l’entreprise.
Pendant ces quelques mois, les managers avançaient tout droit vers l’inconnu, il était donc
difficile de savoir quelle posture managériale adopter.
Or, une personne dans l’inquiétude a besoin de s’exprimer dans un espace sécurisé, authentique.
La plupart des managers ont dû réinventer leurs stratégies, notamment en matière de
communication. Ils ont renforcé les échanges avec leurs collaborateurs et créé des rituels dans
le but de maintenir le lien et la cohésion sociale : des appels plus réguliers aux collaborateurs,
pour piloter l’activité mais surtout pour créer du lien social et professionnel, prendre en
considération leur état de santé et leur état d’esprit, leur situation familiale, leurs contraintes….
En communication managériale, le contact physique est parfois essentiel pour rassurer,
convaincre, d’autant que le langage non-verbal est aussi très utilisé, et difficile à transmettre
par téléphone ou en visio-conférence.
La posture du manager a véritablement évolué avec la crise : ce dernier a tenté de comprendre
ce qui se passe chez l’autre dans le but de l’accompagner, le rassurer, et de le faire grandir.
B / L’échange et l’encouragement.
Le manager a dû placer l’échange et la bienveillance au cœur de sa stratégie managériale.
 La communication ascendante :
Chaque collaborateur a vécu la crise de manière différente : stress, solitude, isolement, …
Les managers devaient se soucier des situations individuelles des membres de leur équipe, et
adapter en conséquence leurs méthodes de management. C’est pourquoi, la plupart ont libéré la
parole de chacun, pour comprendre au mieux leurs difficultés.
Des tours de table se mettent en place à chaque réunion pour que chacun s’exprime sur son
bien-être professionnel et personnel.
51
Les managers des managers sont intervenus dans les équipes avec une proximité accrue et
régulière.
 La communication descendante :
Dans un premier temps, en complément des informations régulières faites par le PCA, les
structures ont eu recours à une communication descendante : les managers ont dû informer leurs
collaborateurs de la situation et de son évolution, des dispositions mises en place par l’entreprise.
Les formats de communication peuvent reposer sur des constats, des explications ou des
solutions, sous forme de mails, d’appels téléphoniques ou de réunion à distance.
Ces formes de communication internes ont pour but de créer un choc et des éléments de gestion
de peur peuvent se formuler.
L’enjeu par cette communication descendante était non seulement d’informer mais aussi de
pouvoir rassurer les collaborateurs et faire grandir les collaborateurs en les responsabilisant.
Enfin, regardons le dernier essentiel : la consolidation de la culture d’entreprise
« Etienne Roussel, Délégué Régional AEC, considère que cette crise inédite a eu un effet
favorable : Sous l’angle managérial, nous avons aussi eu un impact positif. C’est-à-dire qu’un
mauvais manager n’a pas pu s’en sortir au sein de l’entreprise. Il n’y a que les bons managers
qui ont pu s’en sortir. […] Ça a été un vrai exercice managérial où tout le monde a appris tout
seul, parce que les managers de managers ne pouvaient pas leur dire « C’est comme cela qu’il
faut faire », ce qui est arrivé personne ne l’avait vécu, cela a rendu tout le monde plus humble,
et ceux qui pensaient tout savoir ont découvert qu’ils pouvaient encore en apprendre d’autres
personnes ».
 Renforcer l’esprit d’équipe :
Dès l’apparition de la pandémie, il y a eu une phase de réflexion pour tous : tout le monde a été
surpris et a dû s’adapter au même moment.
52
Les managers ont donc dû s’adapter à différents niveaux : en commençant par l’identification
du sentiment d’appartenance de chacun à l’entreprise, à l’équipe, puis en tenant un discours
rassurant, tout en n’ayant aucune certitude de ce qui allait advenir de la situation.
L’enjeu pour les managers était de pallier la désunion de l’équipe. Il a ainsi été mis en place
des méthodes pour que chaque membre de l’équipe aide l’autre à trouver sa place dans cette
dernière.
Des boîtes à idées, les nombreux échanges ont permis très rapidement de mettre en places des
animations telles que la dégustation de vins à domicile, les cours de cuisine à distance
gastronomiques, intervention d’un magicien à distance, des petits déjeuners à distance … autant
d’animations sur lesquelles les managers se sont appuyés pour créer/consolider le lien entre les
collaborateurs.
La difficulté pour l’organisation de ces animations était la créativité : il fallait réinventer les
animations, avec un format encore jamais ou très peu adopté.
C’est pourquoi les managers ont impliqué leurs collaborateurs dans la proposition d’idées
d’animations.
Une régularité des réunions, des échanges, des formations ont été proposés aux collaborateurs,
en co-construction, pour instaurer une routine dans leur quotidien à la maison. Des budgets ont
été mis à disposition en plus du protocole PCAafin de contribuer au bien-être des collaborateurs
et des clients pour lesquels la vie « continuait » même à distance.
Les collaborateurs et les managers se sont rendus compte qu’il était possible d’animer dans
cette période difficile.
 La formation pour évoluer :
« Nous avons maintenu, et même accéléré nos plans de formation, l’un des ingrédients
de notre succès, avec le développement commercial …sans perte de temps sur la route, nous
nous sommes rendu compte que nous pouvions en faire plus sur des petits formats. » Explique
Etienne Roussel.
53
En plus des E-learning, très plébiscités pendant cette période, les managers d’AEC ont
également fait animer les formations par les collaborateurs également, rendant l’exercice plus
interactif et plus engageant.
Assurément, les managers ont pu tirer certains bénéfices de cette crise : ils se sont eux aussi
professionnalisés en faisant preuve de résilience, et de créativité quant aux techniques
managériales employées.
Les managers sortent grandis de cette période car ils ont pu développer des stratégies
managériales qui pourront perdurer et être réemployées à l’avenir.
Si l’évolution des pratiques de management a été essentielle pendant la crise sanitaire, elle sera
encore importante – si ce n’est encore davantage – pour continuer d’évoluer dans l’après crise
et découvrir les signaux faibles qui seront les signaux forts de demain.
Changement dans le management en temps de crise en assurance
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Changement dans le management en temps de crise en assurance

  • 1. 1 Ecole Supérieure d’Assurances Mémoire de fin d’études Manager des Assurances Classe Allianz 2022-2024 Monsieur Sixte FROMONOT Le 31/05/2024 CHANGEMENT DANS LE MANAGEMENT EN TEMPS DE CRISE EN ASSURANCE Directeur de mémoire : M. Olivier CHALAMET
  • 2. 2 Sommaire : Première Partie : Management en temps de crise d’assurance • Titre 1 : Le management classique p.1 • Titre 2 : Définition des différentes crises p.13 • Titre 3 : Exemples d’entreprises d’assurances victimes de crise p.17 Deuxième Partie : Management du changement • Titre 1 : Diagnostic de management de changement p.25 • Titre 2 : Mise en place du changement p.32 Troisième Partie : Gestion de crise via Allianz • Titre 1 : Dispositions prises par le PCA p.39 • Titre 2 : Application personnalisée p.45
  • 3. 3 Structure Générale : Remerciements p.8 Préambule p.5 Introduc3on p.6 Développement p.8 Conclusion p.53 Bibliographie p.54 Tables des ma3ères p.55 Annexes p.58 Résumé / Mots clés p.60 Feuille de route p.62
  • 4. 4 Remerciements : Dans un premier, je tiens à remercier du fond du cœur toutes les personnes qui m’ont accompagné et encouragé mais aussi contribué à l’écriture de mon mémoire. Ensuite, il est important pour moi de parler de mon directeur de mémoire M. Olivier CHALAMET, collaborateur dans l’équipe souscription construction outre-mer d’Allianz auquel je fais partie. Il a été une personne très essentielle pour le déroulement de mon mémoire avec des étapes plus ou moins difficiles. Sa patience, son temps et surtout ses judicieux conseils, ont été un atout précieux pour contribuer à alimenter ma réflexion. Puis, il est aussi important de remercier l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’ESA pour nous avoir aiguillé sur le bon chemin et avancé avec confiance surtout. Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour leur aide dans la réalisation de ce mémoire : Madame Pauline MAGNIN, responsable de l’équipe souscription outre-mer, qui m’a beaucoup appris sur le métier de manager. Elle a réussi à faire partager ses connaissances et son savoir-faire dans son rôle de manager. Nos échanges, nos réunions, nos discussions sur des sujets diverses m’a permis d’élargir mon horizon sur le sujet. Madame Martine FERET ma tutrice dans l’équipe souscription construction qui m’a accordé des entretiens pendant mes deux ans d’alternance et des échanges sur ses expériences personnelles, tout comme M. CHALAMET. Enfin, merci au reste de la grande équipe outre-mer d’Allianz pour vos conseils, vos connaissances, vos qualités et défauts sur le management de vos équipes. Tout cela mon permis de réaliser et mieux comprendre le management en temps de crise.
  • 5. 5 Préambule : En décembre 2019, le Covid a frappé le monde entier. Ainsi, la profession de manager ainsi qu’un bon nombre de professions différentes ont été touchés par cette pandémie. Toutes les entreprises, personnes, et bien d’autres n’ont pu rester en dehors de cette tempête mondiale. Ce virus contagieux dès la fin 2019, a impliqué des mesures sanitaires strictes avec un exemple qui parle à tous, le masque. D’autres mesures ont bien sûr été prises comme le gel hydroalcoolique mais des distanciations sociales ont été imposées à tous. Face à ses conditions exceptionnelles, le Gouvernement Français a mis en place des confinements notamment le premier le 17 mars 2020. Cela a été une première pour tous les Français, une situation complexe et inédite pour le métier de manager qui a dû notamment s’adapter face aux restrictions. L’innovation, la résistance et la patience ont permis de faire face aux conséquences de cette pandémie mondiale. Cette crise nous a amené à travailler différemment avec la mise en place du télétravail qui parfois arrive à une conciliation difficile entre vie privée et professionnelle. Pour survivre à cette crise, le management d’entreprise a dû se renouveler dans ses compétences et gagner en agilité pour conduire le changement accéléré. Ce changement accéléré est un élément stratégique à ne pas négliger pour les entreprises. Ce changement peut s’avérer ainsi complexe et dégager des priorités quotidiennes.
  • 6. 6 Introduction : Ce phénomène de changement est accéléré en période de crise. En 2006, MCKINSEY montre avec son étude que « 70% des projets de transformation échouent faute de management ». Ainsi, la notion de conduite du changement s’est accélérée dans les vingt dernières années mais surtout dans chaque niveau des entreprises. Pour obtenir une pérennité dans chaque entreprise, la notion de conduite de changement est la meilleure solution pour y accéder. A savoir que le succès de toute conduite du changement n’est obtenu que par la gestion humaine de ses collaborateurs mais aussi les perceptions qu’ils peuvent en avoir. Cependant, l’enquête de l’IFOP de 2016, énonce que « 93% des personnes interrogées déclarent avoir connu au moins un changement dans les 3 dernières années, 78% estiment le changement nécessaire, 64% le voient comme positif mais plus de 50% déclarent qu’il est trop fréquent et inquiétant. » Tous ses pourcentages démontrent très bien qu’une crise n’est pas obligatoirement la source du changement, mais aussi que le changement n’est pas forcément issu d’une crise. Je suis un alternant, un salarié, un collaborateur, ayant vécu, comme énormément de monde, cette mauvaise expérience très bouleversante de la pandémie. Avec l’objectif en tête, accompagner d’une meilleure façon les futures équipes dans le changement qui peut être brutal mais aussi hyper violent, il était nécessaire pour moi d’orienter ma réflexion sur le point essentiel qui est : qu’est-ce qui fait un bon manager du changement en temps de crise et pourquoi de nombreux changements sont alliés a une crise ? Jean-Michel Philippon, évoque que « le manager a dû, en 2020, gérer de manière concomitante, trois niveaux distincts : l’impact sur sa propre personne, sur les personnes de l’entreprise et sur la structure même de l’entreprise. »
  • 7. 7 Afin de survivre, l’ensemble des entreprises a pu s’appuyer sur les dispositions envisagées par leur PCA, quand elles en étaient dotées ; les dirigeants et managers ont dû prendre des décisions en faisant preuve de résilience. Ainsi, plusieurs éléments puissants ressortent de cette expérience : Manager, Changement et aussi Crise. Pour prendre complètement connaissance des multiples façons d’accompagner le changement et même la gestion de crise, il était primordial pour moi de pouvoir comprendre et communiquer ce que les managers/dirigeants des entreprises font lors d’une période de crise. C’est donc à partir de nombreux exemples que je vais expliquer et détailler ainsi que répondre à la question suivante : comment accompagner les équipes dans le changement en temps de crise en assurance ? Pour répondre à cette problématique, nous verrons tout d’abord le management en temps de crise en assurance avec l’ensemble des explications sur chaque notion via des exemples d’assurances victimes de crise. Ensuite, il est essentiel d’évoquer le management du changement avec son diagnostic, son analyse, ses compétences et ses différents styles de management. Enfin, nous étudierons les gestions de crises via l’entreprise d’Allianz avec ses méthodologies, son organisation mais aussi avec une méthode propre à Allianz face à cette crise du COVID.
  • 8. 8 Première Partie : Management en temps de crise d’assurance. Titre 1 : Le management classique. Chapitre 1 – Sa signification. Ce qu’il faut se demander dans un premier temps c’est : d’où vient la notion de management et quelles en sont ses fonctionnalités et surtout ses objectifs. Dans la plupart des cas, les termes de manager d’équipe, manager de proximité ou bien chef de chantier et bien d’autres encore ; ont tous un rôle primordial dans l’entreprise et ce ne sont que des managers directs ou bien indirects. Le terme management provient de l’anglais et a pour origine le mot « ménage » du latin « manere » qui signifie séjourner ou demeurer. Il faut savoir que le management est très ancien et a toujours été utilisé dans notre civilisation mais avec le temps le management s’est développé de plus en plus avec beaucoup de savoir. Il regroupe notamment des techniques d’organisations de ressources comme matérielles, humaines ou encore financières qui sont mis en œuvre pour le bien d’une entreprise avec sa gestion et son administration. Afin de diriger quelconque groupe d’individus, il est nécessaire de faire appel à cette notion de diriger. Elle permettra de mettre en avant les compétences de chacun mais aussi collective pour maximiser le rendement du groupe et obtenir une énergie et productivité la plus efficace. Ainsi, le dirigeant devra mettre en place tous les moyens nécessaires que cela soit matériels ou immatériels pour que chaque individu puisse accomplir ses missions. Attention, le management est un exercice qui se développe de plus en plus dans la société d’aujourd’hui et peut se confondre avec la gestion d’entreprise. Il faut bien différencier les deux puisque le management rassemble des pratiques et du savoir- faire en lien avec une organisation de travail au sein d’une équipe et avec des relations
  • 9. 9 humaines. On parle alors de dimension qualitative avec par exemple du management de projet, management stratégique ou participatif. Alors que la gestion a une dimension quantitative et a pour but de viser la conduite de l’entreprise et l’ensemble des affaires. Prenons l’exemple de la gestion comptable, gestion patrimoine ou du contrôleur de gestion. En somme, le management est un art dont le but est d’accompagner des hommes afin d’en tirer le meilleur. A / Actuellement, les compétences et le savoir-faire du manager ne suffisent pas. Pour manager de la meilleure des façons, « les décisions prises par le manger doivent être acceptées par tous et notamment les collaborateurs sans changer et modifier la cohésion d’équipe qui elle est primordial dans le maintien des objectifs ». Le terme de « leader » ainsi que sa fonction, n’est pas accordé à tous. Afin de pouvoir diriger et d’animer une équipe, une entreprise et motiver ses collaborateurs, les qualités personnelles du dirigeant ainsi que son style de management ont leur importance. Le manager a une double compétence : l’application de pratiques managériales qui fonctionnent et un capital humain et de savoir-faire important. Le quotient émotionnel, est une des clés majeures pour amener ses équipes aux objectifs, tout en faisant de chacun un atout essentiel dans l’accomplissement des objectifs fixés. Diriger une organisation dans une équipe nécessite de mobiliser et rassembler tous les acteurs de l’entreprise afin d’atteindre l’objectif qui a été fixé. Selon les différentes situations, il sera important de mettre en place des formations pour tous mais aussi de « conduite du changement », des « systèmes d’évaluation » ainsi que des outils et des raisons de motivation des équipes. Aujourd’hui, les entreprises accentuent le rôle des managers sur des missions de manager coach. Chaque manager doit être capable d’accompagner ses équipes, de les rendre autonomes, épanouies et de faire de chacun un véritable champion.
  • 10. 10 B – Le rôle et tâches d’un manager. Pour mieux comprendre le terme de management, il est important d’observer les tâches d‘un manager et en quoi elles consistent : • « Elaborer, contribuer, partager et s’assurer de l’application de la stratégie d’entreprise ; • Organiser et planifier le travail, le répartir entre les équipes et s’assurer que les délais d’engagement fixés soient respectés ; • Gérer le budget alloué à l’organisation, organiser et suivre les négociations avec les intervenants extérieurs ; (clients, fournisseurs, prestataires...) • Assurer la coordination et la communication entre les différentes parties ; • Assurer le contact et les relations avec les prestataires externes ; • Motiver ses équipes, tout en désamorçant les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y ai une bonne ambiance de travail ; • Se porter responsable de la qualité de service ; • Contribuer à l’accompagnement et à l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise » Pour faire un petit point après l’énumération des taches du manager, il faut bien comprendre que ce rôle n’est pas accessible à tous et qu’il est considéré comme un art ou il faut mettre en place des connaissances et des techniques théoriques et des compétences et aptitudes pratiques avec un réel équilibre entre les deux ce qui permettra d’atteindre la réussite. Toute entreprise a besoin d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée pour se développer mais cela ne serait pas possible sans les relations humaines : gage de sa réussite et de son bon fonctionnement. Chapitre 2 - Manager une équipe dans une entreprise, c’est savoir la faire progresser. A / Evoluer, progresser et augmenter. Il doit mettre en place, piloter et contribuer à la formation continue de ses collaborateurs afin de leur permettre d’acquérir des compétences et d’évoluer dans leur vie professionnelle. C’est également un atout pour l’entreprise. Des salariés plus qualifiés permettent de faire progresser l’entreprise en termes de qualité, de productivité et d’innovation et ainsi d’assurer la performance et la pérennité de celle-ci.
  • 11. 11 L’objectif d’un manager consiste à faire augmenter de façon progressive le niveau de maturité de chaque collaborateur, afin de faire évoluer au mieux leur autonomie dans le travail réalisé. Le quotient émotionnel du manager lui permettra ainsi d’être à l’écoute des collaborateurs pour réaliser ces différents objectifs, et que chacun se sente ainsi considéré et reconnu à sa juste valeur, ce qui permet in fine d’entrainer positivement ses équipes, tout en gardant une productivité et une qualité du travail. L’efficacité du terme « Management » dépend de l’adaptation de chacun d’une part et d’autre part ce qui sera le mieux en fonction des différentes situations. Attention, chaque manager met en place sa propre technique de management et surtout la plus efficace en fonction de ses capacités. Ce style prédominant n’est pas efficace dans tous les contextes et doit être adapté à chaque équipe et chaque situation. (Annexe 1) B / Le manager face à ses objectifs. Mais, avec l'arrivée de la génération Y, une révolution a eu lieu au sein du management car elle a dû passer dans le mode 3.0. Ce style de management qui est nouveau pour tous, s’avère beaucoup plus flexible et accessible. Il est basé sur plus de liberté et de prise d’autonomie pour les jeunes managers. La fonction première d’un manager est d’amener l’ensemble de ses équipes dans la même direction afin d’atteindre un objectif commun tout cela en les responsabilisant. Pour ce faire, le manager dispose de plusieurs outils qu’il pourra actionner. En temps normal, pour mener à bien sa mission, le manager aura recours à la prise de décision, et devra également déléguer efficacement certaines tâches afin de responsabiliser et rendre autonome ses collaborateurs. En temps normal comme en temps de crise, le management est un métier particulier. Certains pensent que manager une équipe est chose simple quand d’autres pensent que manager est inné.
  • 12. 12 Chapitre 3 - Le management est donc un ensemble de principes. A / Ses valeurs. En effet, le principe est un guide à l’action ou la pensée, qui peut être sous forme d’un énoncé ou d’une vérité. L’énoncé indique ce que doivent être les résultats une fois que le principe est appliqué. Pour accompagner cette évolution, la technique du Story telling, issue du monde de la publicité pour vanter un produit, dans le milieu du vingtième siècle, a également fait son entrée dans les entreprises pour permettre d’expliquer ces changements qui interviennent dans le mode organisationnel, et permettre à tous d’appréhender la stratégie de l’entreprise par le « Comment » et non uniquement le « Quoi ». Ils sont fondamentaux mais ne sont pas absolus. Souvent des décisions sont prises et sont parfois très difficiles mais elles doivent être décidées pour faire progresser organisation ou son projet. Il est nécessaire de garder en tête l’objectif qui lui est fixé par l’entreprise mais aussi ses supérieurs hiérarchiques. Cet objectif est aussi lié de manière étroite à la stratégie et objectifs de l’entreprise. B / Les qualités importantes. Il n’existe pas un modèle unique de management ; toutefois, en situation habituelle comme en temps de crise, certaines qualités sont indispensables pour gérer une équipe, faisant du manager tantôt un coach, tantôt un leader, tantôt un communicant ou un soutien, passant notamment par : • Savoir gérer son stress afin de ne pas le communiquer à son équipe et avoir un discours positif en tout temps • Être disponible afin de donner un cap à suivre et accompagner les collaborateurs dans leur travail, tout en leur permettant de conserver un bon équilibre entre le travail et la vie personnelle • Savoir gérer les conflits : un bon leader doit être à l’écoute des membres de son équipe et ne doit pas laisser les situations s’envenimer, il doit également redonner du sens aux taches qui sont à accomplir par chacun,
  • 13. 13 • Le manager doit être à la disposition et à l’écoute de ses collaborateurs mais également à son équipe. Ce dernier doit s’assurer que son équipe dispose des outils nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés (outils, objectifs clairs, chiffres clés…). Il doit aussi venir en support d’un collaborateur qui a besoin d’aide tant techniquement qu’humainement. • Savoir motiver son équipe en toutes circonstances : dans les situations d’échec, et surtout dans les situations positives. Il est important d’encourager ses équipes en leur proposant des évolutions professionnelles, des formations mais aussi des augmentations de salaire. La motivation passe aussi par le feedback afin d’accompagner et d’encourager le développement de chacun. • L’organisation d’une équipe et la diriger pousse le manager à prendre des décisions importantes et qui sont nécessaires à la réussite des objectifs et qui vont engager le manger sur le long terme. Titre 2 : Définition de la crise et les différentes crises. Chapitre 1 – Définition et caractéristique de la crise. A / Ses origines. Le mot Crise est l’un des mots les plus martelés dans notre société ces dernières années. Utilisé parfois à mauvais escient, son étymologie nous renvoie au triple sens du mot : - En Latin, le mot Crisis signifie un choc violent et brutal. - En japonais, le mot Ji signifie opportunité Ces différentes significations nous amènent à une notion de « moment clé » pendant lequel des décisions doivent être prises, un moment de confrontation à quelque chose d’inhabituel, à une situation imprévue se manifestant de façon brusque et intense, pendant une période limitée et laissant entrevoir un changement décisif. La crise est donc un moment d’opportunité pendant lequel des décisions doivent être prises et ce moment peut être vécu comme une contrainte mais il faut le prendre comme une réelle opportunité.
  • 14. 14 B / Evolutions technologiques, règlementaires et humaines. Face à cette définition, il est important de contraster avec le fait que notre société vit, depuis quelques années, une accélération des évolutions dans le même espace-temps, sans discontinuer, accentuée par une médiatisation continue : cette accélération est due aux évolutions technologiques, règlementaires et humaines. Ces évolutions nous font vivre plus de situations de changement, plus rapides et plus fréquentes, ce qui peut générer chez certains, moins agiles, un sentiment de crise. Or, l’humain n’aime pas le changement tout comme le cerveau humain n’apprécie guère le mode adaptatif qui peut générer de la peur. Le monde étant de plus en plus imprévisible, ces évolutions, qui ne sont pas des crises à proprement dit, sont de plus en plus probables. Chapitre 2 – Les 5 étapes de la crise. A / Les 5 phases de la crise. Le phénomène de « crise » est composé de plusieurs étapes qui forment une boucle continue d’évènements mais aussi de prises de conscience, d’actions, de « capitalisations des acquis » et de réajustements. - Phase 1 : L’incubation ou la phase préliminaire Cette phase, appelée également « pré-crise » (Lagadec, 1991), est caractérisée par un calme apparent. Les signaux sont peu significatifs avec une fréquence et/ou une gravité variable(s). Ceux-ci peuvent avoir un impact minime sur le fonctionnement de l’entreprise et ne sont pas retenus ou signalés pour diverses raisons. Ces raisons peuvent être cachées pour cause de peur d’être sanctionné, par omission, par méconnaissance de process ou difficultés matérielles ou humaines pour remonter l’information.
  • 15. 15 - Phase 2 : Le déclenchement ou la phase aiguë Cette phase est rapide et provoque une perte momentanée de contrôle. Une situation dangereuse apparait brusquement pouvant aller jusqu’à remettre en cause la pérennité de l’entreprise. Cette dernière entre alors en période de crise avec le constat d’une situation de crise, une accélération de la prise de décision, la mise en place d’une cellule de crise. - Phase 3 : La phase chronique Cette phase, « apogée de la crise, représente le moment où les repères connus tombent et où s’installe l’incertitude, le chaos ». Durant cette période, c’est de la gestion de l’entreprise que va dépendre sa survie. Les impacts peuvent être plus ou moins importants pour la structure de l’entreprise, partie visible de l’Iceberg, et pour les collatéraux (humains, partenaires, sous-traitants, …), partie cachée de l’Iceberg. - Phase 4 : Le redressement Cette phase, est une transition qui représente le retour à une situation plus sage et plus contrôlée. Les dispositifs et processus spécifiques sont en place et deviennent opérationnels. La tension est moins importante, et la crise est ici en perte d’intensité. - Phase 5 : La cicatrisation Cette phase est celle « où les bilans sont de mise, afin de tirer les leçons qui s’imposent et procéder aux ajustements requis dans les manières de faire » La phase de cicatrisation marque le début de l’adaptation et de transformation de l’entreprise ayant pour objectif de réduire les effets négatifs lors d’une répétition d’incidents similaires. B / Classement des différentes crises. Il existe plusieurs classements, recensements des différentes crises. Faire le choix d’une cartographie de typologies de crises est primordial pour une entreprise afin que la cellule de gestion de crise anticipe chacune d’entre elles et organise les moyens dédiés à la gestion de chacune, y compris lorsque la probabilité de réalisation du risque est quasi-nulle.
  • 16. 16 La bonne approche peut faire la différence et aider à surmonter la crise. Le classement peut se faire en fonction de la nature, de l’origine ou de la cible. « Ainsi il existe plusieurs typologies de classement dont celle de Thierry Libaert qui classe les crises en 4 sphères : 1. La sphère économique : industriel, structurel, financier, social 2. La sphère technique : crise liée à l’entreprise, crise liée au produit 3. La sphère politique : crise règlementaire, crise judiciaire 4.La sphère corporate : image de la marque, détournement, avis client » D’après Mitroff, Pearson et Harrington, les crises seraient, pour leur part, classées selon le tableau suivant (1993) : (Annexe 2) Chapitre 3 – Les différentes crises au sens théorique. Voici quelques exemples des différentes crises : o La crise liée aux évolutions technologiques : une entreprise qui n’a pas su prendre le tournant du digital en 2020 aura été complètement paralysée ; o La crise humaine : le vieillissement des collaborateurs d’une entreprise, des accidents graves privant la société d’un ou de plusieurs collaborateurs-clé (mort de Steeve Jobs), renouvellement des collaborateurs détenants le savoir, perte du savoir liée aux évolutions, situation personnelle des salariés ; o Crise sanitaire : de la grippe aviaire à la crise du chikungunya jusqu’au Covid 2019, les crises sanitaires sont de plus en plus nombreuses et régulières ; et ont nécessité, notamment pour le Covid, de mesures immenses mais aussi inédites, entraînant dans son sillon d’autres crises propres à l’entreprise : humaines, financières, économiques, sociales….
  • 17. 17 o Crise financière : La crise financière de 1929 a été l’une des plus terribles crises mondiales. A Wall Street, la spéculation, plus effrénée que jamais, a provoqué une chute des valeurs boursières de plus de 30% et la chute des matières premières. De boursière, la crise est devenue bancaire et s’est propagée en Europe provoquant la faillite de nombreuses banques.Apartir de 1931, le monde entier a sombré dans la dépression. Les échanges commerciaux avaient diminué de 60%, tandis qu’aux Etats Unis, le chômage touchait 25% de la population active. o Crise géopolitique : En 2018, la crise des « gilets jaunes » paralyse la France obligeant à des mesures chocs pour éviter une crise économique et humaine : opposition entre forces de l’ordre et manifestants, colère des commerçants, crise sociale. o Crise industrielle : le scandale vécu par le « mastodonte automobile Allemand Volkswagen, le Dieselgate , est lié à l'utilisation par le groupe, de 2009 à 2015, de différentes techniques visant à réduire frauduleusement les émissions polluantes de certains de ses moteurs diesel et essence lors des essais d'homologation ». o Crises médiatiques : scandales, communication maladroite, image… Une crise n’a pas besoin d’être réelle pour être médiatique. Elle peut faire mourir une marque et faire plonger une entreprise dont chacun se disait « pourtant qu’elle était intouchable ou insoupçonnable ». Les dégâts économiques et financiers engendrés par ce type de crises peuvent être colossaux. A chaque exemple, nous constatons qu’une typologie de crises en entraîne souvent d’autres par l’effet domino. Une crise sanitaire peut entraîner une crise économique, qui elle-même entraîne une crise humaine et sociale. Il est donc primordial pour la survie des entreprises d’anticiper la gestion des crises en ayant une vision assez précise de ce qu’elles pourraient être.
  • 18. 18 Titre 3 : Des exemples d’entreprise victimes d’une crise. Chapitre 1 – Les entreprises qui ont subi les conséquences d’une crise. A / L’explication. Depuis plusieurs centaines d’années, certaines entreprises ou marques qui étaient encore leaders hier sur leur marché, sont totalement sorties de notre paysage en n’ayant pas survécu à une crise. Volontairement ou non, la crise était quasi inévitable comme a pu le souligner Patrick Laguadec en 1989. Les types de crise sont divers comme une crise technologique rendant un produit totalement obsolète. « Ce n'est pas la plus forte de l'espèce qui survit, ni la plus intelligente qui survit. C'est celui qui s'adapte le mieux au changement. » Charles Darwin Certains ont réalisé leurs erreurs et se sont réinventés une fois qu'ils ont éprouvé les inconvénients de leur myopie. D'autres n'ont pas réussi à retrouver un état d'esprit large pour éviter de retomber dans le somnambulisme. « La grandeur n'est pas là où nous en sommes, mais dans quelle direction nous avançons. Nous devons naviguer tantôt avec le vent, tantôt contre lui, mais nous devons naviguer, et ne pas dériver, ni rester à l'ancre. —Oliver Wendell Holmes B / Les exemples de crise d’entreprise. De nombreuses entreprises, ont subi les conséquences d’une crise. • Blockbuster, qui a été écrasé par Netflix, • Dell, qui a été remplacé par les appareils mobiles. Kodak, qui a perdu la trace de l'ère numérique, • Microsoft, qui s'est endormi lorsque la Web TV, les e-books, les smartphones et les tablettes ont pris le relais, • Motorola, dépassé par les smartphones.
  • 19. 19 • Sears, qui a perdu une immense part de marché au profit de magasins discount agressifs tels que Walmart et Target. • Sony, qui s'est concentré sur le matériel à une époque où le logiciel prenait le dessus, laissant de la place à Samsung, Apple et d'autres pour fuir son marché. • Yahoo, qui n’a pas su se renouveler lorsque Google inventait et faisait de nombreux gestes intelligents. Chapitre 2 – Les entreprises qui n’ont pas su se relever face à la crise. Les dirigeants doivent adopter des outils et des techniques pour s'adapter au changement. Afin de comprendre cela, il est nécessaire de se focaliser sur les entreprises qui n’ont pas su se relever face à la crise, afin d’en comprendre les raisons et éviter de reproduire les mêmes erreurs. La société Kodak dont les dirigeants n’ont pas vu les signaux faibles de l’arrivée de la photo numérique dans les années 90. Kodak a mis au point la photo numérique dès 1975, mais la société ne voit pas le virage obligatoire vers le numérique La société n’est plus à la hauteur face aux marques concurrentes notamment japonaises de la vente des appareils photos numériques. Cette entreprise a négligé le changement vers le numérique, une reconversion qui a été un échec et sa diversification sera aussi un échec. N’ayant pas su se renouveler et passer au numérique à temps, l’entreprise est allée de la fermeture de nombreux laboratoires et sites de production en 2003, jusqu’au dépôt de bilan en 2012. Aujourd’hui Kodak est toujours présent mais avec une offre tournée vers le cinéma. Les erreurs de Nokia nous enseignent comment les succès antérieurs peuvent limiter les capacités d'innovation. En 2007, Nokia détenait une part de plus de 50 % du marché de la téléphonie. Nokia pourrait être considéré comme le premier à transformer le téléphone mobile en accessoire de mode. L'entreprise était exceptionnelle dans le développement de matériel informatique, c'est ce qui a fait le succès de sa marque en premier lieu. Mais c'est aussi ce qui l'a brisée.
  • 20. 20 Nokia croyait fermement en sa propre marque et pensait que le matériel optimisé était ce que les clients souhaitaient. Mais il a négligé l'importance du logiciel du téléphone. Là où Apple et Android se sont concentrés sur l'amélioration des logiciels, Nokia a continué à se concentrer sur le matériel. Ils pensaient que de grands changements (dans le logiciel) aliéneraient les utilisateurs actuels. Finalement, le logiciel s'est avéré être d'une importance significative pour l'expérience client et la part de marché de Nokia a diminué. Nokia n'a pas été en mesure de reconnaître le potentiel des smartphones, car sa principale source de revenus provenait des téléphones mobiles traditionnels. Même si Nokia a été l'un des premiers à développer un smartphone en 1996, il n'a jamais été en mesure de le traduire en un produit attrayant. Le fait que Nokia ait eu peur d'apporter de grands changements à ses téléphones actuels et le fait qu'ils aient négligé l'importance des smartphones, est ce qui a conduit à la chute de l'entreprise. Veolia a vu « la détérioraon des opéraons et des condions de marché intervenues depuis le rapprochement » (Reuter dans l’express, 1er Mars 2012), annonçant une perte de valeur des actifs de Veolia Transdev de 440 millions d'euros. Véolia a ainsi dû mener à bien une série de mesures de restructurations lourdes pour un retour en arrière deux ans après, confirmant l’échec de la stratégie mise en place. Les supermarchés Mammouth ont, quant à eux, été victimes de la sphère politique en subissant une crise réglementaire. Cette marque possédait plus de 90 hypermarchés sur la France entière. Elle incarnait le mode de consommation à la française par la grande distribution. Au début des années 90, le gouvernement en place établi des mesures de restriction de créations de nouvelles grandes surfaces. Les enseignes se voient dans l’obligation de se regrouper.
  • 21. 21 Bamboula de Saint Michel. « La marque est notamment célèbre pour son mythique petit personnage de la culture populaire française, Bamboula ». Victime de la sphère Corporate, le groupe Saint-Michel se retrouve obligé de renommer sa marque à la suite d’une plainte de l’association SOS racisme contre la marque en 1994. En 1931, les magasins Le Printemps lancent Prisunic, des magasins de proximité. L’entreprise qui compte plus de 350 magasins à travers le monde connaît des difficultés et le groupe est racheté par Pinault-Printemps-Redoute en 1997, sous la tutelle de Monoprix. Malgré des tentatives de relance, celle-ci figurant parmi les marques préférées des Français, sous une enseigne couplée Monoprix Prisunic, la marque ne survit pas. Elle disparaît en 2002. Dans les années 80, la marque Banga s’illustre par son slogan : « De l’eau de source et du fun ! ». Créée en 1968, l’importante entreprise du groupe Orangina Schweppes s’illustre par une communication colorée. En 1999, Oasis rachète l’entreprise, choisit de la faire disparaître pour cause de produits trop proches au sein d’une même entreprise. Un grand nombre d’entreprises ont été les victimes de crises : ces exemples, parmi tant d’autres (Raider, Chambourcy, Polaroid, Nokia…) , rappellent que l’incapacité voire le refus à s’adapter, le manque d’innovation, un développement trop local ou trop spécifique, un marketing inadapté peuvent avoir raison des plus grandes marques. (Annexe 3) Chapitre 3 – Qu’entendons-nous par le changement en temps crise. A / Les raisons du changement. Nous pouvons constater une évidente augmentation des échanges mondiaux qui ce conjugue avec une crise financière et une concurrence accrue. Il faut aussi constater de la nécessité de la mise en place d’une plus forte compétitivité qui s’accompagne de progrès techniques ou innovations technologiques indispensables.
  • 22. 22 L’ensemble de tous ces faits réels, montrent bien que les organisations font de plus en plus face à des problématiques de changements, et avec des cycles de changements beaucoup plus courts qu’auparavant. Cependant, la réussite des changements menés dirige à court terme la compétitivité de l’organisation et à long terme sa survie. La société actuelle est une société du changement dont le rythme du changement est nouveau par rapport aux précédentes évolutions des sociétés et de leurs modes d’organisation (un système castique romain ou féodal, à la révolution industrielle). Les dirigeants d’entreprise ont conscience que la capacité à conduire le changement est un sujet critique mais primordial pour faire face au lendemain. Les organisations doivent en permanence faire évoluer leurs missions et objectifs ainsi que leur modèle économique. Chaque entreprise a connu une crise sanitaire mondiale avec l’apparition du Covid-19. Toutefois, certaines industries et entreprises étaient plus préparées grâce aux transformations digitales qui avaient déjà eu lieu. Cette anticipation a permis de réagir plus rapidement. Toutefois, toutes les entreprises n’étaient pas confrontées aux mêmes problématiques face à la crise. Chaque entreprise doit comprendre ses propres défis. « On ne peut pas résoudre les problèmes en utilisant le même raisonnement qui les a créés » Albert Einstein. Il est important d’appuyer sur le principe que chaque crise est un changement, mais qu’un changement n’est pas obligatoirement raccroché à une crise. Lors d’une crise, tout est à créer. Certaines entreprises ont des organisations avec des plans de gestion de crise, mais qui sont souvent non adaptés quand il s’agit d’une crise soudaine et imprévisible, notamment quant à sa teneur.
  • 23. 23 Les crises mettent parfois en exergue les failles et les vulnérabilités organisationnelles qui était présentes bien avant l’épidémie. Certaines entreprises et/ou industries ont pu soulever la fragilité des systèmes d’approvisionnement et la dépendance aux produits étrangers. De plus, la crise actuelle entraine également des conséquences humaines (solitude, isolement social, professionnel) que chaque dirigeant doit prendre en compte pour maintenir la solidité et la cohésion d’équipe. Toutefois, la conduite du changement dans les organisations n’a aucun lien avec la crise sanitaire. Pour comprendre le changement en temps de crise, il est nécessaire de dissocier et d’expliquer la différence entre la gestion de crise et la conduite du changement. L’ensemble des processus de « gestion de crise » et de « conduite du changement » sont implantés dans quelques entreprises et n’ont que très peu de lien direct avec la crise sanitaire, comme le COVID, que nous connaissons. Par exemple, dans une entreprise telle que la SNCF, si un accident grave survenait et impliquait la mort de passagers, la SNCF se verrait dans l’obligation de mettre en place le processus de gestion de crise. Le processus de conduite du changement insiste par définition sur une certaine maîtrise du changement : cadrage, communication, cartographie des résistances au changement, accompagnement pour lever les résistances et inviter les acteurs à changer, déploiement, … Cependant, des actions d’accompagnement ont été mises en place pour aider les acteurs des entreprises à faire face : cellules de soutien psychologique, coaching, co-développement, télétravail, visioconférence, vidéo des dirigeants, etc. Ce sont des leviers utilisés en conduite du changement mais qui n’ont pas été mis en œuvre dans une logique de « conduite » du changement, bien davantage dans une logique d’accompagnement pour faire face aux conséquences de la crise (désorganisation, perte d’autonomie, baisse des résultats …).
  • 24. 24 La crise sanitaire va nécessiter la conduite du changement dans l’avenir. Comme indiqué dans la définition citée ci-avant, cette crise sera intéressante pour les années à venir et cela entrainera forcément des changements profonds au sein des entreprises, qui doivent adapter leur business model et la manière de travailler. Les entreprises vont devoir se réinventer par exemple à travers la mise en place de télétravail, de vente à distance. Un outil, un mode, une technique, une nouvelle façon de travailler à émerger de plus en plus pendant la période de confinement : le télétravail. Celui-ci a dû faire face à des défis de conduite du changement comme : « la digitalisation, l’organisation et la planification de l’activité, les pratiques managériales, l’attractivité de l’entreprise et politiques RH et bien d’autres … » Par ailleurs, le système de management a pris une nouvelle tournure dans son ensemble. Avec cette crise sanitaire, le manager coach a pris tout son sens. Pour pouvoir définir l’entreprise du futur dans les organisations, il est indispensables de mettre en évidence tous les points qui ont correctement fonctionner pendant la crise, et à contrario, il est nécessaire de tirer les leçons des dysfonctionnements. Lorsque l’on met en place les outils d’analyse dans ces moments de difficultés, on peut tirer des conclusions et trouver la conduite a tenir pour des nouvelles orientations. Ces conclusions apportent des changements bénéfiques aux entreprises et leurs collaborateurs. Comme toute hiérarchie ou même organisation, toutes les entreprises respectent un cadre avec des règles établies, tout en suivant des procédures organisées. La crise, elle, place l’entreprise dans une situation non prévue, un « vide organisationnel ». La crise va de ce fait donner la possibilité aux dirigeants de sociétés d’orienter un sens nouveau à leur entreprise vers un chemin adéquate. C’est l’entreprise résiliente, dans laquelle les collaborateurs ont pris conscience de la problématique, acceptés la situation de crise et ont acté le changement au sein de l’entreprise comme une initiative profitable ; celle qui pourra surmonter la crise et rebondir pour en tirer parti et sortir plus forte pour se positionner ou se repositionner en phase de développement.
  • 25. 25 Dans cette situation de « vide organisationnel », la crise est libératrice. Les opportunités liées à la crise sont donc nombreuses. B / Les opportunités. Une telle entreprise pourra ainsi être caractérisée de la manière suivante : Une réelle conscience de l’adaptabilité comme facteur clé de son développement. La crise est l’occasion pour l’entreprise de faire le bilan pour optimiser ses coûts et utiliser au mieux ses ressources. L’entreprise est capable de s’adapter, de sortir des sentiers battus afin de se démarquer et trouver les solutions les plus adaptées, tant pour ses clients que dans sa propre organisation. Le conformisme est l’ennemi du changement. Elle fera donc appel aux connaissances et propositions de l’ensemble de ses collaborateurs afin de s’adapter aux nouvelles demandes et d’innover des solutions. Crise et changement participent à la même dynamique. Il est cependant nécessaire de rappeler que pendant ces temps agités, les collaborateurs doivent donner beaucoup d’importances à la perception qu’ils ont de leur environnement et la vision ainsi que la valeur de leur manager. L’attitude du manager, fortement influencée par la vision qu’il détient de son organisation, sera déterminante par rapport à l’issue tant de la crise que du changement désiré. Sans cette vision, la crise ne pourra être transformée en opportunité et le changement ne sera pas positif mais un échec pour l’entreprise. La société de 2030 sera très différente de la société d'aujourd'hui et ne ressemblera guère à celle prédite par les futuristes d'aujourd'hui. La prochaine société est suffisamment proche pour que des actions soient envisagées dans cinq domaines. Pour survivre et réussir, les organisations devront devenir des agents de changement. Le moyen le plus efficace de gérer le changement avec succès est de le créer. La seule chose constante dans le monde de l'entreprise est le changement et la concurrence. Chaque changement est fait pour une raison. Chaque changement est décidé parce que les points positifs du changement l'emportent sur les points négatifs. Personne ne peut survivre sans changement.
  • 26. 26 Le changement nécessite un nouvel état d'esprit, un nouvel ensemble d'outils et de compétences. Ainsi, tout le monde doit changer à travers un scénario innovant pour grandir personnellement, professionnellement et socialement. Le changement est inévitable. Le changement est le mantra de la survie et du succès. Le scénario commercial évolue rapidement à travers le monde, et les organisations doivent suivre le même rythme, se réinventer et évoluer en conséquence pour atteindre l'excellence et l'efficacité organisationnelle. Deuxième Partie : Management du changement. Titre 1 : Diagnostic de management du changement. Chapitre 1 - Analyse des éléments du diagnostic. A / Bien analyser le diagnostic. Comment envisager la mise en place du changement dans l’entreprise dans un contexte de crise sans en avoir une parfaite lecture ? Les 36 Stratagèmes qui ont été soi-disant rédigé sous la dynastie Ming le disent : « Le liminaire de notre traité secret, comme nombre d’autres arts de la guerre, contient un avertissement à l’usage de celui qui risquerait de confondre les ombres redoutables des stratagèmes et celles de ses rêves. Car le jeu de la guerre se fonde […] sur l’analyse d’un rapport de forces objectif et nécessite un regard froid et dépourvu de préjugés. » En matière de stratégie, au commencement est le calcul, avant même le début des hostilités il faut déjà avoir une idée claire de la bêtise ou de l’intelligence des commandants en présence, connaître les points forts et les points faibles de chaque camp […], ne rien ignorer de la nature du terrain où se dérouleront les opérations… Savoir accompagner les adaptations et les évolutions constantes de l’environnement et de l’entreprise est une compétence indispensable que chaque manager se doit de posséder pour traverser les périodes agitées.
  • 27. 27 Ainsi ils doivent se poser les questions suivantes : • Comment mener au mieux le changement ? • Quel sera le coût humain et financier ? • Comment le faire accepter ? • Comment procéder au changement tout en gardant ce qui marche et ne pas perdre l’image de l’entreprise ? Quand le changement doit-il être effectué ? • Quelles sont les ressources et compétences requises ? Ces questions ne sont pas exhaustives et l’organisation pourra être amenée à se poser diverses questions pour établir un diagnostic clair avant de procéder à l’établissement de la stratégie de son changement. Faisons la comparaison avec un champ d’un agriculteur : si la terre et le sol sont bien préparés, qu’ils ont bien été enrichie et adaptée à la météo et bien d’autres critères ; alors la récolte sera de meilleure qualité et bien plus abondante. Un diagnostic omnidirectionnel, à 360 degrés permet d’analyser les différentes fonctions de l’organisation et de cerner les opportunités et les freins propres au secteur d’activité de l’entreprise. Le tout doit être décliné en synthèse des forces et des faiblesse (c’est l’environnement interne) ainsi que les opportunités et les menaces (c’est l’environnement externe). B / Les outils mis à disposition. Plusieurs outils peuvent être utilisés pour établir ce diagnostic. En voici quelques-uns :  L’importance du plan de travail, Ce plan fera état des grandes questions à se poser : Quelles sont mes parts de marché ? Quels marchés sont en croissance ? Quels produits sont les plus demandés ? Quelles sont les tendances de consommation ? Qui sont les acteurs qui se démarquent sur le marché ? Comment mon entreprise est-elle perçue ? etc…
  • 28. 28 Ensuite, il faut déterminer les nombreuses et différentes sources d’informations qui seront à notre disposition.  Le recours aux données secondaires, Celle-ci sont des données bien présentes et existantes, qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, quelles soit publiques ou encore privées, gratuites ou pas. Cependant ces données secondaires ne peuvent en aucun cas apporter toutes les réponses nécessaires. Il est toujours indispensable d’y ajouter vos propres analyses. Il s’agit alors de données primaires.  Le recours aux données primaires, « Les données primaires aident à recueillir des informations sur les clients, fournisseurs, concurrents et partenaires. Différentes techniques peuvent alors être utilisées, comme les entrevues, sondages, groupes de discussion, clients mystères. » Le choix dépend des objectifs, de la précision désirée et de l’investissement requis pour acquérir ces informations. Le bilan de toutes ces informations recueillies sur l’environnement externe de l’entreprise permettra de cerner les opportunités de marché et les menaces à considérer pour celle-ci.  Le diagnostic interne, Cette étape permet d’aller chercher de l’information sur les principales forces et faiblesses de l’entreprise. Pour porter un jugement objectif sur la situation actuelle, il est nécessaire d’avoir une vision globale des points de vue et des perceptions des employés, et pas seulement des dirigeants. Il s’agit de ne pas tomber dans l’autosatisfaction et réaliser un audit précis et réaliste.
  • 29. 29 Cette recherche peut prendre la forme d’entrevues ou de groupes de discussion ; il faut trouver le bon moyen pour que tous se sentent libres d’échanger dans une perspective constructive pour amener l’organisation plus loin.  La préparation du diagnostic global, Une fois toute l’information recueillie, différents outils sont accessibles pour l’analyser. Leur objectif est de permettre une analyse plus en profondeur des interrelations entre les éléments documentés. Le plus connu est le SWOT (ou FFOM en français), qui permet d’avoir un portrait global, tant interne qu’externe, de votre organisation. Dans une planification stratégique, il est essentiel de comprendre les forces à maximiser, les faiblesses à travailler, les occasions à saisir et les menaces à considérer, afin d’élaborer une stratégie intégrant tous ces éléments. Les cycles n’ont pas la même durée et les mesures à prendre ne sont pas les mêmes. Ainsi nous pouvons identifier 4 stratégies managériales du changement en fonction de l’origine de la crise : (Annexe 4) Chapitre 2 – Directif, Coercitif, Relationnel. En ce qui concerne le changement en période de crise, 3 types de management sont retenus : Le management directif/coercitif : Ce type management est préconisé dans un contexte d’urgence, en cas de crise brutale, lorsque l’enjeu est important. Le style ainsi que son comportement pour le manager directif se porte notamment sur une personne qui sera très organisée mais d’un autre coté sera faible sur le relationnel. Ce type de management peut se comprendre à travers les points suivants : il oriente, dirige, demande des instructions, n’explique pas ou peu, limite les initiatives, est peu dirigé sur les collaborateurs, programme, orchestre, indique les procédures, vérifie et contrôle, organise une communication descendante.
  • 30. 30 Le Management de type relationnel : Le type management relationnel est préconisé lorsque le changement est imposé progressivement par une crise plus longue ou sous-jacente (évolution technologiques, vieillissement des collaborateurs…) Ce type de management peut faire face à tout type d’organisation ; son objectif n’est pas basé sur la structure mais principalement sur les relations entre chaque personne. Les missions de ce type de management du changement en période de crise sont souvent réalisées par les grands cabinets de consultants qui permettent : − D’aller à la rencontre des tous les acteurs et les informer du changement − De travailler avec les collaborateurs sur les méthodes de travail impactées par ce changement Ce management permet aux managers et aux managés de faire face ensemble à la nécessaire évolution. Chapitre 3 - Compétences du manager de crise et actions convergentes sur les structures et les hommes. A / Les compétences du manager de crise. Le leadership est le point central autour duquel il est possible de mener à bien une transformation, c’est donc la compétence primordiale à développer dans le futur. Tous les éléments qui composent la construction et l’existence du leadership sont voués à créer les organisations aux changements importants. Ainsi sont créées les orientations nécessaires et les équipes qui se verront motivées et inspirées. Ils constituent entre 70% et 90% de la réussite du changement. Aucun, ni au sein des dirigeants ni au sein des salariés ne ressentent le sentiment d’urgence à faire évoluer les choses. Même dans un contexte dégradé on pense qu’il sera facile d’imposer le changement, de faire sortir les gens de leur zone de confort, de lutter contre les positions défensives et les résistances au changement.
  • 31. 31 Ainsi, pour être un bon leader, il convient d’être fort mais pas rude, gentil mais pas faible, audacieux pour saisir les opportunités mais pas menaçant, humble pour garder la bonne perspective sur les choses mais pas timide. Il faut à la fois que le leader réfléchisse et passe à l’action. La principale erreur à éviter en leadership et notamment dans la conduite du changement est l’autosatisfaction. Donc le leader doit semer, récolter et utiliser la loi des moyennes (la règle est que plus la pratique est régulière, plus les résultats aboutissent), suivre les règles des 80/20 qui implique que 20% des efforts génèrent 80% des résultats, notamment pour la gestion du temps sur les actions à mettre en place, par exemple, seulement 20% des collaborateurs génèrent 80% des résultats. Il convient donc de placer la bonne énergie au bon endroit pour obtenir les résultats les plus probants. Il est nécessaire pour un leader, un patron, un chef de regarder les situations différemment, de façon réfléchie et pragmatique, sans peur d’admettre le négatif et en voyant la situation de manière positive et réaliste pour mieux se projeter dans le futur. Les qualités principales d’un leader en temps de crise (change management) sont : • L’intégrité pour que le comportement reste identique quel que soit le contexte ; • L’honnêteté afin de garder la confiance de ceux qui le suivent ; • La fidélité dans la relation avec les autres. Il doit faire preuve de sacrifice de soi et ne doit pas craindre la responsabilité ainsi que savoir pratiquer l’auto contrôle. Les compétences à acquérir pour faire preuve de leadership : - Le leader doit être inspirant afin que le message soit transmis efficacement et afin de susciter les passions. - Il doit avoir une bonne communication, surtout sur sa vision afin que ceux qui le suivent puissent facilement comprendre le projet et évacuer les résistances. - Il doit savoir déléguer afin d’atteindre son plein potentiel - Le leader doit savoir enseigner les principes importants - Il doit savoir définir des objectifs et une stratégie
  • 32. 32 Le leader est l’un des maillons de la mise en place de la conduite du changement. A cet élément clé, des actions convergentes sont nécessaires à ajouter. Ainsi, Antoine Riboud, fondateur de Danone, disait, concernant la stratégie de la conduite du changement : « il n’y a pas de stratégie, il n’y a que du management stratégique ». B / Les actions convergentes sur les structures et les hommes. Le management stratégique évoque pour lui la façon de faire appliquer une décision, une orientation, sur tous les actes opérants de l’organisation. John Paul Kotter, a, quant à lui, établit à travers plusieurs ouvrages les différentes étapes de la conduite du changement dès 1991. Il applique ainsi une feuille de route du changement en 8 étapes. Pour lui, la puissance de la vision aide à diriger et coordonner les actions. Elle est nécessaire pour éviter un ensemble de proposition qui ne sont pas appropriées et chronophages. Il faut que les salariés prennent connaissance avec précision du but qui doit être atteint. Processus de changement réussi : 1- Instaurer un sentiment d’urgence, faire prendre conscience de la crise, de la nécessité du changement et des opportunités qui en découlent, permettent de mettre les managés plus rapidement en état de conscience de la nécessité de changer. 2- Former une coalition directrice : un patron qui devient convaincu de l’importance du changement tout seul serait improductif. Il doit être accompagné de son équipe dirigeante qui elle-même est constituée de personnes possédants les compétences nécessaires ainsi que la réputation, les capacités et le leadership suffisant pour mener à bien. 3- Définir une vision et une stratégie : elle doit être imaginable, désirable, claire, réaliste, réalisable, assez souple pour permettre les initiatives, communicable et facilement explicable. 4- Diffuser la vision : La communiquer constamment et par tous les moyens. Le manager devra utiliser tous les canaux possibles (mails, réunion, entretien, formation, webinar, échanges en groupe etc… afin d’entretenir une récurrence dans l’information diffusée collaborateurs. 5- Responsabiliser de nombreux collaborateurs, encourager la prise de risques et les idées nouvelles : Lutter contre les obstacles qui pourraient affaiblir le processus de
  • 33. 33 changement. Les obstacles peuvent être par exemple dans l’organigramme, dans le système d’évaluation ou un manager qui refuse de s’adapter au changement. 6- Veiller à obtenir des victoires rapides qui légitiment le processus : afin que les efforts ne s’essoufflent pas, il est nécessaire de fêter des victoires régulièrement ; les collaborateurs doivent pouvoir constater des résultats tangibles qui récompensent leurs efforts sous quelques mois 7- Consolider les gains et accentuer le changement : Des objectifs doivent être planifiés sous des délais raisonnables et être récompensés par des félicitations, des promotions ou des primes. S’engager à obtenir des résultats rapides peut aider à entretenir le sentiment d’urgence et éviter l’autosatisfaction. 8- Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise en expliquant les liens entre les nouveaux comportements et les réussites : Le changement n’est durablement installé que lorsqu’il appartient aux valeurs partagées et aux normes sociales de l’entreprise. Pour cela, il est nécessaire de montrer aux collaborateurs comment leur comportement a contribué au changement et aux améliorations constatées. Titre 2 : Mise en place du changement. Chapitre 1 - Les compétences et outils mis à dispositions pour réussir. Alfred Chandler est un économiste et un historien de l'économie américaine, et il est le premier à avoir travaillé sur le sujet de la relation structure-stratégie. Pour lui les deux styles de changement, celui du changement de stratégie et du changement organisationnel ont un lien entre elles. Lorsqu’une évolution arrive au sein d’une entreprise, un changement de stratégie est effectué et ainsi une structure différente est mise en place. De même, la structure d’une entreprise peut conduire à un changement de la stratégie. Celle-ci repose sur une analyse de l’environnement. Toutefois, au sein des entreprises le changement est porteur de risque mais est également une opportunité.
  • 34. 34 L’entreprise doit saisir les opportunités qui s’offrent à elle et pour ce faire, les équipes dirigeantes doivent avoir une vision claire de son organisation et de l’environnement de son organisation. L’entreprise ne doit négliger aucun des éléments internes et externes. L’entreprise devra étudier les conséquences d’un changement en matière de relation avec les salariés, clients, concurrents et fournisseurs. Aucun élément, qu’il soit interne ou externe, ne doit être négligé. Afin de préserver l’intégrité des salariés ainsi que l’entreprise, il est primordial d’anticiper ses transformations. Il faut que les collaborateurs aient l’impression que l’idée de ce changement soit leur propre idée. La communication associée à la conduite du changement est donc un élément crucial pour atteindre les objectifs visés. Chapitre 2 – « La Gestion du changement : les actions pour favoriser l’adhésion des collaborateurs. » A / L’approche par la technologie et la communication. Pour encourager la prise en main de nouveaux outils par exemple, les dirigeants pourront mettre en place des « incentives » qui récompenseront les meilleurs utilisateurs, qui à leur tour pourront devenir des « champions » et transmettre les bonnes pratiques à leurs collègues. Il s’agit de permettre à chacun de participer au changement. La formation deviendra alors transverse, horizontale plutôt que verticale ce qui facilitera l’adhésion des équipes et la réalisation du projet. Les actions de mentoring et de reverse mentoring permettent également de capitaliser sur les expériences et les compétences disponibles dans l’entreprise et d’en assurer la diffusion. Les salariés expérimentés pourront accompagner les nouveaux collaborateurs et partager leur connaissance de l’entreprise et des enjeux, tandis que l’on s’appuiera sur les digitals natives pour faciliter la transition numérique. Par ailleurs, des sessions de coaching pourront venir en soutien des programmes de formation pour accompagner des salariés dans de nouvelles fonctions ou aider certains responsables d’équipe à adapter leur mode de management. Cela nécessitera peut-être de construire des plans de développement individualisés.
  • 35. 35 Seule l’activation de l’ensemble de ces leviers simultanément peut permettre la réussite du changement et sa pérennisation pour des résultats opérationnels probants. La transformation des connaissances tacites en connaissances explicites va accroître la performance de l’entreprise dès lors que tous les salariés vont pouvoir disposer de l’information contenue dans les bases de données et ce, au bon moment et sous la bonne forme, de façon à leur faciliter la prise de décision. Cette capacité à créer et à valoriser de nouvelles connaissances va procurer un avantage concurrentiel à l’entreprise constituant une source fondamentale de son succès. Donc, dans le cadre d’une approche systémique de l’entreprise, la gestion par projet engendre un changement organisationnel qui se traduit par l’adoption d’une organisation par processus apprenante, organisation qui nécessite la mise en place d’équipes de processus. Le travail de processus en équipe sous-entend la nécessité de communiquer, de collaborer et de se coordonner par ajustement mutuel. Ainsi, pour L. Thévenot, « Les individus ne peuvent agir qu’à condition de faire œuvre de coordination qu’il s’agisse de la coordination entre les individus, puis entre l’individu et son environnement mais également du rapport de ce dernier avec lui-même dans un environnement où il doit coordonner sa propre conduite ». C’est pourquoi, outre la nécessité d’utiliser les nouvelles technologies de l’information et de la communication, cette nouvelle approche organisationnelle requiert également un changement radical dans la manière de gérer les ressources humaines. B / L’approche organisationnelle. Le management participatif (R. Likert) facilite la gestion du changement puisqu’il cherche à développer des relations de confiance autour d’un projet d’entreprise et ce, en favorisant la communication dans les deux sens, en étant peu directif et en encourageant l’initiative. Il permet à l’entreprise d’être plus réactive en ce sens que les décisions sont prises aux échelons inférieurs, au plus près du terrain. La participation des salariés à un double sens, celui d’implication dans le fonctionnement de l’organisation et celui d’intéressement à ses résultats. Le dirigeant opte pour un leadership démocratique (K. Lewin) facilitant la mobilisation et l’adhésion du personnel à la culture du changement.
  • 36. 36 Les changements organisationnels imposés à l’entreprise par un monde en pleine accélération lui permettent de faire face aux évolutions constantes de son environnement. Cependant, la réussite de la gestion du changement dans l’entreprise nécessite la mise en place d’un système de pilotage efficace qui mobilise toutes les composantes de l’organisation. La veille informationnelle constitue un outil qui permet, avant d’opérer tout changement, de collecter, dans le cadre d’un diagnostic interne et externe, l’information indispensable à la prise de décision. L’information est une aide à la décision en ce sens qu’elle permet au décideur de prendre les décisions les plus satisfaisantes possibles (concept de la rationalité limitée d’H. Simon). Le diagnostic, outil servant à évaluer et à appréhender le niveau d’adaptabilité au changement de l’entreprise, repose sur l’utilisation de critères principaux tels que : la structure socio démographique (âge, ancienneté, niveau d’études, répartition par CSP…), la structure hiérarchique (nombre de niveaux, rôles des structures formelles et informelles), le style de management (autoritaire directif, consultatif, participatif), les habitudes au changement (types de changement passés, fréquences, succès/échecs). La grille d’analyse des risques permet d’identifier l’origine des causes de résistances au changement mais également l’identification des facteurs facilitants tels que le coaching, la formation, la communication et la valorisation des acteurs. Le OMAR management (Objectifs – Maîtrise – Appréciation – Reconnaissance) tient compte à la fois des exigences d’adaptation continue au changement et du jeu des acteurs. Lorsque le processus de changement est engagé, ce sont les deux derniers objectifs qui ont la priorité. La valeur ajoutée que chacun peut apporter doit être reconnue et appréciée comme elle le mérite et ce, notamment à travers le changement du système de rémunération qui doit s’orienter vers l’individualisation des salaires avec une partie variable (primes, bonus, stock-options) en relation avec les résultats obtenus et ce, en tenant compte des performances de chaque salarié. C’est un moyen efficace pour inciter les hommes à participer activement au changement dès lors qu’il valorise et récompense les efforts de chacun. Le benchmarking peut conduire au changement dans la mesure où il permet à l’entreprise, dans le cadre d’une évaluation comparative, d’évaluer ses pratiques en les comparant à celles reconnues comme étant des références, et ce, dans un souci d’amélioration continue.
  • 37. 37 Cette technique peut s’effectuer en interne, en comparant les pratiques des différents services ou unités de l’organisation ou en externe en observant les méthodes et processus des organisations appartenant ou non à son secteur d’activité. Cette technique contribue à améliorer l’efficacité et la qualité des processus d’une entreprise (gain de temps, meilleure diffusion des connaissances, meilleure efficacité des processus…). Le changement organisationnel nécessite la redéfinition du rôle des cadres. Ces derniers, du fait de l’augmentation de la communication transversale via les réseaux, se voient déposséder de leur pouvoir qui était celui de transmettre des informations émanants de la hiérarchie et destinées au personnel d’exécution. Le changement du rôle des cadres se traduit, d’une part, par le fait qu’aujourd’hui, ils doivent se consacrer à la veille informationnelle et au management de l’intelligence économique et, d’autre part, par le fait qu’ils doivent également animer des équipes et les motiver autour d’un projet fédérateur. La communication entre collaborateurs occupe donc une place essentielle dans la conduite du changement et implique la mise en place d’une structure de communication au sein de l’administration ainsi que la nomination d’un responsable chargé de la promotion du changement. La communication doit remplir au moins 6 objectifs par rapport au changement : 1. Faire connaître la vision à tous les acteurs concernés, 2. Informer sur le déroulement du processus, 3. Rassurer sur le bien-fondé du changement et sur la cohérence de la démarche adoptée, 4. Valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement, 5. Aider à anticiper ou à résoudre les difficultés 6. Diffuser les nouvelles règles, les nouveaux comportements à adopter qui soutiennent le changement. Le plan de communication indique la marche à suivre pour produire et diffuser les messages nécessaires à la conduite du changement. Les réponses et réactions aux messages diffusés sont prises en considération et conduisent à une adaptation du plan de communication.
  • 38. 38 Chapitre 3 - Evaluer pour évoluer. A / L’implication de tous. L'évaluation est désormais au cœur de chaque processus du changement. Dans un contexte de changement, elle peut être considérée comme l'un des nombreux leviers de changement qui remettent en question les principes et les valeurs qui ont été décidé dans la stratégie de l’entreprise. Pour que l'évaluation agisse comme un outil d'action, de changement et de courbe d'apprentissage organisationnel, sa signification doit être établie. L’évaluation fonctionnera à condition que toutes les parties prenantes au processus soient impliquées et que des outils soient mis en place afin que les résultats soient exploités. C’est également un bon outil pour communiquer sur ce qui a fonctionné grâce à la participation de chacun. Elle permet aux différents organismes, qu’ils soient publics ou privés, de pouvoir comprendre et assimiler les changements auxquels ils sont confrontés en permanence. Cette capacité d’apprentissage est toutefois conditionnée en grande partie à la cohérence des décisions de l’équipe de direction et au style de management. Plus ce dernier sera participatif et donnera aux individus l’opportunité d’être des acteurs à part entière, plus les apprentissages individuels et collectifs pourront se développer. Dans une organisation apprenante, l’erreur, loin d’être sanctionnée, devient source d’enseignement pour progresser. L’évaluation se matérialise généralement par des enquêtes en interne mais également à l’externe (consommateurs, clients, vieille concurrentielle) et d’indicateurs. Plus le changement se fait de manière agile et participatif, plus celui-ci sera efficace. Quand la mise en application du changement est arrivée à son terme et que l’objectif défini dans la stratégie du changement établie par l’entreprise a été atteint, il faut maintenir le changement réalisé dans la durée.
  • 39. 39 L'efficacité et l'utilité du projet de changement peut être évalué par différents outils tels que le système PDCA ou Roue de Deming : (Annexe 5) Après l'application du changement, il est utile de profiter de l'expérience acquise au cours du projet. Cela permet de faire le point sur ce qui s'est bien passé et ce qui s'est moins bien passé afin d'être plus efficace pour les prochains projets de changements. Conserver l'autonomie des personnes ayant participé au changement est un paramètre important lors de la pérennisation. En effet, il faut chercher à maintenir l'implication des personnes dans la démarche du changement afin éviter que les anciennes habitudes de travail se réinstallent. Des actions de communication et formation supplémentaires peuvent éventuellement être effectuées pour maintenir l’état atteint. Enfin, un élément central de la phase de pérennisation du changement consiste à conserver la dynamique du changement et à développer la culture du changement au sein de l'entreprise, mais cela peut prendre un certain temps (plusieurs mois, plusieurs années). Le développement de la culture de l'entreprise cherche à rentrer dans une démarche d'amélioration continue, à faire évoluer les mentalités et à éviter l'immobilisme. Afin d’évaluer pour faire évoluer la stratégie d’une entreprise suite au changement mis en place, différentes méthodes d’évaluation existent. Ces méthodes permettent d’apporter des résultats fiables même si elles ne sont pas optimales. Le choix de la méthode dépendra des données disponibles, du dispositif et des questions abordées. B / Les critères pour juger la réussite. Pour mener à bien l’évaluation d’un changement au sein d’une entreprise, il convient également de prendre en compte différents critères, qui sont à analyser, ce qui permettra de juger si le changement mis en place est réussi et quelles sont les leçons à retenir pour les futurs changements qui auront lieux au sein de l’entreprise.
  • 40. 40 Le premier critère qui devra être analysé est celui de l’efficacité. Il permet d’analyser et comparer les résultats obtenus par rapport à ceux prévus initialement. Ce critère se base essentiellement sur l’efficacité quantitative et qualitative. Le deuxième critère abordé est celui de l’efficience. Ce critère permet de comparer des résultats par rapport aux ressources utilisées comme les moyens humains et matériels. Le troisième critère est celui de la pérennité. Ce critère est essentiel et permet de vérifier que les actions mises en place pour mener le changement sont durables, soutenables et pourront se poursuivre de manière autonome sans avoir besoin d’avoir recours à des appuis extérieurs. L’évaluation est un élément indispensable dans la conduite du changement. Une entreprise ne devra pas négliger cette dernière étape qui lui permettra d’envisager le futur. Evaluer est un élément indispensable pour l’amélioration continue dans le cadre des projets futurs ainsi que les décisions à prendre pour s’améliorer si de nouveaux changements sont nécessaires au sein d’une organisation. Ces itérations du pilotage dans l’évaluation et les évolutions correctives sont nécessaires à la poursuite des changements stratégiques prévus pour obtenir une efficacité et une constante. Il est nécessaire de capitaliser sur l’expérience afin qu’elle soit transformée en savoir et qu’elle soit partagée aux différents acteurs. La formation permettra quant à elle d’apporter une évaluation participative qui sera un facteur permettant aux différents acteurs de progresser, tout en assurant à l’entreprise la pérennité de la connaissance acquise. L’entreprise ne devra pas négliger la communication afin que les collaborateurs soient informés sur les actions menées, les résultats et l’impact final pour que ces derniers sachent ce qui fonctionne et ce qui restent à faire. Le changement ne pourra réussir sans l’adhésion collective.
  • 41. 41 La diffusion de ce qui a fonctionné, de l’avancement du changement et de l’atteinte des objectifs est primordial pour l’adhésion de chacun. L’évaluation permettra également à l’entreprise de mener une réflexion postérieure à l’action pour connaître ses forces et ses faiblesses, ainsi que la motivation de ses collaborateurs pour donner suite aux changements réalisés. Troisième Partie : Gestion de crise via Allianz. Titre 1 : Dispositions prises par le PCA. Chapitre 1 – La méthodologie. A / La structure. La gestion et l’anticipation sont primordiales pour un Groupe comme Allianz. A cet effet, il existe une structure dédiée permettant de gérer cela. Son rôle est de simuler régulièrement tout type de crise et de prévoir un protocole de sortie. La devise de la résilience prend alors tout son sens. « Se préparer à la crise pour éviter l’improvisation ». Une crise, peut perturber les activités d’Allianz, et mettre en péril sa crédibilité et/ou sa réputation. Cela nécessite alors de mettre une action urgente qui doit être anticipée. Allianz a mis en œuvre des processus de gestion de crise flexibles en fonction du risque encouru afin de répondre à une situation aléatoire voire imprévisible. Le service PCA appelé également Résilience coordonne tous les acteurs pour gérer les événements ayant un impact significatif sur l’entreprise. Allianz définit et recense les scénarios de crise pertinents en fonction de l’exposition au risque. Pour ce faire, la compagnie met en œuvre différents points permettant de structurer son approche. En ce sens, Allianz identifie et évalue chaque année les scénarios de risque.
  • 42. 42 Elle détermine les contrôles clés pour atténuer les risques identifiés et elle documente l’évaluation des risques dans un outil approprié qui lui permettra annuellement d’effectuer une révision. Allianz a défini un plan de réponse à la crise qui est un processus formel établissant les directives à suivre pour répondre à une crise quels que soient la nature du risque, le rôle et les responsabilités de chacun. B / Les deux méthodologies. La compagnie réalise ce processus sur la base de 2 méthodologies. 1/RACER (Rapporter, Evaluer, Convoquer, Exécuter, Résoudre) qui est le processus de traitement général durant le cycle de vie d’une crise 2/FORDEC (Faits, Options, Risques, Décision, Exécution, Contrôle) qui est le processus général de prise de conscience et de prise de décision venant en soutien de la partie « Exécuter » de RACER. Pour mettre en œuvre cela, il est alors nécessaire de décrire pour chaque risque, les impacts potentiels d’évènements susceptibles de menacer Allianz. Il faudra fournir un cadre de plan de réponse par des actions et/ou tâches en adéquation avec la crise identifiée et définir les responsabilités et implications de chaque intervenant à la gestion de crise pour chacune de ces actions. Cela ne pourra pas fonctionner sans identifier les parties prenantes. Suite à la mise en œuvre, Allianz met en place un processus formel organisant la gestion de crise et définissant le rôle et les responsabilités de chacun ainsi que leur implication dans la gestion de crise. Pour chaque scénario de crise, sont déterminées l’organisation et la composition des cellules de crise. Pour ce faire, avant la crise sont composées différentes cellules de crise nécessaires à une gestion de crise tel que les cellules décisionnelles, opérationnelles, de communication, techniques et Business. De ce fait, il sera alors établi le rôle et les responsabilités de la cellule de crise quels que soient les rôles et les responsabilités de chaque membre de la cellule de crise avec • la mise en place des fiches réflexes pour chaque rôle identité
  • 43. 43 • la mise en place de réunion • ainsi que des points de situation intra-cellule et inter-cellules. Une fois l’avant crise évaluée et le cadre posé, nous rentrons dans la phase 2 qui correspond à la gestion pendant la crise. Durant cette phase il sera nécessaire • de déterminer la pertinence de la constitution et de la composition de la ou des cellules de crise. • de désigner le responsable de la cellule crise en fonction de sa typologie, le reporting manager et le coordinateur qui aura un rôle déterminant pour s’assurer de la réalisation des points de situations inter-cellules et du bon déroulement de la gestion de la crise. Lors de la gestion de crise, chaque cellule devra avoir à sa disposition les outils nécessaires permettant le bon fonctionnement (salle de crise, outils de pilotage, sauvegarde, numéro d’audioconférence). A cela, s’ajoute la formation régulière de chaque intervenant pour qu’il soit compétent au moment venu et afin de lui donner les clefs de réussite et l’expérience appropriée. La crise est un processus qui doit s’identifier et des exercices sont pratiqués régulièrement pour assurer l’efficacité des actions mises en place. Cela amènera au retour d’expérience qui se justifie que ce soit après une crise ou après un exercice significatif afin d’en tirer l’enseignement de l’événement. Tout cela dans le but d’améliorer la méthodologie de gestion de crise voire y apporter des changements significatifs. Chapitre 2 : Une organisation. A / Les détails de cette cellule de crise. Cette organisation s’appuie sur la structure d’Allianz. Les collaborateurs attachés aux missions Résilience et plus particulièrement de la gestion de crises sont identifiés dans un annuaire de crise. En cas de doute sur un risque aggravé (exemple : Pandémie de la Covid 19) le service résilience peut proposer au COMEX de prendre les décisions visant à prévenir, organiser ou gérer le risque.
  • 44. 44 En fonction du scénario déterminé, cela peut engager différentes directions ou filiales d’Allianz ce qui permettra de coordonner l’ensemble des structures impactées. Allianz a souhaité la mise en place d’un service Résilience qui s’assure de la cohérence et de la bonne gestion de crise. Il s’articule autour des axes principaux comme la mise en œuvre de l’ensemble des méthodologies pour répondre à une crise quels que soient sa nature, la coordination de la gestion de crise, la cohérence des communications de crise, et la conformité de la gestion de crise selon les normes définies par Allianz. Tout le process de la gestion de crise sera diffusé à tous les niveaux de management afin de le faire entrer dans la culture d’entreprise et amorcer les contrôles de 1er niveau. La cellule de gestion de crise se compose d’un président, des membres du Comex représentant les services concernés, et des fonctions clés. Elle a pour mission d’évaluer et d’analyser les impacts de la crise sur l’ensemble des risques identifiés, prendre les premières mesures et déterminer les actions à réaliser lors de la gestion de la crise. Elle aura aussi une fonction en cas de déclenchement de la crise afin d’organiser le redémarrage des activités critiques selon les conditions prévues tout en relayant les messages en termes de communication interne et externe afin de préparer le retour à la normale. Une crise génère la mise en œuvre d’une cellule de crise de communication composée de multiples acteurs représentant la communication tels que la presse, RH, Réseaux de distribution afin d’analyser l’impact de la crise sur les réputations en externe et en interne, mais également assurer la veille des communications et adapter le plan de communication, les messages prédéfinis en fonction de la crise. Cette cellule est présente tant sur la gestion que en cas de déclenchement d’une crise. B / Le déroulement. Pour chaque ligne métier une cellule de crise spécifique sera mise en place. Nous pourrons retrouver également les cellules de crise business et technique qui auront des actions différentes mais d’une importance capitale pour valider la reprise de l’activité sur chaque périmètre tout en proposant des arbitrages si cela s’avère nécessaire.
  • 45. 45 Dans la réalisation des interviews que nous avons pu effectuer auprès des différents acteurs rencontrés, il est ressorti dans la majorité des points l’efficacité du fonctionnement des outils informatiques et l’adaptabilité dont a fait preuve Allianz pour mettre à disposition immédiatement du matériel informatique. Ce point est lié aux missions qui sont confiées à la cellule de crise technique. Cette cellule joue un rôle essentiel pour dérouler des actions dans la reprise des services IT, en traitant les anomalies créées lors de la résolution de la crise. Les membres de l’annuaire de crise ont un rôle essentiel dans la gestion de la crise et pour la reprise des activités, dans de bonnes conditions et dans des délais impartis. Ils sont identifiés dans une base de données dont l’objectif est de • prévenir et informer les membres décisionnaires de la situation afin d’initier les premières mesures à conduire ; • contacter les membres qui vont constituer les différentes cellules de crise et • contacter les responsables des directions afin d’organiser rapidement la reprise des activités. Cet annuaire est principalement constitué des membres des cellules de crises et des managers de proximité. Une crise doit être organisée et pour que cela fonctionne il est nécessaire que les différents contributeurs soient identifiés (Résilience, Communication, Contrôle permanant…). La gestion de crise est systématiquement abordée en comité de résilience afin • de revoir et actualiser les scénarios • et s’assurer des plans d’actions et réponses sur les crises à venir • ou faire un état des lieux des crises en cours ou terminés. Chapitre 3 - Indicateurs de performance ou KPI’S. Des indicateurs récurrents sont mis en place pour évaluer le niveau de maturité. Il se distingue en plusieurs points.
  • 46. 46 Le premier est celui qui concerne les risques. Cet indicateur permet une classification annuelle des risques par occurrence et par impact ainsi qu’un taux de préparation et détermination de la priorité donnée. Le deuxième indicateur est celui de la constitution des cellules de crise qui est un taux de mise à jour et de réalisation par rapport aux objectifs fixés chaque année par la résilience. Nous pouvons également retrouver des indicateurs tel que le taux de participation aux formations et celui lié à la gestion de crise. L’indicateur de la gestion de crise est une synthèse des cas de déclenchement réalisé par année indiquant notamment s’il y eu le déclenchement du PCA ou non, les impacts, la durée de la crise et les enseignement et actions (REX). La résilience met également en place des contrôles dits de niveau 1 qui permettent de garantir la maturité du dispositif de gestion de crise et ainsi d’assurer son adéquation par rapport aux risques à couvrir. Les résultats sont ensuite intégrés à la revue annuelle du dispositif des contrôles clés lors des ateliers Risk Crontrol Assessment (RCA) animés par le contrôle interne en présence du process owner garant de l’efficacité du process Résilience. Le contrôle permanent assurera le contrôle dit de niveau 2. Titre 2 : Une application personnalisée. Nous avons vu les dispositions prise par l’entreprise, les protocoles mis en place par Allianz, focussons maintenant sur le réseau de salariés Allianz Expertise et Conseil et des dispositions particulières et personnelles mises en place au niveau de chaque équipe. En effet, chaque manager a eu l’opportunité, l’occasion et le devoir de s’adapter et d’innover sur sa manière de manager dans ce contexte inédit.
  • 47. 47 Chapitre 1 - Le choc d’une crise inédite : COVID. A / ALLIANZ pendant le COVID. D’un point de vue personnel, les collaborateurs ont a été très impactés par cette crise, avec un confinement national imposé pour tous le 17 mars 2020, marquant l’absence de liens sociaux pendant plusieurs semaines. Comme l’explique Léo Imbert, Responsable de Marché chez Allianz Expertise et Conseil, chaque collaborateur a vécu cette crise différemment et les impacts restent très vastes. En effet, chacun possède une situation personnelle différente : le lieu de vie, l’environnement familial et privé, son organisation du fait avec les enfants. Autant d’éléments qui ont pu influer sur le moral de chaque salarié pendant le confinement au mois de mars. Tous ces éléments ont été accentués par la mise en place du télétravail imposé par le Gouvernement pour la majorité des entreprises : les salariés d’AEC, population commerciale et pour un bon nombre d’entre eux, nomades, eux aussi en télétravail, avec une vie domestique et familiale à gérer, a considérablement affecté leur bien-être au cours de cette période. Couronnée des incertitudes liées à l’inconnue de la situation, cette période a été difficile pour la rencontre entre collaborateur et manager. Ces derniers ont dû innover rapidement afin de créer du lien, une routine et du sens à l’activité de chaque collaborateur. Une transformation du management était déjà en cours avant cette crise. Mais cette dernière a revalorisé le rôle de la proximité avec une intelligence émotionnelle grandissante et plus d’empathie. La crise a obligé les entreprises a plus d’humanisation. Il est donc apparu de nouvelles formes d’organisation du travail et de nouvelles façons de vivre au sein de chaque société.
  • 48. 48 B / Après le COVID chez Allianz. Avec le confinement, les collaborateurs se sont solidarisés, se retrouvant chacun chez eux, l’intérêt personnel a parfois pris le dessus sur celui du groupe, d’autant qu’il est difficile de concilier vie professionnelle et vie privée dans un tel contexte. Non seulement les relations inter-salariés ont été impactées, mais aussi celles entre manager et collaborateur, pouvant donner lieu à des difficultés managériales. « Selon Etienne Roussel, Directeur Régional chez Allianz Expertise et Conseil, […] il y a quand même des difficultés RH. En fonction des profils des collaborateurs, certains profils sont plus fragiles que d’autres, et l’arrêt total de la vie sociale d’une équipe commerciale a été violent pour certains collaborateurs ». « Léo Imbert, Responsable de Marché dans la même structure, ajoute : […] je pense que ceux qui ont le plus de difficultés sont ceux qui avaient déjà des difficultés avant. Et en tant que managé je n’ai pas forcément vu de différences, en tous cas cela ne m’a pas affecté plus que ça, ça n’a pas non plus affecté ma façon de travailler ou mon engagement. Cependant, j’ai pu le voir chez certains collaborateurs où c’était plus difficile de se mettre au travail, en fonction de leur situation familiale, de leur lieu de vie, de leur résilience, et de leur professionnalisme aussi ». Manager ou managé, nous pouvons supposer que ce sont les collaborateurs qui étaient plus fragiles – professionnellement ou personnellement – déjà avant l’apparition de la pandémie qui ont été les plus affectés lors de cette crise. Les collaborateurs ont été divisés en deux parties : 1. ceux pour lequel un accompagnement quotidien a été nécessaire, voire même où le manager a dû redoubler d’efforts notamment avec un soutien psychologique accru ; 2. les collaborateurs qui ont gagné en autonomie et ont su faire de la situation une opportunité. 3. Chapitre 2 - La mise en place des nouvelles méthodes de travail. « Comme le dit Stéphane Plouard, Directeur de l’animation commerciale, […] il y a deux ans, le travail à distance était très compliqué, encore inimaginable pour certains […] les périodes de
  • 49. 49 crise offrent les plus grandes opportunités d’évolution, cette crise a notamment permis de réaliser dans un laps de temps très court, la transformation numérique qui se serait étalée sur des années sans cette crise […] ». C’est ainsi, qu’en quelques semaines, chaque collaborateur a pu disposer des outils nécessaires à une nouvelle organisation. Avec le confinement, les méthodes de travail ont évolué, ces collaborateurs commerciaux sont passés d’un mode nomade à un mode sédentaire, en télétravail grâce aux outils rapidement mis en place : l’accélération de la digitalisation et le travail en « distanciel » Les outils digitaux ont permis une fréquence accrue des contacts (moins de temps de route) et une gestion des nouvelles mesures sanitaires. Il s’agit des Rendez-vous et réunions à distance, animations clients et collaborateurs entièrement digitales, … : si ce processus permet un gain de temps, il implique un changement dans les méthodes de travail de chacun, et nécessite une adaptation, voire une formation des collaborateurs en interne. « […] La balance est excédentaire. Les conséquences du Covid sont positives sur notre activité, cela nous a permis d’accélérer sur des sujets sur lesquels nous n’en étions qu’aux prémices…. Au bout du bout c’est positif, et nous en sommes sortis grandis. Parce que cela nous a permis de développer certains points faibles […] nous confie Etienne Roussel. » Il s’agit des modifications des durées et du contenu des réunions, le développement d’une communication asynchronique. Les managers ont particulièrement redoublé d’intelligence collective pour, non pas trouver la solution mais mettre en œuvre avec leur équipe les moyens de « passer la crise ». Avec une nouvelle organisation et un système de confiance, les collaborateurs ont retrouvé une certaine souplesse dans leurs horaires de travail, avec la possibilité de s’organiser en fonction de leurs contraintes personnelles et familiales. Ainsi, le rôle du manager a été d’accompagner leurs collaborateurs afin qu’ils puissent concilier vie privée et vie professionnelle, comprenant si besoin la nécessité d’améliorer le poste de travail avec du matériel plus ergonomique.
  • 50. 50 Chapitre 3 - La communication et le renforcement de la culture d’entreprise. A / La force de l’entreprise. Pendant ces quelques mois, les managers avançaient tout droit vers l’inconnu, il était donc difficile de savoir quelle posture managériale adopter. Or, une personne dans l’inquiétude a besoin de s’exprimer dans un espace sécurisé, authentique. La plupart des managers ont dû réinventer leurs stratégies, notamment en matière de communication. Ils ont renforcé les échanges avec leurs collaborateurs et créé des rituels dans le but de maintenir le lien et la cohésion sociale : des appels plus réguliers aux collaborateurs, pour piloter l’activité mais surtout pour créer du lien social et professionnel, prendre en considération leur état de santé et leur état d’esprit, leur situation familiale, leurs contraintes…. En communication managériale, le contact physique est parfois essentiel pour rassurer, convaincre, d’autant que le langage non-verbal est aussi très utilisé, et difficile à transmettre par téléphone ou en visio-conférence. La posture du manager a véritablement évolué avec la crise : ce dernier a tenté de comprendre ce qui se passe chez l’autre dans le but de l’accompagner, le rassurer, et de le faire grandir. B / L’échange et l’encouragement. Le manager a dû placer l’échange et la bienveillance au cœur de sa stratégie managériale.  La communication ascendante : Chaque collaborateur a vécu la crise de manière différente : stress, solitude, isolement, … Les managers devaient se soucier des situations individuelles des membres de leur équipe, et adapter en conséquence leurs méthodes de management. C’est pourquoi, la plupart ont libéré la parole de chacun, pour comprendre au mieux leurs difficultés. Des tours de table se mettent en place à chaque réunion pour que chacun s’exprime sur son bien-être professionnel et personnel.
  • 51. 51 Les managers des managers sont intervenus dans les équipes avec une proximité accrue et régulière.  La communication descendante : Dans un premier temps, en complément des informations régulières faites par le PCA, les structures ont eu recours à une communication descendante : les managers ont dû informer leurs collaborateurs de la situation et de son évolution, des dispositions mises en place par l’entreprise. Les formats de communication peuvent reposer sur des constats, des explications ou des solutions, sous forme de mails, d’appels téléphoniques ou de réunion à distance. Ces formes de communication internes ont pour but de créer un choc et des éléments de gestion de peur peuvent se formuler. L’enjeu par cette communication descendante était non seulement d’informer mais aussi de pouvoir rassurer les collaborateurs et faire grandir les collaborateurs en les responsabilisant. Enfin, regardons le dernier essentiel : la consolidation de la culture d’entreprise « Etienne Roussel, Délégué Régional AEC, considère que cette crise inédite a eu un effet favorable : Sous l’angle managérial, nous avons aussi eu un impact positif. C’est-à-dire qu’un mauvais manager n’a pas pu s’en sortir au sein de l’entreprise. Il n’y a que les bons managers qui ont pu s’en sortir. […] Ça a été un vrai exercice managérial où tout le monde a appris tout seul, parce que les managers de managers ne pouvaient pas leur dire « C’est comme cela qu’il faut faire », ce qui est arrivé personne ne l’avait vécu, cela a rendu tout le monde plus humble, et ceux qui pensaient tout savoir ont découvert qu’ils pouvaient encore en apprendre d’autres personnes ».  Renforcer l’esprit d’équipe : Dès l’apparition de la pandémie, il y a eu une phase de réflexion pour tous : tout le monde a été surpris et a dû s’adapter au même moment.
  • 52. 52 Les managers ont donc dû s’adapter à différents niveaux : en commençant par l’identification du sentiment d’appartenance de chacun à l’entreprise, à l’équipe, puis en tenant un discours rassurant, tout en n’ayant aucune certitude de ce qui allait advenir de la situation. L’enjeu pour les managers était de pallier la désunion de l’équipe. Il a ainsi été mis en place des méthodes pour que chaque membre de l’équipe aide l’autre à trouver sa place dans cette dernière. Des boîtes à idées, les nombreux échanges ont permis très rapidement de mettre en places des animations telles que la dégustation de vins à domicile, les cours de cuisine à distance gastronomiques, intervention d’un magicien à distance, des petits déjeuners à distance … autant d’animations sur lesquelles les managers se sont appuyés pour créer/consolider le lien entre les collaborateurs. La difficulté pour l’organisation de ces animations était la créativité : il fallait réinventer les animations, avec un format encore jamais ou très peu adopté. C’est pourquoi les managers ont impliqué leurs collaborateurs dans la proposition d’idées d’animations. Une régularité des réunions, des échanges, des formations ont été proposés aux collaborateurs, en co-construction, pour instaurer une routine dans leur quotidien à la maison. Des budgets ont été mis à disposition en plus du protocole PCAafin de contribuer au bien-être des collaborateurs et des clients pour lesquels la vie « continuait » même à distance. Les collaborateurs et les managers se sont rendus compte qu’il était possible d’animer dans cette période difficile.  La formation pour évoluer : « Nous avons maintenu, et même accéléré nos plans de formation, l’un des ingrédients de notre succès, avec le développement commercial …sans perte de temps sur la route, nous nous sommes rendu compte que nous pouvions en faire plus sur des petits formats. » Explique Etienne Roussel.
  • 53. 53 En plus des E-learning, très plébiscités pendant cette période, les managers d’AEC ont également fait animer les formations par les collaborateurs également, rendant l’exercice plus interactif et plus engageant. Assurément, les managers ont pu tirer certains bénéfices de cette crise : ils se sont eux aussi professionnalisés en faisant preuve de résilience, et de créativité quant aux techniques managériales employées. Les managers sortent grandis de cette période car ils ont pu développer des stratégies managériales qui pourront perdurer et être réemployées à l’avenir. Si l’évolution des pratiques de management a été essentielle pendant la crise sanitaire, elle sera encore importante – si ce n’est encore davantage – pour continuer d’évoluer dans l’après crise et découvrir les signaux faibles qui seront les signaux forts de demain.