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BPM CBOK :
Business Process Management
Common Body Of Knowledge
Présentation générale
Novembre 2013
Présentation BPM CBOK
Edité par l’ABPMP (Association of BPM
Professionals) : promotion des concepts et des
pratiques de la gestion des processus métiers.
Relayé en Europe par l’EABPM (European
Association of BPM).
Organisations associées en France : Afope
(Institut de l’Organisation en Entreprise) et son
association partenaire, le Club des Pilotes de
Processus.
Certification : CBPP (Certified BP Professional), valable 3 ans
130 questions QCM en anglais, allemand ou portugais.
Prérequis : 4 ans d’expérience dans le BPM.
Tarif : 75$ de frais d’inscription + 650$ de frais d’examen.

BPM CBOK = guide de la gestion des processus métiers, socle
commun de connaissances qui regroupe les bonnes pratiques en
matière de BPM.
V2 sortie en 2009
V3 sortie en 2013 (version anglaise).

2
Nouveautés BPM CBOK V3
Structure du document inchangée.
Mise à jour graphique du guide avec de nombreuses
illustrations.
Document étoffé (254 → 392 pages).
Ajout d’un glossaire (20 pages) : business analyst,
business architect, change management, KPI, process,
activity, process owner, SLA, SME, task, value chain…
Intégration du cycle PDCA, détails sur le niveau de
maturité :

Sortie V3 EN en septembre 2013, sortie FR prévue pour
Q1 2014.

3
Cadre général

4
Business Process Management

5
Business Process Management
Définitions clés
Entreprise
Processus :« ensemble d’activités ou de comportements réalisés
par des êtres humains ou des machines pour atteindre un ou
plusieurs objectifs. » (3 types : primaires, secondaires/support,
management)
Processus de bout en bout (vs domaine fonctionnel)
BPM : « approche disciplinée permettant d’identifier, concevoir,
exécuter, documenter, évaluer, suivre et contrôler des processus
d’entreprise automatisés ou manuels afin d’obtenir des résultats
cohérents en ligne avec les buts stratégiques de l’organisation. »

Facteurs de succès
Harmonisation stratégie-process
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Process owner
Mesure de la performance (indicateurs)
6
Business Process Management
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Conception et
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7
Process Modeling

8
Process Modeling
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Capture de l’information
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Techniques
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9
Process Analysis

10
Process Analysis
Définition
Permettre une bonne compréhension des activités du processus et d’en
évaluer la capacité à atteindre ces buts.

Contenu
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Facteurs de succès
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Capture de l’information
Entretien, observation directe, recherche, simulation, cartographie…

Techniques
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ABC, durée de cycle, des causes profondes…

11
Process Design

12
Process Design
Définition
La conception de processus consiste à créer des spécifications
pour des processus métiers nouveaux ou modifiés s’intégrant aux
objectifs de l’entreprise.

Contenu
Définition des activités cibles, comparaison (gap analysis) avec
l’ancien processus
Conception logique (QUOI) et physique (COMMENT)
Appuyée par la simulation/essais
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contact unique, minimum d’acteurs impliqués, focus activités à
valeur ajoutée…)
Création d’un plan d’implémentation

Facteurs de succès
Direction exécutive, process owner, motivation/récompenses,
équipe transversale, amélioration continue, alignement avec la
stratégie

13
Process Performance Management

14
Process Performance Management
Définition
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Contenu
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12 caractéristiques recommandées pour les KPIs :
›
›
›
›
›
›
›
›

›

a. Aligné avec les stratégies et objectifs d’entreprise
b. Un propriétaire Responsable du résultat obtenu
c. Prévisible – mesure les sources de valeur, indicateurs essentiels de la
performance souhaitée
d. Modifiable – offre une information rapide pour que les utilisateurs puissent
intervenir et améliorer la performance
e. Peu nombreux – les utilisateurs se concentrent sur un petit nombre d’activités
à forte valeur ajoutée ou sur l’efficacité globale du processus.
f. Facile à comprendre – clair et facilement compréhensible.
g. Offrir une vision équilibrée et liée de ce qui est mesuré.
15
Process Performance Management
›
›
›
›
›
›
›

h. Transformant – déclenche des changements positifs dans l’organisation
i. Normalisé pour s’intégrer dans les tableaux de bord, dans toute l’organisation et
être employé comme référentiel dans le secteur et à l’extérieur.
j. Contextualisé – Met la performance en contexte en appliquant des cibles et des
seuils pour que les utilisateurs évaluent leur progrès dans le temps.
k. Renforcé – peut être amélioré en y joignant des compensations ou motivations.
l. Pertinent – peut être revu et rafraîchi périodiquement.

Techniques
Cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping), ABC,
BalanceScorecard, BAM, Six Sigma, simulation…

Facteur de succès clé
Se concentrer sur les INDIVIDUS autant que sur le PROCESSUS.

16
Process Transformation

17
Process Transformation
Définition
Evolution planifiée d’un processus métier grâce à une
méthodologie clairement définie et une approche construite pour
s’assurer que le processus métier respecte toujours les objectifs
de l’entreprise.

Contenu
Management de projet appliqué à l’approche processus (gestion de
projet BPM) = Management par les processus
› Planification
› Implémentation
› Orchestration
› Gestion du changement (non traitée dans la V2)
› Gestion des risques et problèmes

Techniques
Six Sigma, Lean, TQM, ABC-ABM, reengineering…
18
Process Management Organization

19
Process Management Organization
Définition
Quelle organisation faut-il pour mettre en place l’approche processus ?

Contenu
Rôles et structures clés :
Process owner : responsable de la performance du processus
Process manager : support projet pour le process owner
Process analyst : analyse, mesure la performance
Process designer : conçoit les processus alignés sur la stratégie et les contraintes
réglementaires
Process architect : gestion du référentiel de processus – lien avec l’IT
Business analyst : recueille le besoin - lien entre le business & l’IT
SME : Subject Matter Expert
Conseil de processus : comité exécutif en charge de la gouvernance du projet BPM
BPM CoE : Centre d’excellence

Facteur de succès clé
Favoriser la culture d’entreprise
20
Enterprise Process Management

21
Enterprise Process Management
Définition
La gestion des processus d’entreprise assure l’alignement du
portefeuille du processus métier de bout en bout et de
l’architecture de processus avec la stratégie de l’entreprise et
l’allocation des ressources.

Contenu
Création d’un référentiel d’entreprise.
Principaux frameworks (cadres) de processus : MIT Processus
Handbook Business Activity Model, APQC, SCOR, VRM, eTOM,
ACORD.
Niveau de maturité de la gestion de processus (cf slide suivante)

Facteurs de succès
Envisager l’entreprise du point de vue du client
Définir un plan de gestion et d’amélioration des processus
22
Enterprise Process Management

23
Business Process Management Technologies

24
Business Process Management Technologies
Une gestion des processus métiers efficace et durable ne
peut être obtenue sans l’intégration et le déploiement des
technologies appropriées pour soutenir les opérations et la
prise de décision par l’équipe de direction.

Contenu
3 catégories d’outils :
Modélisation, analyse et conception de processus (BPA/EA)
› Implémentation et exécution de processus (workflow, GED-ECM, ERP,
langages BPMN, XML, BPEL, XPDL…)
› Décisions de management, mesures de performance de l’activité et
tâches administratives (BAM)
›

Certains outils intègrent ces 3 domaines : les suites de BPM
(BPMS).
Outils complémentaires : GED, ERP, EAI, SOA…
25
Conclusion
Le BPM CBOK est un guide qui facilite l’accès à
l’ensemble du savoir en matière de BPM. Il présente
tous les différents secteurs du savoir et circonscrit les
méthodes, techniques et outils courants.
Mais il ne se suffit pas à lui-même puisqu’il fait
référence à d’autres sources d’information. Ce guide est
donc à compléter par :
l’expérience client
les soft skills (BABOK)
le détail des techniques et outils cités (Six Sigma, ABC, VSM, VRM,
SCOR, APQC…)
la gestion de projet (PMBOK)

BPMS est aligné sur le BPM CBOK lors de ses missions
de conseil.
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  • 1. BPM CBOK : Business Process Management Common Body Of Knowledge Présentation générale Novembre 2013
  • 2. Présentation BPM CBOK Edité par l’ABPMP (Association of BPM Professionals) : promotion des concepts et des pratiques de la gestion des processus métiers. Relayé en Europe par l’EABPM (European Association of BPM). Organisations associées en France : Afope (Institut de l’Organisation en Entreprise) et son association partenaire, le Club des Pilotes de Processus. Certification : CBPP (Certified BP Professional), valable 3 ans 130 questions QCM en anglais, allemand ou portugais. Prérequis : 4 ans d’expérience dans le BPM. Tarif : 75$ de frais d’inscription + 650$ de frais d’examen. BPM CBOK = guide de la gestion des processus métiers, socle commun de connaissances qui regroupe les bonnes pratiques en matière de BPM. V2 sortie en 2009 V3 sortie en 2013 (version anglaise). 2
  • 3. Nouveautés BPM CBOK V3 Structure du document inchangée. Mise à jour graphique du guide avec de nombreuses illustrations. Document étoffé (254 → 392 pages). Ajout d’un glossaire (20 pages) : business analyst, business architect, change management, KPI, process, activity, process owner, SLA, SME, task, value chain… Intégration du cycle PDCA, détails sur le niveau de maturité : Sortie V3 EN en septembre 2013, sortie FR prévue pour Q1 2014. 3
  • 6. Business Process Management Définitions clés Entreprise Processus :« ensemble d’activités ou de comportements réalisés par des êtres humains ou des machines pour atteindre un ou plusieurs objectifs. » (3 types : primaires, secondaires/support, management) Processus de bout en bout (vs domaine fonctionnel) BPM : « approche disciplinée permettant d’identifier, concevoir, exécuter, documenter, évaluer, suivre et contrôler des processus d’entreprise automatisés ou manuels afin d’obtenir des résultats cohérents en ligne avec les buts stratégiques de l’organisation. » Facteurs de succès Harmonisation stratégie-process Soutien de l’exécutif Process owner Mesure de la performance (indicateurs) 6
  • 7. Business Process Management Cycle de vie du BPM Planification Ajustement Analyse Suivi et contrôle Conception et modélisation Implémentation 7
  • 9. Process Modeling Définition Ensemble des activités impliquées dans la création de représentations d’un processus existant ou proposé. Contenu Diagramme de processus (flux basique) < cartographie (flux détaillé) < modélisation (performance) Normes de modélisation (BPMN, organigramme, swimlane, EPC, chaine de valeur, UML, SIPOC…) Evaluation de modèles (système de notation…) Socle de base : activités, bornes, règles de gestion, acteurs Capture de l’information Entretien, enquête, atelier structuré, conférence web, observation directe… Techniques Tableau blanc/paperboard, post-it, outils de dessin (Visio, Powerpoint), outils de modélisation électronique… 9
  • 11. Process Analysis Définition Permettre une bonne compréhension des activités du processus et d’en évaluer la capacité à atteindre ces buts. Contenu Choix du processus à analyser (matrice impact/gravité, notation par l’équipe) et de son périmètre Axes d’analyse : critères de performance, interaction client, capacité, goulot d’étranglement, variation, coût, engagement humain, contrôles… Facteurs de succès Direction exécutive, pas de sur-analyse, indicateurs, interactions avec le client, benchmarking, pas de préconception de solutions, éviter de désigner des coupables… Capture de l’information Entretien, observation directe, recherche, simulation, cartographie… Techniques Analyse de la chaine de valeur, analyse SWOT (AFOM), analyse des coûts ABC, durée de cycle, des causes profondes… 11
  • 13. Process Design Définition La conception de processus consiste à créer des spécifications pour des processus métiers nouveaux ou modifiés s’intégrant aux objectifs de l’entreprise. Contenu Définition des activités cibles, comparaison (gap analysis) avec l’ancien processus Conception logique (QUOI) et physique (COMMENT) Appuyée par la simulation/essais Centrée optimisation (supprimer les relais, externaliser, point de contact unique, minimum d’acteurs impliqués, focus activités à valeur ajoutée…) Création d’un plan d’implémentation Facteurs de succès Direction exécutive, process owner, motivation/récompenses, équipe transversale, amélioration continue, alignement avec la stratégie 13
  • 15. Process Performance Management Définition Evaluation du résultat d’un processus via un indicateur/une mesure. Contenu 4 paramètres : temps, coût, capacité (volume de traitement), qualité (satisfaction, écart, taux d’erreur…). 12 caractéristiques recommandées pour les KPIs : › › › › › › › › › a. Aligné avec les stratégies et objectifs d’entreprise b. Un propriétaire Responsable du résultat obtenu c. Prévisible – mesure les sources de valeur, indicateurs essentiels de la performance souhaitée d. Modifiable – offre une information rapide pour que les utilisateurs puissent intervenir et améliorer la performance e. Peu nombreux – les utilisateurs se concentrent sur un petit nombre d’activités à forte valeur ajoutée ou sur l’efficacité globale du processus. f. Facile à comprendre – clair et facilement compréhensible. g. Offrir une vision équilibrée et liée de ce qui est mesuré. 15
  • 16. Process Performance Management › › › › › › › h. Transformant – déclenche des changements positifs dans l’organisation i. Normalisé pour s’intégrer dans les tableaux de bord, dans toute l’organisation et être employé comme référentiel dans le secteur et à l’extérieur. j. Contextualisé – Met la performance en contexte en appliquant des cibles et des seuils pour que les utilisateurs évaluent leur progrès dans le temps. k. Renforcé – peut être amélioré en y joignant des compensations ou motivations. l. Pertinent – peut être revu et rafraîchi périodiquement. Techniques Cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping), ABC, BalanceScorecard, BAM, Six Sigma, simulation… Facteur de succès clé Se concentrer sur les INDIVIDUS autant que sur le PROCESSUS. 16
  • 18. Process Transformation Définition Evolution planifiée d’un processus métier grâce à une méthodologie clairement définie et une approche construite pour s’assurer que le processus métier respecte toujours les objectifs de l’entreprise. Contenu Management de projet appliqué à l’approche processus (gestion de projet BPM) = Management par les processus › Planification › Implémentation › Orchestration › Gestion du changement (non traitée dans la V2) › Gestion des risques et problèmes Techniques Six Sigma, Lean, TQM, ABC-ABM, reengineering… 18
  • 20. Process Management Organization Définition Quelle organisation faut-il pour mettre en place l’approche processus ? Contenu Rôles et structures clés : Process owner : responsable de la performance du processus Process manager : support projet pour le process owner Process analyst : analyse, mesure la performance Process designer : conçoit les processus alignés sur la stratégie et les contraintes réglementaires Process architect : gestion du référentiel de processus – lien avec l’IT Business analyst : recueille le besoin - lien entre le business & l’IT SME : Subject Matter Expert Conseil de processus : comité exécutif en charge de la gouvernance du projet BPM BPM CoE : Centre d’excellence Facteur de succès clé Favoriser la culture d’entreprise 20
  • 22. Enterprise Process Management Définition La gestion des processus d’entreprise assure l’alignement du portefeuille du processus métier de bout en bout et de l’architecture de processus avec la stratégie de l’entreprise et l’allocation des ressources. Contenu Création d’un référentiel d’entreprise. Principaux frameworks (cadres) de processus : MIT Processus Handbook Business Activity Model, APQC, SCOR, VRM, eTOM, ACORD. Niveau de maturité de la gestion de processus (cf slide suivante) Facteurs de succès Envisager l’entreprise du point de vue du client Définir un plan de gestion et d’amélioration des processus 22
  • 24. Business Process Management Technologies 24
  • 25. Business Process Management Technologies Une gestion des processus métiers efficace et durable ne peut être obtenue sans l’intégration et le déploiement des technologies appropriées pour soutenir les opérations et la prise de décision par l’équipe de direction. Contenu 3 catégories d’outils : Modélisation, analyse et conception de processus (BPA/EA) › Implémentation et exécution de processus (workflow, GED-ECM, ERP, langages BPMN, XML, BPEL, XPDL…) › Décisions de management, mesures de performance de l’activité et tâches administratives (BAM) › Certains outils intègrent ces 3 domaines : les suites de BPM (BPMS). Outils complémentaires : GED, ERP, EAI, SOA… 25
  • 26. Conclusion Le BPM CBOK est un guide qui facilite l’accès à l’ensemble du savoir en matière de BPM. Il présente tous les différents secteurs du savoir et circonscrit les méthodes, techniques et outils courants. Mais il ne se suffit pas à lui-même puisqu’il fait référence à d’autres sources d’information. Ce guide est donc à compléter par : l’expérience client les soft skills (BABOK) le détail des techniques et outils cités (Six Sigma, ABC, VSM, VRM, SCOR, APQC…) la gestion de projet (PMBOK) BPMS est aligné sur le BPM CBOK lors de ses missions de conseil. 26