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de manière itérative. Elle consiste à surveiller
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« La veille est une activité se déroulant de manière continue
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Sommaire
 Comment mettre en place un plan de veille
stratégique ?
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  • 1. Jeudi 12 décembre 2013 Développez une stratégie d'influence en utilisant les réseaux accessibles sur internet
  • 2. L’Intelligence Economique: qu’est ce que c’est ? défensif Détection des menaces Offensif Détection des opportunités
  • 3. Définition de la Veille Tout ce qui existe se trouve ce n’est qu’une question de temps et de moyen La veille est une activité se déroulant de manière continue et se fait la plupart du temps de manière itérative. Elle consiste à surveiller constamment et légalement l’environnement technologique, commercial, réglementaire etc. Dans le but d’exploiter l’information utile afin de pouvoir anticiper les évolutions du marché. La veille concurrentielle est une des composantes de la veille en entreprise. « La veille est une activité se déroulant de manière continue et se fait la plupart du temps de manière itérative. Elle consiste à surveiller constamment et légalement l’environnement technologique, commercial, réglementaire etc., dans le but d’exploiter l’information utile afin de pouvoir anticiper les évolutions du marché ». La veille concurrentielle est une des composantes de la veille en entreprise.
  • 4. Sommaire  Comment mettre en place un plan de veille stratégique ?  Comment utiliser l'information collectée ?  Quels sont les outils disponibles ?
  • 6. Veille : La mise en œuvre Expression des besoins Recherche de sources: (documentations publiques, medias, salons, brevets, appels d’offres, publications législatives, sites des concurrents…) Automatiser les recherches (si possible) Collecter les informations Traitement ,Analyse , Validation des informations recueillies Diffusion et exploitation de l’information mise en forme .
  • 7. Mes domaines de vigilance Mon MarchéMon Marché Mes Produits ou ServicesMes Produits ou Services Mes FournisseursMes Fournisseurs Mes ConcurrentsMes Concurrents Attentif aux attentes de mes clients et de mes prospects. Observer les marchés hors de ma zone habituelle de chalandise. Evaluer la position de mes produits et de mon offre sur le marche. Surveiller les technologies émergentes. Surveiller les évolutions de la réglementation et des normes Connaissance de l’ensemble des fournisseurs potentiels. Ma place dans le portefeuille clients de mes fournisseurs. Leur offre produits, services, leur stratégie commerciale. Compiler les informations sur leur évolution. Leurs atouts et leurs points faibles par rapport aux miens. Surveillance des nouveaux entrants. Mes clientsMes clients -Avis -Suggestions
  • 8. Système d’éclairage pour bateaux de la défense (feux de navigation non décelables par les radars) Rupture de veille technologique En 2000, apparition d’une nouvelle Led modifie le marché L’entreprise n’a pas pu anticiper cette évolution et a laissé la place aux concurrents. L’exemple Entreprise Y
  • 9. Détecter les signaux d’alertes sur les réseaux sociaux Suite au décès d’un client, le nombre de tweets mentionnant la marque est brusquement passé d’une moyenne de 1 par heure à plus de 30. La détection rapide de ce genre de buzz permet une plus grande réactivité L’exemple Quick
  • 10. Exemple : Hotel X "Si vous rendez vos clients mécontents dans le monde réel, ils sont susceptibles d'en parler chacun à 6 amis. Sur internet, vos clients mécontents peuvent en parler chacun à 6000 amis." Jeff Bezos, Amazon.com "Vos clients les plus mécontents sont votre plus grande source d'enseignement." Bill Gates, Microsoft
  • 11. Veille Commerciale  Besoins des clients  Actualité des clients et des fournisseurs  Appels d’offres  Santé financières des clients et des fournisseurs  Nouveaux produits des fournisseurs Comment ?  Rapports de visites clients et fournisseurs  Contacts personnels  Evénements publics  Internet  Presse Pourquoi ?  Orienter le message commercial  Identifier de nouveaux marchés, de nouveaux prospects  Surveiller son image
  • 12. Veille Concurrentielle  Identifier mes concurrents  Veiller sur leurs produits ou services. Proposent-ils de nouveaux produits?  Observer leurs résultats financiers. Recrutent-ils?  Quels sont leurs clients? Leurs nouveaux contrats?  Surveiller leur communiqués de presse, leurs actualités (nouveaux partenariats, déménagements…)
  • 13. Veille Concurrentielle Comment ?  Leur site web  Contacts personnels  Leur rapport d’activité, bilans entreprises  Documentation commerciale  La Presse  Les fournisseurs communs Pourquoi ?  Pour identifier les concurrents les plus menaçants  Pour déceler les nouveaux entrants  Pour adopter de nouvelles stratégies commerciales
  • 14. Les Sources d’une Veille Concurrentielle Les sources d’informations à exploiter:  Rapports d’activités  Documents publicitaires des concurrents et de leurs partenaires  Documents commerciaux et grilles tarifaires  Site Internet  Interviews de dirigeants (blogs, presse spécialisée…)  Pages personnelles des collaborateurs  Salons professionnels  Manuels d’utilisation des échantillons  Journaux d’entreprises  ……..
  • 15. Mise en œuvre de la veille Ce qu’il faut retenir: Une fois définie l’information utile (celle liée aux enjeux de l’entreprise), tout le travail consiste à d’abord identifier puis interroger régulièrement les sources pertinentes qu’elles soient électroniques ou humaines. A l’automatisation des recherches sur le Web doit s’ajouter une démarche systématique du personnel de l’entreprise en contact avec l’environnement professionnel. Une collecte organisée, au-delà de sa phase initiale de conception, consomme peu de ressources en phase de croisière. D’où l’importance d’une bonne toile de veille électronique.
  • 16. Sommaire  Comment mettre en place un plan de veille stratégique ?  Comment utiliser l'information collectée ?  Quels sont les outils disponibles ?
  • 17. Thèmes de veille Mots Clés Web Sources Sources Sites Page à mettre en veille Recherche Générique Google Concurrents Nouveaux entrants Salons Professionnels Fournisseurs Marché Médias Elaboration d’une toile de Veille sur Internet
  • 18.
  • 19.
  • 20.
  • 21.
  • 22.
  • 23. Un panel d’outils Objectif : choisir un outil simple et efficace afin de gagner du temps dans la recherche d’information En amont : lister les sources d’informations sources (par type)
  • 24. Avant de choisir un outil de veille stratégique  Il convient d’évaluer dans l’entreprise :  Quel budget alloué ?  Quelle typologie de besoins en information ?  Quelles ressources humaines disponibles ?  Quels usages de l’information ?  …  Aussi, il est nécessaire de réaliser :  Un diagnostic stratégique  Un diagnostic informationnel
  • 25. Avant de choisir un outil de veille stratégique  Il pourra donc s’agir d’un ou plusieurs logiciel(s) capable(s) de recueillir l’information automatiquement sur Internet.
  • 26. Avant de choisir un outil de veille stratégique  Offrant plus ou moins de caractéristiques techniques :  Convergence des typologies de sources et de données  Stockage des données,  Classement et archivage structuré des informations  Traitement des données textuelles collectées  Partage en interne (consultation et/ou diffusion et/ou collaborations)
  • 27. Sélectionner un outil gratuit Les moteurs de recherche : Google et autres  Google Alertes : http://www.google.fr/alerts?hl=fr  Vigilus Smart : http://www.pragtec.com/vigilus_smart.html  Pickanews : http://www.pickanews.com/  Tecnorati : moteur de recherche spécialisé dans les blogs  Socialmention : http://socialmention.com/  Et bien d’autres….
  • 28. Ex : Google Alertes
  • 29. Envisager l’utilisation d’un outil payant Copernic Agent Professional (Environ 30€)  Métamoteur, veille de pages web, dédoublonnage, envoi de mail de résultats, conservation d’historique, résumés de pages web, … WebSite Watcher (29,95 €)  Surveille des pages web, des newsgroups, lance des actions sur des changements détectés, archive des versions de pages, …
  • 30. S’abonner à des newsletters  S’inscrire à 3 ou 4 newsletters (professionnelles – dans le secteur d’activité et d’autres plutôt sous un profil « client »)  Permet de voir la pub de vos concurrents (et les vôtres)
  • 31. Utiliser des agrégateurs  Netvibes : http://www.netvibes.com/fr  Dashboard + Reader  Digg Reader : http://digg.com/  ….  Un article intéressant : http://www.commentcamarche.net/faq/36287- 10-agregateurs-de-contenus-pour-remplacer-google-reader
  • 32.
  • 33.  Twitter : réseau d’informations et de veille  2ème moteur de recherche après Google (source : Abondance)  Permet de bénéficier de l’instantanéité de l’information  Propose un tableau de bord : TweetDeck Explorer les blogs Identifier les blogs (espace de publications dynamiques) sur lesquels de l’information concurrente peut être présente et programmer un filtre ou des alertes Explorer le micro blogging
  • 34. Découvrir les outils de curation Définition : Pratique qui consiste à sélectionner, éditer et partager des contenus les plus pertinents du web pour une requête ou un sujet donné Source : Wikipedia Il existe plusieurs outils à votre disposition : http://socialcompare.com/fr/comparison/curation-platforms-amplify- knowledge-plaza-storify
  • 35. La veille moteur de la stratégie Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Nouveaux entrants Intensité concurrentielle Modèle concurrentiel de Porter
  • 36. Les principaux éditeurs de solutions de veille Source : http://www.gfii.fr/fr/
  • 37. Continuons à échanger … : twitter.com/competitic : communauté competitic : lenumeriquepourmonentreprise.com
  • 38. Découvrez les usages des TIC, les actualités, l’agenda des évènements et les entreprises de la filière TIC régionale sur le « portail des usages » Consultez le support de cette présentation : www.lenumeriquepourmonentreprise.com
  • 39. Jeudi 19 décembre 2013 La signature électronique La prochaine action

Notes de l'éditeur

  1. Technorati est un moteur de recherche fondé par Dave Sifry spécialisé dans le domaine des blogs. Pickanews analyse plus de 40.000 sources d’information (environ 10.000 titres de presse écrite, 30.000 blogs et sites web d’information et près de 250 chaînes de télévision et radios), ainsi que les réseaux sociaux Facebook, Twitter et Youtube. La plateforme intègre des outils de mesure de réputation et les résultats sont exposés média par média.
  2. Les composantes du modèle de représentation concurrentiel. Le modèle concurrentiel de Porter comporte cinq composantes susceptibles d'être expliquéescomme ci-dessous.Tout d'abord les clients, qui ont un pouvoir de négociation certain au travers de leurs acheteurs.Ceux-ci exercent une influence sur la détermination des prix et des conditions de vente quidéterminent la rentabilité du marché. L'influence des clients est d'autant plus grande que les produits sont standardisés ou substituables et facilement disponibles.Puis, nous trouvons les fournisseurs qui peuvent avoir la capacité d'imposer leurs conditions à unmarché en terme de coûts et de qualité. Cette capacité a un retentissement sur la marge de manoeuvreet la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci.Ensuite vient la concurrence du secteur qui va déterminer les enjeux. Les entreprises concurrentesluttent au sein du secteur afin d'accroître ou conforter leur position. Il existe entre celles-ci des rapportsde force plus ou moins intenses en fonction de différents facteurs: - le caractère stratégique du secteur,- les perspectives de développement,- l'attrait du marché,- l'importance des frais fixes,- la diversité et la taille des entreprises concurrentes,- la possibilité de réaliser des économies d'échelle,- la nature des produits,- etc.... A la concurrence du secteur, il faut ajouter la menace de nouveaux entrants. Ce sont les entreprisesdésireuses de s'implanter sur un secteur déterminé en proposant des produits ou services qui sont desmoyens similaires de satisfaction aux besoins du secteur considéré. Les concurrents en place peuventalors opposer des contraintes à leur entrée qui sont de nature diverse.Enfin, les produits de substitution qui ne font pas partie directement du marché mais peuvent représenterune alternative à l'offre. Bien souvent, il s'agit de produits différents répondant à un même besoin ou influantsur la demande.