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CONDUITE DU
CHANGEMENT
DANS
L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE
Guy MBULA ea LOONDO
Novembre 2014
Novembre 2014
Plan de la présentation
1ère journée: Aspects généraux de la conduite
du changement
2ème journée: Aspects généraux de la conduite
du changement
3ème journée: Etudes de cas (Expérience de la
Banque Centrale et Loi relative aux finances
publiques).
4ème journée: Outils de conduite du
changement
5ème journée: REX et évaluation
1ère et 2ème journées
Objectifs
 permettre aux participants de se situer par
rapport à la problématique de la conduite du
changement ;
 comprendre les logiques à l’œuvre dans un
chantier de changement;
 identifier et intérioriser certaines certains
pratiques.
Aspects généraux
Plan
Conduite du changement
De quoi s’agit-t-il?
Conduite du changement
Science ou art?
Résistances & lois du
changement
Pas si mauvaises qu’on le
croit
Dimensions du changement
Couche stratégique
Couche opérationnelle
Couche individuelle
1.1. Conduite du changement
1.1.1. A la recherche d’une
définition
A la recherche d’une définition 1-4
Conduite, gestion ou pilotage du
changement? Quelle expression retenir?
 Ces trois expressions sont équipollentes. Il s’agit des
efforts fournis pour faire passer dans la langue
française l’expression anglaise « change
management ».
 Gestion du changement, un métier? Non. L’aptitude
à conduire, à gérer ou à piloter efficacement et
rationnellement un changement est actuellement
une compétence essentielle à détenir par les
décideurs et les managers.
 Plusieurs métiers impliqués
A la recherche d’une définition 2-
4
Quelle définition retenir?
 Conduire, piloter, gérer ou diriger efficacement et
rationnellement les transformations nécessaires
dans une organisation humaine et sociale.
Sans oublier que :
 La conduite du changement pose la question
essentielle de notre rapport à la vérité et à notre
capacité à nous adapter, individuellement ou
collectivement à des situations nouvelles.
A la recherche d’une définition
1-4
Mots-clés
- Adaptation
- Collectif
- Transformations
- Individuation
- Vérité
- Efficacité
- Rationalité
1.1.2. Développement des concepts-
clés
Adaptation 1-4
 L’adaptation peut se définir d’une manière
générale comme l’ajustement fonctionnel de l’être
vivant au milieu ambiant, et en particulier comme
l’appropriation de l’organe à sa fonction.
 L’adaptation correspond à la mise en accord de
l’organisme avec les conditions qui lui sont extérieures.
Elle perfectionne l’organe, le rend plus apte au rôle qu’il
semble jouer dans la vie de l’individu. Elle met
l’organisme tout entier en cohérence avec le milieu.
 Pour clore ce point: essayons de remplacer le mot
« organe » ou « organisme » par « individu » ou
« groupe social »,
Adaptation 2-4
 Dans le cas qui nous concerne, cette adaptation est
durable et non ponctuelle. Elle a donc des coûts
visibles et des coûts cachés.
 L’adaptation est liée au processus de sélection
naturelle. Les organismes qui ne peuvent pas s’adapter
sont éliminés. Mais, dans les organisations sociales, la
perception du risque de disparition est très élevé dans
le secteur privé que dans le secteur public.
 Les stratégies d’adaptation : elles représentent
l'ensemble des actions qu'un individu ou qu'un groupe
social met en œuvre afin de résoudre les problèmes
auxquels il est confrontés.
Adaptation 3-4
Du point de vue de l’individu
Pour Richard Lazarus et Susan Folkman, l’adaptation est
« la mise en place d’efforts cognitifs et
comportementaux destinés à gérer des demandes
spécifiques évaluées comme étant ardues ou dépassant
les capacités d’une personne ».
Lazarus, R.S. et Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal and Coping.
New York : Springer Publishing Company.
• Adaptation basée sur les
émotions
Diminuer un malaise
• Adaptation centrée sur
l’agir
Améliorer ou de changer
une situation donnée
Adaptation 4-4
Du point de vue de l’organisation:
La finalité des stratégies d’adaptation réside donc dans le
souci d’améliorer le degré de congruence (cohérence ou
compatibilité) entre les comportements de l’organisation et
les caractéristiques de son environnement concurrentiel.
• Adaptations réactives
Rapprochement le
comportement de
l’organisation à certaines
exigences
• Adaptations proactives ou stratégies
de contrôle ou encore défensives
Influencer l’environnement
dans un sens favorable à
l’organisation
Collectif 1-4
 Le terme collectif définit les actions et les choses
auxquelles il est appliqué, comme étant réalisé par, ou
destiné à, un groupe de personnes.
 Le collectif s’oppose ainsi à individuel.
 Pour mieux comprendre comment réconcilier l’intérêt
collectif et l’intérêt des personnes, il nous faut avant tout
saisir les motivations des individus à s’insérer dans un
groupe. Ces motivations sont en partie communes (les
buts partagés). Elles peuvent aussi être propres à une
personne et aller dans le sens du groupe (envie de
contribuer) ou au contraire en diverger.
Collectif 2-4
La négation du collectif
En fonction de son degré d’implication, de sa vision des
intérêts collectifs et de ses propres intérêts ou pour tout
autre raison, une personne peut aller dans le même sens
ou dans un sens différent de celui du groupe en tant que :
- passager clandestin;
- cavalier solitaire;
- opposant, en cas de conflit d’intérêts
Collectif 3-4
 Les passagers clandestins : Un membre peut ne pas
être impliqué et ne pas agir dans le contexte du projet
collectif ;
 Les cavaliers seuls : Un membre peut aussi agir suivant
ses intérêts propres, indépendamment des intérêts du
groupe. Son action va dans une direction qui peut être
positive, négative ou autre pour le groupe ;
 La convergence d'intérêts : Heureusement, un membre
peut également aller dans le même sens que le groupe
dont il partage les objectifs ;
 Le conflit d’intérêts : Parfois une personne doit choisir
entre aller dans le sens opposé à celui du groupe ou
d’autres membres ou bien agir contre ses propres
intérêts ;
Collectif 4-4
Le collectif signifie donc « partage »:
- vision partagée;
- valeurs partagées;
- gains partagés;
- responsabilités partagées (de manière équilibrée).
Transformation 1-6
Une transformation, de quoi?
Appréhender les changements susceptibles d’affecter:
 les pratiques
 les structures
 les conditions de travail
 les processus
 les outils de travail
 les métiers
 les stratégies
 les compétences
 la culture
les hommes:
compétences
culture organisationnelle
structures
processus
outils de travail
Transformation 2-6
Une transformation, pourquoi ?
(i) mettre en exergue les bénéfices de la
transformation. En conséquence, ne pas négliger
l’hypothèse du statu quo. Que se passerait-il si
l’on ne faisait rien? ;
(i) évaluer au préalable l’ampleur ou le degré de la
transformation voulue ou souhaité(taux de
complexité).
 correction: 10%
 réaménagement: +10%
 réforme: + 30%
Transformation 3-6
Une transformation, comment ?
Les anti-modèles
 La tentation du changement sur papier
La mise en œuvre s’arrête à la prise de décision. En
d’autres termes, l’appareil stratégique croit souvent que
l’adoption d’une nouvelle orientation accompagnée d’un
ajustement structurel ou de diverses réactualisations des
processus sera suffisante pour produire un changement..
C’est sans compter sur l’inertie des systèmes à laquelle
on se heurte. Selon la loi de l’inertie « tout corps
persévère dans l'état de repos ou de mouvement
uniforme (…) dans lequel il se trouve, à moins que
quelque force n'agisse sur lui, et ne le contraigne à
changer d'état ».
Transformation 4-6
Une transformation, comment ?
Les anti-modèles?
 Le changement auto-entretenu
Un management lâche d’une transformation en présumant
que les règles existantes permettront une prise en charge
automatique par les différents rouages de l’organisation.
Il se pose généralement un problème de légitimation ou
de légitimité des relais.
C’est oublier la loi de l’entropie. Le concept d'entropie est
issu de la thermodynamique et fait référence à cette
tendance inexorable de l'univers, et de tout système isolé
qu'il contient, à évoluer vers un état de désordre croissant.
Transformation 5-6
Une transformation, comment ?
Les modèles?
 Le changement planifié:
La planification du changement organisationnel est basé
sur l’hypothèse selon laquelle l’environnement est stable
ou, du moins, son évolution est moins erratique. Est-ce
réaliste?
Cette planification est basée sur une illusion de maîtrise
ou de contrôle. L’illusion de contrôle est la tendance à
croire que nous pouvons contrôler (ou du moins
influencer) des résultats sur lesquels nous n’avons, en
réalité, pas une totale influence.
Transformation 6-6
Une transformation, comment ?
Les modèles?
 La méthode de scénarios
Cette méthode consiste dans la construction des
scénarios, afin de déterminer de quelle manière la
stratégie doit évoluer en fonction des évolutions
probables de l’environnement.
Un scénario est une représentation plausible et
détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à
partir de la combinaison de tendances structurelles
très incertaines.
Le futur est multiple et incertain…Michel Godet
Individuation 1-3
L’individuation se définit comme étant l’évolution au
cours de laquelle l’être humain va s’autonomiser et
exister en tant que personne à part entière, distincte et
différente de ses semblables.
En conséquence, tout organisation doit tenir compte de
différences individuelles (management de la diversité).
Les managers doivent donc développer des capacités
à discerner les différences individuelles et à mieux
gérer la diversité.
Individuation 2-3
Chaque personne est donc unique en considération de:
- son hérédité;
- son cadre de vie (culture, famille, appartenance à un
groupe, expériences vécues);
- sa personnalité (capacité d’adaptation, sociabilité,
conscience morale, aménité ou ouverture intellectuelle)
- l’estime de soi;
- le lieu de contrôle;
- l’orientation d’objectifs;
- sa satisfaction au travail;
- son allégeance à l’organisation
Individuation 3-3
Au-delà des compétences que les managers peuvent
développer en termes de capacité de gestion de la
diversité, un changement important dans une
organisation devrait être accompagné par un spécialiste
de la psychologie des adultes.
Les managers doivent donc apprendre à se connaître et
à se sentir à l'aise dans des situations relationnelles
perturbées par des changements majeurs.
Vérité 1-2
 Prendre conscience des limites cognitives pour ne
pas persévérer dans l’erreur.
« Je me rends vraiment compte de la confusion dans
laquelle j’ai vécu pendant longtemps. Je ne faisais pas la
différence entre ma façon de voir les choses et ce qu’il
en était réellement. L’existence de cette différence ne
m’effleurait même pas l’esprit, c’est comme si l’un et
l’autre se confondaient. Je crois que j’ai longtemps fermé
les yeux parce que je ne voulais pas prendre en compte
cette différence. Je voulais que la réalité se plie à mes
désirs, qu’elle y soit conforme ».
Vérité 1-2
 Développer une volonté d’honnêteté. Il nous faut
fondamentalement modifier notre rapport à la vérité.
 Etre humble . Être humble signifie reconnaître et
accepter en toute simplicité nos limites et nos travers
tout autant que nos ressources et notre valeur.
 Travailler sur la concordance entre la parole et les
actes. Faire ce que l’on a déclaré de faire. Un
problème en milieux politiques: les écarts criants entre
les engagements politiques et les réalisations.
Efficacité et rationalité 1-2
L'efficacité qualifie la capacité d'une personne, d'un
groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses
objectifs (ou à ceux qui lui ont été fixés). L’obtention du
résultat est facteur de 3 paramètres :
 la charge : qui caractérise l'importance, la dimension du
résultat à atteindre et, par conséquent, le volume d'effort
à produire.
 La ressource affectée : qui caractérise l'importance
des moyens mobilisés pour effectuer la charge.
 la durée : qui caractérise le temps alloué aux
ressources pour remplir la charge.
Efficacité et rationalité 2-2
La rationalité caractérise un objet, et notamment
un comportement, dont l’émanation est influencée par un
usage de la raison.
Attention:
 ne pas négliger l’opposition entre rationnel et
raisonnable;
 ne pas verser dans la tentation technocratique ou
la dictature des intellectuels.
 tenir compte de la rationalité limitée dans la prise
des décisions. La rationalité limitée suppose que
l’agent a un comportement rationnel, mais que sa
rationalité est limitée en termes de capacité cognitive
et d'information disponible.
1.2. Conduire le changement:
science ou art?
Conduire le changement :
science?
 Appel aux sciences de la gestion : management des
organisations, théorie des jeux, économie, etc.
 Appel aux sciences humaines: psychologie, sociologie,
communication, théorie du sensemaking,
neurosciences, etc.
Le diagnostic, la planification de la mise en œuvre et le
retour d’expériences (REX) ont une forte composante
scientifique.
Conduire le changement : un art?
 Equation personnelle
 Développement personnelle
 Self-management
 Bon sens
La mise en œuvre a une forte composante
émotionnelle et tient plus de l’art que de la
science.
Art et science
Orientation vers
la
compréhension,
l’explication et
l’interprétation
Orientation vers
l’action et la
prise de
décision
1.3. Dimensions du changement
1.3.1. Dimension stratégique
Dimension stratégique 1-10
Le changement stratégique est:
 une différence dans la forme, la qualité et l’état de la
relation de l’organisation avec son environnement
externe (A. H. VAN de VEN et M. S. POOLE).
 un amalgame de divers types de changements
simultanés nécessitant des stratégies distinctes et parfois
même contradictoires (Alain RONDEAU).
 simultanément le contenu (ce qui change), le processus
(comment cela change) et le contexte (pourquoi cela
change), dans une perspective interactionniste : les
variables du changement se définissent mutuellement
dans une série d’interrelations (actions, réactions et
interactions) R. SOPARNOT.
Dimension stratégique 2-10
Structure Processus
Outils Compétences
Cultures Ressources
Calcul factoriel: 6*5*4*3*2=720 interactions
Dimension stratégique 3-10
D’après Alain RONDEAU
Dimension stratégique 4-10
 Le réaménagement naît du constat de la déficience
progressive des processus d’affaires en place pour
produire les résultats souhaités par l’organisation. Ce
changement insiste sur la gestion des processus
organisationnels.
 Le renouvellement trouve son origine dans les
constats à l’effet que les pratiques organisationnelles
courantes sont déficientes pour desservir
adéquatement les clients de l’organisation. Il vise la
culture organisationnelle.
Dimension stratégique 5-10
 Le réalignement s’apparente à une correction de
trajectoire de l’organisation pour éviter une situation
difficile ou éliminer des activités sans valeur ajoutée. Ce
type de transformation s’appuie sur l’utilisation
optimale des ressources de l’organisation et sur une
plus grande imputabilité des acteurs responsables de
cette utilisation.
 Le redéploiement a trait aux efforts organisationnels
pour faire évoluer son offre de services selon les
besoins de sa clientèle et de sa situation
concurrentielle. Ce changement mise sur le
positionnement de l’organisation et vise à accroître la
pertinence des services offerts relativement à la
satisfaction des clients.
Dimension stratégique 6-10
 Le changement stratégique implique le top
management de l’organisation. Dans l’administration
publique ou dans les institutions publiques, il est à la
base de la formulation des politiques publiques
(implications des institutions politiques). Comment se
formulent et se négocient les politiques publiques?
 Ce changement est donc par essence politique:
 existence de nombreux intérêts, parfois divergents;
 relation avec les engagements de campagne
électorale;
 relation au temps (conflit entre court terme et long
terme).
Dimension stratégique 7-10
Risques inhérents:
 inflation normative : « magie de la loi »
 conflit d’objectifs: « Janus »
 biais cognitifs importants: « intoxiqué »
 silos liés à l’éducation : « a problem is a problem »
 déni de la réalité: « illusion de maîtrise »
 complexité : « tout bouge et vite avec incidence sur
d’autres domaines de la vie sociale».
Dimension stratégique 8-10
Tenir compte de la complexité
Développer des capacités de gestion de la complexité.
Une situation complexe suppose:
 un comportement imprévisible des éléments de
l’environnement ;
 un nombre élevé d'interactions et de boucles de
rétroaction et de pro-action entre ces éléments ;
 une diffusion de l’autorité.
Dimension stratégique 9-10
Toute organisation complexe combine trois types
d'interdépendances :
« une interdépendance avec son environnement, une
autre avec ses propres composants et enfin, une
interdépendance entre ses composants ».
Dimension stratégique 10-10
Problème qui se rencontre: La gouvernabilité
 La volonté de maîtriser le comportement du système
conduit à imposer aux acteurs un ordre normatif qui
renforce l'ingouvernabilité du système. Dans un contexte
d'interdépendance, la centralisation du pouvoir au
sommet de la hiérarchie et l'idée corollaire d'une
stratégie qui s'appliquerait du haut vers le bas ne peut
fonctionner.
 Les conflits de politiques publiques (objectifs, calendriers,
ressources, styles de management, etc.) affaiblissent
l’appareil public.
Gérer le changement, d’un point de vue
stratégique, c’est introduire des
changements de manière à ne pas ajouter à la
complexité ambiante.
1.3.2. Dimension
opérationnelle
Dimension opérationnel 1-6
La dimension opérationnelle est la traduction des
décisions stratégiques en décisions opérationnelles.
Cette dimension fait intervenir les relais ou des instances
intermédiaires de pouvoir. Elle questionne l’aptitude de
ces instances à :
 transmettre les informations;
 piloter les changements.
Les risques sont différents.
Dimension opérationnel 2-6
Evidence: les imperfections organisationnelles sont
nombreuses dans les administrations publiques
 hiérarchies rigides;
 forte spécialisation des fonctions;
 descriptions d’emplois étroites;
 procédures rigoureuses ;
 gestion impersonnelle.
Dimension opérationnel 3-6
Les instances opérationnelles sont souvent limitées en
faisant face aux imperfections organisationnelles :
 par leur propre pouvoir limité. Les décisions étant
prises, les relais sont tenus de les appliquer. Face à
l’inertie des niveaux inférieurs d’exécutants, ils font le
constant de leur impuissance. Le sentiment
d’impuissance les poussera à la victimisation (1ère
victimes du changement).
 par la mauvaise communication descendante
aggravée par le fait qu’ils n’ont pas été associés à la
formulation de la politique. Une seconde source de
victimisation pourrait résider ici dans le phénomène de
« bouc émissaire ».
Dimension opérationnel 4-6
 par leur propre ignorance de la portée, du contenu et
des enjeux du changement.
L’ignorance managériale n’est pas l’ignorance au sens
ordinaire du terme, mais plutôt une forme de savoir fondée
sur des croyances erronées partagées par des
gestionnaires. Elle se définit comme une forme
d’inaptitude à prendre en compte l’effet cumulatif des
imperfections organisationnelles .
Dimension opérationnel 5-6
Il convient donc de se poser les questions essentielles :
 comment fonctionnent les délégations de pouvoir en
contexte de changement ?
 comment fonctionnent la communication descendante ?
 quel est le niveau d’appropriation du changement par
les managers intermédiaires ?
Dimension opérationnel 6-6
Les risques:
Le trash management ou management toxique
 décharge émotionnelle sur les exécutants?
 tentation totalitaire ?
Un leadership mou
1.3.3. Dimension individuelle
L’homme du changement 1-6
Le prescripteur
Le consultant
Le relais
Les agents d’exécution
L’homme du changement 2-6
Le prescripteur: il a un agenda de réformes et des
contraintes.
 Programme politique pour le Gouvernement.
 Engagements du pays
Le prescripteur est confronté à une multiplicité de demandes exprimant
une insatisfaction à l’égard d’une situation particulière et revendiquant
une intervention de l’Etat. La nature de la demande est le résultat d’un
processus complexe qui ne garantit pas une appréciation exhaustive et
objective de la situation.
Trop souvent le prescripteur se contente de reprendre à son compte les
problèmes tels qu’ils sont définis par les acteurs sociaux. Or seule une
définition autonome fondée sur une analyse de réalité et une
appréciation des valeurs en jeu permet au prescripteur de décider en
toute connaissance de cause de l’opportunité et de la nature de
l’intervention publique.
L’homme du changement 3-6
Le prescripteur: il a un agenda des réformes.
 Les politiques publiques doivent donc être inclusives
dans leur formulation. Institutionnalisation du mécanisme
de la consultation public, implication des groupes divers,
etc.
 La prise de décision doit être factuelle, c’est-à-dire
basée sur les faits. Les décisions efficaces se fondent
sur l'analyse de données et d'informations (ISO
9001-2008).
L’homme du changement 4-6
Les relais: être un homme pétri de qualités.
 être une personne crédible
 être déterminé et motivé
 être ouvert et sensible
 être flexible
 être disponible
 savoir créer la confiance
 adopter une approche «gagnant-gagnant»
L’homme du changement 5-6
 savoir mobiliser les énergies individuelles ou collectives
 supporter ses collaborateurs
 être tolérant à l’incertitude et à l’ambiguïté
 savoir gérer les conflits humains
 assumer son leadership, et exercer son pouvoir, au
quotidien
 être créatif
 avoir le sens de l’anticipation
L’homme du changement 6-6
Les exécutants.
Ils doivent bénéficier de toute l’attention possible en
période de changement pour gérer leurs angoisses. Très
éloignés du top management, il ne perçoivent pas
toujours l’intérêt des réformes.
Ils sont pourtant très souvent des laissés-pour-compte.
Les consultants: attention à la surspécialisation car
« quand on a un marteau, on voit tous les problèmes en
forme de clous ».
1.4. Résistances et lois du
changement
1.4.1. Résistances au changement
Résistances au changement 1-6
1. Approche classique de la résistance au changement:
 boîte noire de tous ceux qui véhiculent des idées de
changement, traduisant implicitement des réactions
d’insécurité, de crainte, de peur, d’appréhension,
d’hostilité, d’intrigue, de polarisation, de conflits ou
d’impatience.
 Réactions négative des employés;
 Expression implicite ou explicite de réactions de défense
à l’endroit de l’intention de changement
Résistances au changement 2-6
2. Les formes de résistance au changement:
 Les formes actives et passives
 Les manifestations individuelles et collectives
• les refus, la critique immédiate, les plaintes, les
revendications, les pratiques parallèles,
l’indifférence, le blocage de l’information, les
rumeurs et l’obéissance aveugle;
• l’inertie, l’argumentation, la révolte et le
sabotage;
• l’opposition, l’apathie et l’indifférence.
Résistances au changement 3-6
3. Les faiblesses de l’approche classique
Alors qu’habituellement, on suppose que seul l’employé
résiste au changement, les recherches montrent que la
résistance se manifeste de manière «inattendue» autant
chez les cadres intermédiaires qu’au sommet de l’échelle.
Les incidences de la résistance se situent donc tant sur le
plan stratégique qu’opérationnel; même au niveau des
consultants.
Résistances au changement 4-6
4. L’approche moderne: mesure du degré d’engagement
l’opportunis
te
le conformiste
l’observateur
le combattant
Résistan
ce
active Résistanc
e
Passive
Soutien
passif
Soutien
actif
Résistances au changement 5-6
5. Comprendre le cycle du changement
Ancrage du changement
dans l’activité quotidienne
de l’organisation.
Prise de conscience de
la nécessité de changer,
élaboration d’un
programme plus ou
moins élaboré pour
changer.
Décristallisati
on
Mise en
œuvre du
changement
Recristallisati
on
Résistances au changement 6-6
6. Le désapprentissage
Le désapprentissage (des routines organisationnelles, des
anciennes normes, des anciens savoirs pratiques).
Le désapprentissage n’est pas l’inverse de
l’apprentissage, mais son complément obligé. C’est la
condition pour ouvrir la voie aux nouvelles cartes mentales
(Hedberg, 1981), à la construction des significations et
des compétences nécessaires au fonctionnement des
organisations transformées.
En ce sens, transformer c’est d’abord désapprendre.
1.4.2. Lois du changement
Les lois du changement 1-2
 Les personnes ne changent / sont motivées que ce sur
quoi elles sont associées.
 Les personnes ne changent / sont motivées que si elles
ont un intérêt personnel dans le changement.
 Les personnes ne changent / sont motivées que si elles
s'approprient concrètement le changement et en
perçoivent les enjeux.
 Les personnes ne changent / sont motivées que dans
la mesure où le changement est réaliste et la norme
d'exigence à leur portée.
Les lois du changement 2-2
 Les personnes ne changent / sont motivées que dans la
mesure où le système des priorités est clair et cohérent.
 Les personnes ne changent / sont motivées que dans la
mesure où elles sont encouragées et stimulées par leur
hiérarchie.
 Le comportement quotidien de la hiérarchie représente
le premier et le meilleur prétexte pour ne pas changer.
 Les personnes sont d'accord de poursuivre une action
de changement dans ce qu'elles ont déjà l'habitude de
réussir au moins partiellement.

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Conduite du changement dans l’administration publique

  • 2. Plan de la présentation 1ère journée: Aspects généraux de la conduite du changement 2ème journée: Aspects généraux de la conduite du changement 3ème journée: Etudes de cas (Expérience de la Banque Centrale et Loi relative aux finances publiques). 4ème journée: Outils de conduite du changement 5ème journée: REX et évaluation
  • 3. 1ère et 2ème journées
  • 4. Objectifs  permettre aux participants de se situer par rapport à la problématique de la conduite du changement ;  comprendre les logiques à l’œuvre dans un chantier de changement;  identifier et intérioriser certaines certains pratiques.
  • 5. Aspects généraux Plan Conduite du changement De quoi s’agit-t-il? Conduite du changement Science ou art? Résistances & lois du changement Pas si mauvaises qu’on le croit Dimensions du changement Couche stratégique Couche opérationnelle Couche individuelle
  • 6. 1.1. Conduite du changement
  • 7. 1.1.1. A la recherche d’une définition
  • 8. A la recherche d’une définition 1-4 Conduite, gestion ou pilotage du changement? Quelle expression retenir?  Ces trois expressions sont équipollentes. Il s’agit des efforts fournis pour faire passer dans la langue française l’expression anglaise « change management ».  Gestion du changement, un métier? Non. L’aptitude à conduire, à gérer ou à piloter efficacement et rationnellement un changement est actuellement une compétence essentielle à détenir par les décideurs et les managers.  Plusieurs métiers impliqués
  • 9. A la recherche d’une définition 2- 4 Quelle définition retenir?  Conduire, piloter, gérer ou diriger efficacement et rationnellement les transformations nécessaires dans une organisation humaine et sociale. Sans oublier que :  La conduite du changement pose la question essentielle de notre rapport à la vérité et à notre capacité à nous adapter, individuellement ou collectivement à des situations nouvelles.
  • 10. A la recherche d’une définition 1-4 Mots-clés - Adaptation - Collectif - Transformations - Individuation - Vérité - Efficacité - Rationalité
  • 11. 1.1.2. Développement des concepts- clés
  • 12. Adaptation 1-4  L’adaptation peut se définir d’une manière générale comme l’ajustement fonctionnel de l’être vivant au milieu ambiant, et en particulier comme l’appropriation de l’organe à sa fonction.  L’adaptation correspond à la mise en accord de l’organisme avec les conditions qui lui sont extérieures. Elle perfectionne l’organe, le rend plus apte au rôle qu’il semble jouer dans la vie de l’individu. Elle met l’organisme tout entier en cohérence avec le milieu.  Pour clore ce point: essayons de remplacer le mot « organe » ou « organisme » par « individu » ou « groupe social »,
  • 13. Adaptation 2-4  Dans le cas qui nous concerne, cette adaptation est durable et non ponctuelle. Elle a donc des coûts visibles et des coûts cachés.  L’adaptation est liée au processus de sélection naturelle. Les organismes qui ne peuvent pas s’adapter sont éliminés. Mais, dans les organisations sociales, la perception du risque de disparition est très élevé dans le secteur privé que dans le secteur public.  Les stratégies d’adaptation : elles représentent l'ensemble des actions qu'un individu ou qu'un groupe social met en œuvre afin de résoudre les problèmes auxquels il est confrontés.
  • 14. Adaptation 3-4 Du point de vue de l’individu Pour Richard Lazarus et Susan Folkman, l’adaptation est « la mise en place d’efforts cognitifs et comportementaux destinés à gérer des demandes spécifiques évaluées comme étant ardues ou dépassant les capacités d’une personne ». Lazarus, R.S. et Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal and Coping. New York : Springer Publishing Company. • Adaptation basée sur les émotions Diminuer un malaise • Adaptation centrée sur l’agir Améliorer ou de changer une situation donnée
  • 15. Adaptation 4-4 Du point de vue de l’organisation: La finalité des stratégies d’adaptation réside donc dans le souci d’améliorer le degré de congruence (cohérence ou compatibilité) entre les comportements de l’organisation et les caractéristiques de son environnement concurrentiel. • Adaptations réactives Rapprochement le comportement de l’organisation à certaines exigences • Adaptations proactives ou stratégies de contrôle ou encore défensives Influencer l’environnement dans un sens favorable à l’organisation
  • 16. Collectif 1-4  Le terme collectif définit les actions et les choses auxquelles il est appliqué, comme étant réalisé par, ou destiné à, un groupe de personnes.  Le collectif s’oppose ainsi à individuel.  Pour mieux comprendre comment réconcilier l’intérêt collectif et l’intérêt des personnes, il nous faut avant tout saisir les motivations des individus à s’insérer dans un groupe. Ces motivations sont en partie communes (les buts partagés). Elles peuvent aussi être propres à une personne et aller dans le sens du groupe (envie de contribuer) ou au contraire en diverger.
  • 17. Collectif 2-4 La négation du collectif En fonction de son degré d’implication, de sa vision des intérêts collectifs et de ses propres intérêts ou pour tout autre raison, une personne peut aller dans le même sens ou dans un sens différent de celui du groupe en tant que : - passager clandestin; - cavalier solitaire; - opposant, en cas de conflit d’intérêts
  • 18. Collectif 3-4  Les passagers clandestins : Un membre peut ne pas être impliqué et ne pas agir dans le contexte du projet collectif ;  Les cavaliers seuls : Un membre peut aussi agir suivant ses intérêts propres, indépendamment des intérêts du groupe. Son action va dans une direction qui peut être positive, négative ou autre pour le groupe ;  La convergence d'intérêts : Heureusement, un membre peut également aller dans le même sens que le groupe dont il partage les objectifs ;  Le conflit d’intérêts : Parfois une personne doit choisir entre aller dans le sens opposé à celui du groupe ou d’autres membres ou bien agir contre ses propres intérêts ;
  • 19. Collectif 4-4 Le collectif signifie donc « partage »: - vision partagée; - valeurs partagées; - gains partagés; - responsabilités partagées (de manière équilibrée).
  • 20. Transformation 1-6 Une transformation, de quoi? Appréhender les changements susceptibles d’affecter:  les pratiques  les structures  les conditions de travail  les processus  les outils de travail  les métiers  les stratégies  les compétences  la culture les hommes: compétences culture organisationnelle structures processus outils de travail
  • 21. Transformation 2-6 Une transformation, pourquoi ? (i) mettre en exergue les bénéfices de la transformation. En conséquence, ne pas négliger l’hypothèse du statu quo. Que se passerait-il si l’on ne faisait rien? ; (i) évaluer au préalable l’ampleur ou le degré de la transformation voulue ou souhaité(taux de complexité).  correction: 10%  réaménagement: +10%  réforme: + 30%
  • 22. Transformation 3-6 Une transformation, comment ? Les anti-modèles  La tentation du changement sur papier La mise en œuvre s’arrête à la prise de décision. En d’autres termes, l’appareil stratégique croit souvent que l’adoption d’une nouvelle orientation accompagnée d’un ajustement structurel ou de diverses réactualisations des processus sera suffisante pour produire un changement.. C’est sans compter sur l’inertie des systèmes à laquelle on se heurte. Selon la loi de l’inertie « tout corps persévère dans l'état de repos ou de mouvement uniforme (…) dans lequel il se trouve, à moins que quelque force n'agisse sur lui, et ne le contraigne à changer d'état ».
  • 23. Transformation 4-6 Une transformation, comment ? Les anti-modèles?  Le changement auto-entretenu Un management lâche d’une transformation en présumant que les règles existantes permettront une prise en charge automatique par les différents rouages de l’organisation. Il se pose généralement un problème de légitimation ou de légitimité des relais. C’est oublier la loi de l’entropie. Le concept d'entropie est issu de la thermodynamique et fait référence à cette tendance inexorable de l'univers, et de tout système isolé qu'il contient, à évoluer vers un état de désordre croissant.
  • 24. Transformation 5-6 Une transformation, comment ? Les modèles?  Le changement planifié: La planification du changement organisationnel est basé sur l’hypothèse selon laquelle l’environnement est stable ou, du moins, son évolution est moins erratique. Est-ce réaliste? Cette planification est basée sur une illusion de maîtrise ou de contrôle. L’illusion de contrôle est la tendance à croire que nous pouvons contrôler (ou du moins influencer) des résultats sur lesquels nous n’avons, en réalité, pas une totale influence.
  • 25. Transformation 6-6 Une transformation, comment ? Les modèles?  La méthode de scénarios Cette méthode consiste dans la construction des scénarios, afin de déterminer de quelle manière la stratégie doit évoluer en fonction des évolutions probables de l’environnement. Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines.
  • 26. Le futur est multiple et incertain…Michel Godet
  • 27. Individuation 1-3 L’individuation se définit comme étant l’évolution au cours de laquelle l’être humain va s’autonomiser et exister en tant que personne à part entière, distincte et différente de ses semblables. En conséquence, tout organisation doit tenir compte de différences individuelles (management de la diversité). Les managers doivent donc développer des capacités à discerner les différences individuelles et à mieux gérer la diversité.
  • 28. Individuation 2-3 Chaque personne est donc unique en considération de: - son hérédité; - son cadre de vie (culture, famille, appartenance à un groupe, expériences vécues); - sa personnalité (capacité d’adaptation, sociabilité, conscience morale, aménité ou ouverture intellectuelle) - l’estime de soi; - le lieu de contrôle; - l’orientation d’objectifs; - sa satisfaction au travail; - son allégeance à l’organisation
  • 29. Individuation 3-3 Au-delà des compétences que les managers peuvent développer en termes de capacité de gestion de la diversité, un changement important dans une organisation devrait être accompagné par un spécialiste de la psychologie des adultes. Les managers doivent donc apprendre à se connaître et à se sentir à l'aise dans des situations relationnelles perturbées par des changements majeurs.
  • 30. Vérité 1-2  Prendre conscience des limites cognitives pour ne pas persévérer dans l’erreur. « Je me rends vraiment compte de la confusion dans laquelle j’ai vécu pendant longtemps. Je ne faisais pas la différence entre ma façon de voir les choses et ce qu’il en était réellement. L’existence de cette différence ne m’effleurait même pas l’esprit, c’est comme si l’un et l’autre se confondaient. Je crois que j’ai longtemps fermé les yeux parce que je ne voulais pas prendre en compte cette différence. Je voulais que la réalité se plie à mes désirs, qu’elle y soit conforme ».
  • 31. Vérité 1-2  Développer une volonté d’honnêteté. Il nous faut fondamentalement modifier notre rapport à la vérité.  Etre humble . Être humble signifie reconnaître et accepter en toute simplicité nos limites et nos travers tout autant que nos ressources et notre valeur.  Travailler sur la concordance entre la parole et les actes. Faire ce que l’on a déclaré de faire. Un problème en milieux politiques: les écarts criants entre les engagements politiques et les réalisations.
  • 32. Efficacité et rationalité 1-2 L'efficacité qualifie la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à ceux qui lui ont été fixés). L’obtention du résultat est facteur de 3 paramètres :  la charge : qui caractérise l'importance, la dimension du résultat à atteindre et, par conséquent, le volume d'effort à produire.  La ressource affectée : qui caractérise l'importance des moyens mobilisés pour effectuer la charge.  la durée : qui caractérise le temps alloué aux ressources pour remplir la charge.
  • 33. Efficacité et rationalité 2-2 La rationalité caractérise un objet, et notamment un comportement, dont l’émanation est influencée par un usage de la raison. Attention:  ne pas négliger l’opposition entre rationnel et raisonnable;  ne pas verser dans la tentation technocratique ou la dictature des intellectuels.  tenir compte de la rationalité limitée dans la prise des décisions. La rationalité limitée suppose que l’agent a un comportement rationnel, mais que sa rationalité est limitée en termes de capacité cognitive et d'information disponible.
  • 34. 1.2. Conduire le changement: science ou art?
  • 35. Conduire le changement : science?  Appel aux sciences de la gestion : management des organisations, théorie des jeux, économie, etc.  Appel aux sciences humaines: psychologie, sociologie, communication, théorie du sensemaking, neurosciences, etc. Le diagnostic, la planification de la mise en œuvre et le retour d’expériences (REX) ont une forte composante scientifique.
  • 36. Conduire le changement : un art?  Equation personnelle  Développement personnelle  Self-management  Bon sens La mise en œuvre a une forte composante émotionnelle et tient plus de l’art que de la science.
  • 37. Art et science Orientation vers la compréhension, l’explication et l’interprétation Orientation vers l’action et la prise de décision
  • 38. 1.3. Dimensions du changement
  • 40. Dimension stratégique 1-10 Le changement stratégique est:  une différence dans la forme, la qualité et l’état de la relation de l’organisation avec son environnement externe (A. H. VAN de VEN et M. S. POOLE).  un amalgame de divers types de changements simultanés nécessitant des stratégies distinctes et parfois même contradictoires (Alain RONDEAU).  simultanément le contenu (ce qui change), le processus (comment cela change) et le contexte (pourquoi cela change), dans une perspective interactionniste : les variables du changement se définissent mutuellement dans une série d’interrelations (actions, réactions et interactions) R. SOPARNOT.
  • 41. Dimension stratégique 2-10 Structure Processus Outils Compétences Cultures Ressources Calcul factoriel: 6*5*4*3*2=720 interactions
  • 43. Dimension stratégique 4-10  Le réaménagement naît du constat de la déficience progressive des processus d’affaires en place pour produire les résultats souhaités par l’organisation. Ce changement insiste sur la gestion des processus organisationnels.  Le renouvellement trouve son origine dans les constats à l’effet que les pratiques organisationnelles courantes sont déficientes pour desservir adéquatement les clients de l’organisation. Il vise la culture organisationnelle.
  • 44. Dimension stratégique 5-10  Le réalignement s’apparente à une correction de trajectoire de l’organisation pour éviter une situation difficile ou éliminer des activités sans valeur ajoutée. Ce type de transformation s’appuie sur l’utilisation optimale des ressources de l’organisation et sur une plus grande imputabilité des acteurs responsables de cette utilisation.  Le redéploiement a trait aux efforts organisationnels pour faire évoluer son offre de services selon les besoins de sa clientèle et de sa situation concurrentielle. Ce changement mise sur le positionnement de l’organisation et vise à accroître la pertinence des services offerts relativement à la satisfaction des clients.
  • 45. Dimension stratégique 6-10  Le changement stratégique implique le top management de l’organisation. Dans l’administration publique ou dans les institutions publiques, il est à la base de la formulation des politiques publiques (implications des institutions politiques). Comment se formulent et se négocient les politiques publiques?  Ce changement est donc par essence politique:  existence de nombreux intérêts, parfois divergents;  relation avec les engagements de campagne électorale;  relation au temps (conflit entre court terme et long terme).
  • 46. Dimension stratégique 7-10 Risques inhérents:  inflation normative : « magie de la loi »  conflit d’objectifs: « Janus »  biais cognitifs importants: « intoxiqué »  silos liés à l’éducation : « a problem is a problem »  déni de la réalité: « illusion de maîtrise »  complexité : « tout bouge et vite avec incidence sur d’autres domaines de la vie sociale».
  • 47. Dimension stratégique 8-10 Tenir compte de la complexité Développer des capacités de gestion de la complexité. Une situation complexe suppose:  un comportement imprévisible des éléments de l’environnement ;  un nombre élevé d'interactions et de boucles de rétroaction et de pro-action entre ces éléments ;  une diffusion de l’autorité.
  • 48. Dimension stratégique 9-10 Toute organisation complexe combine trois types d'interdépendances : « une interdépendance avec son environnement, une autre avec ses propres composants et enfin, une interdépendance entre ses composants ».
  • 49. Dimension stratégique 10-10 Problème qui se rencontre: La gouvernabilité  La volonté de maîtriser le comportement du système conduit à imposer aux acteurs un ordre normatif qui renforce l'ingouvernabilité du système. Dans un contexte d'interdépendance, la centralisation du pouvoir au sommet de la hiérarchie et l'idée corollaire d'une stratégie qui s'appliquerait du haut vers le bas ne peut fonctionner.  Les conflits de politiques publiques (objectifs, calendriers, ressources, styles de management, etc.) affaiblissent l’appareil public. Gérer le changement, d’un point de vue stratégique, c’est introduire des changements de manière à ne pas ajouter à la complexité ambiante.
  • 51. Dimension opérationnel 1-6 La dimension opérationnelle est la traduction des décisions stratégiques en décisions opérationnelles. Cette dimension fait intervenir les relais ou des instances intermédiaires de pouvoir. Elle questionne l’aptitude de ces instances à :  transmettre les informations;  piloter les changements. Les risques sont différents.
  • 52. Dimension opérationnel 2-6 Evidence: les imperfections organisationnelles sont nombreuses dans les administrations publiques  hiérarchies rigides;  forte spécialisation des fonctions;  descriptions d’emplois étroites;  procédures rigoureuses ;  gestion impersonnelle.
  • 53. Dimension opérationnel 3-6 Les instances opérationnelles sont souvent limitées en faisant face aux imperfections organisationnelles :  par leur propre pouvoir limité. Les décisions étant prises, les relais sont tenus de les appliquer. Face à l’inertie des niveaux inférieurs d’exécutants, ils font le constant de leur impuissance. Le sentiment d’impuissance les poussera à la victimisation (1ère victimes du changement).  par la mauvaise communication descendante aggravée par le fait qu’ils n’ont pas été associés à la formulation de la politique. Une seconde source de victimisation pourrait résider ici dans le phénomène de « bouc émissaire ».
  • 54. Dimension opérationnel 4-6  par leur propre ignorance de la portée, du contenu et des enjeux du changement. L’ignorance managériale n’est pas l’ignorance au sens ordinaire du terme, mais plutôt une forme de savoir fondée sur des croyances erronées partagées par des gestionnaires. Elle se définit comme une forme d’inaptitude à prendre en compte l’effet cumulatif des imperfections organisationnelles .
  • 55. Dimension opérationnel 5-6 Il convient donc de se poser les questions essentielles :  comment fonctionnent les délégations de pouvoir en contexte de changement ?  comment fonctionnent la communication descendante ?  quel est le niveau d’appropriation du changement par les managers intermédiaires ?
  • 56. Dimension opérationnel 6-6 Les risques: Le trash management ou management toxique  décharge émotionnelle sur les exécutants?  tentation totalitaire ? Un leadership mou
  • 58. L’homme du changement 1-6 Le prescripteur Le consultant Le relais Les agents d’exécution
  • 59. L’homme du changement 2-6 Le prescripteur: il a un agenda de réformes et des contraintes.  Programme politique pour le Gouvernement.  Engagements du pays Le prescripteur est confronté à une multiplicité de demandes exprimant une insatisfaction à l’égard d’une situation particulière et revendiquant une intervention de l’Etat. La nature de la demande est le résultat d’un processus complexe qui ne garantit pas une appréciation exhaustive et objective de la situation. Trop souvent le prescripteur se contente de reprendre à son compte les problèmes tels qu’ils sont définis par les acteurs sociaux. Or seule une définition autonome fondée sur une analyse de réalité et une appréciation des valeurs en jeu permet au prescripteur de décider en toute connaissance de cause de l’opportunité et de la nature de l’intervention publique.
  • 60. L’homme du changement 3-6 Le prescripteur: il a un agenda des réformes.  Les politiques publiques doivent donc être inclusives dans leur formulation. Institutionnalisation du mécanisme de la consultation public, implication des groupes divers, etc.  La prise de décision doit être factuelle, c’est-à-dire basée sur les faits. Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations (ISO 9001-2008).
  • 61. L’homme du changement 4-6 Les relais: être un homme pétri de qualités.  être une personne crédible  être déterminé et motivé  être ouvert et sensible  être flexible  être disponible  savoir créer la confiance  adopter une approche «gagnant-gagnant»
  • 62. L’homme du changement 5-6  savoir mobiliser les énergies individuelles ou collectives  supporter ses collaborateurs  être tolérant à l’incertitude et à l’ambiguïté  savoir gérer les conflits humains  assumer son leadership, et exercer son pouvoir, au quotidien  être créatif  avoir le sens de l’anticipation
  • 63. L’homme du changement 6-6 Les exécutants. Ils doivent bénéficier de toute l’attention possible en période de changement pour gérer leurs angoisses. Très éloignés du top management, il ne perçoivent pas toujours l’intérêt des réformes. Ils sont pourtant très souvent des laissés-pour-compte. Les consultants: attention à la surspécialisation car « quand on a un marteau, on voit tous les problèmes en forme de clous ».
  • 64. 1.4. Résistances et lois du changement
  • 66. Résistances au changement 1-6 1. Approche classique de la résistance au changement:  boîte noire de tous ceux qui véhiculent des idées de changement, traduisant implicitement des réactions d’insécurité, de crainte, de peur, d’appréhension, d’hostilité, d’intrigue, de polarisation, de conflits ou d’impatience.  Réactions négative des employés;  Expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement
  • 67. Résistances au changement 2-6 2. Les formes de résistance au changement:  Les formes actives et passives  Les manifestations individuelles et collectives • les refus, la critique immédiate, les plaintes, les revendications, les pratiques parallèles, l’indifférence, le blocage de l’information, les rumeurs et l’obéissance aveugle; • l’inertie, l’argumentation, la révolte et le sabotage; • l’opposition, l’apathie et l’indifférence.
  • 68. Résistances au changement 3-6 3. Les faiblesses de l’approche classique Alors qu’habituellement, on suppose que seul l’employé résiste au changement, les recherches montrent que la résistance se manifeste de manière «inattendue» autant chez les cadres intermédiaires qu’au sommet de l’échelle. Les incidences de la résistance se situent donc tant sur le plan stratégique qu’opérationnel; même au niveau des consultants.
  • 69. Résistances au changement 4-6 4. L’approche moderne: mesure du degré d’engagement l’opportunis te le conformiste l’observateur le combattant Résistan ce active Résistanc e Passive Soutien passif Soutien actif
  • 70. Résistances au changement 5-6 5. Comprendre le cycle du changement Ancrage du changement dans l’activité quotidienne de l’organisation. Prise de conscience de la nécessité de changer, élaboration d’un programme plus ou moins élaboré pour changer. Décristallisati on Mise en œuvre du changement Recristallisati on
  • 71. Résistances au changement 6-6 6. Le désapprentissage Le désapprentissage (des routines organisationnelles, des anciennes normes, des anciens savoirs pratiques). Le désapprentissage n’est pas l’inverse de l’apprentissage, mais son complément obligé. C’est la condition pour ouvrir la voie aux nouvelles cartes mentales (Hedberg, 1981), à la construction des significations et des compétences nécessaires au fonctionnement des organisations transformées. En ce sens, transformer c’est d’abord désapprendre.
  • 72. 1.4.2. Lois du changement
  • 73. Les lois du changement 1-2  Les personnes ne changent / sont motivées que ce sur quoi elles sont associées.  Les personnes ne changent / sont motivées que si elles ont un intérêt personnel dans le changement.  Les personnes ne changent / sont motivées que si elles s'approprient concrètement le changement et en perçoivent les enjeux.  Les personnes ne changent / sont motivées que dans la mesure où le changement est réaliste et la norme d'exigence à leur portée.
  • 74. Les lois du changement 2-2  Les personnes ne changent / sont motivées que dans la mesure où le système des priorités est clair et cohérent.  Les personnes ne changent / sont motivées que dans la mesure où elles sont encouragées et stimulées par leur hiérarchie.  Le comportement quotidien de la hiérarchie représente le premier et le meilleur prétexte pour ne pas changer.  Les personnes sont d'accord de poursuivre une action de changement dans ce qu'elles ont déjà l'habitude de réussir au moins partiellement.