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2012-11-08




ProFusion
Le voyage d'Aéroports de Montréal
Vers une plus grande agilité organisationnelle


Symposium Gestion de Projet
07 novembre 2012
Hyatt Regency , Montréal




                                                               1 1




                             Déroulement
     Introduction
     Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
     De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
     agile
     Changeboxing
     Agilité pour ADM
     Le voyage et les risques du voyage
     Résultats – aujourd’hui et demain
     Conclusion et période de questions
      PÉRIODE DE QUESTIONS

                                                               2




                                                                             1
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                Introduction
  Industrie aéroportuaire en constante évolution



       Défis croissants liés aux changements


     Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM)
  Programme de révision et d'amélioration de ses
          processus de gestion de projet
                                                        3




                Introduction
      Démarche de changement - ProFusion



Principes et approches de la gestion de projet agile


Accélérer et rendre durable l'adoption des valeurs et
   comportements agiles dans toute l’entreprise


                                                        4




                                                                    2
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                  Introduction

Notre présentation vise à raconter ce voyage vers une
 plus grande agilité organisationnelle et partager sa
                      destination




                                                           5




                 Déroulement
 Introduction
 Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
 De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
 agile
 Changeboxing
 Agilité pour ADM
 Le voyage et les risques du voyage
 Résultats – aujourd’hui et demain
 Conclusion et période de questions
 PÉRIODE DE QUESTIONS

                                                           6




                                                                       3
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       Agilité organisationnelle ?
Une entreprise agile est basée sur une culture :
     collaborative, par opposition à directive et contrôlante;
     qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au
     changement;
     qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel;
     dont la raison d'être est la production de valeur optimale
     pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs,
     partenaires, employés, clients, actionnaires, la société).




                                                                  7




       Agilité organisationnelle ?
L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiques
spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs

     Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les
     employés
     Avoir une vision et une mission claires, partagées par
     l'ensemble de ses employés et partenaires
     Avoir des communications efficaces et transparentes et
     partager l'information en continu



                                                                  8




                                                                              4

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Conférence donnée à GP-Québec (section Montréal) sur ce qu'est l'AgiLean et comment la gestion de projet en mode agile, et surtout l'état d'esprit collaboratif qui l'accompagne, peut permettre ume amélioration importante dans la performance des projets. La conférence présente le bilan des dernières études internationales sur la performance des projets, un bilan désastreux. La présentation explique que l'engagement déficient des employés et autres parties prenantes des projets est la cause principale de ce bilan désastreux. L'AgiLean, qui vise la gestion en continu et lamaximisation des bénéfices de projets pour toutes les parties prenantes, est présentée comme une solution efficace à ces problèmes d'engagement et de performance.

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Description: Les méthodes Agiles sont de plus en plus utilisées dans les projets de développement logiciel, en particulier la méthode Scrum. Mais est-ce que cette méthode peut-être utilisée dans d'autres domaines que celui du développement logiciel? Avec cette présentation, Mathieu Boisvert propose quelques exemples pour réfléchir avec les participants sur les préalables, les avantages et les difficultés d'adopter les méthodes Agiles dans le domaine de la gestion du changement. La présentation se découpe en trois parties : - Introduction aux approches Agiles et à la méthode Scrum - Planification et suivi d'un projet de gestion du changement à l'aide de Scrum - Gestion de changement à planifier lors de l'adoption des approches Agiles Biographie: Mathieu Boisvert est coauteur, avec Sylvie Trudel, du livre « Choisir l’agilité: du développement logiciel à la gouvernance ». Il est également membre actif de la communauté Agile et chargé de cours à la Chaire de gestion de projet de l’UQAM. Lieu : Université de Sherbrooke - Campus de Longueuil

gestion du changementscrumpyxis
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        Agilité organisationnelle ?
L‘entreprise agile favorise et valorise les
comportements collectifs et individuels suivants:

     L'engagement de tous pour la réussite
     L'autonomie d'action seul ou en équipe
     La responsabilisation et l'imputabilité
     La proactivité, la créativité et la flexibilité




                                                       9




        Agilité organisationnelle ?




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              Introduction
              Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
              De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
              agile
              Changeboxing
              Agilité pour ADM
              Le voyage et les risques du voyage
              Résultats – aujourd’hui et demain
              Conclusion et période de questions
                PÉRIODE DE QUESTIONS

                                                                                                                                                                                                          11




                 De GP traditionnelle à GP agile.
                                                                          La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:

                                    dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
                    (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)


                                                                                                        (OÙ)

                                                            réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
   L'ensemble des parties prenantes du projet                                                                                                                        LES bonnes choses, soit
                                                            AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
        COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui                                                                                                                     LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
                                                                                       ET ADAPTABILITÉ
             (ALIGNEMENT DU QUI)                                                                                                                          (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
                                                                     (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)

QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)              réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES                      LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:                  (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:                                                 MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
  - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4)                         - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2)                      - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
  - une vision partagée des objectifs du projet                   + une structure, une organisation, des outils, des technologies                       - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
    (son POURQUOI, sa raison d'être)                                flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources                         MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
  - des intérêts convergents (V4)                                   suffisantes (P2)                                                                      (POURQUOI)
                                                                  + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),                         - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
  - une mesure commune du succès (P10)
                                                                    réactives, flexibles et adaptables
  - des connaissances requises ET des ressources                                                                                                          (POUR QUI)
                                                                  + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
    suffisantes (P2)                                              + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)       .
  - des comportements collaboratifs (V2)                        - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur                            .
et sont engagées à réussir ensemble (P3)                          la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
                                                                - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration                  .
  .                                                               (V1,V2)                                                                           .
                                                                                                                                                    .

ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)                         AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2)                                  BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)

                                          RÉSULTATS:                                                   PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE




                                                                                                                                                                                                          12




                                                                                                                                                                                                                       6
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   De GP traditionnelle à GP agile.


Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul
  qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très
  complexe, hautement compétitif, incertain, en changement
 constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de
        créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse)

                               « où »



                                                                           13




                       Agilité en GP
       La gestion d’un projet en mode AGILE c’est:
  L'ensemble des        … réalisent très bien, en   … les bonnes choses,
parties prenantes du    respectant les attentes              soit
                            quotidiennes de
        projet               chacun, AVEC              LES LIVRABLES
 COLLECTIVEMENT              PROACTIVITÉ,             OPTIMISANT LA
    ENGAGÉES …           CRÉATIVITÉ, GRANDE         VALEUR POUR TOUS
                        RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
                          ET ADAPTABILITÉ…


                             Agilité du                 Bénéfices
   Alignement du          «comment», du             «quoi», «pourquoi»
       «qui»
                           «quand», du                  pour tous
                            «combien»
                                                                           14




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        De GP traditionnelle à GP agile.
                   L'ensemble des parties prenantes du projet
                         COLLECTIVEMENT ENGAGÉES
                                      (ALIGNEMENT DU QUI)


QUI est ALIGNÉ
Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes
qui, grâce à:

    •   des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4)
    •   une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être)
    •   des intérêts convergents (V4)
    •   des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2)
    •   des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3)


        ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)
                                                                                                      15




        De GP traditionnelle à GP agile.
 Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC
 PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ
                     (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)

Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES
   • une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2)
         •   une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables
             (P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2)
         •   des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et
             adaptable.
         •   une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9)
         •   l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)
   • des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de
      valeur (bénéfices) (V4, P10)
   • des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2)


               AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2)

                                                                                                      16




                                                                                                                   8

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Soirée corporative du PMI-Montréal 9 février 2017 Par Yvan Petit et Alejandro Romero de l'ESG-UQAM

2012-11-08




                 De GP traditionnelle à GP agile.
                                                    Les bonnes choses, soit
                                       LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
                                                         (BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS )


      Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU
      PROJET (V4) :
           • des livrables négociés (QUOI) (P3)
           • accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet
             (O4) (POURQUOI)
           • pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI)

                        BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
                                                                                  RÉSULTATS
           PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
                                                                                                                                                                                                          17




                 De GP traditionnelle à GP agile.
                                                                          La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:

                                    dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
                    (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)


                                                                                                        (OÙ)

                                                            réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
   L'ensemble des parties prenantes du projet                                                                                                                        LES bonnes choses, soit
                                                            AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
        COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui                                                                                                                     LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
                                                                                       ET ADAPTABILITÉ
             (ALIGNEMENT DU QUI)                                                                                                                          (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
                                                                     (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)

QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)              réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES                      LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:                  (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:                                                 MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
  - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4)                         - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2)                      - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
  - une vision partagée des objectifs du projet                   + une structure, une organisation, des outils, des technologies                       - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
    (son POURQUOI, sa raison d'être)                                flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources                         MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
  - des intérêts convergents (V4)                                   suffisantes (P2)                                                                      (POURQUOI)
                                                                  + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),                         - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
  - une mesure commune du succès (P10)
                                                                    réactives, flexibles et adaptables
  - des connaissances requises ET des ressources                                                                                                          (POUR QUI)
                                                                  + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
    suffisantes (P2)                                              + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)       .
  - des comportements collaboratifs (V2)                        - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur                            .
et sont engagées à réussir ensemble (P3)                          la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
                                                                - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration                  .
  .                                                               (V1,V2)                                                                           .
                                                                                                                                                    .

ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)                         AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2)                                  BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)

                                          RÉSULTATS:                                                   PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE




                                                                                                                                                                                                          18




                                                                                                                                                                                                                       9
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                  Déroulement
  Introduction
  Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
  De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
  agile
  Changeboxing
  Agilité pour ADM
  Le voyage et les risques du voyage
  Résultats – aujourd’hui et demain
  Conclusion et période de questions
  PÉRIODE DE QUESTIONS

                                                            19




                 Changeboxing
Le Changeboxing est une approche de déploiement du
changement s’inspirant de la gestion de projet Agile et
visant à accélérer l’émergence des changements
recherchés

En mode « changeboxing », le développement d’un
nouveau processus se fait typiquement lors de
rencontres de «prototypage» avec des représentants
des utilisateurs des nouveaux processus, i.e.: toutes les
parties prenantes affectées par le processus….

                                                            20




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                Changeboxing
Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas
dépasser
À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un
livrable
Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant une à
deux semaines sur les projets des utilisateurs présents
À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour
tenir compte des commentaires résultant de l’essai du
prototype
Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce
qu’on détermine la fin de la vague de développement
                                                                21




                Changeboxing




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               Changeboxing




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                Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS

                                                          24




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2012-11-08




              Agilité pour ADM
   ADM est une société privée, à but non lucratif, responsable
   de la gestion des aéroports Trudeau et Mirabel, en vertu
   d’un bail avec Transport Canada depuis 1992.
   ADM gère la capacité en fonction de la demande et doit
   préparer continuellement son avenir.
   Durant l’exécution des projets, il faut réagir rapidement
   pour tirer profit des opportunités.
   ADM doit maintenir un niveau de service de classe
   mondiale.
   www.admtl.com/APropos/QuiSommesNous/Mission.aspx

                                                                 25




        D’entreprise traditionnelle
           à entreprise agile ?
 Compte tenu de l’évolution rapide des changements
technologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne
 s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être
 compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero -




                                                                 26




                                                                             13
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                 Agilité pour ADM

But visé :
      Être capable de se transformer


      Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des
      projets réalisés


      Avoir le savoir-être et le savoir-faire pour produire de la
      valeur pour ses parties prenantes


                                                                    27




                                                                    28




                                                                                14
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                 Agilité pour ADM
Comment devenir plus agile?
     Aligner la création de valeur avec la stratégie de
     l’entreprise
     Aligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la
     mission et les valeurs de l’entreprise
     Aligner les comportements en conséquence
     Améliorer l’appropriation interne des valeurs de
     l’entreprise
     Améliorer la gestion de programme et de projets


                                                                      29




                 Agilité pour ADM
Favoriser
     responsabilisation et autonomie,

     proactivité, créativité, flexibilité, …

     réseautage et travail d'équipe transversal,

     respect, collaboration et entraide,

     transparence, communication et partage d'information en
     continu.


                                                                      30




                                                                                  15
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            Agilité pour ADM
• Alignement




• Faire le voyage ensemble
                                                31




       Une réflexion chez ADM
Soyez le changement que vous voulez voir dans
               le monde ???




                                                32




                                                            16

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UTSEUS - Automne 2013 - Gestion de Projet > La Communication liée à un projet
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Le rôle des managers dans la démarche Lean
Le rôle des managers dans la démarche LeanLe rôle des managers dans la démarche Lean
Le rôle des managers dans la démarche Lean

L’objectif de cette présentation est d’identifier quelques ressorts clés liés au rôle des managers dans la démarche Lean, qui pourront vous aider à orienter efficacement vos travaux. Dans la grande majorité des entreprises, l’encadrement constitue l’architecture de sa structure et conditionne son mode de fonctionnement, tant du point de vue culturel, que de celui des mécanismes de travail. Le succès des démarches d’amélioration continue, et, à leur base, leur nécessité, y sont donc fortement associés. En faisant le point sur : - Quelques caractéristiques de la fonction de management, - Les points clés de l’Amélioration Continue directement en lien avec l’encadrement, - Puis comment le management peut et doit contribuer au succès d’une démarche Lean, Nous aborderons notamment dans cette présentation : la Valeur Ajoutée de la mission du manager Lean et ses postures clés, le pilotage de la performance et la mobilisation des équipes, sa contribution à la résolution des problèmes, à l’animation du plan de progrès et à la gestion du changement …

manager leanmanagerlean management
2012-11-08




         Agilité en GP pour ADM

Moyens utilisés:

     ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble

     ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer

     ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP




                                                                         33




                    Déroulement
  Introduction
  Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
  De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
  agile
  Changeboxing
  Agilité pour ADM
  Le voyage et les risques du voyage
  Résultats – aujourd’hui et demain
  Conclusion et période de questions
   PÉRIODE DE QUESTIONS

                                                                         34




                                                                                     17
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Le voyage




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Le voyage




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                                  Le voyage                                           Revue du processus GP tel que documenté
                                               Phase diagnostique (Juil-Août 2009)    Entrevues individuelles de 30 utilisateurs du processus GP
                             Préparation au                                           Rapport et présentations aux gens interviewés et à la direction
                             voyage
                                               «Session de mise à niveau» sur les meilleurs         Choix de volontaires pour l'équipe de développement
                                               comportements et pratiques en GP agile (7 sept,      du nouveau «processus-prototype» de GP agile
                                               2009)

                                                                                                          Changebox 1 - Cycle de vie de projet générique et
                                                                                                          outils de définition de projet («charte») - 15 sept
                      2009                                                                                Changebox 2 - Outil de planification et de suivi de
                                               Développement du nouveau «processus-prototype» de          projet - 30 sept
                                               GP agile à travers de rencontres de «changeboxing»
                                               (15 sept au 15 nov 2009)                                   Changebox 3 - Outils de «transfert aux opérations» et
                             Première escale                                                              de fermeture de projet - 15 oct
                                                                                                          Changebox 4 - Matrice de rôles et responsabilités
                                                                                                          génériques - 30 oct
  ProFusion                                    Production d'un guide de gestion de projet (intégration
   Le voyage                                   des outils des 4 changeboxes et documentation du
                                               nouveau processus agile) - 15 nov - fin dec 2009
 d'Aéroports de
  Montréal vers
                    2010 - 2011
    une plus
 grande agilité
organisationnelle




                     2011-2012




                                                                                                                                                            37




                                  Le voyage

                                                                           Phase diagnostique
                                                                               (Juil-Août 2009)
                      Préparation
                       au voyage
                                                      «Session de mise à niveau» sur les meilleurs
                                                         comportements et pratiques en GP agile
     2009                                                                             (7 sept, 2009)



                       Première                              Production d'un guide de gestion de
                        escale                                                   CHANGEBOXING
                                                                          (15 sept - fin dec 2009)




                                                                                                                                                            38




                                                                                                                                                                         19
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                             Le voyage
                                                                 Change Box 1
                                               Cycle de vie et outils de définition de projets
                                                               (15 septembre)
                    Préparation
                     au voyage
                                                                 Change Box 2
                                                Outils de planification et de suivi de projets

   2009                                                        (30 septembre)


                                                                 Change Box 3
                     Première            Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets
                      escale                                     (15 octobre)


                                                                Change Box 4
                                            Matrice des rôles et responsabilités générique
                                                                 (30 octobre)




                                                                                                                        39




                             Le voyage

                        2009


                                                          Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la
                                                          définition en mode participatif de la vision et des
                                                          nouveaux comportements associés au nouveau
  ProFusion                         Deuxième escale
                                                          processus de gestion de projet et à une culture agile
                                                          (15 jan au 1e juil 2010 )
   Le voyage                                              Programme profusion - Vision et comportements communs
 d'Aéroports de                                           juil 2010 - Promulgation officielle du nouveau processus GP
  Montréal vers
                      2010 - 2011                         Préparation du matériel de formation/coaching sur la
    une plus                                              nouvelle vision, les nouveaux comportements et pour
                                                          le déploiement du processus de GP agile (15 juil to 31
 grande agilité                                           août 2010
organisationnelle                   Troisième escale      Déploiement de la formation/coaching dans
                                                          l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de
                                                          168 employés et dirigeants) 1e sept au 4 nov 2010
                                                          Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un
                                                          projet pilote (1e oct 2010 au printemps 2011)



                       2011-2012




                                                                                                                        40




                                                                                                                                    20

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smedlean 6 sigmaamélioration des performances
2012-11-08




                                Le voyage
                                       Programme profusion - Vision et comportements communs
                                                         (15 jan au 1juil 2010 )
                                          Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la
                                       définition en mode participatif de la vision et des nouveaux
                                       comportements associés au nouveau processus de gestion
                    Deuxième                          de projet et à une culture agile
                     escale                              (15 jan au 1 juil 2010 )

   2010 -                               Promulgation officielle du nouveau processus GP
    2011                                                     7 juillet 2010


                                          Préparation du matériel de formation/coaching sur le
                                                    déploiement du processus de GP
                                                        (15 juil au 31 août 2010)
                    Troisième
                      escale
                                       Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de
                                         l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et
                                                       dirigeants incluant le PDG)
                                                         (1e sept au 4 nov 2010)



                                        Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet
                                                pilote (1 oct 2010 au printemps 2011)


                                                                                                                     41




                                Le voyage


                           2009
  ProFusion
   Le voyage
 d'Aéroports de
  Montréal vers
                         2010 - 2011
    une plus
 grande agilité                                              Année 2011 - activités de formation et de coaching
organisationnelle                                            nombreuses pour supporter l'appropriation et le
                                                             renforcement des «meilleurs comportements».....et
                                           Le voyage         ajustement des outils après un an d'utilisation
                          2011-2012        continu(e)
                                                             (mini-changeboxes)
                                                             Année 2012 - finalisation du déploiement global de la
                                                             nouvelle GP et début du cycle d'amélioration en
                                                             continu




                                                                                                                     42




                                                                                                                                 21
2012-11-08




              Le voyage
                            Année 2011 – activités de formation
                              et de coaching nombreuses pour
                               supporter l’appropriation et le
                                renforcement des “meilleurs
                            comportements”…et ajustement des
                            outils après un an d’utilisation (mini-
               Le voyage                changeboxes)
2011 - 2012   continu (e)
                                 Année 2012 – finalisation du
                            déploiement global de la nouvelle GP
                             et début du cycle d’amélioration en
                                           continu




                                                                      43




              Le voyage




                                                                      44




                                                                                  22
2012-11-08




Est-ce que ça vous rappelle le scrum?




                                               45




             Risques du voyage
  Adhésion de la haute direction

  Changer les pneus pendant que l’auto roule

  If it is not broken, don’t fix it

  Surcharge de travail

  Sous-estimer les ressources requises

  Essoufflement du middle management



                                               46




                                                           23
2012-11-08




Mitigation des risques du voyage
   L’équipe de direction est toute en co-leader du projet.

   Programmer le changement et rester agile dans la mise en place
   du changement (étalé sur 2 ans)

   Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution
   des nouveaux projets

   Cours et change box avec le PDG et tous les VP

   Implication de champions

   Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé.

                                                                     47




                   Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS

                                                                     48




                                                                                 24

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Conférence faite au Symposium 2013 du PMI Montréal, conjointement avec Kashimoto MPinga des Aéroports de Montréal. Présente la démarche de gestion du changement poursuivie entre 2009 et 2013 pour augmenter l'agilité de l'organisation en mode projet.

gestion de projetgestion de programmeproject management
2012-11-08




Indicateurs et mesures de succès
 Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du
 budget
 Réduction du temps de cycle moyen des projets
 Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires
 Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de
 gestion de projets à l’extérieur de la VPIC
 Application systématique du processus de gestion de projets
 (respect de la séquence des étapes, formulaires complétés
 correctement, etc.)

                                                                49




Indicateurs et mesures de succès

 Hausse du taux de participation des employés aux activités
 informelles et sociales
 Hausse du nombre d’idées et de suggestions générées par
 les employés
 Intégration plus rapide des nouveaux employés (réduction
 de la courbe d’apprentissage)
 Taux de rétention des employés plus élevé
 Hausse du taux de satisfaction des clients




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                                                                            25
2012-11-08




                                                    51




       Agilité pour A. D. M.

Évoluer rapidement

Être financièrement solide

Offrir des services de qualité

Répondre aux besoins spécifiques de la communauté

Contribuer au développement économique régional

Innover , être ouvert au changement



                                                    52




                                                                26
2012-11-08




    Rappel d’une organisation agile
   Organisation Agile                                     ADM

• Collaborative             • Esprit d’équipe
• Accueille le changement   • L’innovation et la
                              créativité
• Centré sur l’humain et le • Respect des individus,
  respect mutuel              la loyauté et l’intégrité
• Production de valeur      • Mission d’ADM
  optimale pour
  l’ensemble des parties
  prenantes
                                                                                       53




    Rappel d’une organisation agile
     MISSION
       Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent
       aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant l'efficience, la
       sûreté et la sécurité
       Contribuer au développement économique de la région métropolitaine de
       Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la
       responsabilité
       Maintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à
       la protection de l'environnement.

     Pour accomplir sa mission ADM gère ses
     projets de manière proactive, en respectant les
     budget, les échéanciers, la qualité et la
     satisfaction des parties prenantes

                                                                                       54




                                                                                                   27
2012-11-08




                  Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
     PÉRIODE DE QUESTIONS

                                                          55




                 Conclusion
ADM a pris le risque de modifier sa GP de
façon à rendre l’entreprise plus agile.
   Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision,

   Grace à l’agilité de sa gestion stratégique,

   Grace à sa culture d’entreprise,

Ce Voyage ADM est une grande réussite.


                                                          56




                                                                      28

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Une conférence que j'ai donné à GP-Québec, section de Montreal, sur les résultats désastreux en projet en termes de bénéfices récupérés. La conférence présente le résultats d'études internationales qui lient cette situation à une gestion de projets de type «traditionelle», une gestion qui met l'importance sur le contrôle des coûts internes des projets plutôt que sur la maximisation des bénéfices récupérés, ROI et autres. La conférence explique que la «philosophie Agile» (Agile Mindset), de par sa focalisation sur la création de valeur pour toutes les parties prenantes d'un projet, est la solution pour améliorer cette situation, parce qu'elle permet d'avoir en tout temps un regard critique sur la livraison des bénéfices. La gestion de projet Agile, couplée à la GPP (Gestion de portefeuille de projets -faire les bons projets) et à la GBP (Gestion des bénéfices de projets - maximiser les bénéfices de projet) permet la réalisation d'un maximum de bénéfices, ce pour toutes les parties prenantes, incluant obligatoirement les équipes qui réalisent ces projets. Dans ce cas, la valeur acquise n'est plus mesurée en fonction de livrables livrés, mais en fonction des résultats de l'utilisation de ces livrables une fois réalisés. L'approche proposée s'occupe aussi des bénéfices en cours de projets, ce qui assure le maintien de l'engagement des parties prenantes à la réalisation des projets et une meilleure performance de ces projets en termes de valeur, mais aussi pour ce qui a trait à la gestion des échéanciers et des coûts.

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La gestion de projet agile propose une alternative crédible aux méthodes traditionnelles de gestion de projets. La méthode SCRUM est à ce jour la plus utilisée des méthodes agiles. Réputée comme la plus simple à mettre en œuvre, elle définit un cadre précis d’organisation du projet qui doit être appliqué avec discipline mais qui se prête parfaitement à une adaptation au contexte métier de chaque entreprise.

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Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences Quel secret bien gardé permet aux entreprises et aux équipes projet les plus performantes de s’adapter continuellement aux changements internes et externes de leur environnement ? En quoi la notion de performance humaine change à notre époque, et comment pouvons-nous la développer pour être en maîtrise de notre environnement plutôt que de subir ces changements fréquents et parfois rapides qui peuvent mener à la mort d'un projet ?

project managementgestion de projetssymposium
2012-11-08




              QUESTIONS ???




                QUESTIONS
• Où voyez-vous les risques dans ces images et
  l’importance de l’agilité pour ADM?
• Autres raisons de l’agilité?
• Vos questions?




                                                 58




                                                             29
2012-11-08




59




60




            30
2012-11-08




                QUESTIONS
• Où voyez-vous les risques dans ces images et
  l’importance de l’agilité pour ADM?



• Futur?




                                                 61




                                                 62




                                                             31
2012-11-08




        63




MERCI




                    32

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CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle

  • 1. 2012-11-08 ProFusion Le voyage d'Aéroports de Montréal Vers une plus grande agilité organisationnelle Symposium Gestion de Projet 07 novembre 2012 Hyatt Regency , Montréal 1 1 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 2 1
  • 2. 2012-11-08 Introduction Industrie aéroportuaire en constante évolution Défis croissants liés aux changements Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM) Programme de révision et d'amélioration de ses processus de gestion de projet 3 Introduction Démarche de changement - ProFusion Principes et approches de la gestion de projet agile Accélérer et rendre durable l'adoption des valeurs et comportements agiles dans toute l’entreprise 4 2
  • 3. 2012-11-08 Introduction Notre présentation vise à raconter ce voyage vers une plus grande agilité organisationnelle et partager sa destination 5 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 6 3
  • 4. 2012-11-08 Agilité organisationnelle ? Une entreprise agile est basée sur une culture : collaborative, par opposition à directive et contrôlante; qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au changement; qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel; dont la raison d'être est la production de valeur optimale pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la société). 7 Agilité organisationnelle ? L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les employés Avoir une vision et une mission claires, partagées par l'ensemble de ses employés et partenaires Avoir des communications efficaces et transparentes et partager l'information en continu 8 4
  • 5. 2012-11-08 Agilité organisationnelle ? L‘entreprise agile favorise et valorise les comportements collectifs et individuels suivants: L'engagement de tous pour la réussite L'autonomie d'action seul ou en équipe La responsabilisation et l'imputabilité La proactivité, la créativité et la flexibilité 9 Agilité organisationnelle ? 10 5
  • 6. 2012-11-08 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 11 De GP traditionnelle à GP agile. La gestion d'un projet en mode AGILE c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, L'ensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS ET ADAPTABILITÉ (ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE = Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET (son POURQUOI, sa raison d'être) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) - des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) - une mesure commune du succès (P10) réactives, flexibles et adaptables - des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI) + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) suffisantes (P2) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) . - des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur . et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration . . (V1,V2) . . ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE 12 6
  • 7. 2012-11-08 De GP traditionnelle à GP agile. Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse) « où » 13 Agilité en GP La gestion d’un projet en mode AGILE c’est: L'ensemble des … réalisent très bien, en … les bonnes choses, parties prenantes du respectant les attentes soit quotidiennes de projet chacun, AVEC LES LIVRABLES COLLECTIVEMENT PROACTIVITÉ, OPTIMISANT LA ENGAGÉES … CRÉATIVITÉ, GRANDE VALEUR POUR TOUS RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ… Agilité du Bénéfices Alignement du «comment», du «quoi», «pourquoi» «qui» «quand», du pour tous «combien» 14 7
  • 8. 2012-11-08 De GP traditionnelle à GP agile. L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES (ALIGNEMENT DU QUI) QUI est ALIGNÉ Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes qui, grâce à: • des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4) • une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être) • des intérêts convergents (V4) • des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) • des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) 15 De GP traditionnelle à GP agile. Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES • une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2) • une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2) • des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptable. • une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9) • l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) • des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) • des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2) AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2) 16 8
  • 9. 2012-11-08 De GP traditionnelle à GP agile. Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS ) Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4) : • des livrables négociés (QUOI) (P3) • accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet (O4) (POURQUOI) • pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE 17 De GP traditionnelle à GP agile. La gestion d'un projet en mode AGILE c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, L'ensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS ET ADAPTABILITÉ (ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE = Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET (son POURQUOI, sa raison d'être) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) - des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) - une mesure commune du succès (P10) réactives, flexibles et adaptables - des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI) + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) suffisantes (P2) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) . - des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur . et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration . . (V1,V2) . . ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE 18 9
  • 10. 2012-11-08 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 19 Changeboxing Le Changeboxing est une approche de déploiement du changement s’inspirant de la gestion de projet Agile et visant à accélérer l’émergence des changements recherchés En mode « changeboxing », le développement d’un nouveau processus se fait typiquement lors de rencontres de «prototypage» avec des représentants des utilisateurs des nouveaux processus, i.e.: toutes les parties prenantes affectées par le processus…. 20 10
  • 11. 2012-11-08 Changeboxing Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasser À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrable Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant une à deux semaines sur les projets des utilisateurs présents À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour tenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototype Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’on détermine la fin de la vague de développement 21 Changeboxing 22 11
  • 12. 2012-11-08 Changeboxing 23 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 24 12
  • 13. 2012-11-08 Agilité pour ADM ADM est une société privée, à but non lucratif, responsable de la gestion des aéroports Trudeau et Mirabel, en vertu d’un bail avec Transport Canada depuis 1992. ADM gère la capacité en fonction de la demande et doit préparer continuellement son avenir. Durant l’exécution des projets, il faut réagir rapidement pour tirer profit des opportunités. ADM doit maintenir un niveau de service de classe mondiale. www.admtl.com/APropos/QuiSommesNous/Mission.aspx 25 D’entreprise traditionnelle à entreprise agile ? Compte tenu de l’évolution rapide des changements technologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero - 26 13
  • 14. 2012-11-08 Agilité pour ADM But visé : Être capable de se transformer Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des projets réalisés Avoir le savoir-être et le savoir-faire pour produire de la valeur pour ses parties prenantes 27 28 14
  • 15. 2012-11-08 Agilité pour ADM Comment devenir plus agile? Aligner la création de valeur avec la stratégie de l’entreprise Aligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise Aligner les comportements en conséquence Améliorer l’appropriation interne des valeurs de l’entreprise Améliorer la gestion de programme et de projets 29 Agilité pour ADM Favoriser responsabilisation et autonomie, proactivité, créativité, flexibilité, … réseautage et travail d'équipe transversal, respect, collaboration et entraide, transparence, communication et partage d'information en continu. 30 15
  • 16. 2012-11-08 Agilité pour ADM • Alignement • Faire le voyage ensemble 31 Une réflexion chez ADM Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde ??? 32 16
  • 17. 2012-11-08 Agilité en GP pour ADM Moyens utilisés: ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP 33 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 34 17
  • 18. 2012-11-08 Le voyage 35 Le voyage 36 18
  • 19. 2012-11-08 Le voyage Revue du processus GP tel que documenté Phase diagnostique (Juil-Août 2009) Entrevues individuelles de 30 utilisateurs du processus GP Préparation au Rapport et présentations aux gens interviewés et à la direction voyage «Session de mise à niveau» sur les meilleurs Choix de volontaires pour l'équipe de développement comportements et pratiques en GP agile (7 sept, du nouveau «processus-prototype» de GP agile 2009) Changebox 1 - Cycle de vie de projet générique et outils de définition de projet («charte») - 15 sept 2009 Changebox 2 - Outil de planification et de suivi de Développement du nouveau «processus-prototype» de projet - 30 sept GP agile à travers de rencontres de «changeboxing» (15 sept au 15 nov 2009) Changebox 3 - Outils de «transfert aux opérations» et Première escale de fermeture de projet - 15 oct Changebox 4 - Matrice de rôles et responsabilités génériques - 30 oct ProFusion Production d'un guide de gestion de projet (intégration Le voyage des outils des 4 changeboxes et documentation du nouveau processus agile) - 15 nov - fin dec 2009 d'Aéroports de Montréal vers 2010 - 2011 une plus grande agilité organisationnelle 2011-2012 37 Le voyage Phase diagnostique (Juil-Août 2009) Préparation au voyage «Session de mise à niveau» sur les meilleurs comportements et pratiques en GP agile 2009 (7 sept, 2009) Première Production d'un guide de gestion de escale CHANGEBOXING (15 sept - fin dec 2009) 38 19
  • 20. 2012-11-08 Le voyage Change Box 1 Cycle de vie et outils de définition de projets (15 septembre) Préparation au voyage Change Box 2 Outils de planification et de suivi de projets 2009 (30 septembre) Change Box 3 Première Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets escale (15 octobre) Change Box 4 Matrice des rôles et responsabilités générique (30 octobre) 39 Le voyage 2009 Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau ProFusion Deuxième escale processus de gestion de projet et à une culture agile (15 jan au 1e juil 2010 ) Le voyage Programme profusion - Vision et comportements communs d'Aéroports de juil 2010 - Promulgation officielle du nouveau processus GP Montréal vers 2010 - 2011 Préparation du matériel de formation/coaching sur la une plus nouvelle vision, les nouveaux comportements et pour le déploiement du processus de GP agile (15 juil to 31 grande agilité août 2010 organisationnelle Troisième escale Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et dirigeants) 1e sept au 4 nov 2010 Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1e oct 2010 au printemps 2011) 2011-2012 40 20
  • 21. 2012-11-08 Le voyage Programme profusion - Vision et comportements communs (15 jan au 1juil 2010 ) Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau processus de gestion Deuxième de projet et à une culture agile escale (15 jan au 1 juil 2010 ) 2010 - Promulgation officielle du nouveau processus GP 2011 7 juillet 2010 Préparation du matériel de formation/coaching sur le déploiement du processus de GP (15 juil au 31 août 2010) Troisième escale Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et dirigeants incluant le PDG) (1e sept au 4 nov 2010) Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1 oct 2010 au printemps 2011) 41 Le voyage 2009 ProFusion Le voyage d'Aéroports de Montréal vers 2010 - 2011 une plus grande agilité Année 2011 - activités de formation et de coaching organisationnelle nombreuses pour supporter l'appropriation et le renforcement des «meilleurs comportements».....et Le voyage ajustement des outils après un an d'utilisation 2011-2012 continu(e) (mini-changeboxes) Année 2012 - finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle d'amélioration en continu 42 21
  • 22. 2012-11-08 Le voyage Année 2011 – activités de formation et de coaching nombreuses pour supporter l’appropriation et le renforcement des “meilleurs comportements”…et ajustement des outils après un an d’utilisation (mini- Le voyage changeboxes) 2011 - 2012 continu (e) Année 2012 – finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle d’amélioration en continu 43 Le voyage 44 22
  • 23. 2012-11-08 Est-ce que ça vous rappelle le scrum? 45 Risques du voyage Adhésion de la haute direction Changer les pneus pendant que l’auto roule If it is not broken, don’t fix it Surcharge de travail Sous-estimer les ressources requises Essoufflement du middle management 46 23
  • 24. 2012-11-08 Mitigation des risques du voyage L’équipe de direction est toute en co-leader du projet. Programmer le changement et rester agile dans la mise en place du changement (étalé sur 2 ans) Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution des nouveaux projets Cours et change box avec le PDG et tous les VP Implication de champions Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé. 47 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 48 24
  • 25. 2012-11-08 Indicateurs et mesures de succès Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du budget Réduction du temps de cycle moyen des projets Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de gestion de projets à l’extérieur de la VPIC Application systématique du processus de gestion de projets (respect de la séquence des étapes, formulaires complétés correctement, etc.) 49 Indicateurs et mesures de succès Hausse du taux de participation des employés aux activités informelles et sociales Hausse du nombre d’idées et de suggestions générées par les employés Intégration plus rapide des nouveaux employés (réduction de la courbe d’apprentissage) Taux de rétention des employés plus élevé Hausse du taux de satisfaction des clients 50 25
  • 26. 2012-11-08 51 Agilité pour A. D. M. Évoluer rapidement Être financièrement solide Offrir des services de qualité Répondre aux besoins spécifiques de la communauté Contribuer au développement économique régional Innover , être ouvert au changement 52 26
  • 27. 2012-11-08 Rappel d’une organisation agile Organisation Agile ADM • Collaborative • Esprit d’équipe • Accueille le changement • L’innovation et la créativité • Centré sur l’humain et le • Respect des individus, respect mutuel la loyauté et l’intégrité • Production de valeur • Mission d’ADM optimale pour l’ensemble des parties prenantes 53 Rappel d’une organisation agile MISSION Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant l'efficience, la sûreté et la sécurité Contribuer au développement économique de la région métropolitaine de Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la responsabilité Maintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à la protection de l'environnement. Pour accomplir sa mission ADM gère ses projets de manière proactive, en respectant les budget, les échéanciers, la qualité et la satisfaction des parties prenantes 54 27
  • 28. 2012-11-08 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 55 Conclusion ADM a pris le risque de modifier sa GP de façon à rendre l’entreprise plus agile. Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision, Grace à l’agilité de sa gestion stratégique, Grace à sa culture d’entreprise, Ce Voyage ADM est une grande réussite. 56 28
  • 29. 2012-11-08 QUESTIONS ??? QUESTIONS • Où voyez-vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM? • Autres raisons de l’agilité? • Vos questions? 58 29
  • 31. 2012-11-08 QUESTIONS • Où voyez-vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM? • Futur? 61 62 31
  • 32. 2012-11-08 63 MERCI 32