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ÉQUIPES INTERDISCIPLINAIRES:
Faites rimer complémentarité
avec efficacité!
Renée-Pascale LABERGE
Responsable du Centre des Études Complémentaires,
Département de mathématiques et génie industriel,
École Polytechnique de Montréal
SYMPOSIUM 2013 / PMI MONTRÉAL
Plan de la présentation
  Caractéristiques d’une équipe .. interdisciplinaire
  Réseau de gestion d’une équipe interdisciplinaire
  Avantages et inconvénients d’une équipe interdisciplinaire
  Modèles pour orienter nos actions (Tuckman, Landry):
  Organisation dans l’équipe
  Cohésion dans l’équipe
  Leadership dans l’équipe
  En conclusion: le succès d’une équipe interdisciplinaire dépend!
2
Caractéristiques d’une équipe
*interdisciplinaire
  Petit nombre (3 à 20 personnes)
*(composée de membres provenant de plusieurs disciplines)
  But commun (tâche)
  Normes (règles de fonctionnement)
  Rôles (tâche et organisation)
  Relations de pouvoir (leadership)
  Relations affectives (cohésion)
3École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Une équipe interdisciplinaire
  A pour objectif: de collaborer autour d’une problématique
complexe;
  Dans l’objectif: d’obtenir une vision globale plus large et une
pluralité de perceptions et de connaissances.
  C’est plus qu’une combinaison d’idées (propre à la
multidisciplinarité), c’est le développement d’une
nouvelle compréhension;
  L’interdisciplinarité exige plus qu’une complémentarité,
elle requiert une collaboration qui mène à des
approches et des résultats inédits de problématiques
réelles, complexes, locales et globales.
(St-Cyr Bouchard, 2013)
4École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Réseaux	
  de	
  ges+on	
  d’équipes	
  
 Réseau	
  1:	
  Centralisé	
  
  Plus	
  rapide	
  
  Idéal	
  pour	
  une	
  tâche	
  simple	
  	
  
  Seul	
  (C)	
  est	
  sa+sfait	
  par	
  la	
  tâche	
  
  Idéal	
  pour	
  du	
  court	
  terme,	
  ges+on	
  de	
  crise	
  
 Réseau	
  2:	
  Décentralisé	
  (collabora6on)	
  
  Demande	
  plus	
  de	
  temps	
  	
  
  Idéal	
  pour	
  une	
  tâche	
  complexe	
  
  Membres	
  plus	
  enthousiastes,	
  mo+vés	
  et	
  
impliqués	
  	
  
  Les	
  échanges	
  entre	
  membres	
  ou	
  disciplines	
  
sont	
  valorisés	
  
  Idéal	
  pour	
  du	
  moyen	
  et	
  long	
  terme	
  (projets	
  
d’équipes	
  de	
  quelques	
  semaines	
  à	
  plusieurs	
  
mois,	
  voire	
  des	
  années)	
  
Réseaux	
  de	
  ges+on	
  d’équipes	
  
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Avantages et inconvénients de la
diversité propre à une équipe
interdisciplinaire
Les avantages de la diversité:
  Permet la résolution de problèmes complexes
  Favorise la créativité
  Permet l’innovation
Les impacts négatifs de la diversité:
  Les impacts de la diversité sur les phénomènes de groupe
sont nombreux et généralement défavorables
  Affecte le développement de la cohésion
  Ralentit le processus de prise de décision ou le rend
difficile
  Pose des défis ou problèmes de communication
(St-Cyr Bouchard, 2013)
6École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
7
Entre	
  ce	
  que	
  je	
  pense,	
  
Ce	
  que	
  je	
  veux	
  dire,	
  
Ce	
  que	
  je	
  crois	
  dire,	
  
Ce	
  que	
  je	
  dis,	
  
Ce	
  que	
  vous	
  entendez,	
  
Ce	
  que	
  vous	
  voulez	
  entendre,	
  
Ce	
  que	
  vous	
  croyez	
  comprendre,	
  
Ce	
  que	
  vous	
  voulez	
  comprendre,	
  
Ce	
  que	
  vous	
  comprenez,	
  
Il	
  y	
  a	
  au	
  moins	
  9	
  possibilités	
  
de	
  ne	
  pas	
  se	
  comprendre.	
  
(Bernard	
  Werber)	
  
Les	
  défis	
  	
  
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
MODÈLES POUR
ORIENTER NOS
ACTIONS
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Modèle de Tuckman: Cinq phases
9
Forming
 Éviter la
controverse,
les tensions
 Politesse,
banalités
 Cueillette
d’information
sur les autres
 Rôles et
tâches non
définis
Storming
 Tensions,
conflits
 Luttes de
pouvoir,
cliques
 Le travail et
ses objectifs
plus clairs
Norming
 Règles, normes
 Écoute
 Cohésion
 Collaboration
 Implication
 Rôles individuels
+ clairs
 Résistance au
changement
Performing
 Interdépendance
 Flexibilité
 Véritable
confiance entre les
membres
 Équilibre entre la
tâche et les
personnes
 Défis et Créativité
Adjourning
 La tâche est terminée
 Les membres se
désengagent
 Divers climats: tristesse,
anxiété, soulagement, ..
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Modèle de Landry: 3 zones
Zone Description Enjeu / But
Affection Relations affectives (gamme
des émotions qui traversent le
groupe à tous les instants de
son fonctionnement.)
Chercher à atteindre la
cohésion et à la maintenir;
mettre en place des relations
affectives satisfaisantes.
(cohésion)
Pouvoir Toutes les dynamiques
d’influence (réussies ou non)
Compétition/collaboration et
course au leadership.
Se donner une structure de
pouvoir qui répond aux
besoins et aux objectifs;
maintenir cette structure
stable. (leadership)
Tâche Raison d’être du groupe de
travail
Se donner les moyens de
réaliser la tâche; développer
une bonne organisation.
(organisation)
ORGANISATION
DANS L’ÉQUIPE
①  Identifier les objectifs (QUOI/POURQUOI):
  Quelle est notre cible commune, notre but à atteindre?
  Quelles sont les attentes de chacun à lʼ’égard du travail?
  Comment individuellement nous percevons, nous comprenons, ce
qui est à faire? Est-ce que tout le monde comprend la même chose
du travail à faire?
  Comment lʼ’équipe définit son ou ses objectifs communs?
②  Identifier les règles de fonctionnement (COMMENT) de
lʼ’équipe:
  Quelles sont les règles de fonctionnement les plus importantes pour
chacun des membres, individuellement?
  Quelles sont les règles de fonctionnement déterminées par lʼ’équipe?
(ce que nous pouvons faire et ne pas faire)
  Comment allons-nous procéder (méthode) pour attaquer notre
travail?
12École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
③  Identifier les rôles (QUI) et les attentes de lʼ’équipe :
  TÂCHE: En fonction des différentes disciplines.
  ORGANISATION: En fonction des besoins de l’équipe et pour aider à
son bon fonctionnement
  Ex: animateur, secrétaire, gestionnaire du temps,
recentreur (celui qui ramène au sujet), etc.
  Définir les attentes face aux rôles.
④  Établir un calendrier des rencontres: les dates
(QUAND) et le lieu des réunions (OÙ).
13École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  Après chaque rencontre dʼ’équipe: débriefing
d’équipe (15 min.)
  Est-ce que tout le monde est satisfait de la dynamique
de lʼ’équipe (fonctionnement/procédures, climat, etc.)?
  Est-ce que des changements sont à apporter pour les
prochaines rencontres (quoi, comment, qui, etc.)?
14École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  Organiser lʼ’espace physique
  Clarifier lʼ’objectif de la tâche avant de commencer à
travailler (sʼ’assurer dʼ’une compréhension commune)
  Établir une méthode de travail (comprise et acceptée par
les membres)
  Établir les rôles de chacun et les définir
  Sʼ’assurer que tous les membres puissent sʼ’exprimer
(réfréner les bavards et aller chercher les silencieux)
  Faire du balayage régulièrement
  Revenir sur la méthode en cours de route, au besoin
  Sʼ’assurer que les décisions prises sont acceptées de tous
  Réserver 15 min. à la fin du travail pour un « débriefing » sur
lʼ’organisation de la tâche et le climat (ce qui est à
améliorer et ce qui est à conserver)
15École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
COHÉSION
DANS L’ÉQUIPE
Défini&ons:	
  
 Réac+ons	
  affec+ves	
  
posi+ves	
  face	
  aux	
  
membres,	
  à	
  la	
  tâche	
  et	
  
à	
  l’équipe.	
  
 Intensité	
  du	
  désir	
  des	
  
membres	
  de	
  demeurer	
  
dans	
  l’équipe.	
  	
  
17	
  
Ce	
  qui	
  l’affecte:	
  
 ANrac+on	
  interpersonnelle	
  et	
  
similitude	
  entre	
  les	
  membres	
  
 ANrait	
  des	
  ac+vités	
  pour	
  les	
  
membres:	
  
  Capacité	
  des	
  membres	
  à	
  exécuter	
  
ces	
  ac+vités	
  (compétences)	
  
  Type	
  d'interdépendance	
  entre	
  les	
  
membres	
  (coopéra+on,	
  
compé++on).	
  
 Humour	
  
(Cauvin,	
  2007;	
  Landry,	
  2007)	
  
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  Rencontres	
  ouvertes	
  
  Chaque	
  membre	
  se	
  sent	
  sûr	
  de	
  
lui	
  et	
  de	
  sa	
  place.	
  
  Par+cipants	
  sont	
  intéressés	
  et	
  
impliqués.	
  	
  
  Manifesta+on	
  ouverte	
  des	
  
désaccords.	
  
  Les	
  membres	
  demandent	
  plus	
  
souvent	
  l'informa+on	
  dont	
  ils	
  
ont	
  besoin	
  parce	
  qu'ils	
  n'ont	
  pas	
  
peur	
  de	
  perdre	
  du	
  statut.	
  
18	
  
 Le	
  groupe	
  a	
  plus	
  de	
  chance	
  
d'être	
  produc+f.	
  
 Pouvoir	
  de	
  l’équipe	
  sur	
  ses	
  
membres:	
  plus	
  grande	
  conformité	
  
aux	
  normes.	
  
 Il	
  y	
  a	
  plus	
  de	
  coopéra+on	
  et	
  
d'entraide.	
  
 Augmenta+on	
  de	
  la	
  
par+cipa+on.	
  
 Le	
  feedback	
  est	
  maximisé.	
  
(Cauvin,	
  2007;	
  Landry,	
  2007)	
  
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
LEADERSHIP
DANS L’ÉQUIPE
  L’autorité	
  -­‐	
  le	
  patron,	
  le	
  
manager,	
  le	
  ges+onnaire,	
  le	
  
chef	
  de	
  projet,	
  etc.	
  
  Quelque	
  chose	
  qu’on	
  
possède,	
  qu’on	
  dé+ent.	
  
  En	
  lien	
  avec	
  le	
  statut.	
  
20
  Quelque	
  chose	
  qu’on	
  
nous	
  donne.	
  	
  	
  
  En	
  lien	
  avec	
  les	
  
compétences.	
  
Souvent associé à Plutôt qu’à
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Leader:	
  défini6on	
  et	
  caractéris6ques	
  
Le,	
  la	
  leader	
  est	
  la	
  personne	
  qui	
  a	
  le	
  plus	
  d'influence	
  dans	
  une	
  
équipe,	
  qui	
  oriente	
  le	
  plus	
  l’ac+on	
  du	
  groupe	
  en	
  regard	
  de	
  
ses	
  objec+fs.	
  
 Il	
  ou	
  elle	
  possède	
  généralement	
  ses	
  caractéris+ques:	
  
 Compétence	
  à	
  l’égard	
  de	
  la	
  tâche	
  (reconnue	
  par	
  les	
  membres	
  
de	
  l’équipe);	
  
 Taux	
  de	
  par6cipa6on	
  élevé	
  (implica+on	
  dans	
  les	
  des+nées	
  de	
  
l’équipe);	
  
 Talent	
  de	
  communicateur	
  (bien	
  s’exprimer,	
  bien	
  écouter,	
  
capable	
  d’empathie,	
  sincère	
  et	
  affirma+f,	
  esprit	
  posi+f,	
  
disponibilité,	
  capable	
  de	
  respecter	
  les	
  règles	
  et	
  de	
  considérer	
  
l’autre.) 	
   	
   	
  	
  
(De	
  Vito	
  et	
  al,	
  2001)	
  
21École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Quelques	
  conclusions	
  à	
  propos	
  du	
  
leader	
  
  Les	
  membres	
  s’adressent	
  plus	
  fréquemment	
  au	
  leader	
  qu’aux	
  autres	
  
membres.	
  (Collins	
  et	
  Guetzkow,	
  1964;	
  Saint-­‐Charles,	
  1992)	
  
  Les	
  interven+ons	
  des	
  leaders	
  peuvent	
  être	
  axées	
  sur	
  la	
  tâche	
  (le	
  
contenu),	
  l’affec+f	
  (le	
  climat)	
  ou	
  l’organisa+on	
  (les	
  procédures).	
  (Ketrow,	
  
1991;	
  Misumi,	
  1988;	
  Mongeau	
  et	
  Tremblay,	
  1995)	
  
  Les	
  individus	
  faisant	
  preuve	
  d’autorégula+on	
  (émo+ons	
  stables)	
  et	
  
d’adapta+on	
  sont	
  plus	
  suscep+bles	
  de	
  devenir	
  leader.	
  (Ellis,	
  1988;	
  Mongeau,	
  
1997)	
  
  L’intelligence	
  émo+onnelle	
  compterait	
  deux	
  fois	
  plus	
  que	
  le	
  quo+ent	
  
intellectuel	
  et	
  l’exper+se	
  technique	
  et	
  ce	
  dans	
  toutes	
  les	
  catégories	
  de	
  
postes	
  et	
  dans	
  tous	
  les	
  types	
  d’entreprises.	
  (Center	
  for	
  crea+ve	
  leadership,	
  
Harvard))	
  
22École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
EN CONCLUSION
Le succès d’une équipe interdisciplinaire
dépend de:
Sa capacité à gérer et développer une bonne dynamique d’équipe:
  L’équipe et ses membres valorisent la diversité et est consciente des
grandes possibilités offertes par l’interdisciplinarité;
  L’équipe développe une bonne communication (une pensée équipe)
et a un objectif commun clair, compris de tous et toutes;
  L’équipe développe une organisation du travail favorisant la
collaboration (et se questionne régulièrement à son sujet);
  L’équipe établit des normes comprises et acceptées de tous et toutes;
  L’équipe respectent les différentes disciplines en établissant les rôles
dont celui du leadership;
  L’équipe développe des liens entre ses membres, cherche à
développer la cohésion (se donne du feedback).
23École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Lectures suggérées
  Cauvin, Pierre. 2007. La cohésion des équipes: pratique du team
building, Collection formation permanente, 220 p.
  Landry, Simone. 2007. Travail, affection et pouvoir dans les groupes
restreints, Presses de l’université du Québec, 482 p.
  Mongeau, P. et Tremblay, J. 2006. Connaître votre profil et son effet
sur les autres, Éditions Maxima, 164 p.
  Weisinger, Hendrie. 2002. L’art de la critique constructive: 20 conseils
pratiques, 14 situations délicates, Les éditions transcontinental, 185 p.
  Portail HPR de l’École Polytechnique: www.hpr.polymtl.ca, section
travail en équipe
24
MERCI!
 QUESTIONS?
25

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CONF. 202 - Équipes interdisciplinaires : faites rimer complémentarités avec efficacité !

  • 1. ÉQUIPES INTERDISCIPLINAIRES: Faites rimer complémentarité avec efficacité! Renée-Pascale LABERGE Responsable du Centre des Études Complémentaires, Département de mathématiques et génie industriel, École Polytechnique de Montréal SYMPOSIUM 2013 / PMI MONTRÉAL
  • 2. Plan de la présentation   Caractéristiques d’une équipe .. interdisciplinaire   Réseau de gestion d’une équipe interdisciplinaire   Avantages et inconvénients d’une équipe interdisciplinaire   Modèles pour orienter nos actions (Tuckman, Landry):   Organisation dans l’équipe   Cohésion dans l’équipe   Leadership dans l’équipe   En conclusion: le succès d’une équipe interdisciplinaire dépend! 2
  • 3. Caractéristiques d’une équipe *interdisciplinaire   Petit nombre (3 à 20 personnes) *(composée de membres provenant de plusieurs disciplines)   But commun (tâche)   Normes (règles de fonctionnement)   Rôles (tâche et organisation)   Relations de pouvoir (leadership)   Relations affectives (cohésion) 3École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 4. Une équipe interdisciplinaire   A pour objectif: de collaborer autour d’une problématique complexe;   Dans l’objectif: d’obtenir une vision globale plus large et une pluralité de perceptions et de connaissances.   C’est plus qu’une combinaison d’idées (propre à la multidisciplinarité), c’est le développement d’une nouvelle compréhension;   L’interdisciplinarité exige plus qu’une complémentarité, elle requiert une collaboration qui mène à des approches et des résultats inédits de problématiques réelles, complexes, locales et globales. (St-Cyr Bouchard, 2013) 4École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 5. Réseaux  de  ges+on  d’équipes    Réseau  1:  Centralisé     Plus  rapide     Idéal  pour  une  tâche  simple       Seul  (C)  est  sa+sfait  par  la  tâche     Idéal  pour  du  court  terme,  ges+on  de  crise    Réseau  2:  Décentralisé  (collabora6on)     Demande  plus  de  temps       Idéal  pour  une  tâche  complexe     Membres  plus  enthousiastes,  mo+vés  et   impliqués       Les  échanges  entre  membres  ou  disciplines   sont  valorisés     Idéal  pour  du  moyen  et  long  terme  (projets   d’équipes  de  quelques  semaines  à  plusieurs   mois,  voire  des  années)   Réseaux  de  ges+on  d’équipes   École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 6. Avantages et inconvénients de la diversité propre à une équipe interdisciplinaire Les avantages de la diversité:   Permet la résolution de problèmes complexes   Favorise la créativité   Permet l’innovation Les impacts négatifs de la diversité:   Les impacts de la diversité sur les phénomènes de groupe sont nombreux et généralement défavorables   Affecte le développement de la cohésion   Ralentit le processus de prise de décision ou le rend difficile   Pose des défis ou problèmes de communication (St-Cyr Bouchard, 2013) 6École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 7. 7 Entre  ce  que  je  pense,   Ce  que  je  veux  dire,   Ce  que  je  crois  dire,   Ce  que  je  dis,   Ce  que  vous  entendez,   Ce  que  vous  voulez  entendre,   Ce  que  vous  croyez  comprendre,   Ce  que  vous  voulez  comprendre,   Ce  que  vous  comprenez,   Il  y  a  au  moins  9  possibilités   de  ne  pas  se  comprendre.   (Bernard  Werber)   Les  défis     École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 8. MODÈLES POUR ORIENTER NOS ACTIONS École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 9. Modèle de Tuckman: Cinq phases 9 Forming  Éviter la controverse, les tensions  Politesse, banalités  Cueillette d’information sur les autres  Rôles et tâches non définis Storming  Tensions, conflits  Luttes de pouvoir, cliques  Le travail et ses objectifs plus clairs Norming  Règles, normes  Écoute  Cohésion  Collaboration  Implication  Rôles individuels + clairs  Résistance au changement Performing  Interdépendance  Flexibilité  Véritable confiance entre les membres  Équilibre entre la tâche et les personnes  Défis et Créativité Adjourning  La tâche est terminée  Les membres se désengagent  Divers climats: tristesse, anxiété, soulagement, .. École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 10. Modèle de Landry: 3 zones Zone Description Enjeu / But Affection Relations affectives (gamme des émotions qui traversent le groupe à tous les instants de son fonctionnement.) Chercher à atteindre la cohésion et à la maintenir; mettre en place des relations affectives satisfaisantes. (cohésion) Pouvoir Toutes les dynamiques d’influence (réussies ou non) Compétition/collaboration et course au leadership. Se donner une structure de pouvoir qui répond aux besoins et aux objectifs; maintenir cette structure stable. (leadership) Tâche Raison d’être du groupe de travail Se donner les moyens de réaliser la tâche; développer une bonne organisation. (organisation)
  • 12. ①  Identifier les objectifs (QUOI/POURQUOI):   Quelle est notre cible commune, notre but à atteindre?   Quelles sont les attentes de chacun à lʼ’égard du travail?   Comment individuellement nous percevons, nous comprenons, ce qui est à faire? Est-ce que tout le monde comprend la même chose du travail à faire?   Comment lʼ’équipe définit son ou ses objectifs communs? ②  Identifier les règles de fonctionnement (COMMENT) de lʼ’équipe:   Quelles sont les règles de fonctionnement les plus importantes pour chacun des membres, individuellement?   Quelles sont les règles de fonctionnement déterminées par lʼ’équipe? (ce que nous pouvons faire et ne pas faire)   Comment allons-nous procéder (méthode) pour attaquer notre travail? 12École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 13. ③  Identifier les rôles (QUI) et les attentes de lʼ’équipe :   TÂCHE: En fonction des différentes disciplines.   ORGANISATION: En fonction des besoins de l’équipe et pour aider à son bon fonctionnement   Ex: animateur, secrétaire, gestionnaire du temps, recentreur (celui qui ramène au sujet), etc.   Définir les attentes face aux rôles. ④  Établir un calendrier des rencontres: les dates (QUAND) et le lieu des réunions (OÙ). 13École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 14.   Après chaque rencontre dʼ’équipe: débriefing d’équipe (15 min.)   Est-ce que tout le monde est satisfait de la dynamique de lʼ’équipe (fonctionnement/procédures, climat, etc.)?   Est-ce que des changements sont à apporter pour les prochaines rencontres (quoi, comment, qui, etc.)? 14École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 15.   Organiser lʼ’espace physique   Clarifier lʼ’objectif de la tâche avant de commencer à travailler (sʼ’assurer dʼ’une compréhension commune)   Établir une méthode de travail (comprise et acceptée par les membres)   Établir les rôles de chacun et les définir   Sʼ’assurer que tous les membres puissent sʼ’exprimer (réfréner les bavards et aller chercher les silencieux)   Faire du balayage régulièrement   Revenir sur la méthode en cours de route, au besoin   Sʼ’assurer que les décisions prises sont acceptées de tous   Réserver 15 min. à la fin du travail pour un « débriefing » sur lʼ’organisation de la tâche et le climat (ce qui est à améliorer et ce qui est à conserver) 15École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 17. Défini&ons:    Réac+ons  affec+ves   posi+ves  face  aux   membres,  à  la  tâche  et   à  l’équipe.    Intensité  du  désir  des   membres  de  demeurer   dans  l’équipe.     17   Ce  qui  l’affecte:    ANrac+on  interpersonnelle  et   similitude  entre  les  membres    ANrait  des  ac+vités  pour  les   membres:     Capacité  des  membres  à  exécuter   ces  ac+vités  (compétences)     Type  d'interdépendance  entre  les   membres  (coopéra+on,   compé++on).    Humour   (Cauvin,  2007;  Landry,  2007)   École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 18.   Rencontres  ouvertes     Chaque  membre  se  sent  sûr  de   lui  et  de  sa  place.     Par+cipants  sont  intéressés  et   impliqués.       Manifesta+on  ouverte  des   désaccords.     Les  membres  demandent  plus   souvent  l'informa+on  dont  ils   ont  besoin  parce  qu'ils  n'ont  pas   peur  de  perdre  du  statut.   18    Le  groupe  a  plus  de  chance   d'être  produc+f.    Pouvoir  de  l’équipe  sur  ses   membres:  plus  grande  conformité   aux  normes.    Il  y  a  plus  de  coopéra+on  et   d'entraide.    Augmenta+on  de  la   par+cipa+on.    Le  feedback  est  maximisé.   (Cauvin,  2007;  Landry,  2007)   École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 20.   L’autorité  -­‐  le  patron,  le   manager,  le  ges+onnaire,  le   chef  de  projet,  etc.     Quelque  chose  qu’on   possède,  qu’on  dé+ent.     En  lien  avec  le  statut.   20   Quelque  chose  qu’on   nous  donne.         En  lien  avec  les   compétences.   Souvent associé à Plutôt qu’à École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 21. Leader:  défini6on  et  caractéris6ques   Le,  la  leader  est  la  personne  qui  a  le  plus  d'influence  dans  une   équipe,  qui  oriente  le  plus  l’ac+on  du  groupe  en  regard  de   ses  objec+fs.    Il  ou  elle  possède  généralement  ses  caractéris+ques:    Compétence  à  l’égard  de  la  tâche  (reconnue  par  les  membres   de  l’équipe);    Taux  de  par6cipa6on  élevé  (implica+on  dans  les  des+nées  de   l’équipe);    Talent  de  communicateur  (bien  s’exprimer,  bien  écouter,   capable  d’empathie,  sincère  et  affirma+f,  esprit  posi+f,   disponibilité,  capable  de  respecter  les  règles  et  de  considérer   l’autre.)         (De  Vito  et  al,  2001)   21École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 22. Quelques  conclusions  à  propos  du   leader     Les  membres  s’adressent  plus  fréquemment  au  leader  qu’aux  autres   membres.  (Collins  et  Guetzkow,  1964;  Saint-­‐Charles,  1992)     Les  interven+ons  des  leaders  peuvent  être  axées  sur  la  tâche  (le   contenu),  l’affec+f  (le  climat)  ou  l’organisa+on  (les  procédures).  (Ketrow,   1991;  Misumi,  1988;  Mongeau  et  Tremblay,  1995)     Les  individus  faisant  preuve  d’autorégula+on  (émo+ons  stables)  et   d’adapta+on  sont  plus  suscep+bles  de  devenir  leader.  (Ellis,  1988;  Mongeau,   1997)     L’intelligence  émo+onnelle  compterait  deux  fois  plus  que  le  quo+ent   intellectuel  et  l’exper+se  technique  et  ce  dans  toutes  les  catégories  de   postes  et  dans  tous  les  types  d’entreprises.  (Center  for  crea+ve  leadership,   Harvard))   22École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 23. EN CONCLUSION Le succès d’une équipe interdisciplinaire dépend de: Sa capacité à gérer et développer une bonne dynamique d’équipe:   L’équipe et ses membres valorisent la diversité et est consciente des grandes possibilités offertes par l’interdisciplinarité;   L’équipe développe une bonne communication (une pensée équipe) et a un objectif commun clair, compris de tous et toutes;   L’équipe développe une organisation du travail favorisant la collaboration (et se questionne régulièrement à son sujet);   L’équipe établit des normes comprises et acceptées de tous et toutes;   L’équipe respectent les différentes disciplines en établissant les rôles dont celui du leadership;   L’équipe développe des liens entre ses membres, cherche à développer la cohésion (se donne du feedback). 23École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 24. Lectures suggérées   Cauvin, Pierre. 2007. La cohésion des équipes: pratique du team building, Collection formation permanente, 220 p.   Landry, Simone. 2007. Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints, Presses de l’université du Québec, 482 p.   Mongeau, P. et Tremblay, J. 2006. Connaître votre profil et son effet sur les autres, Éditions Maxima, 164 p.   Weisinger, Hendrie. 2002. L’art de la critique constructive: 20 conseils pratiques, 14 situations délicates, Les éditions transcontinental, 185 p.   Portail HPR de l’École Polytechnique: www.hpr.polymtl.ca, section travail en équipe 24