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Symposium
                                                        PMI-Montréal
                                                            2012



     L'intégration des approches 
        agiles et traditionnelles 
au bénéfice de tous les types de projets

    Conférencier : Claude Besner, Ph. D., MBA, B. Arch. , PMP
Ma carte de visite



            • Claude Besner, Ph. D., PMP  
              professeur‐chercheur titulaire au 
              département de management et 
              de technologie de l’École des 
              sciences de la gestion (ESG) de 
              l’UQAM. 
            • Responsable de l’axe de recherche 
              « processus et nouveaux outils » au 
              sein de la Chaire de gestion de 
              projet de l’ESG‐UQAM. 
              Ex‐directeur des programmes de 
              2e cycle en gestion de projet à 
              l’UQAM. 

                            2
Plan de la présentation
1. Mon parti pris et mes A priori
2. Des résultats de recherche qui illustrent les 
   limites du paradigme actuel
3. Un modèle intégrateur: incertitude; cycle de 
   vie du projet; groupe de processus; etc.
4. Une métaphore: Agile comme un Gagaku
5. Une période de questions 
Mon parti pris et mes A priori

1. Les meilleures pratiques ne sont pas 
   universelles, elles dépendent du contexte.
2. J’adore les méthodes agiles (système de pratiques 
   mis au point pour les projets de développement de logiciel).
3. Les bonnes idées et meilleures pratiques 
   agiles méritent d’être adaptées à d’autres 
   contextes.
CONF. 304 - L'intégration des approches agiles et traditionnelles au bénéfice de tous les types de projets
Cadre de la recherche
• Questionnaire Web
• Support département du PMI

      2500 répondants; majorité PMP             Contexte de projet
  Expérience moyenne 16 ans                     •   Buget (médian)            1 M$
                                                •   Durée (médiane)           9 mois
      Types de projet
                                                •   Projet externe            58%
  •   TI et télécommunication             54%
                                                •   Projet international      41%
  •   Services d’affaires et financier    18%
                                                •   Projet privé              76%
  •   Ingénierie et construction          17%
                                                •   Projet innovant           54%
  •   Développement logiciel              11%
                                                •   Mature (CMMI 3, 4 et 5)   53%
CONF. 304 - L'intégration des approches agiles et traditionnelles au bénéfice de tous les types de projets
Deux questions pour 
chaque pratique
1‐ “What is the extent of actual use”

    “Not use” = 1
    “Very extensive use” = 5

2‐ “In your opinion, more extensive or better use of this tool or 
     technique would improve project performance.” 

    “No improvement” = 1
    “Very extensive improvement” = 5
Liste des boîtes à outils ordonnées selon 
leur niveau d’utilisation et de potentiel
La boîte à outil 
de la gestion du risque
Le niveau d’utilisation et de potentiel
       de la gestion de risque
Le niveau d’utilisation et de 
potentiel de la gestion de risque
           Un test 
Discussion
• Plus le projet et ses objectifs sont bien définis, 
  plus on utilise les pratiques de gestion des 
  risques, plus on a du succès. 
• Les pratiques du modèle traditionnel de gestion
  de projet semblent mal adaptées aux contextes
  où règne une grande incertitude.
• Que faut‐il faire?

1.   Il faut réduire l’incertitude avant l’exécution
     et
2.   Il faut gérer l’incertitude pendant l’exécution
• Afin de gérer l’incertitude, il faut: 
  Être alerte et vigilant, flexible et Agile durant le projet

      1. Être à l’écoute de l’équipe qui exécute le projet   
         (gérer l’incertitude interne)

      2. Être à l’écoute du client et de l’environnement 
         (gérer l’incertitude externe)
La méthodologie « Scrum »




  Nouveaux rôles
  1. Propriétaire du produit   Un client compétent
  2. ScrumMaster               Un coach facilitateur
  3. Équipe polyvalente        Autodirigée et engagée
Des produits et contextes différents
       Milliardième                                  Un pont 
    Page en construction                         en construction




De 1 à 999,999,999 pages fonctionnelles   99.999% terminé, mais non fonctionnel
IKIWISI vs DTRTRTFT
      Site Web                                               Pont 




Soyons Agile! Cessons de                            Il faut très bien planifier tous 
planifier et passons à l’action!                    les détails, la vie du public en 
Il faut tester nos idées! On                        dépend et le pont devra 
devra s’adapter, car on                             répondre au besoin pour les 
découvrira de ce qu’il faut         Contradiction   50 prochaines années. On ne 
faire en le faisant IKIWISI!  Le                    pourra pas le changer! Il faut 
site évoluera et répondra à                         encore planifier, car il ne faut 
de nouveaux besoins en                              pas se tromper DTRTRTFT.
cours de route.                                     Prenons le temps de bien 
Construisons sans attendre!                         planifier le tout en détail.
Les processus vs le cycle de vie 
 Processus            Processus de 
                                              Processus
                      planification
                                             d’exécution
         Processus                                               Processus
       de démarrage                                              de clôture
                              Processus de suivi et contrôle


Cycle de vie
  Phase‐gate
   Waterfall


Phase/étape  Démarrage      Planification        Exécution    Clôture
Les processus vs le cycle de vie 
                                  Démarrage         Démarrage
                                 Planification     Planification     Démarrage
                 Démarrage        Exécution         Exécution       Planification
 Processus      Planification   Suivi/Contrôle    Suivi/Contrôle     Exécution
                 Exécution          Clôture           Clôture      Suivi/Contrôle
               Suivi/Contrôle                                          Clôture
                   Clôture




Cycle de vie
  Phase‐gate
   Waterfall


   Phase/      Démarrage        Planification     Exécution         Clôture
  étape       Identification      Design        Construction      Terminaison
Les processus vs le cycle de vie 
                                 D     D     D D         Démarrage
                                 P     P     P P        Planification     Démarrage
                 Démarrage       E     E     E E         Exécution       Planification
 Processus      Planification   S/C   S/C   S/C S/C    Suivi/Contrôle     Exécution
                 Exécution       C     C     C C           Clôture      Suivi/Contrôle
               Suivi/Contrôle                                               Clôture
                  Clôture




Cycle de vie
  Phase‐gate
   Waterfall


Phase/ étape
 itération    Identification D1 D2 D3 D4             Construction      Terminaison
                                 Design
Les processus de gestion de projet




                              (PMBOK, 2008)
Cycle de vie vs groupe de processus

                                              Cycle de vie
Ressources




                                              du projet




                                                          Temps
 Identification     Design   Construction   Terminaison
                                                          Opérations
                                                           Support
Les processus de gestion de projet
                                     Planification 
 Identifier les                     d’une phase VS 
objectifs d’une                     d’une itération
   phase VS 
d’une itération
                                                 Revue et 
                                               rétrospective




                                Autoriser les travaux VS 
 Valeur acquise VS 
                                  gestion très active; 
  burndown chart 
                                  mêlée quotidienne; 
   et calcul de la 
                                   identification des 
   vélocité, etc.
                                 problèmes; coaching; 
                                              (PMBOK, 2008)
                                facilitation /protection; 
                                           etc.
Le cas d’un projet de construction

                                                               Coût de
Ressources




                                                               changer




             Identification   Design      Construction   Terminaison Opérations
                                                                     Support
Le cas du 
                              développement d’un logiciel
Ressources




                                                                             Coût de
                                         Waterfall                           changer




             Identification   Design                 Codage et Test    Terminaison Opérations
                                                                                   Support
                                         Livrable        Opérations Support
                                       fonctionnel
                                         plus tôt
Le cas d’un projet de construction

                                                              Coût de
                                                              changer
Ressources




             Identification   Design      Construction   Terminaison Opérations
                                                                     Support
Universalité des approches agiles
1. Les valeurs et les principes agiles peuvent s’appliquer presque 
   intégralement à certaines phases de plusieurs types de projet. 
2. Les modèles agiles et traditionnels se confondent sur plusieurs 
   points si on interprète une itération du modèle agile comme 
   une sous‐phase à durée fixe du cycle de vie du projet. 
3. Les modèles agiles et traditionnels se complètent, si on 
   considère que les approches agiles proposent de nouvelles 
   pratiques pour un groupe de processus auparavant négligé: le 
   groupe de processus d’exécution.
4. On doit adapté le cycle de vie et les processus au type de 
   produit.
Agile comme un Gagaku
Gagaku                                     Orchestre




Origine:              1,200 ans                    Origine:              400 ans
Musiciens:            8‐30 confrères               Musiciens:            50‐100 virtuoses
Partition:            Ouverte                      Partition:            Stricte
Valeur:               « WA »                       Valeur:               Performance
Direction:            Autodirection                Direction:            Chef 




                            HIROKO NAGAYA, HISATO HAMA (2008) 
Le chef de projet




                    .
Un système Agile
Questions ?
• Est‐ce que le gestionnaire de projet a besoin de soin 
  palliatif?
• Est‐ce que le système Agile est fractal (scalable)?
• Est‐ce que le vrai travail en équipe multidisciplinaire et 
  l’engagement de l’équipe nécessitent la polyvalence de 
  ses membres? 
• Serez‐vous à l’AGILE TOUR le 24 novembre à l’UQAM?
   • 500 partisans 
   • 85$ avec lunch
   • 22 conférenciers; 5.5 PDUs

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CONF. 304 - L'intégration des approches agiles et traditionnelles au bénéfice de tous les types de projets

  • 1. Symposium PMI-Montréal 2012 L'intégration des approches  agiles et traditionnelles  au bénéfice de tous les types de projets Conférencier : Claude Besner, Ph. D., MBA, B. Arch. , PMP
  • 2. Ma carte de visite • Claude Besner, Ph. D., PMP   professeur‐chercheur titulaire au  département de management et  de technologie de l’École des  sciences de la gestion (ESG) de  l’UQAM.  • Responsable de l’axe de recherche  « processus et nouveaux outils » au  sein de la Chaire de gestion de  projet de l’ESG‐UQAM.  Ex‐directeur des programmes de  2e cycle en gestion de projet à  l’UQAM.  2
  • 3. Plan de la présentation 1. Mon parti pris et mes A priori 2. Des résultats de recherche qui illustrent les  limites du paradigme actuel 3. Un modèle intégrateur: incertitude; cycle de  vie du projet; groupe de processus; etc. 4. Une métaphore: Agile comme un Gagaku 5. Une période de questions 
  • 4. Mon parti pris et mes A priori 1. Les meilleures pratiques ne sont pas  universelles, elles dépendent du contexte. 2. J’adore les méthodes agiles (système de pratiques  mis au point pour les projets de développement de logiciel). 3. Les bonnes idées et meilleures pratiques  agiles méritent d’être adaptées à d’autres  contextes.
  • 6. Cadre de la recherche • Questionnaire Web • Support département du PMI 2500 répondants; majorité PMP Contexte de projet Expérience moyenne 16 ans • Buget (médian)  1 M$ • Durée (médiane) 9 mois Types de projet • Projet externe  58% • TI et télécommunication  54% • Projet international  41% • Services d’affaires et financier  18% • Projet privé 76% • Ingénierie et construction  17% • Projet innovant 54% • Développement logiciel  11% • Mature (CMMI 3, 4 et 5) 53%
  • 8. Deux questions pour  chaque pratique 1‐ “What is the extent of actual use” “Not use” = 1 “Very extensive use” = 5 2‐ “In your opinion, more extensive or better use of this tool or  technique would improve project performance.”  “No improvement” = 1 “Very extensive improvement” = 5
  • 11. Le niveau d’utilisation et de potentiel de la gestion de risque
  • 13. Discussion • Plus le projet et ses objectifs sont bien définis,  plus on utilise les pratiques de gestion des  risques, plus on a du succès.  • Les pratiques du modèle traditionnel de gestion de projet semblent mal adaptées aux contextes où règne une grande incertitude. • Que faut‐il faire? 1. Il faut réduire l’incertitude avant l’exécution et 2. Il faut gérer l’incertitude pendant l’exécution
  • 14. • Afin de gérer l’incertitude, il faut:  Être alerte et vigilant, flexible et Agile durant le projet 1. Être à l’écoute de l’équipe qui exécute le projet    (gérer l’incertitude interne) 2. Être à l’écoute du client et de l’environnement  (gérer l’incertitude externe)
  • 15. La méthodologie « Scrum » Nouveaux rôles 1. Propriétaire du produit   Un client compétent 2. ScrumMaster   Un coach facilitateur 3. Équipe polyvalente  Autodirigée et engagée
  • 16. Des produits et contextes différents Milliardième Un pont  Page en construction en construction De 1 à 999,999,999 pages fonctionnelles 99.999% terminé, mais non fonctionnel
  • 17. IKIWISI vs DTRTRTFT Site Web Pont  Soyons Agile! Cessons de  Il faut très bien planifier tous  planifier et passons à l’action!  les détails, la vie du public en  Il faut tester nos idées! On  dépend et le pont devra  devra s’adapter, car on  répondre au besoin pour les  découvrira de ce qu’il faut  Contradiction 50 prochaines années. On ne  faire en le faisant IKIWISI!  Le  pourra pas le changer! Il faut  site évoluera et répondra à  encore planifier, car il ne faut  de nouveaux besoins en  pas se tromper DTRTRTFT. cours de route. Prenons le temps de bien  Construisons sans attendre!  planifier le tout en détail.
  • 18. Les processus vs le cycle de vie  Processus Processus de  Processus planification d’exécution Processus Processus de démarrage de clôture Processus de suivi et contrôle Cycle de vie Phase‐gate Waterfall Phase/étape  Démarrage Planification Exécution Clôture
  • 19. Les processus vs le cycle de vie  Démarrage Démarrage Planification Planification Démarrage Démarrage Exécution Exécution Planification Processus Planification Suivi/Contrôle Suivi/Contrôle Exécution Exécution Clôture Clôture Suivi/Contrôle Suivi/Contrôle Clôture Clôture Cycle de vie Phase‐gate Waterfall Phase/ Démarrage Planification Exécution Clôture étape  Identification Design Construction Terminaison
  • 20. Les processus vs le cycle de vie  D D D D Démarrage P P P P Planification Démarrage Démarrage E E E E Exécution Planification Processus Planification S/C S/C S/C S/C Suivi/Contrôle Exécution Exécution C C C C Clôture Suivi/Contrôle Suivi/Contrôle Clôture Clôture Cycle de vie Phase‐gate Waterfall Phase/ étape itération  Identification D1 D2 D3 D4 Construction Terminaison Design
  • 22. Cycle de vie vs groupe de processus Cycle de vie Ressources du projet Temps Identification Design Construction Terminaison Opérations Support
  • 23. Les processus de gestion de projet Planification  Identifier les  d’une phase VS  objectifs d’une  d’une itération phase VS  d’une itération Revue et  rétrospective Autoriser les travaux VS  Valeur acquise VS  gestion très active;  burndown chart  mêlée quotidienne;  et calcul de la  identification des  vélocité, etc. problèmes; coaching;  (PMBOK, 2008) facilitation /protection;  etc.
  • 24. Le cas d’un projet de construction Coût de Ressources changer Identification Design Construction Terminaison Opérations Support
  • 25. Le cas du  développement d’un logiciel Ressources Coût de Waterfall changer Identification Design Codage et Test Terminaison Opérations Support Livrable Opérations Support fonctionnel plus tôt
  • 26. Le cas d’un projet de construction Coût de changer Ressources Identification Design Construction Terminaison Opérations Support
  • 27. Universalité des approches agiles 1. Les valeurs et les principes agiles peuvent s’appliquer presque  intégralement à certaines phases de plusieurs types de projet.  2. Les modèles agiles et traditionnels se confondent sur plusieurs  points si on interprète une itération du modèle agile comme  une sous‐phase à durée fixe du cycle de vie du projet.  3. Les modèles agiles et traditionnels se complètent, si on  considère que les approches agiles proposent de nouvelles  pratiques pour un groupe de processus auparavant négligé: le  groupe de processus d’exécution. 4. On doit adapté le cycle de vie et les processus au type de  produit.
  • 29. Gagaku Orchestre Origine:  1,200 ans Origine:  400 ans Musiciens:   8‐30 confrères Musiciens:   50‐100 virtuoses Partition:          Ouverte Partition:          Stricte Valeur: « WA » Valeur: Performance Direction:  Autodirection Direction:  Chef  HIROKO NAGAYA, HISATO HAMA (2008) 
  • 32. Questions ? • Est‐ce que le gestionnaire de projet a besoin de soin  palliatif? • Est‐ce que le système Agile est fractal (scalable)? • Est‐ce que le vrai travail en équipe multidisciplinaire et  l’engagement de l’équipe nécessitent la polyvalence de  ses membres?  • Serez‐vous à l’AGILE TOUR le 24 novembre à l’UQAM? • 500 partisans  • 85$ avec lunch • 22 conférenciers; 5.5 PDUs