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Conférence
Lean Management
et PME
J.DUFLOT
09/2015
SALON DE
PROVENCE
CONFÉRENCE
FÉDÉRATION PÔLES
D’ACTIVITÉ
Historique et déploiement du Lean 2
1960 1980 2000
Marge
US/EU
TOYOTA
Mass
Production
Débutdu
TPS
Chocs
pétroliers
Le LEAN (livre
de Womack
& Jones)
Tempsdes
Outils
Tempsdu
Management
Manifeste
AGILE
1950 1980 2000
La
découverte
Le Lean, c'est le Toyota Production
System.
Développé face à la pénurie pour
donner de la flexibilité à la
production.
Il s'impose dans tous les
domaines, d'abord par ses outils
puis par son véritable fondement :
le Lean Management
Le Lean c’est :
J.DUFLOT 11/2014
OUTILS
MANAGEMENT
BUT
Le Lean c’est :
J.DUFLOT 11/2014
OUTILS
MANAGEMENT
BUTLe Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on
prend en compte de manière équilibrée tous ses
aspects
Jusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent
que les outils et singulièrement la chasse aux
gaspillages et le 5S.
Les résultats n’étaient donc pas toujours au
rendez vous.
Les Résultats amènent la
diffusion
5
Gestion
DRH
Commerce
R &D
Automobile
Hors
Automobile
Aéronautique
et délai
Informatique et
Agile
Hotels et
Qualité service
5S (partiel)
Poste (Guichet,
polyvalence)
Les Résultats amènent la
diffusion
6
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Automobile
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Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui
l’appliquent ont après tout des résultats
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-50% de stock
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Le développement informatique est
particulièrement « boosté » par les
méthodes Agile, leur présence du client et
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Diffusion des outils : Value Stream Maping
7Exemple délai de traitement d'une commande
Avant
Entrée en FIFO
Commande urgente = perturbation et cout
mais sortie en 2 jours
Tempsde traitement:7 jours
Après
Analyse "LEAN" : voir le problème
Amélioration "LEAN" posséder l'outil
Résultat
File d'attente dans Plus d'urgence
l'ordre des délais de à gérer
sortie 0 cout
2 joursMais si l’exemple est
générique, l’application
de la solution est unique,
pas facile à transposer
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2 joursMais si l’exemple est
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pas facile à transposer
dans un domaine nouveau
La diffusion par les outils est difficile car
souvent la transposition n’est pas
évidente
Si on comprend bien l’avantage
considérable qu’il y a à réduire un lead
time de 7 à 2 jours, et même si on voit
que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du
domaine concerné, on imagine mal le
chemin à prendre pour y arriver
.
Échecs de transposition
 Adaptation difficile, pas de pérennité, pas
d’adhésion de l’exploitant POURQUOI ?
9
On n’a pas de
problème!
Réduction stock sans
avis du terrain… :
remontée
5S : difficile à
maintenir
Changement
technique mal
maitrisé
Equilibre 10
Equilibre 11
Essentiel
Qu’un des piliers soit en retard sur l’autre
et tout le système souffre (flux tendu et
crise qualité ne font pas bon ménage)
Que la base (Standard, visuel, équipe)
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Equilibre 12
Equilibre 13
Le management est Prépondérant
14
Standard de travail
Management
visuel
Standard de
Management
Travail en Equipe
Respect
Valable qq soient taille et activité
Le management est Prépondérant
15
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Management
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construire pas à pas le succès (Kaisen)
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16
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17
Verbatim
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participe, on parle des problèmes
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l’équipe durant 15 ou 30mn
Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées
sont simples, quotidiennes
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C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les
outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc
utiles immédiatement
C’est la présence sur le terrain qui donne de la consistance, de
l’efficacité aux actions
C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards,
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Comment faire?
 Avoir envie de progrès
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 Faire confiance
 Puis le Projet… Quelle ambition?
Management en place
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19
Comment faire?
 Envie de progrès
 Assumer le changement
 Faire confiance
 Puis le Projet… Quelle ambition?
Management en place
Apport des outils juste nécessaires
20
Vous vous sentez prêt à évoluer, vous avez
conscience des limites de l’entreprise, de leur impact
sur le client ou la performance
Vous savez que le changement culturel peut être
rude
Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à
parler, à assumer des décisions qui ne sont pas les
vôtres
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fédérateur qui va entrainer l’équipe.
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pannes etc.
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va, mais pas encore comment !!
21
Quel que soit le domaine, la taille,
L’application des principes amène un
changement d’habitudes, de culture et un
nouveau dynamisme.
On ne demande
pas un résultat, on
l’obtient par un
processus
« simple »
Lean Management
DUFLOT JOEL
03/2015
Contact :
joel.duflot13@gmail.com
http://fr.linkedin.com/pub/jo
el-duflot/5a/198/ba8/
Formation
www.elythe.com

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Conf Lean management Pole activté, Salon de Provence

  • 1. Conférence Lean Management et PME J.DUFLOT 09/2015 SALON DE PROVENCE CONFÉRENCE FÉDÉRATION PÔLES D’ACTIVITÉ
  • 2. Historique et déploiement du Lean 2 1960 1980 2000 Marge US/EU TOYOTA Mass Production Débutdu TPS Chocs pétroliers Le LEAN (livre de Womack & Jones) Tempsdes Outils Tempsdu Management Manifeste AGILE 1950 1980 2000 La découverte Le Lean, c'est le Toyota Production System. Développé face à la pénurie pour donner de la flexibilité à la production. Il s'impose dans tous les domaines, d'abord par ses outils puis par son véritable fondement : le Lean Management
  • 3. Le Lean c’est : J.DUFLOT 11/2014 OUTILS MANAGEMENT BUT
  • 4. Le Lean c’est : J.DUFLOT 11/2014 OUTILS MANAGEMENT BUTLe Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on prend en compte de manière équilibrée tous ses aspects Jusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent que les outils et singulièrement la chasse aux gaspillages et le 5S. Les résultats n’étaient donc pas toujours au rendez vous.
  • 5. Les Résultats amènent la diffusion 5 Gestion DRH Commerce R &D Automobile Hors Automobile Aéronautique et délai Informatique et Agile Hotels et Qualité service 5S (partiel) Poste (Guichet, polyvalence)
  • 6. Les Résultats amènent la diffusion 6 Gestion DRH Commerce R &D Automobile Hors Automobile Aéronautique et délai Informatique et Agile Hotels et Qualité service 5S (partiel) Poste (Guichet, polyvalence) Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui l’appliquent ont après tout des résultats du type: -50% de stock 10 fois moins de défauts au contrôle final Les secteurs autre que l’automobile s’en emparent. Le développement informatique est particulièrement « boosté » par les méthodes Agile, leur présence du client et leur animation rigoureuse.
  • 7. Diffusion des outils : Value Stream Maping 7Exemple délai de traitement d'une commande Avant Entrée en FIFO Commande urgente = perturbation et cout mais sortie en 2 jours Tempsde traitement:7 jours Après Analyse "LEAN" : voir le problème Amélioration "LEAN" posséder l'outil Résultat File d'attente dans Plus d'urgence l'ordre des délais de à gérer sortie 0 cout 2 joursMais si l’exemple est générique, l’application de la solution est unique, pas facile à transposer dans un domaine nouveau
  • 8. Diffusion des outils : Value Stream Maping 8Exemple délai de traitement d'une commande Avant Entrée en FIFO Commande urgente = perturbation et cout mais sortie en 2 jours Tempsde traitement:7 jours Après Analyse "LEAN" : voir le problème Amélioration "LEAN" posséder l'outil Résultat File d'attente dans Plus d'urgence l'ordre des délais de à gérer sortie 0 cout 2 joursMais si l’exemple est générique, l’application de la solution est unique, pas facile à transposer dans un domaine nouveau La diffusion par les outils est difficile car souvent la transposition n’est pas évidente Si on comprend bien l’avantage considérable qu’il y a à réduire un lead time de 7 à 2 jours, et même si on voit que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du domaine concerné, on imagine mal le chemin à prendre pour y arriver .
  • 9. Échecs de transposition  Adaptation difficile, pas de pérennité, pas d’adhésion de l’exploitant POURQUOI ? 9 On n’a pas de problème! Réduction stock sans avis du terrain… : remontée 5S : difficile à maintenir Changement technique mal maitrisé
  • 11. Equilibre 11 Essentiel Qu’un des piliers soit en retard sur l’autre et tout le système souffre (flux tendu et crise qualité ne font pas bon ménage) Que la base (Standard, visuel, équipe) soit trop fragile et la maison coule.
  • 14. Le management est Prépondérant 14 Standard de travail Management visuel Standard de Management Travail en Equipe Respect Valable qq soient taille et activité
  • 15. Le management est Prépondérant 15 Standard de travail Management visuel Standard de Management Travail en Equipe Respect Valable qq soient taille et activité A partir du moment ou on a compris la base du système, on découvre que les principes sont universels Il faut reprendre à la base, avoir un Management Lean, et d’abord adhérer aux valeurs !! La pratique, standardisée, est simple, elle force à adopter les bonnes attitudes et donne des résultats. Surtout elle permet de construire pas à pas le succès (Kaisen)
  • 16. Exemple : Contrôle de gestion 6 personnes 16 Verbatim « chaque matin l’équipe sait ce qu’elle doit faire pour le résultat client » « je vois le progrès chaque semaine » « j’ai vraiment l’impression d’être utile » ( je ne fais plus des calculs, je participe au progrès…) « Maintenant le chef est parmi nous !!! » Résultat global Résultat Détail Standards Compétences Actions Le Rituel évite que le Visuel ne soit qu’un décor Les outils viennent au moment nécessaire
  • 17. Exemple : Institut de formation 14 personnes 17 Verbatim Ca me plait bien, tout le monde participe, on parle des problèmes On a de l’information en direct, utile Je n’osais pas y aller, maintenant je dis merci aux critiques Résultat global Résultat Détail Standards Actions Le Rituel évite que le Visuel ne soit qu’un décor Les outils viennent au moment nécessaire
  • 18. Exemple : Contrôle de gestion 6 personnes 18 Verbatim « chaque matin l’équipe sait ce qu’elle doit faire pour le résultat client » « je vois le progrès chaque semaine » « j’ai vraiment l’impression d’être utile » ( je ne fais plus des calculs, je participe au progrès…) « Maintenant le chef est parmi nous !!! » Résultat global Résultat Détail Standards Compétences Actions Le Rituel évite que le Visuel ne soit qu’un décor Les outils viennent au moment nécessaire Rituel type Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting) Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe durant 15 ou 30mn Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées sont simples, quotidiennes C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend l’amélioration pas à pas visible C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc utiles immédiatement C’est la présence sur le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actions C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards, l’entraide et fait grandir les collaborateurs
  • 19. Comment faire?  Avoir envie de progrès  Prêt à assumer le changement  Faire confiance  Puis le Projet… Quelle ambition? Management en place Mettre et garder en équilibre Apport des outils juste nécessaires 19
  • 20. Comment faire?  Envie de progrès  Assumer le changement  Faire confiance  Puis le Projet… Quelle ambition? Management en place Apport des outils juste nécessaires 20 Vous vous sentez prêt à évoluer, vous avez conscience des limites de l’entreprise, de leur impact sur le client ou la performance Vous savez que le changement culturel peut être rude Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à parler, à assumer des décisions qui ne sont pas les vôtres Il ne manque plus que le Projet, ambitieux et fédérateur qui va entrainer l’équipe. Nouveau produit, part de marché, réduction des pannes etc. Démarrez le management et avancer… on sait où on va, mais pas encore comment !!
  • 21. 21 Quel que soit le domaine, la taille, L’application des principes amène un changement d’habitudes, de culture et un nouveau dynamisme. On ne demande pas un résultat, on l’obtient par un processus « simple »
  • 22. Lean Management DUFLOT JOEL 03/2015 Contact : joel.duflot13@gmail.com http://fr.linkedin.com/pub/jo el-duflot/5a/198/ba8/ Formation www.elythe.com

Notes de l'éditeur

  1. Présentation Ingénierie, management International Lean
  2. Le Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on prend en compte de manière équilibrée tous ses aspects Jusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent que les outils et singulièrement la chasse aux gaspilages et le 5S. Les résultats n’étaient donc pas toujours au rendez vous.
  3. Le Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on prend en compte de manière équilibrée tous ses aspects Jusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent que les outils et singulièrement la chasse aux gaspilages et le 5S. Les résultats n’étaient donc pas toujours au rendez vous.
  4. Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui l’appliquent ont malgré tout des résultats du type: -50% de stock 10 fois moins de défauts au contrôle final Les secteurs autre que l’automobile s’en empare. Le développement informatique est particulièrement « boosté » par les méthodes Agile, leur présence du client et leur animation rigoureuse.
  5. Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui l’appliquent ont aprèstout des résultats du type: -50% de stock 10 fois moins de défauts au contrôle final Les secteurs autre que l’automobile s’en empare. Le développement informatique est particulièrement « boosté » par les méthodes Agile, leur présence du client et leur animation rigoureuse.
  6. La diffusion par les outils est difficile car souvent la transposition n’est pas évidente Si on comprend bien l’avantage considérable qu’il y a a réduire un lead time de 7 à 2 jours, même si on voit que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du domaine on imagine mal le chemin pour y arriver
  7. La diffusion par les outils est difficile car souvent la transposition n’est pas évidente Si on comprend bien l’avantage considérable qu’il y a a réduire un lead time de 7 à 2 jours, même si on voit que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du domaine on imagine mal le chemin pour y arriver
  8. 1 On ne voit pas : ça s’apprend 2 On ne siat pas : ça s’apprend aussi Malgré l’embauche de pilotes Lean de l’automobile, ça ne prend pas Pire on critique la pression ! 3 On ne fonctionne pas comme un système
  9. Exemple camions moteurs
  10. Exemple 5S qui disparait, stock qui réaugmente, nature a horreur du vide Tout système ordonné retourne au chaos si on n’y injecte pas de l’énergie : le management
  11. A partir du moment ou on a compris la base du système, on découvre que les principes sont universels Il faut reprendre à la base, avoir un Management Lean, et d’abord adhérer aux valeurs !! La pratique, standardisée, est simple, elle force à adopter les bonnes attitudes et donne des résultats. Surtout permet de construire pas à pas le succès (Kaisen)
  12. A partir du moment ou on a compris la base dus système, on découvre que les principes sont universels Il faut reprendre à la base, avoir un Management Lean, et d’abord adhérer aux valeurs !! La pratique, standardisée, est simple, elle force à adopter les bonnes attitudes et donne des résultats. Surtout permet de construire pas à pas le succès (Kaisen)
  13. Avant : Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL Rituel Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting) Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe durant15 ou 30mn Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées sont simples, quotidiennes C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend l’amélioration pas à pas visible C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc utile immédiatement C’est le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actions C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards, l’entraide et fait grandir les collaborateurs
  14. Avant : Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL Rituel Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting) Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe durant15 ou 30mn Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées sont simples, quotidiennes C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend l’amélioration pas à pas visible C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc utile immédiatement C’est le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actions C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards, l’entraide et fait grandir les collaborateurs
  15. Avant : Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL Rituel Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting) Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe durant15 ou 30mn Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées sont simples, quotidiennes C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend l’amélioration pas à pas visible C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc utile immédiatement C’est le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actions C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards, l’entraide et fait grandir les collaborateurs
  16. Vous vous sentez prêt à évoluer, vous en avez besoin (pour l’amour du client) Vous savez que le changement peut être rude Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à parler, assumer des décisions qui ne sont pas les vôtre Il ne manque plus que le projet, ambitieux et fédérateur qui va entrainer l’équipe Nouveau produit, part de marché, réduction des pannes etc. Démarrer le management et avancer… on sait où on va, mais pas encore comment!!
  17. Vous vous sentez prêt à évoluer, vous en avez besoin (pour l’amour du client) Vous savez que le changement peut être rude Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à parler, assumer des décisions qui ne sont pas les vôtre Il ne manque plus que le projet, ambitieux et fédérateur qui va entrainer l’équipe Nouveau produit, part de marché, réduction des pannes etc. Démarrer le management et avancer… on sait où on va, mais pas encore comment!!