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POUR UNE MODÉLISATION
SIMPLE ET EFFICACE DE LASIMPLE ET EFFICACE DE LA
COMPÉTENCECOMPÉTENCE
Forum Solutions-as-a-Service - 26 novembre 2010
Page  2
Présentation des intervenants
Jean-Marc PORTOLANO, SIRHIS
 Dirige depuis 1994 le Cabinet SIRHIS,
Systèmes d’Information Ressources Humaines et Innovation Sociale
 Accompagne la mise en place et le déploiement d’une démarche etp g p p
de méthodologies de Management par les compétences
 Elabore des banques de données relatives aux savoir-faire des entreprises
 Oriente les entreprises dans leur choix d’applications dédiées à la GPEC
Christine JAIS, INFOR
Caroline FAUCHERON, TALENTSOFT
SS
II
RR
HH
II
SS
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Page  3
Agenda
1. Constats & mise en perspective
2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence
3. Modéliser la compétence selon l’organisationp g
4. Modéliser la compétence selon les processus
5. Synthèse & perspectives
6. Illustration : un cas client en mode SaaS
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Page  4
1 C t t & i ti1. Constats & mise en perspective
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Page  5
1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1 1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE1.1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE
L’entreprise était surtout organisée
L’entreprise
’ i j d’h i t
L entreprise était surtout organisée
autour de son offre et du savoir-faire
de Production
s’organise aujourd’hui autour
de la demande du consommateur,
du marketing et de l’actionnaire
L t il Le travail commeLe travail comme
expérience
collective
Le travail comme
épreuve
individuelle
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Page  6
1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1 2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE1.2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE
Une organisation du travail
en réseau ou en mode projet,
réajustée en permanence aux
Grande stabilité
des Organigrammes réajustée en permanence aux
évolutions du marché
des Organigrammes
et des descriptions de fonctions
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Page  7
1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1 3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES1.3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES
Les gestionnaires RH ont RECRUTEMENT
PREVISION
g
besoin de données
collectives (M&L Termes)
PREVISION
EVOLUTION
MOBILITE
POLYVALENCE
Descriptions globales & synthétiquesDescriptions globales & synthétiques
des compétences
Qualifications, métiers, filières
Etc…
QUALITE
SECURITELes Managers opérationnels SECURITE
PRODUCTION
FORMATION
PROCESS
POLYCOMPETENCE
Les Managers opérationnels
ont besoin de données locales
(utilisation quotidienne)
Descriptions détaillées
& individualisées des compétences
Fonctions, projets, activités, tâches
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Page  8
1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1.4 L’EVALUATION DES COMPETENCES EST AU CENTRE DU CHOIX DE MODELE
Nombre d’évaluateurs nécessaires
pour obtenir une note moyenne
qui ne varie plus avec des
 128 en philosophie
 73 en françaisqui ne varie plus avec des
évaluations supplémentaires
Source : Etude Education Nationale
 73 en français
 16 en physique
13 thé ti 13 en mathématiques
« Plus le Référent de l’évaluation est STABLE« Plus le Référent de l évaluation est STABLE
(invariant) plus sûre et précise est la mesure»
Le choix du référent détermine la fiabilité de la mesure
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Page  9
2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence
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Page  10
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ?
Qu’est-ce que c’est ?
2.1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ?
q
Modéliser des compétences consiste à représenter les éléments
essentiels de l’acquisition du savoir-faire, en vue de rendre lisible et
quantifiable des données qualitatives, de structurer les données,quantifiable des données qualitatives, de structurer les données,
les traitements, et les flux d'informations.
Pour quoi faire ?
• Les évaluer,
• Conserver les informations et les historiques,Conserver les informations et les historiques,
• Réaliser des études,
• Etablir des requêtes,
• Réaliser des statistiques• Réaliser des statistiques,
• Effectuer des projections, des simulations,
• Identifier et suivre les «signaux faibles ou discrets»,
/
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• …/…
Page  11
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 2 DEFINIR L’OBJET UNE DÉFINITION CONSENSUELLE
Une définition semble satisfaire les gestionnaires comme les opérationnels
2.2 DEFINIR «L’OBJET» : UNE DÉFINITION CONSENSUELLE
Production & 
performance
Management
Opérationnel performance
Flux et gestion 
Opérationnel
Gestionnaire
« Capacité à
faire dans un
i t
g
des « stocks » 
Evaluation
RH
environnement»Evaluation 
Formation 
Pédagogie
Formateur
Reconnaissance
& promotion  Collaborateur
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Page  12
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS
Le modèle linéaire est lié à des règlementations.
Il décrit une check-list de tâches liées à des
habilitations, des sécurités, des normes de qualité.
La structure du modèle arborescent est liée
à l’organisation. La description des compétences
provient directement des fonctionsprovient directement des fonctions.
La structure du modèle matriciel est liée aux activités.
La description des compétences est indépendante
de l’organisation et provient des processus.
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de l organisation et provient des processus.
Page  13
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS
Un choix dicté par la culture et la stratégie de l’entreprise,
avec un fort impact sur les pratiques de Management
2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS
avec un fort impact sur les pratiques de Management
Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation de la performance
devra privilégier le modèle arborescent de la compétenceRenouvellement
à forte périodicité
devra privilégier le modèle arborescent de la compétence
 Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction
U t té i l tôt i té l’é l ti d i f i
Renouvellement à
Faible périodicité
Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation des savoir-faire,
la mobilité, la formation ou la VAE devra privilégier
le modèle matriciel de la compétencele modèle matriciel de la compétence
 Ex de fonctionnalité : Identifier les besoins de formation d’une personne sur sa fonction
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Page  14
3. Modéliser la compétence
selon l’organisation
 IDENTIFIER
 DÉCRIRE
 CLASSER
 ÉVALUER
 MESURER
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Page  15
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
3 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
Modèle par défaut = Modèle en arborescence
Le modèle de description des compétences provient
directement de l’analyse des fonctions de l’entreprise.
 Les compétences sont respectivement identifiées,
décrites en suivant la logique de leur position dansg q p
l’organigramme.
L’invariant qui sert de Référent aux descriptions
et aux évaluations, c’est l’organigramme.
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Page  16
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
•Assurer la responsabilité du développement d'un produit ou d'une gamme de produits
depuis sa création jusqu'à sa commercialisation.
•Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché et des attentes des utilisateurs
A l bilité d dé l t d' b h t l' d t à l'é l ti d
MISSIONS ET FINALITÉS
3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
Fonction 1
Manager DAF
•Assurer la responsabilité du développement d'une branche et l'adapter à l'évolution du
marché commercialisation.
•Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché
•Atteindre les objectifs fixés dans le respect de la politique de l’entreprise
•S'assurer de la bonne utilisation et satisfaction des produits vendus auprès de ses clients.
Assurer la cohérence des évaluations annuelles d’un domaine d'activités ou d'une Direction
Transformer une vision en actions de management, anticiper les tendances
Piloter l’adéquation entre les moyens et les objectifs d’une Direction
Animer des problématiques transversales à une Direction
Dimensionner un effectif en vue de la meilleure adéquation charges/effectifs
COMPÉTENCES
ASSOCIÉES À LA
•Etablir des prévisions et définir les moyens à mettre en œuvre,
S i l t é i
Equilibrer qualité de service/coût économique selon les priorités fixées
Consolider les objectifs d’une Direction., les répartir entre équipes/collaborateurs
Traduire des orientations politiques et stratégiques en actes de management
FONCTION DE MANAGER
•Suivre la trésorerie
•Mettre en place des tableaux de bord pour recueillir et contrôler les résultats,
•Procéder à des comparaisons entre les réalisations et les objectifs à atteindre
•Analyser les écarts pour faire des recommandations à sa hiérarchie
Maîtriser les enregistrement des factures, déclarations, règlements...
Interpréter les états de contrôle des applications comptables et budgétaires
Effectuer toutes opérations comptables ponctuelles (résultats de fin d’année)
Calculer une provision à constituer, un amortissement, etc.
Superviser tout ou partie des déclarations fiscales
MISSIONS ET FINALITÉS
COMPÉTENCES
É É
Fonction 2
Gestionnaire
DAF
Analyser et valider les dossiers préparatoires à l’arrêté des comptes
Réaliser le bilan, établir le compte de résultats d'une opération
Effectuer le suivi budgétaire d’un évènement
Réaliser des simulations budgétaires simples
ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS
DE GESTIONNAIRE
•Assurer, dans le cadre des instructions données, tous les règlements clients ainsi que des
tâches diverses de Secrétariat ( fournitures de bureau, réservations, etc.)
•Enchaîner commandes et menus simples dans une application liée à l’activité
•Exploiter la messagerie Outlook : envoyer, recevoir, transmettre un message, calendrier
•Utiliser un moteur de recherche sur Internet
•Lancer un publipostage à partir de macros préétablies
•Utiliser les fonctionnalités de base d’un traitement de texte du type Word
MISSIONS ET FINALITÉS
COMPÉTENCES
ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS
Fonction 3
Assistant(e)
DAF
Fonction 3
Assistant(e)
DAF
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Utiliser les fonctionnalités de base d un traitement de texte du type Word
•Utiliser les fonctionnalités de base d’un tableur du type Excel
D’ASSISTANT(E)
Page  17
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCES PAR L’ORGANISATION
3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
E
3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
E
F1 F3
Activités mises en œuvre
dans l’entreprise
F2
DIRECTION
FINANCIERE
SERVICE
FABRICATION
DIRECTION
COMMERCIALE
Les compétencesLes compétences
décrites
suivent la hiérarchie
des responsabilités.
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RÉFÉRENTIELS D’EMPLOIS ET DE COMPÉTENCES
Page  18
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
C SS CO É C S O È O SC3.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
Le niveauniveau de compétence est utilisé de 2 façons différentes
1. L’entreprise ne fixe pas de niveaux d’exigence. Les « niveaux » sont
essentiellement utilisés en tant que niveaux d’évaluation de la performance.
4 : Dépassé
3 : Atteint
2 : Partiellement atteint
1 N tt i t
2. L’entreprise l’utilise pour fixer des niveaux d’exigence. L’intitulé de la compétence
est identique C’est le niveau hiérarchique qui est l’élément structurant et différencie
1 : Non atteint
est identique. C est le niveau hiérarchique qui est l élément structurant et différencie
l’importance de la compétence.
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Page  19
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
É È
Une difficulté importante à surmonter pour le modèle arborescent
3.3 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
En associant
LE RÉFÉRENT utilisé pour l’évaluation
En associant
la description des
compétences à l’emploi
ou à l’organigramme
p
des compétences,
repose sur une réalité en
constante évolution et produit des
ou à l organigramme,
descriptions rapidement obsolètes
LE MODÈLE ARBORESCENT DE DESCRIPTION DES COMPÉTENCES GÉNÈRE DES
ÉVALUATIONS DÉCALÉES NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE RENDÉVALUATIONS DÉCALÉES, NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE, REND
LES COMPARAISONS COMPLEXES ET FAUSSE LES DÉMARCHES DE GESTION
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3. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
3 4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
FONCTION
Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour
FONCTION
PERSONNE
Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour
effectuer les comparaisons. La mesure des écarts
est en grande partie représentée visuellement
Comparer des arborescences requiert des
algorithmes mathématiques ou des règles
complexes, difficilement compréhensibles par des
FONCTION
PERSONNE complexes, difficilement compréhensibles par des
tiers non initiés
(type recherche opérationnelle)
Δ ΔΔ Δ
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4. Modéliser la compétence
selon les processus
 IDENTIFIER
 DÉCRIRE
 CLASSER
 ÉVALUER
 MESURER
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Page  22
4. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS
4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
Analyse processus = Modèle matriciel
4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
y p
Rappel : Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie
Le modèle matriciel
 repose sur une démarche volontaire destinée à modéliser les
phénomènes d’apprentissage en entreprisephénomènes d apprentissage en entreprise
 dissocie la description des compétences de l’organigramme
 identifie les principaux processus mis en œuvre
 dissocie la description des compétences de l organigramme
 hiérarchise les activités par rapport à leur complexité
L’invariant qui sert de référent à la description des compétences,
ce sont les connaissances liées aux processus
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ce sont les connaissances liées aux processus
Page  23
4. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS
4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
E
Activités mises en œuvre
dans l’entreprise
D1 D9
4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
ED1, D8,D12
D1, D9
D9,D12
D4, D5,D12
,
BESOIN CONCEPTION FABRICATION VENTE
Pour chaque phase de processus,Pour chaque phase de processus,
on identifie les domaines
de connaissances nécessaires. Ces
domaines sont INVARIANTS
quelle que soit l’organisation
RÉ É É
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quelle que soit l organisation
RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
Page  24
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
Activités mises en œuvre
dans l’entreprise
5 Niveaux de complexité
0 1 2 3 4 5
MECANIQUE
ELECTRICITE
N Domaines
ELECTRICITE
SECURITE
CHIMIE
Les activités sont regroupées CHIMIE
Etc...
g p
dans des domaines de
connaissances et hiérarchisées
par niveaux de complexité
RÉ É É
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p p
RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
Page  25
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
C SS CO É C S O È C
PRINCIPE : TOUTE ACTIVITE APPARTIENT A UN DOMAINE DE CONNAISSANCES ET UN NIVEAU DE COMPLEXITE
4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
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Page  26
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
1. La hiérarchisation des compétences est relative aux processus d’apprentissage
(lien avec l’ingénierie de formation) C’est la complexité propre à l’acquisition du
4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
(lien avec l ingénierie de formation). C est la complexité propre à l acquisition du
savoir-faire qui est prise en compte. Les niveaux de description ne sont pas des
niveaux d’évaluation.
2 Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine2. Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine
de connaissances et à son niveau de complexité.
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Page  27
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
3 notions représentées et décrites par un langage unique :3 notions représentées et décrites par un langage unique :
le référentiel des compétences
1. LE « REQUIS » résume les activités dont la maîtrise est attendue pour
une « Fonction, une mission ou un projet » donné(s).
2. LE « PROUVE » désigne et représente les activités évaluées en niveaux
de maîtrisede maîtrise.
3 L’« ACQUIS » désigne et représente l’accumulation de l’ensemble des3. L « ACQUIS » désigne et représente l accumulation de l ensemble des
activités évaluées résumées en domaines & niveaux de connaissances.
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Page  28
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
En liant la description L’INVARIANT qui sert de référence
4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
En liant la description
des compétences
aux processus et
L INVARIANT qui sert de référence
à l’évaluation des compétences,
repose sur les processus, lesquels
sont à priori plus pérennes
aux connaissances
sont à priori plus pérennes
que les organisations
BESOIN CONCEPTION FABRICATION LIVRAISON
CETTE RÉFÉRENCE A LA PÉRENNITÉ DES PROCESSUS ET DES CONNAISSANCES,
Di i l’é l ti d l ét d ll d l f- Dissocie l’évaluation de la compétence de celle de la performance
- Produit des évaluations stabilisées
- Ne nécessite qu’une mise à jour ponctuelle
Rend légitime des comparaisons de gestion
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- Rend légitime des comparaisons de gestion
Page  29
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
LE «REQUIS»
désigne les
LE «PROUVE»
désigne les
NON MAÎTRISÉ, À ACQUÉRIR
NIVEAUX DE MAITRISE
désigne les
activités attendues
désigne les
activités évaluées
CONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRES
EXÉCUTE LES ACTES STANDARD
MAÎTRISE DANS TOUS LES CAS
AU DELÀ DU NIVEAU REQUIS
PEUT MONTRER ET EXPLIQUER
NON CONCERNÉ PAR L’ACTIVITÉ
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Page  30
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
FONCTION
PERSONNE
1. Utilisation des mêmes outils tels les graphes
visuels de type Kiviat pour effectuer les
comparaisonscomparaisons
(Ex : Fonction/Personne)
2 L i t t i i t
FONCTION
PERSONNE 2. La comparaison entre matrices requiert un
algorithme de type statistique pour mesurer des écarts
- compréhensible et explicable par les gestionnaires
PERSONNE
compréhensible et explicable par les gestionnaires
- fondé sur la complexité réelle des activités
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Page  31
5 Synthèse et perspectives5. Synthèse et perspectives
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Page  32
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE
Le besoin Domaines de connaissances
5.1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE
de synthèse
des gestionnaires
Le référentiel des
compétences
est transversal à
l’organisation de
l ’entreprisel ’entreprise
L b i
Activités
Le besoin
de précision
des opérationnels
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des opérationnels
Page  33
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES5.2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES
Chaque processus d’entreprise contient ses invariants compétences
AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes
Chaque processus d entreprise contient ses invariants compétences
AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes
Dans une solution en mode SaaS accessible à tous, il est aisé
d i ibl d f i d éfé i l d éet devient possible de fournir des référentiels de compétences
pré-chargés, correspondant aux processus
de chaque entreprise
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de chaque entreprise
Page  34
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES
Dans la plupart des entreprises, il existe un tronc commun de
5.3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES
connaissances génériques, fonctionnelles ou techniques.
Exemples de domaines communs :
1. Administration du personnel
2. Bureautique & outils collaboratifs
3. Communication & expression orales
4. Comptabilité
5. Gestion d’entreprise
6. Logistique
7. Management
8. Marketing
9. Techniques commerciales
10. Etc.
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Page  35
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 4 CQFD5.4 CQFD
En résumé, il devient possible d’associer de façon
i t t é i dèl d tinnovante et économique un modèle de contenus
avec un modèle de distribution…avec un modèle de distribution…
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Page  36
6 Illustration : un cas client6. Illustration : un cas client
en mode SaaS
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Page  37
6.1 CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET
Activité du client :
 Filiale commerciale France d’un Groupe allemand de 1 000 collaborateurs,
l d d l f b i ti é i d té i l édi lleader dans la fabrication mécanique de matériel médical.
 Compétence, Qualité et Innovation.
Enjeux RH :Enjeux RH :
 Gérer les Ressources Humaines de façon prévisionnelle (100 pers.)
 Détecter, évaluer et gérer la mobilité des talents pour répondre aux objectifs
de performance et de développement international
 Innover constamment et maintenir le haut niveau de service offert
Objectifs du projet :
 M tt l dé h d’é l ti d ét (20 fil d f ti Mettre en place une démarche d’évaluation des compétences (20 profils de fonctions
à établir), en complément de l’évaluation de la performance.
Contraintes :Contraintes :
 Intégration de la démarche dans un système d’assurance qualité
 Mise en œuvre dans des délais très courts : 2 mois à partir janvier 2010
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Page  38
6.2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET
Une approche compétences globale (modèle de contenu),
associée à une solution en mode SaaS (modèle de distribution)
1. L’approche compétences de SIRHIS : une méthode globale
 Accès à la banque de contenus compétences SIRHIS
 Création d’un socle de compétences commun
 1 seul formulaire d’évaluation pour toutes les fonctions, la liste des
é l défi i i d i i l l filcompétences et la définition des niveaux varient selon les profils
2. Le choix d’un SIRH en mode SaaS : une gestion intégrée de tous les talents
 Centralisation et traitement de toutes les informations collaborateurs
 Intégration du référentiel métiers/compétences bâti par SIRHIS au cœur de la solution
 Gestion et consolidation des entretiens d’évaluation de 20 fonctions différentes,,
sur la base de ce référentiel compétences
 Détection et optimisation du potentiel des tous les collaborateurs : exploitation des
résultats des évaluations et gestion de la mobilité.
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Page  39
6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES
Analyse des processus : 20 domaines de connaissances identifiés
1. Actes cliniques
2. Administration du personnel
3. Bureautique & outils collaboratifs
4 Commerce promotion et vente4. Commerce, promotion et vente
5. Communication & expression écrites
6. Comptabilité
7. Conduite & suivi de la relation client
8. Gestion
9. L'Entreprise & l'offre produits et services
10. L'environnement professionnel dentaire et médical
11. Juridique, contrats, normes et règlementations
12. Hygiène et désinfection
13. Instrumentation médicale
14. Langue étrangère
15. Logistique, support  administratif ou technique
16. Management
17 Marketing17. Marketing
18. Matériels et systèmes informatiques
19. Réseaux et Télécommunications
20. Techniques et supports de communication
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Page  40
6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES
16 DOMAINES EXISTANTS,
IMMÉDIATEMENT SÉLECTIONNÉS ET AJUSTÉS
AVEC LEURS ACTIVITÉS DEPUIS UNE BANQUE
DE DONNÉES COMPÉTENCES
1. Administration du personnel
2. Bureautique & outils collaboratifs
3. Commerce, promotion et vente
4. Communication & expression écrites
5. Comptabilité
6. Conduite & suivi de la relation client
7. Connaissance de l'Entreprise & de l'offre produits/servicesp p /
8. Gestion
9. Juridique, contrats, normes et règlementations
10. Langue étrangère
11. Logistique, support  administratif ou technique
12 Management12. Management
13. Marketing
14. Matériels et systèmes informatiques
15. Réseaux et Télécommunications
16. Techniques et supports de communication
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6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES
4 DOMAINES TRÈS SPÉCIFIQUES
NON DISPONIBLES RÉDIGÉS
PAR LES EXPERTS
ET ARTICULÉS SUR LA BASE DES
GMODULES DE FORMATION DU GROUPE
 Anatomie & actes cliniques
 Hygiène et désinfection
 Instrumentation médicale
 L'environnement professionnel médical
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6.2 Phase 2 : profilage détaillé des compétences requises
20 FONCTIONS « PROFILÉES » SUR LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES
PARTIELLEMENT ASSOCIÉES AUX MODULES DE FORMATION DE L’ENTREPRISE
GLOBALES EN DOMAINES & NIVEAUX DÉTAILLÉES EN ACTIVITÉS CHOISIES
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Page  43
6.2 PHASE 3 : VISION GLOBALE DES COMPÉTENCES REQUISES
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Page  44
6.2 PHASE 4 : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES
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Page  45
6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
Les solutions en Mode SaaSLes solutions en Mode SaaS
• Ces solutions en ligne s’opposent aux
progiciels traditionnels, qui nécessitent
une infrastructure spécifique, installée
en interne dans l’entrepriseen interne dans l’entreprise.
• Le mode SaaS ‐ Solution‐as‐a‐Service ou Software‐as‐a‐Service ‐ permet de confier entièrement
aux éditeurs l’exploitation des solutions, dans le cadre d’un service accessible par internet, sur
la base d’un loyer mensuel ou annuel, comprenant non seulement les fonctionnalités et la
gestion des données, mais aussi le coût des moyens informatiques mis en œuvre, l’évolution
des versions et la maintenance des applications.
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Page  46
6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
Choix d’une solution RH en mode SaaS : approche Top/Down & Bottom/Up
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Page  47
6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
 U è b t à l d iè i d l l ti
Bénéfices du mode SaaS
 Un accès web permanent à la dernière version de la solution
 Une rapidité de mise en œuvre, une facilité de prise en main, des coûts divisés par 3
 Une forte personnalisation : les RH ont la main
 Une accessibilité par tous les employés – RH, managers et collaborateurs – selon
l ôl t l d it l RH t éi té l RH t dé l i éleur rôle et leurs droits : les processus RH sont réinventés, la RH est « décloisonnée »
 Les collaborateurs enrichissent eux-mêmes leur profil (expériences, compétences…)
et les RH font vivre et évoluer le référentiel emplois et compétencesp p
 Une gestion collaborative de tous les talents (top-down / Bottom-up) :
tous les collaborateurs de l’entreprise sont acteurs de leur développement
 Des tableaux de bord clé en main, favorisant l’analyse et la prise de décision
 Serveurs dédiés virtualisation dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe
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 Serveurs dédiés, virtualisation, dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe
Page  48
6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
Bénéfices pour le client
 Une historisation et une consolidation de toutes les informations talents
 Un référentiel emplois et compétences, prêt à l’emploi, intégré au cœur de la solution,
et accessible à tous les collaborateurs
 Une évaluation des compétences et de la performance reposant sur ce référentiel
et impliquant tous les collaborateurs et managers opérationnels
 U f t li ti l d ti à l’id ti d f l i d’é l ti Une forte personnalisation : la reproduction à l’identique des formulaires d’évaluation,
et le paramétrage des workflows de validation par la fonction RH
 Une gestion et un pilotage de la campagne d’évaluation en temps réelg p g p g p
 Une optimisation du potentiel de tous les collaborateurs grâce à l’exploitation
réelle des résultats des évaluations
 Une aide à la décision grâce à des tableaux de bord RH et statistiques
 Une gestion des évaluations liée aux autres processus RH : recrutement, formation,
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g p , ,
mobilité, rémunération…
Page  49
DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES BANQUES DE DONNÉES BANQUES DE DONNÉES 
RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONSRELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONS
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Page  50
Le Club Alliances : Une Alliance des Compétences métier
éti f ti f tipar métier, fonction par fonction
 Les membres du « Club Alliances »
se regroupent autour d’IBM pour
apporter aux entreprises des
solutions métier complètes en modep
« as-a-service ».
U S l ti S i t Une Solution-as-a-Service est
typiquement fournie comme un
service permanent, payé à l’usage,
et non pl s simplement comme net non plus simplement comme un
assemblage de matériels, de
logiciels et de prestations.
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Page  51
Le Club Alliances aide ses membres à :
 Créer des partenariats et Alliances pertinents
 Co-formaliser, co-promouvoir, co-vendre, co-délivrer des
solutions innovantes à forte valeur ajoutée.
 Mutualiser et partager les meilleures pratiques dans les domaines
du « as a service » [SaaS, BPO, Externalisation, Infogérance…]
 Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM à la Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM, à la
demande, en mode « as-a-service » !
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Les partenaires du Club Alliances Ressources Humaines :
Pour en savoir plus ou nous contacter :Pour en savoir plus ou nous contacter :
Notre blog : http://clubdrh.blogspot.com/
Notre site : http://ressources-humaines.solution-as-a-service.com/
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Téléphone : 01 71 16 19 60
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  • 2. Page  2 Présentation des intervenants Jean-Marc PORTOLANO, SIRHIS  Dirige depuis 1994 le Cabinet SIRHIS, Systèmes d’Information Ressources Humaines et Innovation Sociale  Accompagne la mise en place et le déploiement d’une démarche etp g p p de méthodologies de Management par les compétences  Elabore des banques de données relatives aux savoir-faire des entreprises  Oriente les entreprises dans leur choix d’applications dédiées à la GPEC Christine JAIS, INFOR Caroline FAUCHERON, TALENTSOFT SS II RR HH II SS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 3. Page  3 Agenda 1. Constats & mise en perspective 2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence 3. Modéliser la compétence selon l’organisationp g 4. Modéliser la compétence selon les processus 5. Synthèse & perspectives 6. Illustration : un cas client en mode SaaS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 4. Page  4 1 C t t & i ti1. Constats & mise en perspective © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 5. Page  5 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1 1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE1.1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE L’entreprise était surtout organisée L’entreprise ’ i j d’h i t L entreprise était surtout organisée autour de son offre et du savoir-faire de Production s’organise aujourd’hui autour de la demande du consommateur, du marketing et de l’actionnaire L t il Le travail commeLe travail comme expérience collective Le travail comme épreuve individuelle © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 6. Page  6 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1 2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE1.2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE Une organisation du travail en réseau ou en mode projet, réajustée en permanence aux Grande stabilité des Organigrammes réajustée en permanence aux évolutions du marché des Organigrammes et des descriptions de fonctions © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 7. Page  7 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1 3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES1.3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES Les gestionnaires RH ont RECRUTEMENT PREVISION g besoin de données collectives (M&L Termes) PREVISION EVOLUTION MOBILITE POLYVALENCE Descriptions globales & synthétiquesDescriptions globales & synthétiques des compétences Qualifications, métiers, filières Etc… QUALITE SECURITELes Managers opérationnels SECURITE PRODUCTION FORMATION PROCESS POLYCOMPETENCE Les Managers opérationnels ont besoin de données locales (utilisation quotidienne) Descriptions détaillées & individualisées des compétences Fonctions, projets, activités, tâches © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 8. Page  8 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1.4 L’EVALUATION DES COMPETENCES EST AU CENTRE DU CHOIX DE MODELE Nombre d’évaluateurs nécessaires pour obtenir une note moyenne qui ne varie plus avec des  128 en philosophie  73 en françaisqui ne varie plus avec des évaluations supplémentaires Source : Etude Education Nationale  73 en français  16 en physique 13 thé ti 13 en mathématiques « Plus le Référent de l’évaluation est STABLE« Plus le Référent de l évaluation est STABLE (invariant) plus sûre et précise est la mesure» Le choix du référent détermine la fiabilité de la mesure © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 9. Page  9 2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 10. Page  10 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2 1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ? Qu’est-ce que c’est ? 2.1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ? q Modéliser des compétences consiste à représenter les éléments essentiels de l’acquisition du savoir-faire, en vue de rendre lisible et quantifiable des données qualitatives, de structurer les données,quantifiable des données qualitatives, de structurer les données, les traitements, et les flux d'informations. Pour quoi faire ? • Les évaluer, • Conserver les informations et les historiques,Conserver les informations et les historiques, • Réaliser des études, • Etablir des requêtes, • Réaliser des statistiques• Réaliser des statistiques, • Effectuer des projections, des simulations, • Identifier et suivre les «signaux faibles ou discrets», / © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences • …/…
  • 11. Page  11 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2 2 DEFINIR L’OBJET UNE DÉFINITION CONSENSUELLE Une définition semble satisfaire les gestionnaires comme les opérationnels 2.2 DEFINIR «L’OBJET» : UNE DÉFINITION CONSENSUELLE Production &  performance Management Opérationnel performance Flux et gestion  Opérationnel Gestionnaire « Capacité à faire dans un i t g des « stocks »  Evaluation RH environnement»Evaluation  Formation  Pédagogie Formateur Reconnaissance & promotion  Collaborateur © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 12. Page  12 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS Le modèle linéaire est lié à des règlementations. Il décrit une check-list de tâches liées à des habilitations, des sécurités, des normes de qualité. La structure du modèle arborescent est liée à l’organisation. La description des compétences provient directement des fonctionsprovient directement des fonctions. La structure du modèle matriciel est liée aux activités. La description des compétences est indépendante de l’organisation et provient des processus. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences de l organisation et provient des processus.
  • 13. Page  13 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS Un choix dicté par la culture et la stratégie de l’entreprise, avec un fort impact sur les pratiques de Management 2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS avec un fort impact sur les pratiques de Management Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation de la performance devra privilégier le modèle arborescent de la compétenceRenouvellement à forte périodicité devra privilégier le modèle arborescent de la compétence  Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction U t té i l tôt i té l’é l ti d i f i Renouvellement à Faible périodicité Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation des savoir-faire, la mobilité, la formation ou la VAE devra privilégier le modèle matriciel de la compétencele modèle matriciel de la compétence  Ex de fonctionnalité : Identifier les besoins de formation d’une personne sur sa fonction © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 14. Page  14 3. Modéliser la compétence selon l’organisation  IDENTIFIER  DÉCRIRE  CLASSER  ÉVALUER  MESURER © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 15. Page  15 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT Modèle par défaut = Modèle en arborescence Le modèle de description des compétences provient directement de l’analyse des fonctions de l’entreprise.  Les compétences sont respectivement identifiées, décrites en suivant la logique de leur position dansg q p l’organigramme. L’invariant qui sert de Référent aux descriptions et aux évaluations, c’est l’organigramme. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 16. Page  16 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT •Assurer la responsabilité du développement d'un produit ou d'une gamme de produits depuis sa création jusqu'à sa commercialisation. •Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché et des attentes des utilisateurs A l bilité d dé l t d' b h t l' d t à l'é l ti d MISSIONS ET FINALITÉS 3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT Fonction 1 Manager DAF •Assurer la responsabilité du développement d'une branche et l'adapter à l'évolution du marché commercialisation. •Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché •Atteindre les objectifs fixés dans le respect de la politique de l’entreprise •S'assurer de la bonne utilisation et satisfaction des produits vendus auprès de ses clients. Assurer la cohérence des évaluations annuelles d’un domaine d'activités ou d'une Direction Transformer une vision en actions de management, anticiper les tendances Piloter l’adéquation entre les moyens et les objectifs d’une Direction Animer des problématiques transversales à une Direction Dimensionner un effectif en vue de la meilleure adéquation charges/effectifs COMPÉTENCES ASSOCIÉES À LA •Etablir des prévisions et définir les moyens à mettre en œuvre, S i l t é i Equilibrer qualité de service/coût économique selon les priorités fixées Consolider les objectifs d’une Direction., les répartir entre équipes/collaborateurs Traduire des orientations politiques et stratégiques en actes de management FONCTION DE MANAGER •Suivre la trésorerie •Mettre en place des tableaux de bord pour recueillir et contrôler les résultats, •Procéder à des comparaisons entre les réalisations et les objectifs à atteindre •Analyser les écarts pour faire des recommandations à sa hiérarchie Maîtriser les enregistrement des factures, déclarations, règlements... Interpréter les états de contrôle des applications comptables et budgétaires Effectuer toutes opérations comptables ponctuelles (résultats de fin d’année) Calculer une provision à constituer, un amortissement, etc. Superviser tout ou partie des déclarations fiscales MISSIONS ET FINALITÉS COMPÉTENCES É É Fonction 2 Gestionnaire DAF Analyser et valider les dossiers préparatoires à l’arrêté des comptes Réaliser le bilan, établir le compte de résultats d'une opération Effectuer le suivi budgétaire d’un évènement Réaliser des simulations budgétaires simples ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS DE GESTIONNAIRE •Assurer, dans le cadre des instructions données, tous les règlements clients ainsi que des tâches diverses de Secrétariat ( fournitures de bureau, réservations, etc.) •Enchaîner commandes et menus simples dans une application liée à l’activité •Exploiter la messagerie Outlook : envoyer, recevoir, transmettre un message, calendrier •Utiliser un moteur de recherche sur Internet •Lancer un publipostage à partir de macros préétablies •Utiliser les fonctionnalités de base d’un traitement de texte du type Word MISSIONS ET FINALITÉS COMPÉTENCES ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS Fonction 3 Assistant(e) DAF Fonction 3 Assistant(e) DAF © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences Utiliser les fonctionnalités de base d un traitement de texte du type Word •Utiliser les fonctionnalités de base d’un tableur du type Excel D’ASSISTANT(E)
  • 17. Page  17 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCES PAR L’ORGANISATION 3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT E 3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT E F1 F3 Activités mises en œuvre dans l’entreprise F2 DIRECTION FINANCIERE SERVICE FABRICATION DIRECTION COMMERCIALE Les compétencesLes compétences décrites suivent la hiérarchie des responsabilités. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences RÉFÉRENTIELS D’EMPLOIS ET DE COMPÉTENCES
  • 18. Page  18 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION C SS CO É C S O È O SC3.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT Le niveauniveau de compétence est utilisé de 2 façons différentes 1. L’entreprise ne fixe pas de niveaux d’exigence. Les « niveaux » sont essentiellement utilisés en tant que niveaux d’évaluation de la performance. 4 : Dépassé 3 : Atteint 2 : Partiellement atteint 1 N tt i t 2. L’entreprise l’utilise pour fixer des niveaux d’exigence. L’intitulé de la compétence est identique C’est le niveau hiérarchique qui est l’élément structurant et différencie 1 : Non atteint est identique. C est le niveau hiérarchique qui est l élément structurant et différencie l’importance de la compétence. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 19. Page  19 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION É È Une difficulté importante à surmonter pour le modèle arborescent 3.3 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT En associant LE RÉFÉRENT utilisé pour l’évaluation En associant la description des compétences à l’emploi ou à l’organigramme p des compétences, repose sur une réalité en constante évolution et produit des ou à l organigramme, descriptions rapidement obsolètes LE MODÈLE ARBORESCENT DE DESCRIPTION DES COMPÉTENCES GÉNÈRE DES ÉVALUATIONS DÉCALÉES NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE RENDÉVALUATIONS DÉCALÉES, NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE, REND LES COMPARAISONS COMPLEXES ET FAUSSE LES DÉMARCHES DE GESTION © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 20. Page  20 3. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3 4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT FONCTION Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour FONCTION PERSONNE Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons. La mesure des écarts est en grande partie représentée visuellement Comparer des arborescences requiert des algorithmes mathématiques ou des règles complexes, difficilement compréhensibles par des FONCTION PERSONNE complexes, difficilement compréhensibles par des tiers non initiés (type recherche opérationnelle) Δ ΔΔ Δ © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 21. Page  21 4. Modéliser la compétence selon les processus  IDENTIFIER  DÉCRIRE  CLASSER  ÉVALUER  MESURER © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 22. Page  22 4. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS 4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL Analyse processus = Modèle matriciel 4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL y p Rappel : Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie Le modèle matriciel  repose sur une démarche volontaire destinée à modéliser les phénomènes d’apprentissage en entreprisephénomènes d apprentissage en entreprise  dissocie la description des compétences de l’organigramme  identifie les principaux processus mis en œuvre  dissocie la description des compétences de l organigramme  hiérarchise les activités par rapport à leur complexité L’invariant qui sert de référent à la description des compétences, ce sont les connaissances liées aux processus © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences ce sont les connaissances liées aux processus
  • 23. Page  23 4. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS 4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL E Activités mises en œuvre dans l’entreprise D1 D9 4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL ED1, D8,D12 D1, D9 D9,D12 D4, D5,D12 , BESOIN CONCEPTION FABRICATION VENTE Pour chaque phase de processus,Pour chaque phase de processus, on identifie les domaines de connaissances nécessaires. Ces domaines sont INVARIANTS quelle que soit l’organisation RÉ É É © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences quelle que soit l organisation RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
  • 24. Page  24 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL Activités mises en œuvre dans l’entreprise 5 Niveaux de complexité 0 1 2 3 4 5 MECANIQUE ELECTRICITE N Domaines ELECTRICITE SECURITE CHIMIE Les activités sont regroupées CHIMIE Etc... g p dans des domaines de connaissances et hiérarchisées par niveaux de complexité RÉ É É © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences p p RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
  • 25. Page  25 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS C SS CO É C S O È C PRINCIPE : TOUTE ACTIVITE APPARTIENT A UN DOMAINE DE CONNAISSANCES ET UN NIVEAU DE COMPLEXITE 4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 26. Page  26 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL 1. La hiérarchisation des compétences est relative aux processus d’apprentissage (lien avec l’ingénierie de formation) C’est la complexité propre à l’acquisition du 4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL (lien avec l ingénierie de formation). C est la complexité propre à l acquisition du savoir-faire qui est prise en compte. Les niveaux de description ne sont pas des niveaux d’évaluation. 2 Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine2. Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine de connaissances et à son niveau de complexité. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 27. Page  27 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL 3 notions représentées et décrites par un langage unique :3 notions représentées et décrites par un langage unique : le référentiel des compétences 1. LE « REQUIS » résume les activités dont la maîtrise est attendue pour une « Fonction, une mission ou un projet » donné(s). 2. LE « PROUVE » désigne et représente les activités évaluées en niveaux de maîtrisede maîtrise. 3 L’« ACQUIS » désigne et représente l’accumulation de l’ensemble des3. L « ACQUIS » désigne et représente l accumulation de l ensemble des activités évaluées résumées en domaines & niveaux de connaissances. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 28. Page  28 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL En liant la description L’INVARIANT qui sert de référence 4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL En liant la description des compétences aux processus et L INVARIANT qui sert de référence à l’évaluation des compétences, repose sur les processus, lesquels sont à priori plus pérennes aux connaissances sont à priori plus pérennes que les organisations BESOIN CONCEPTION FABRICATION LIVRAISON CETTE RÉFÉRENCE A LA PÉRENNITÉ DES PROCESSUS ET DES CONNAISSANCES, Di i l’é l ti d l ét d ll d l f- Dissocie l’évaluation de la compétence de celle de la performance - Produit des évaluations stabilisées - Ne nécessite qu’une mise à jour ponctuelle Rend légitime des comparaisons de gestion © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences - Rend légitime des comparaisons de gestion
  • 29. Page  29 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL LE «REQUIS» désigne les LE «PROUVE» désigne les NON MAÎTRISÉ, À ACQUÉRIR NIVEAUX DE MAITRISE désigne les activités attendues désigne les activités évaluées CONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRES EXÉCUTE LES ACTES STANDARD MAÎTRISE DANS TOUS LES CAS AU DELÀ DU NIVEAU REQUIS PEUT MONTRER ET EXPLIQUER NON CONCERNÉ PAR L’ACTIVITÉ © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 30. Page  30 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL FONCTION PERSONNE 1. Utilisation des mêmes outils tels les graphes visuels de type Kiviat pour effectuer les comparaisonscomparaisons (Ex : Fonction/Personne) 2 L i t t i i t FONCTION PERSONNE 2. La comparaison entre matrices requiert un algorithme de type statistique pour mesurer des écarts - compréhensible et explicable par les gestionnaires PERSONNE compréhensible et explicable par les gestionnaires - fondé sur la complexité réelle des activités © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 31. Page  31 5 Synthèse et perspectives5. Synthèse et perspectives © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 32. Page  32 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5 1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE Le besoin Domaines de connaissances 5.1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE de synthèse des gestionnaires Le référentiel des compétences est transversal à l’organisation de l ’entreprisel ’entreprise L b i Activités Le besoin de précision des opérationnels © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences des opérationnels
  • 33. Page  33 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5 2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES5.2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES Chaque processus d’entreprise contient ses invariants compétences AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes Chaque processus d entreprise contient ses invariants compétences AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes Dans une solution en mode SaaS accessible à tous, il est aisé d i ibl d f i d éfé i l d éet devient possible de fournir des référentiels de compétences pré-chargés, correspondant aux processus de chaque entreprise © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences de chaque entreprise
  • 34. Page  34 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5 3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES Dans la plupart des entreprises, il existe un tronc commun de 5.3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES connaissances génériques, fonctionnelles ou techniques. Exemples de domaines communs : 1. Administration du personnel 2. Bureautique & outils collaboratifs 3. Communication & expression orales 4. Comptabilité 5. Gestion d’entreprise 6. Logistique 7. Management 8. Marketing 9. Techniques commerciales 10. Etc. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 35. Page  35 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5 4 CQFD5.4 CQFD En résumé, il devient possible d’associer de façon i t t é i dèl d tinnovante et économique un modèle de contenus avec un modèle de distribution…avec un modèle de distribution… © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 36. Page  36 6 Illustration : un cas client6. Illustration : un cas client en mode SaaS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 37. Page  37 6.1 CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET Activité du client :  Filiale commerciale France d’un Groupe allemand de 1 000 collaborateurs, l d d l f b i ti é i d té i l édi lleader dans la fabrication mécanique de matériel médical.  Compétence, Qualité et Innovation. Enjeux RH :Enjeux RH :  Gérer les Ressources Humaines de façon prévisionnelle (100 pers.)  Détecter, évaluer et gérer la mobilité des talents pour répondre aux objectifs de performance et de développement international  Innover constamment et maintenir le haut niveau de service offert Objectifs du projet :  M tt l dé h d’é l ti d ét (20 fil d f ti Mettre en place une démarche d’évaluation des compétences (20 profils de fonctions à établir), en complément de l’évaluation de la performance. Contraintes :Contraintes :  Intégration de la démarche dans un système d’assurance qualité  Mise en œuvre dans des délais très courts : 2 mois à partir janvier 2010 © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 38. Page  38 6.2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET Une approche compétences globale (modèle de contenu), associée à une solution en mode SaaS (modèle de distribution) 1. L’approche compétences de SIRHIS : une méthode globale  Accès à la banque de contenus compétences SIRHIS  Création d’un socle de compétences commun  1 seul formulaire d’évaluation pour toutes les fonctions, la liste des é l défi i i d i i l l filcompétences et la définition des niveaux varient selon les profils 2. Le choix d’un SIRH en mode SaaS : une gestion intégrée de tous les talents  Centralisation et traitement de toutes les informations collaborateurs  Intégration du référentiel métiers/compétences bâti par SIRHIS au cœur de la solution  Gestion et consolidation des entretiens d’évaluation de 20 fonctions différentes,, sur la base de ce référentiel compétences  Détection et optimisation du potentiel des tous les collaborateurs : exploitation des résultats des évaluations et gestion de la mobilité. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 39. Page  39 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES Analyse des processus : 20 domaines de connaissances identifiés 1. Actes cliniques 2. Administration du personnel 3. Bureautique & outils collaboratifs 4 Commerce promotion et vente4. Commerce, promotion et vente 5. Communication & expression écrites 6. Comptabilité 7. Conduite & suivi de la relation client 8. Gestion 9. L'Entreprise & l'offre produits et services 10. L'environnement professionnel dentaire et médical 11. Juridique, contrats, normes et règlementations 12. Hygiène et désinfection 13. Instrumentation médicale 14. Langue étrangère 15. Logistique, support  administratif ou technique 16. Management 17 Marketing17. Marketing 18. Matériels et systèmes informatiques 19. Réseaux et Télécommunications 20. Techniques et supports de communication © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 40. Page  40 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES 16 DOMAINES EXISTANTS, IMMÉDIATEMENT SÉLECTIONNÉS ET AJUSTÉS AVEC LEURS ACTIVITÉS DEPUIS UNE BANQUE DE DONNÉES COMPÉTENCES 1. Administration du personnel 2. Bureautique & outils collaboratifs 3. Commerce, promotion et vente 4. Communication & expression écrites 5. Comptabilité 6. Conduite & suivi de la relation client 7. Connaissance de l'Entreprise & de l'offre produits/servicesp p / 8. Gestion 9. Juridique, contrats, normes et règlementations 10. Langue étrangère 11. Logistique, support  administratif ou technique 12 Management12. Management 13. Marketing 14. Matériels et systèmes informatiques 15. Réseaux et Télécommunications 16. Techniques et supports de communication © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 41. Page  41 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES 4 DOMAINES TRÈS SPÉCIFIQUES NON DISPONIBLES RÉDIGÉS PAR LES EXPERTS ET ARTICULÉS SUR LA BASE DES GMODULES DE FORMATION DU GROUPE  Anatomie & actes cliniques  Hygiène et désinfection  Instrumentation médicale  L'environnement professionnel médical © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 42. Page  42 6.2 Phase 2 : profilage détaillé des compétences requises 20 FONCTIONS « PROFILÉES » SUR LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES PARTIELLEMENT ASSOCIÉES AUX MODULES DE FORMATION DE L’ENTREPRISE GLOBALES EN DOMAINES & NIVEAUX DÉTAILLÉES EN ACTIVITÉS CHOISIES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 43. Page  43 6.2 PHASE 3 : VISION GLOBALE DES COMPÉTENCES REQUISES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 44. Page  44 6.2 PHASE 4 : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 45. Page  45 6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Les solutions en Mode SaaSLes solutions en Mode SaaS • Ces solutions en ligne s’opposent aux progiciels traditionnels, qui nécessitent une infrastructure spécifique, installée en interne dans l’entrepriseen interne dans l’entreprise. • Le mode SaaS ‐ Solution‐as‐a‐Service ou Software‐as‐a‐Service ‐ permet de confier entièrement aux éditeurs l’exploitation des solutions, dans le cadre d’un service accessible par internet, sur la base d’un loyer mensuel ou annuel, comprenant non seulement les fonctionnalités et la gestion des données, mais aussi le coût des moyens informatiques mis en œuvre, l’évolution des versions et la maintenance des applications. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 46. Page  46 6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Choix d’une solution RH en mode SaaS : approche Top/Down & Bottom/Up © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 47. Page  47 6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS  U è b t à l d iè i d l l ti Bénéfices du mode SaaS  Un accès web permanent à la dernière version de la solution  Une rapidité de mise en œuvre, une facilité de prise en main, des coûts divisés par 3  Une forte personnalisation : les RH ont la main  Une accessibilité par tous les employés – RH, managers et collaborateurs – selon l ôl t l d it l RH t éi té l RH t dé l i éleur rôle et leurs droits : les processus RH sont réinventés, la RH est « décloisonnée »  Les collaborateurs enrichissent eux-mêmes leur profil (expériences, compétences…) et les RH font vivre et évoluer le référentiel emplois et compétencesp p  Une gestion collaborative de tous les talents (top-down / Bottom-up) : tous les collaborateurs de l’entreprise sont acteurs de leur développement  Des tableaux de bord clé en main, favorisant l’analyse et la prise de décision  Serveurs dédiés virtualisation dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences  Serveurs dédiés, virtualisation, dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe
  • 48. Page  48 6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Bénéfices pour le client  Une historisation et une consolidation de toutes les informations talents  Un référentiel emplois et compétences, prêt à l’emploi, intégré au cœur de la solution, et accessible à tous les collaborateurs  Une évaluation des compétences et de la performance reposant sur ce référentiel et impliquant tous les collaborateurs et managers opérationnels  U f t li ti l d ti à l’id ti d f l i d’é l ti Une forte personnalisation : la reproduction à l’identique des formulaires d’évaluation, et le paramétrage des workflows de validation par la fonction RH  Une gestion et un pilotage de la campagne d’évaluation en temps réelg p g p g p  Une optimisation du potentiel de tous les collaborateurs grâce à l’exploitation réelle des résultats des évaluations  Une aide à la décision grâce à des tableaux de bord RH et statistiques  Une gestion des évaluations liée aux autres processus RH : recrutement, formation, © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences g p , , mobilité, rémunération…
  • 49. Page  49 DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES BANQUES DE DONNÉES BANQUES DE DONNÉES  RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONSRELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 50. Page  50 Le Club Alliances : Une Alliance des Compétences métier éti f ti f tipar métier, fonction par fonction  Les membres du « Club Alliances » se regroupent autour d’IBM pour apporter aux entreprises des solutions métier complètes en modep « as-a-service ». U S l ti S i t Une Solution-as-a-Service est typiquement fournie comme un service permanent, payé à l’usage, et non pl s simplement comme net non plus simplement comme un assemblage de matériels, de logiciels et de prestations. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 51. Page  51 Le Club Alliances aide ses membres à :  Créer des partenariats et Alliances pertinents  Co-formaliser, co-promouvoir, co-vendre, co-délivrer des solutions innovantes à forte valeur ajoutée.  Mutualiser et partager les meilleures pratiques dans les domaines du « as a service » [SaaS, BPO, Externalisation, Infogérance…]  Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM à la Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM, à la demande, en mode « as-a-service » ! © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  • 52. Les partenaires du Club Alliances Ressources Humaines : Pour en savoir plus ou nous contacter :Pour en savoir plus ou nous contacter : Notre blog : http://clubdrh.blogspot.com/ Notre site : http://ressources-humaines.solution-as-a-service.com/ Le site du Club Alliances : http://www.cluballiances.com/ Notre email : drh@solution-as-a-service comNotre email : drh@solution-as-a-service.com Téléphone : 01 71 16 19 60
  • 53. Merci et à bientôt !Merci et à bientôt ! Le Club Alliances, c’est aussi 5 autres filières métier présentes sur ce Forum : Vente – Marketing DématérialisationDématérialisation DAF & Achats DSI Banque