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Point de vue
Fonctionnement
Performance
D’après les résultats de la 2nd
Global Pricing Maturity Study (2016),
seulement 5 % des entreprises européennes ont mis en place une
méthodologie évoluée de pricing.
81 % des entreprises interrogées dans le cadre de cette étude,
estiment que la méthode de fixation de leurs prix de vente peut se
traduire comme étant proche :
• « D’une liste de prix maintenue par les équipes « produit », mais
dont le prix de vente final revient essentiellement à l’équipe
commerciale »
ou
• « D’un projet mené par l’équipe Finance, permettant d’améliorer
la marge mais restant partiellement intégré aux processus
commerciaux. Les prix ne sont pas totalement alignés sur le
marketing, les ventes et les finances ».
Ces constats sont d’autant plus « interpellants » qu’ils mettent
en jeu directement la profitabilité de l’entreprise. La majorité des
entreprises indique que leurs équipes de Pricing management et
Sales collaborent pour déterminer des prix indicatifs, et 45 % n’ont
pas (encore) de vision sur la manière de développer l’ensemble des
compétences en matière de tarification.
Ainsi, quel directeur financier / contrôleur de gestion ne s’est
pas retrouvé un jour, lors d’une business review avec le métier,
dans l’incapacité d’expliquer le lien entre la performance
commerciale, la performance financière et les objectifs
stratégiques ?
La principale explication vient généralement du fait que le modèle
de pilotage de la performance, le modèle de Costing, le modèle de
Pricing ne soient pas alignés.
Raison pour laquelle, du fait de notre expérience dans
l’accompagnement de diverses organisations, nous sommes
convaincus qu’il est nécessaire d’œuvrer autour de 4 questions
primordiales :
• Quel modèle de costing mettre en œuvre afin de calculer le coût de
revient des produits ?
• Comment le costing peut contribuer à la réflexion de détermination
du pricing des produits ?
• Comment s’assurer que le modèle de pilotage de la performance
est aligné avec le costing et le pricing ?
• Quelles solutions progicielles utiliser pour supporter l’ensemble ?
Article
Costing, pricing et pilotage
de la performance :
le maillage est-il si évident ?
Decembre 2018
grantthornton.fr
« Grant Thornton » est la marque sous laquelle les cabinets membres de Grant Thornton délivrent des services d’Audit, de Fiscalité et de Conseil à
leurs clients et / ou, désigne, en fonction du contexte, un ou plusieurs cabinets membres. Grant Thornton France est un cabinet membre de Grant
Thornton International Ltd (GTIL). GTIL et les cabinets membres ne constituent pas un partenariat mondial. GTIL et chacun des cabinets membres sont
des entités juridiques indépendantes. Les services professionnels sont délivrés par les cabinets membres. GTIL ne délivre aucun service aux clients.
GTIL et ses cabinets membres ne sont pas des agents. Aucune obligation ne les lie entre eux : ils ne sont pas responsables des services ni des activités
offerts par les autres cabinets membres.
Olivier RIHOUET,
Associé Conseil Opérationnel et Outsourcing,
Directeur de l’offre de services Pilotage de la Performance
T +33 1 41 25 90 23
M olivier.rihouet@fr.gt.com
Costing
Quel est le coût
de revient
du produit ?
Pricing
Quel est le prix
de vente
du produit ?
Pilotage de la marge
Quelle performance économique ?
En effet, la mise en œuvre d’un système intégré au sein de différentes
organisations exige concrètement d’engager une réflexion sur les étapes
suivantes :
Distinguer
le modèle
analytique
d’imputation des
coûts du modèle
de calcul de
coûts
Définir la bonne
méthode de
calcul des coûts
en relation avec
le pricing du
produit
Mettre en place
une gouvernance
transverse à
l’organisation
pour établir une
relation évidente
entre Costing et
Pricing
Utiliser les
progiciels dédiés
pour optimiser la
démarche (ERP /
EPM / BI)
Ainsi, quel directeur financier / contrôleur de gestion ne s’est
pas retrouvé un jour, lors d’une business review avec le métier,
dans l’incapacité d’expliquer le lien entre la performance
commerciale, la performance financière et les objectifs
La principale explication vient généralement du fait que le modèle
Distinguer Définir la bonne Mettre en place Utiliser les
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  • 1. Point de vue Fonctionnement Performance D’après les résultats de la 2nd Global Pricing Maturity Study (2016), seulement 5 % des entreprises européennes ont mis en place une méthodologie évoluée de pricing. 81 % des entreprises interrogées dans le cadre de cette étude, estiment que la méthode de fixation de leurs prix de vente peut se traduire comme étant proche : • « D’une liste de prix maintenue par les équipes « produit », mais dont le prix de vente final revient essentiellement à l’équipe commerciale » ou • « D’un projet mené par l’équipe Finance, permettant d’améliorer la marge mais restant partiellement intégré aux processus commerciaux. Les prix ne sont pas totalement alignés sur le marketing, les ventes et les finances ». Ces constats sont d’autant plus « interpellants » qu’ils mettent en jeu directement la profitabilité de l’entreprise. La majorité des entreprises indique que leurs équipes de Pricing management et Sales collaborent pour déterminer des prix indicatifs, et 45 % n’ont pas (encore) de vision sur la manière de développer l’ensemble des compétences en matière de tarification. Ainsi, quel directeur financier / contrôleur de gestion ne s’est pas retrouvé un jour, lors d’une business review avec le métier, dans l’incapacité d’expliquer le lien entre la performance commerciale, la performance financière et les objectifs stratégiques ? La principale explication vient généralement du fait que le modèle de pilotage de la performance, le modèle de Costing, le modèle de Pricing ne soient pas alignés. Raison pour laquelle, du fait de notre expérience dans l’accompagnement de diverses organisations, nous sommes convaincus qu’il est nécessaire d’œuvrer autour de 4 questions primordiales : • Quel modèle de costing mettre en œuvre afin de calculer le coût de revient des produits ? • Comment le costing peut contribuer à la réflexion de détermination du pricing des produits ? • Comment s’assurer que le modèle de pilotage de la performance est aligné avec le costing et le pricing ? • Quelles solutions progicielles utiliser pour supporter l’ensemble ? Article Costing, pricing et pilotage de la performance : le maillage est-il si évident ? Decembre 2018 grantthornton.fr « Grant Thornton » est la marque sous laquelle les cabinets membres de Grant Thornton délivrent des services d’Audit, de Fiscalité et de Conseil à leurs clients et / ou, désigne, en fonction du contexte, un ou plusieurs cabinets membres. Grant Thornton France est un cabinet membre de Grant Thornton International Ltd (GTIL). GTIL et les cabinets membres ne constituent pas un partenariat mondial. GTIL et chacun des cabinets membres sont des entités juridiques indépendantes. Les services professionnels sont délivrés par les cabinets membres. GTIL ne délivre aucun service aux clients. GTIL et ses cabinets membres ne sont pas des agents. Aucune obligation ne les lie entre eux : ils ne sont pas responsables des services ni des activités offerts par les autres cabinets membres. Olivier RIHOUET, Associé Conseil Opérationnel et Outsourcing, Directeur de l’offre de services Pilotage de la Performance T +33 1 41 25 90 23 M olivier.rihouet@fr.gt.com Costing Quel est le coût de revient du produit ? Pricing Quel est le prix de vente du produit ? Pilotage de la marge Quelle performance économique ? En effet, la mise en œuvre d’un système intégré au sein de différentes organisations exige concrètement d’engager une réflexion sur les étapes suivantes : Distinguer le modèle analytique d’imputation des coûts du modèle de calcul de coûts Définir la bonne méthode de calcul des coûts en relation avec le pricing du produit Mettre en place une gouvernance transverse à l’organisation pour établir une relation évidente entre Costing et Pricing Utiliser les progiciels dédiés pour optimiser la démarche (ERP / EPM / BI) Ainsi, quel directeur financier / contrôleur de gestion ne s’est pas retrouvé un jour, lors d’une business review avec le métier, dans l’incapacité d’expliquer le lien entre la performance commerciale, la performance financière et les objectifs La principale explication vient généralement du fait que le modèle Distinguer Définir la bonne Mettre en place Utiliser les 1 2 3 4