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Mme HADJ SLIMANE Hind
Maitre de conférences
FSESCG- Université de TLEMCEN
CHAPITRE 3: Planification des RH
- Introduction
- Objectifs de la planification
- Formes de planification du personnel
- Planification sur le plan quantitatif
- Planification sur le plan qualitatif
- Etape de la planification des RH
-Organiser et planifier le travail des salariés est une
nécessité pour chaque entreprise.
-
- Satisfaction simultanée
des aspects « Juste »:
-Juridique Affecter la bonne
-Social personne à la bonne
-Technique place au bon moment
-Economique
Quelles
capacités Recenser les
activités futures
Prévoir les
besoins en
personnel à
satisfaire
 L’objectif de la planification en ressources humaines est
la planification des besoins en personnel.
 La tâche de la planification des besoins en personnel est
de déterminer le nombre correct de personnes
adéquates à l’endroit convenable au moment opportun
en respectant le budget du personnel.
 Grâce à la planification des besoins en personnel, ce
sont donc les besoins futurs en personnel sur le plan:
- quantitatif (nombre)
- qualitatif (c’est-à-dire avec le savoir-faire et les
compétences correspondantes)
-temporel
-géographique
-financier qui sera déterminé.
 La distinction suivante est particulièrement
importante:
 planification quantitative de personnel: de
combien de personnes (supplémentaires) avons-
nous besoin?
 planification qualitative de personnel: quels sont
les profils et les savoir-faire dont nous avons
besoin?
 La planification des ressources humaines comprend les
domaines techniques suivants:
 Planification des besoins en personnel
 La planification des besoins en personnel constitue le
‹noyau› de la planification du personnel.
 Avec ce concept, on aborde la transmission du besoin
en personnel d’un point de vue quantitatif et
qualitatif.
 Quantitatif signifie, dans ce contexte: «De combien de
personnes a-t-on besoin?» L’aspect qualitatif est
couvert par la question: «Quelles sont les
connaissances et les compétences que devront avoir
nos collaborateurs à l’avenir?».
 De telles décisions seront prises une fois que vous
aurez comparé vos objectifs d’exploitation avec les
capacités actuelles de votre entreprise.
 Planification du recrutement de personnel
 Si la planification des besoins en ressources humaines révèle
une carence en collaborateurs, la planification du
recrutement de personnel constituera l’étape suivante: vous
réfléchissez aux carences en personnel que vous souhaitez
combler.
 Planification de réduction de personnel
 Si, par contre, la planification des besoins en personnel
indique un excédent en collaborateurs et qu’aucun travail
supplémentaire n’est prévu, vous devrez considérer une
planification de réduction du personnel, que vous le vouliez
ou non.
 Planification du développement du personnel
 La planification de développement du personnel pose la
question de savoir quelles sont les connaissances et les
compétences supplémentaires que vous devez leur faire
acquérir à votre personnel.
 Planification du déploiement du personnel
 Ce type de planification des ressources humaines vous
permettra se répondre aux questions suivantes: Qui va
travailler où? Combien de collaborateurs faut-il pour une
commande déterminée? La planification du déploiement du
personnel implique la répartition de la main-d’œuvre sur un
plan quantitatif, qualitatif et temporel.
 Planification de la structure du personnel
 C’est surtout dans les grandes entreprises que la
décomposition du personnel par âge, sexe, nationalité,
qualification et autres critères est analysée régulièrement.
Vous pouvez ainsi prévenir le fait qu’une génération
complète parvienne de manière «surprenante» à l’âge de la
retraite, que tous les collaborateurs prennent leurs
vacances en même temps ou que des connaissances
linguistiques importantes viennent à manquer.
 Planification des frais de personnel
 Evidemment, l’évolution des frais de personnel influe, selon
le modèle de calcul d’entreprise, sur les différents centres
de coûts ou de profits, en totalité ou pour partie.
 La planification des ressources humaines fait partie de la
planification d’exploitation (stratégie d’entreprise, plan de
déploiement, plan de production, rationalisations, etc.).
 Le type et la profondeur de la planification des ressources
humaines sont déterminés par la taille de l’entreprise.
Souvent, des informations sur les statistiques de l’état du
personnel et leur structure sont remises aux dirigeants, de
même que les bases de détermination des frais de personnel.
 Exemple de la pratique
Dans le cadre d’un changement progressif où deux produits à
service intensif sont abandonnés, une équipe assume
nouvellement le suivi des produits et le service de trois
nouveaux produits. Sur l’axe temporel, il est clair que ceci
va déboucher immédiatement sur un besoin accru en
personnel; par la suite, l’abandon complet débouchera sur
une baisse des besoins en personnel.
Quelles sont les possibilités existantes sur le plan quantitatif
pour maîtriser un déficit ou un excédent en ressources
humaines?
 Mesures en cas de capacité insuffisante en personnel:
-Décision de faire effectuer des heures supplémentaires
-Rationalisation des processus de travail pour économiser sur les
ressources en personnel: automatisation, simplification des
déroulements, etc. (accroissement de l’efficacité)
-Concentration sur les principales tâches (accroissement de
l’efficacité)
-Engagement de nouveaux collaborateurs
-Cumul de fonctions
-Employés temporaires (prêt de personnel)
-Déplacement d’employé à l’intérieur de l’entreprise (transferts
limités dans le temps ou durable)
-Distribution de certaines activités au sein d’autres départements
-Externalisation (appel à une entreprise externe) pour certaines
tâches spécifiques.
 Mesures en cas de capacité de personnel excédentaire
-Compensation des heures supplémentaires, droit aux
vacances
-Licenciement des collaborateurs (évtl. outplacement,
évtl. plan social)
-Mise à la retraite anticipée
-Réduction du temps de travail, congés sabbatiques
(congés de longue durée, congés de formation
professionnelle)
-Chômage partiel (impossible dans l’exemple mentionné)
-Modèles de travail innovateurs (temps de travail
annualisé)
-Déplacement des collaborateurs à l’intérieur de
l’entreprise (transferts limités ou durables)
-Reprise de tâches par d’autres départements
-Acquisition (obtention) de commandes externes
 L’objectif de la planification qualitative de personnel est la détermination du
besoin futur en compétences (par ex. produits, technologies, procédure) et de
déterminer
 Dans quels domaines d’activité faut-il étendre les compétences?
 Quelles sont les compétences qui seront encore requises à l’avenir?
 Quel est le savoir-faire qui ne sera plus nécessaire? et ne pas oublier
 Exemple de la pratique:
Même situation de départ que ci-dessus. Les nouveaux produits requièrent des
connaissances totalement différentes: les anciennes commandes électroniques
ont été remplacées par des solutions logicielles appliquées à un matériel
standardisé. Cela exige d’une part un autre diagnostic en cas de panne, par le
biais d’une maintenance à distance ou par un ordinateur portable raccordé,
ainsi qu’une configuration correcte lors du remplacement du logiciel. Il existe
d’autre part la contrainte de constituer une base de données des
connaissances contenant tous les problèmes pratiques (ce que l’on appelle les
systèmes experts) afin que le service puisse faire appel constamment aux
connaissances acquises
 Quelles sont les possibilités existantes qui permettent de capitaliser les
connaissances en conséquence?
 Constitution de savoir-faire complémentaire chez les collaborateurs actuels
(formation et training internes spécifiques au produit)
 Formation continue générale (vraisemblablement externe), dans le domaine
technique considéré, pour des collaborateurs adéquats et intéressés
 Engagement de collaborateurs qualifiés correspondants (le cas échéant,
licenciements ,transferts internes à l’entreprise des collaborateurs les moins
qualifiés)
 Transfert interne à l’entreprise de collaborateurs qualifiés correspondants, par
exemple du service du développement (avec les mêmes conséquences que ci-
dessus)
 Intégration de spécialistes internes à l’entreprise pour des questions spécifiques
 Appel à des experts externes (par ex. pour la base de données)
 Externalisation (détachement à une entreprise externe) de tâches spécifiques
déterminées
 Placement optimal des collaborateurs, de sorte que les connaissances existantes
soient utilisées de manière corrélative (par ex. au sens des centres de compétence)
et organisation du travail adaptée qui fasse la différence entre travaux de routine
et questions spécifiques.
 Dans le cadre de la planification stratégique des ressources humaines, la solution
concrète comprendra sans doute une combinaison adéquate des mesures
proposées ci-dessus.
 La planification RH a une grande importance pour permettre de
réagir dans les temps aux exigences en mutation en personnel.
 Une planification des RH bien pensée permet:
 de réagir rapidement aux changements survenus dans les domaines
de la stratégie, du marché et de la technologie
 d'éviter les surcapacités et les sous-capacités, c’est-à-dire les
coups de feu, moins de temps morts, de doublons, de retards et
moins de ressources inutilisées (machines, personnel)
 de garantir de l’atteinte des objectifs (volume, qualité, suivi des
clients, etc.)
 d'éviter les frais de suppression des erreurs
 de prendre des décisions de personnel adéquates, dans les délais,
supportables sur le plan social (c’est-à-dire en cas de réduction de
personnel, de réduction de capacités par des départs à la retraite
anticipés, congés non payés, formation)
 de maintenir la motivation des collaborateurs (éviter les
surcharges et/ou les sous-charges, les réclamations)
 de proposer des possibilités de développement pour les
collaborateurs (développement du personnel)
Etapes de planification des RH
1- la stratégie de recrutement
A- la problématique du recrutement pour les
organisations.
B- la définition du poste
C- la définition du profil du candidat
2- la campagne de recrutement
A- la prospection interne
B- la prospection externe
3- l’audit de recrutement
A- le coût du recrutement
 Le recrutement est un processus incontournable
dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé, il
engage pourtant l’organisation à long terme.
 En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne personne
au bon endroit ». Les ressources humaines jouent
un rôle central dans la vie de l’organisation et il
est important de s’entourer de collaborateurs
ayant les capacités cognitives, les compétences,
la personnalité… les plus en adéquation possible
avec le poste à occuper afin de maximiser
l’efficacité des Ressources Humaines de
l’organisation.
Définition de
poste
Définition de
profil
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recrutement
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recrutement
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candidats
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intégration
 Le problème que pose tout recrutement est
d’assurer la meilleure adéquation entre les
aptitudes individuelles et les besoins d’un poste.
Deux sous ensembles :
 1- d’un côté un poste et son profil: il convient de
préciser les besoins du poste, puis de les
hiérarchiser
 2- de l’autre, un ensemble d’individus, en nombre
variable: plus ce nombre est élevé, mieux sera le
recrutement mais plus important sera son coût.
 La définition de poste se concentre sur trois axes
principaux:
 - la mission du poste: il s’agit de situer le poste
dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.
 - les principales responsabilités: décrire en
détails ce que le titulaire aura à réaliser et la
façon de le réaliser. Les principales activités sont
définies dans un ordre chronologique et traitées
sous trois aspects: quoi? Quand? Comment?
 - le positionnement dans la structure: permet
de repérer le post e grâce à un organigramme et
par la description du contrôle exercé par le
titulaire du poste sur ses subordonnées, de ses
marges de manœuvre et du niveau de ses
responsabilités.
 Cela conduit à décrire le candidat « idéal»??? C’est
pourquoi il est essentiel de classer chaque élément
du profil dans l’une des catégories suivantes:
a. Indispensable: un candidat qui ne présenterait
pas cette caractéristique ne peut remplir le poste.
b. Essentielle: caractéristique que doit posséder un
candidat pour assurer correctement la fonction.
c. Souhaitée: caractéristique désirée mais non
nécessaire pour remplir correctement la fonction.
 Les éléments examinés sont:
 caractéristiques physiques: santé, présentation,
âge..
 Expérience: en année, dans le même poste, un
poste voisin, poste préparatoire.
 Compétences spécifiques: connaissances
techniques, niveau de savoir;
 Motivation: désir d’évolution, de sécurité, de
revenus, de pouvoir, de perfectionnement.
 Personnalité, trait de caractères, charisme
(aptitude de travail de groupe, impact sur les
autres, adaptation aux différents milieux)
A- la prospection interne:
cela suppose d’avoir connaissance des
compétences détenues par les collaborateurs
actuels de l’entreprise et de celles qu’ils
pourraient développer moyennant une
formation.
Il faudra donc avoir évalué préalablement le
potentiel (et pas seulement les compétences
déjà détenues). En outre, il faut connaître les
dispositions de mobilité de ceux qui pourraient
être en adéquation avec le poste à pourvoir.
L’entretien d’évaluation et les entretiens de
carrière jouent ici un rôle considérable.
Différentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut
recruter à l’extérieur :
 » Consultation des candidatures spontanées reçues
 » Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés.
On constate une diversification des moyens employés :
presse écrite, télévision, internet…
 » Réseaux institutionnels : ANEM, établissement
d’enseignements…
 » Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus
fréquemment utilisé pour le recrutement
 » Recrutement par approche directe : chasse de tête,
participation aux forums emplois…
 » Cercle de relations : de la cooptation basique aux
réseaux Internet, actuellement en développement
considérable (on pense ici au site Internet de «
réseautage » tels que Viadeo, emploitic…
A- le coût du recrutement:
- un recrutement comporte des enjeux financiers non
négligeables. En effet, tout processus d’embauche a un
coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :
 » Recherche de candidats
 » Coûts administratifs liés à l’embauche
 » Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue
 » Coûts liés à une productivité inférieure lors de la
prise de poste et pour un certain temps
 » Coûts générés par le temps passé par le(s)
collaborateur(s) RH ou opérationnels en charge du
recrutement
 » Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni
par l’encadrement
 On comprend dès lors qu’un mauvais
recrutement est encore plus coûteux : si on
s’aperçoit assez rapidement de l’inadéquation
de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de
la liberté donnée par la période d’essai mais on
devra renouveler le processus de recrutement,
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Cours 2 module principes mangement des ressources humaines

  • 1. Mme HADJ SLIMANE Hind Maitre de conférences FSESCG- Université de TLEMCEN
  • 2. CHAPITRE 3: Planification des RH - Introduction - Objectifs de la planification - Formes de planification du personnel - Planification sur le plan quantitatif - Planification sur le plan qualitatif - Etape de la planification des RH
  • 3. -Organiser et planifier le travail des salariés est une nécessité pour chaque entreprise. - - Satisfaction simultanée des aspects « Juste »: -Juridique Affecter la bonne -Social personne à la bonne -Technique place au bon moment -Economique Quelles capacités Recenser les activités futures Prévoir les besoins en personnel à satisfaire
  • 4.  L’objectif de la planification en ressources humaines est la planification des besoins en personnel.  La tâche de la planification des besoins en personnel est de déterminer le nombre correct de personnes adéquates à l’endroit convenable au moment opportun en respectant le budget du personnel.  Grâce à la planification des besoins en personnel, ce sont donc les besoins futurs en personnel sur le plan: - quantitatif (nombre) - qualitatif (c’est-à-dire avec le savoir-faire et les compétences correspondantes) -temporel -géographique -financier qui sera déterminé.
  • 5.  La distinction suivante est particulièrement importante:  planification quantitative de personnel: de combien de personnes (supplémentaires) avons- nous besoin?  planification qualitative de personnel: quels sont les profils et les savoir-faire dont nous avons besoin?
  • 6.  La planification des ressources humaines comprend les domaines techniques suivants:  Planification des besoins en personnel  La planification des besoins en personnel constitue le ‹noyau› de la planification du personnel.  Avec ce concept, on aborde la transmission du besoin en personnel d’un point de vue quantitatif et qualitatif.  Quantitatif signifie, dans ce contexte: «De combien de personnes a-t-on besoin?» L’aspect qualitatif est couvert par la question: «Quelles sont les connaissances et les compétences que devront avoir nos collaborateurs à l’avenir?».  De telles décisions seront prises une fois que vous aurez comparé vos objectifs d’exploitation avec les capacités actuelles de votre entreprise.
  • 7.  Planification du recrutement de personnel  Si la planification des besoins en ressources humaines révèle une carence en collaborateurs, la planification du recrutement de personnel constituera l’étape suivante: vous réfléchissez aux carences en personnel que vous souhaitez combler.  Planification de réduction de personnel  Si, par contre, la planification des besoins en personnel indique un excédent en collaborateurs et qu’aucun travail supplémentaire n’est prévu, vous devrez considérer une planification de réduction du personnel, que vous le vouliez ou non.  Planification du développement du personnel  La planification de développement du personnel pose la question de savoir quelles sont les connaissances et les compétences supplémentaires que vous devez leur faire acquérir à votre personnel.
  • 8.  Planification du déploiement du personnel  Ce type de planification des ressources humaines vous permettra se répondre aux questions suivantes: Qui va travailler où? Combien de collaborateurs faut-il pour une commande déterminée? La planification du déploiement du personnel implique la répartition de la main-d’œuvre sur un plan quantitatif, qualitatif et temporel.  Planification de la structure du personnel  C’est surtout dans les grandes entreprises que la décomposition du personnel par âge, sexe, nationalité, qualification et autres critères est analysée régulièrement. Vous pouvez ainsi prévenir le fait qu’une génération complète parvienne de manière «surprenante» à l’âge de la retraite, que tous les collaborateurs prennent leurs vacances en même temps ou que des connaissances linguistiques importantes viennent à manquer.  Planification des frais de personnel  Evidemment, l’évolution des frais de personnel influe, selon le modèle de calcul d’entreprise, sur les différents centres de coûts ou de profits, en totalité ou pour partie.
  • 9.  La planification des ressources humaines fait partie de la planification d’exploitation (stratégie d’entreprise, plan de déploiement, plan de production, rationalisations, etc.).  Le type et la profondeur de la planification des ressources humaines sont déterminés par la taille de l’entreprise. Souvent, des informations sur les statistiques de l’état du personnel et leur structure sont remises aux dirigeants, de même que les bases de détermination des frais de personnel.  Exemple de la pratique Dans le cadre d’un changement progressif où deux produits à service intensif sont abandonnés, une équipe assume nouvellement le suivi des produits et le service de trois nouveaux produits. Sur l’axe temporel, il est clair que ceci va déboucher immédiatement sur un besoin accru en personnel; par la suite, l’abandon complet débouchera sur une baisse des besoins en personnel. Quelles sont les possibilités existantes sur le plan quantitatif pour maîtriser un déficit ou un excédent en ressources humaines?
  • 10.  Mesures en cas de capacité insuffisante en personnel: -Décision de faire effectuer des heures supplémentaires -Rationalisation des processus de travail pour économiser sur les ressources en personnel: automatisation, simplification des déroulements, etc. (accroissement de l’efficacité) -Concentration sur les principales tâches (accroissement de l’efficacité) -Engagement de nouveaux collaborateurs -Cumul de fonctions -Employés temporaires (prêt de personnel) -Déplacement d’employé à l’intérieur de l’entreprise (transferts limités dans le temps ou durable) -Distribution de certaines activités au sein d’autres départements -Externalisation (appel à une entreprise externe) pour certaines tâches spécifiques.
  • 11.  Mesures en cas de capacité de personnel excédentaire -Compensation des heures supplémentaires, droit aux vacances -Licenciement des collaborateurs (évtl. outplacement, évtl. plan social) -Mise à la retraite anticipée -Réduction du temps de travail, congés sabbatiques (congés de longue durée, congés de formation professionnelle) -Chômage partiel (impossible dans l’exemple mentionné) -Modèles de travail innovateurs (temps de travail annualisé) -Déplacement des collaborateurs à l’intérieur de l’entreprise (transferts limités ou durables) -Reprise de tâches par d’autres départements -Acquisition (obtention) de commandes externes
  • 12.  L’objectif de la planification qualitative de personnel est la détermination du besoin futur en compétences (par ex. produits, technologies, procédure) et de déterminer  Dans quels domaines d’activité faut-il étendre les compétences?  Quelles sont les compétences qui seront encore requises à l’avenir?  Quel est le savoir-faire qui ne sera plus nécessaire? et ne pas oublier  Exemple de la pratique: Même situation de départ que ci-dessus. Les nouveaux produits requièrent des connaissances totalement différentes: les anciennes commandes électroniques ont été remplacées par des solutions logicielles appliquées à un matériel standardisé. Cela exige d’une part un autre diagnostic en cas de panne, par le biais d’une maintenance à distance ou par un ordinateur portable raccordé, ainsi qu’une configuration correcte lors du remplacement du logiciel. Il existe d’autre part la contrainte de constituer une base de données des connaissances contenant tous les problèmes pratiques (ce que l’on appelle les systèmes experts) afin que le service puisse faire appel constamment aux connaissances acquises
  • 13.  Quelles sont les possibilités existantes qui permettent de capitaliser les connaissances en conséquence?  Constitution de savoir-faire complémentaire chez les collaborateurs actuels (formation et training internes spécifiques au produit)  Formation continue générale (vraisemblablement externe), dans le domaine technique considéré, pour des collaborateurs adéquats et intéressés  Engagement de collaborateurs qualifiés correspondants (le cas échéant, licenciements ,transferts internes à l’entreprise des collaborateurs les moins qualifiés)  Transfert interne à l’entreprise de collaborateurs qualifiés correspondants, par exemple du service du développement (avec les mêmes conséquences que ci- dessus)  Intégration de spécialistes internes à l’entreprise pour des questions spécifiques  Appel à des experts externes (par ex. pour la base de données)  Externalisation (détachement à une entreprise externe) de tâches spécifiques déterminées  Placement optimal des collaborateurs, de sorte que les connaissances existantes soient utilisées de manière corrélative (par ex. au sens des centres de compétence) et organisation du travail adaptée qui fasse la différence entre travaux de routine et questions spécifiques.  Dans le cadre de la planification stratégique des ressources humaines, la solution concrète comprendra sans doute une combinaison adéquate des mesures proposées ci-dessus.
  • 14.  La planification RH a une grande importance pour permettre de réagir dans les temps aux exigences en mutation en personnel.  Une planification des RH bien pensée permet:  de réagir rapidement aux changements survenus dans les domaines de la stratégie, du marché et de la technologie  d'éviter les surcapacités et les sous-capacités, c’est-à-dire les coups de feu, moins de temps morts, de doublons, de retards et moins de ressources inutilisées (machines, personnel)  de garantir de l’atteinte des objectifs (volume, qualité, suivi des clients, etc.)  d'éviter les frais de suppression des erreurs  de prendre des décisions de personnel adéquates, dans les délais, supportables sur le plan social (c’est-à-dire en cas de réduction de personnel, de réduction de capacités par des départs à la retraite anticipés, congés non payés, formation)  de maintenir la motivation des collaborateurs (éviter les surcharges et/ou les sous-charges, les réclamations)  de proposer des possibilités de développement pour les collaborateurs (développement du personnel)
  • 16. 1- la stratégie de recrutement A- la problématique du recrutement pour les organisations. B- la définition du poste C- la définition du profil du candidat 2- la campagne de recrutement A- la prospection interne B- la prospection externe 3- l’audit de recrutement A- le coût du recrutement
  • 17.  Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé, il engage pourtant l’organisation à long terme.  En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne personne au bon endroit ». Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences, la personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation.
  • 18. Définition de poste Définition de profil Identification des sources de recrutement Mise en place des moyens de recrutement Campagne de recrutement Sélection des candidats Décision d’embauche intégration
  • 19.  Le problème que pose tout recrutement est d’assurer la meilleure adéquation entre les aptitudes individuelles et les besoins d’un poste. Deux sous ensembles :  1- d’un côté un poste et son profil: il convient de préciser les besoins du poste, puis de les hiérarchiser  2- de l’autre, un ensemble d’individus, en nombre variable: plus ce nombre est élevé, mieux sera le recrutement mais plus important sera son coût.
  • 20.  La définition de poste se concentre sur trois axes principaux:  - la mission du poste: il s’agit de situer le poste dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.  - les principales responsabilités: décrire en détails ce que le titulaire aura à réaliser et la façon de le réaliser. Les principales activités sont définies dans un ordre chronologique et traitées sous trois aspects: quoi? Quand? Comment?  - le positionnement dans la structure: permet de repérer le post e grâce à un organigramme et par la description du contrôle exercé par le titulaire du poste sur ses subordonnées, de ses marges de manœuvre et du niveau de ses responsabilités.
  • 21.  Cela conduit à décrire le candidat « idéal»??? C’est pourquoi il est essentiel de classer chaque élément du profil dans l’une des catégories suivantes: a. Indispensable: un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut remplir le poste. b. Essentielle: caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction. c. Souhaitée: caractéristique désirée mais non nécessaire pour remplir correctement la fonction.
  • 22.  Les éléments examinés sont:  caractéristiques physiques: santé, présentation, âge..  Expérience: en année, dans le même poste, un poste voisin, poste préparatoire.  Compétences spécifiques: connaissances techniques, niveau de savoir;  Motivation: désir d’évolution, de sécurité, de revenus, de pouvoir, de perfectionnement.  Personnalité, trait de caractères, charisme (aptitude de travail de groupe, impact sur les autres, adaptation aux différents milieux)
  • 23. A- la prospection interne: cela suppose d’avoir connaissance des compétences détenues par les collaborateurs actuels de l’entreprise et de celles qu’ils pourraient développer moyennant une formation. Il faudra donc avoir évalué préalablement le potentiel (et pas seulement les compétences déjà détenues). En outre, il faut connaître les dispositions de mobilité de ceux qui pourraient être en adéquation avec le poste à pourvoir. L’entretien d’évaluation et les entretiens de carrière jouent ici un rôle considérable.
  • 24. Différentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut recruter à l’extérieur :  » Consultation des candidatures spontanées reçues  » Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés. On constate une diversification des moyens employés : presse écrite, télévision, internet…  » Réseaux institutionnels : ANEM, établissement d’enseignements…  » Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé pour le recrutement  » Recrutement par approche directe : chasse de tête, participation aux forums emplois…  » Cercle de relations : de la cooptation basique aux réseaux Internet, actuellement en développement considérable (on pense ici au site Internet de « réseautage » tels que Viadeo, emploitic…
  • 25. A- le coût du recrutement: - un recrutement comporte des enjeux financiers non négligeables. En effet, tout processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :  » Recherche de candidats  » Coûts administratifs liés à l’embauche  » Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue  » Coûts liés à une productivité inférieure lors de la prise de poste et pour un certain temps  » Coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH ou opérationnels en charge du recrutement  » Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement
  • 26.  On comprend dès lors qu’un mauvais recrutement est encore plus coûteux : si on s’aperçoit assez rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de la liberté donnée par la période d’essai mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste à pourvoir sera toujours en attente d’être comblé