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GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Cécile Guillaume
LISE-CNAM
• Qu’est-ce que la GRH ?
« Faire en sorte que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on
s’intéresse dispose en temps voulu des personnels dont elle a
besoin »
« Une discipline des sciences sociales consistant à créer et à
mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires
pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre
les problèmes liés à la régulation du travail dans les
organisations »
INTRODUCTION
• De l’administration du personnel à la GRH
- administration du personnel
- relations humaines
- relations sociales
- gestion du personnel
- développement social
- gestion des ressources humaines
DES DENOMINATIONS EVOLUTIVES
• Référents théoriques de quelques intitulés courants
DES DENOMINATIONS EVOLUTIVES
Intitulés Référence théorique Actions privilégiées
Administration du
personnel
Service des relations
humaines
Développement social
Bureaucratie
Courant des relations
humaines
Courant socio-
technique
Réglementation,
procédures
Communication,
culture
Organisation,
conditions de travail
• Le taylorisme
- une période charnière : la seconde révolution industrielle
- un double contexte de développement croissant de la
production de biens et affluence d’une main d’œuvre peu
qualifiée
- une trajectoire biographique particulière
- une obsession : la rationalisation et l’optimisation du travail
- un moyen : s’attaquer à la « flânerie systématique »
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Le taylorisme
- de mauvaises traditions de métier
- la conviction qu’un travail supplémentaire n’apporte rien
- la flânerie systématique : une logique sociale qu’il faut
déconstruire
- intéresser les ouvriers à la hausse des salaires
- modifier l’image sociale des ouvriers en développant leur
individualité marchande
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Le taylorisme
- l’invention pratique du rapport salarial
- un compromis social sur la croissance
- des salaires plus élevés contre la dépossession des savoir-faire
et de l’autonomie professionnelle
- rationaliser le travail et exclure les initiatives des ouvriers
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Le taylorisme
- classement et formalisation des pratiques ouvrières
- sélection des ouvriers : « the right man at the right place »
- les notions de « tâche » et de « poste »
- division du travail, séparation des tâches de conception et
d’exécution
- organisation scientifique du travail et recherche de la « one best
way »
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Le taylorisme
 une « philosophie » humaine et sociale :
- l’objectif des hommes est la prospérité matérielle donc le bonheur est que
l’on produise davantage pour que chacun reçoive plus et consomme plus
- le fondement de la prospérité c’est l’efficacité du travail des hommes donc
l’accroissement de la productivité
- pour cela il faut s’attaquer aux « penchants naturels » de l’homme à la
paresse
- en revoyant le mode de direction de l’entreprise et en parvenant à une
coopération entre patrons et ouvriers qui permette l’augmentation de la
valeur ajoutée (ce qui évitera de se quereller sur le mode exact de sa
répartition…)
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• L’extension du taylorisme
- l’organisation administrative du travail
- le fordisme
- le primat de « l’homo economicus »
- l’hypothétique conciliation des intérêts des salariés et des
employeurs
- le socle du développement de la société de consommation
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
 une conception de l’organisation conçue comme une mécanique,
comme un ensemble d’éléments formels agencés les uns par rapport
aux autres et dont découle une efficacité plus ou moins grande
 une croyance en une rationalité quasi-illimitée qui permet de trouver les
meilleures façons de produire et de gérer efficacement les
organisations
 une croyance en la possibilité de maximiser l’efficacité de l’organisation
en misant sur la collaboration des salariés et des employeurs
 une ignorance de la dissymétrie fondamentale du rapport salarial et les
relations de pouvoir
 une conception essentiellement instrumentale (économique) et
rationnelle du rapport au travail
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Le modèle de GRH inspiré du taylorisme
 une conception sommaire de la psychologie humaine
 une attention particulière portée à l’agencement des capacités
techniques
 un accent mis sur l’adaptation aux postes de travail
 des salaires au rendement
 la rémunération, pierre angulaire du système de gestion du personnel
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Patronage et paternalisme
 naissance de la question sociale : « Les Misérables »
 une indigence née de la nouvelle organisation du travail
 misère matérielle et dégradation morale
 le paupérisme comme menace à l’ordre politique et social
 classes laborieuses, classes dangereuses
 une nation dans la nation : le prolétariat industriel
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Patronage et paternalisme
 la concurrence de deux modèles d’industrialisation
 le progrès technique comme risque de dissociation sociale
 un paradoxe : la volonté de construire un appareil productif compétitif
place en situation de quasi-exclusion ceux qui portent cette
modernisation
 le retour des tutelles « privées »
 la recherche de réponses non étatiques à la question sociale
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Patronage et paternalisme
 les obligations morales des élites sociales, la morale publique
 un devoir de protection, le déploiement de la bienfaisance
 un patronage bienveillant et volontaire
 une politique sociale est nécessairement de nature morale
 une analogie du peuple et de l’enfant
 la patronage : une réponse à la fois politique et non étatique à la
question sociale
 un ancrage à la fois positiviste et chrétien
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Patronage et paternalisme
 interdit d’Etat mais refus du laisser-faire
 l’émergence de stratégies de moralisation
- l’assistance aux indigents
- le développement d’institutions d’épargne et de prévoyance volontaire
- le patronage patronal
« Le nom de patronage volontaire me paraît s’appliquer avec toute convenance
à cette nouvelle organisation (du travail industriel); le principe de hiérarchie y
sera maintenu; seulement, l’autorité militaire des seigneurs qui étaient chargés
autrefois de défendre le sol sera remplacée par l’ascendant moral des patrons
qui dirigeront les ateliers de travail » F. le Play, La réforme sociale en France,
Paris, 1867,t.II, p. 413.
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Patronage et paternalisme
 l’intérêt d’un patronage moral volontaire
 combler le manque d’équité de la logique contractuelle
 pourvoir à la sécurité de l’ouvrier
« N’est-ce pas au patron qu’incombe le devoir de faire pour l’ouvrier ce qu’il ne
fait pas pour lui-même, c’est-à-dire d’être prévoyant pour lui, économe pour lui,
soigneux pour lui ? »
H. Valeroux, article « patronage » in L. Say, J. Chailley, Nouveau traité
d’économie politique, Paris, 1892, t.II, p.440
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Patronage et paternalisme
 réaliser une osmose parfaite entre l’usine et la vie quotidienne des ouvriers et
de leurs familles
 créer une institution totale, lieu unique dans lequel l’homme accomplit la totalité
de ses besoins, vit, travaille, se loge, se nourrit, procrée et meurt
 fixer l’instabilité ouvrière, attirer et conserver une main d’œuvre qualifiée
 réaliser « la discipline du travail et la discipline au travail », préserver la paix
sociale
 jouer sur une dépendance personnalisée et miser sur un modèle familialiste
 susciter l’adhésion des travailleurs par un travail symbolique d’identification à
l’entreprise
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Le modèle de GRH inspiré du paternalisme
 le patron, la figure du « père »
 un souci de formation et d’éducation
 œuvres sociales, prévoyance, sécurité sociale et organisation des
loisirs
 sécurité de l’emploi et ancrage du personnel (recrutement familial)
 culture d’entreprise, « esprit maison », et mise en conformité des
comportements des salariés
 salaires modérés, hiérarchie sociale forte et arsenal répressif
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Les limites du paternalisme
 l’incompatibilité entre du clientélisme et des relations de
dépendance personnelle avec l’organisation industrielle et
bureaucratique du travail
 l’impossibilité de prendre en compte les revendications
ouvrières et leurs formes d’organisation propres
 la réactivation de formes de domination de type féodal
 le refus de concevoir l’existence du social en tant que tel,
constitué d’individus égaux entretenant des rapports
d’interdépendance
AUX SOURCES DE LA « FONCTION
PERSONNEL »
• Le courant des relations humaines
- un contexte de crise économique et sociale
- deux orientations complémentaires
- une volonté de démontrer qu’il existe une relation causale entre
une variable indépendante (les sentiments face aux autres
travailleurs ou le style de leadership) et une variable
dépendante (la productivité des travailleurs et l’efficacité de
l’organisation), cette relation étant médiatisée par une variable
intermédiaire, la motivation ou la satisfaction des travailleurs
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Le courant des relations humaines
- l’expérience Hawthorne
- une démarche expérimentale de longue durée
- des résultats inattendus
- la découverte du « facteur humain »
- l’importance de la dynamique de groupe
- le travailleur : un individu social
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Le courant des relations humaines
- une coupure avec la pensée managériale dominante
- un moment fondateur dans l’approche des organisations
- l’homme dans sa situation de travail
- la centralité des processus de coopération au travail
- la découverte des fonctionnements informels
- l’entreprise comme système social
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Le courant des relations humaines
 Des postulats controversés, des résultats contradictoires :
- le style de commandement n’agit pas comme variable
indépendante
- la cohésion du groupe ne présage pas de sa coopération
- il n’existe pas de relation claire entre la satisfaction au travail et
la productivité/efficacité des salariés
- effet reproductible mais peu durable
 Une finalité contestée
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Le courant des relations humaines
 Des critiques :
- une vision microscopique des organisations
- la séparation entre système technique et système social
- l’absence de référence à l’environnement, un système fermé
- une vision microscopique des organisations
- une tendance à la psychologisation ?
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Le courant des relations humaines
 la distinction entre organisation formelle et informelle
 la découverte des « petits groupes » et de l’individu social
 le travail comme activité collective
 l’homme dans sa situation de travail
 une approche enrichie de la motivation au travail
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Les prolongements : la théorie des motivations
 Satisfaire des « besoins naturels » que l’organisation
taylorienne étouffe
 Chercher l’épanouissement individuel pour favoriser la
coopération et la productivité
 Inventer de nouvelles formes d’organisation du travail et enrichir
le travail
 Une théorie des besoins hiérarchisée (A. H. Maslow)
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Les prolongements : la théorie des motivations
 Une pyramide des besoins :
- les besoins organiques
- les besoins de sécurité (safety)
- les besoins d’appartenance (belongingness - love)
- les besoins d’estime (esteem)
- les besoins de réalisation de soi (selfactualisation)
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Les prolongements : la théorie des motivations
 les expériences d’enrichissement du travail (Fr Herzberg)
 la théorie valorisant-ambiance
 réhabilitation de la « motivation au travail »
 modification des excès de la division du travail et renforcement
de l’autonomie des exécutants
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Les prolongements : la théorie des motivations
 Des apports :
- une tentative de casser l’image de l’homo oeconomicus
- une représentation enrichie de l’homme au travail
- une fonction pédagogique
 Des limites :
- la question de la hiérarchisation des besoins
- le risque d’une vision déterministe des comportements
- la difficulté de lier satisfaction au travail et efficacité
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
• Le modèle de GRH inspiré des relations
humaines
 liens entre les dispositifs de gestion/organisation du travail et leur
interprétation dans un réseau de relations sociales
 le groupe comme « intermédiaire » entre les conditions de travail et
leurs résultats sur les performances industrielles
 une attention aux besoins sociaux et psychologiques des individus
 actions sur des « facteurs d’ambiance », l’amélioration des systèmes
d’information et de communication
 démocratiser les rapports sociaux et favoriser l’épanouissement
personnel
L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
LA DECOUVERTE DU SYSTEME
« SOCIO-TECHNIQUE »
• L’école « socio-technique » - le Tavistock Institute
- l’interdépendance des facteurs humains et techniques
- l’interaction constante avec l’environnement
- la nécessité pour l’homme et le système social de s’adapter aux
contraintes techniques
- optimiser l’organisation à partir de la connaissance des
déterminants technologiques
• L’école « socio-technique » - le Tavistock Institute
- la capacité d’auto-régulation des systèmes
- une théorie des systèmes (L. Von Bertalanfy)
- un système, des fonctions, des besoins
- la gestion des équilibres
- l’individu : un rouage de l’organisation ?
LA DECOUVERTE DU SYSTEME
« SOCIO-TECHNIQUE »
• L’école « socio-technique »
- la relativité des formes d‘organisation
- tenter de concilier les registres humain et technique
- modifier le contenu même du travail - job design - ergonomie
- élargissement des tâches, polyvalence
- groupes semi-autonomes
- une critique gestionnaire du taylorisme
LA DECOUVERTE DU SYSTEME
« SOCIO-TECHNIQUE »
• La critique de l’ergonomie
- une méconnaissance de la nature réelle du travail
- une incapacité à saisir un problème industriel dans toutes
ses dimensions
- une perspective commune
- une querelle d’experts ?
LA REMISE EN QUESTION
DU TAYLORISME
• La critique de la sociologie du travail française
(G. Friedmann et P. Naville)
- une perspective humaniste, une critique sociale du taylorisme
- des questions liées au machinisme industriel
- une remise en cause de la division du travail et de la parcellisation
des tâches - « un travail en miettes »
- appauvrissement, déqualification et déshumanisation du travail
- l’automation : un avenir possible ?
LA REMISE EN QUESTION
DU TAYLORISME
• Les indices sociaux des limites du modèle
- les tensions en germe dans la théorie fordiste
- l’incapacité de combler l’écart entre une vie au travail appauvrie
et la découverte « d’une vie de loisirs »
- freinage, absentéisme, turn over, conflits sociaux
- une désaffection générale à l’égard du taylorisme
LA REMISE EN QUESTION
DU TAYLORISME
• De la participation à l’autogestion
- l’entreprise comme système social, saisir l’opportunité d’être acteur
- l’émergence d’une valeur participationniste
- introduire le modèle de la démocratie politique dans l’organisation
- un idéal égalitaire
- une diffusion importante des modèles autogestionnaire
- des limites, des expériences circonscrites
- l’exception du « modèle scandinave »
DEMOCRATIE INDUSTRIELLE ET
PARTICIPATION
• Le modèle de GRH inspiré du courant participatif
 démocratisation du travail
 organisation du travail plus autonome
 introduction des cercles de qualité
 responsabilisation des équipes et management par objectifs
 l’opérateur acteur des conditions et de l’organisation du travail
 intéressement et participation aux résultats
DEMOCRATIE INDUSTRIELLE ET
PARTICIPATION
• De l’administration du personnel au
développement de la GRH
- le passage d’un pôle à l’autre dépend étroitement de la mutation des
formes d’organisation du travail
- le pôle administration se centre sur les problèmes posés par le contrat de
travail, la législation sociale, les conventions collectives, les politiques
d‘hygiène et de sécurité, la réglementation du temps de travail ==> une
logique réglementaire - un principe d’équité interne
- le pôle développement donne la priorité aux problèmes de gestion des
compétences, de formation et d’évaluation du personnel ==> une logique
managériale - un principe d’équité externe
L’INVENTION DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
• De la théorie aux pratiques : universalisme ou
contingence ?
 l’évolution des modèles de GRH - des étapes différentes
 l’évolution selon le cycle de vie
 une approche contextuelle
- facteurs internes - facteurs externes
- dimensions objectives - dimensions subjective
 une approche processuelle et évolutive - la possibilité d’une
mutation des modèles
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
• L’exemple de deux fromageries
- Fromagerie A : fromage traditionnel / s’appuie sur un savoir-faire
artisanal, la qualité du réseau de producteurs de lait et de
détaillants spécialisés, un pris de vente élevé et vise la fidélité des
consommateurs
- Fromagerie B : fromage industriel / mise sur l’innovation, des
rendements élevés et la réduction des coûts de production, des
investissements techniques, le recours au marketing et à la
publicité, la distribution en grandes surfaces, un prix concurrentiel
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
• Les variables techniques
- Fromagerie A : collecte du lait en bidons sans réfrigération,
ramassage quotidien, relations personnalisées avec les
producteurs de lait, fabrication à base de lait cru, ensemencement
bactérien naturel, fabrication manuelle
- Fromagerie B : approvisionnement de lait régulé sur l’année,
collecte tous les deux jours en citernes réfrigérées, fabrication à
base de lait pasteurisé, ferments industriels, processus
automatisés
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
• Le type de GRH
- Fromagerie A : recrutement par connaissances familiales, faible
importance des niveaux de formation et de diplôme, formation sur
le tas, pas de grille de classification officielle, promotions à
l’appréciation du chef, relations professionnelles individualisées et
directes, traitements de conflits sur un mode d’arrangements
informels
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
• Le type de GRH
- Fromagerie B : deux niveaux de recrutement, local pour les
basses qualifications, national pour les qualifications élevées,
basé sur les diplômes et niveau de formation, formation
développée, centrée sur les nouvelles technologies, qualifications
gérée selon une grille hiérarchique et définies en référence aux
machines et aux postes de travail, promotions à l’expérience, à
l’ancienneté et à la formation, relations professionnelles gérées
avec les organisations syndicales (DP,CE), négociations avec la
direction
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
• Quels facteurs de contingence affectent la GRH ?
 l’influence de l’environnement
- marché du travail et réglementation sociale (y compris
les systèmes d’aides gouvernementales)
- le système éducatif
- les caractéristiques du marché des biens et services
- les valeurs culturelles
- la technologie et le degré d’innovation
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
• Quels facteurs de contingence affectent la GRH ?
 l’influence des stratégies organisationnelles
- les structures comme variables intermédiaires de la
relation stratégie / GRH
- l’impact des stratégies d’affaires
- l’impact des stratégies de groupe
 l’influence de l’identité des dirigeants (profil et représentations)
et de l’histoire de l’entreprise
 l’influence des ressources humaines internes (statuts et
qualifications)
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
• Quels facteurs de contingence affectent la GRH ?
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
Environnement interne G.RH Environnement externe
- Stratégie d’entreprise
- Organisation (taille et
structures)
- Identité (profils et
représentations des
dirigeants), histoire de
l’entreprise
- Ressources humaines
(qualifications et statuts)
>La fonction / gestionRH
Statut du DRH
Profil du DRH
Mission du DRH
Structure de la FRH
>L’instrumentation
Techniques
Outils
Dispositifs
Contrôle
- Economie (marché du travail)
- Technologie (caractéristiques
et degré d’évolution)
- Social et culturel (systèmes
culturels et appareil éducatif)
- Cadre législatif (lois,
systèmes d’aide
gouvernementales, modèles
de relations professionnelles
• Intérêts et limites d’une approche contingente
 les relations entre variables contingentes et modèles de GRH doivent
être comprises comme des balises permettant de délimiter les évolutions
possibles
 ne pas s’en tenir à une approche mécaniste, la réalité est
nécessairement plus complexe et évolutive
 le recours à un modèle unique de GRH est difficilement concevable du
fait notamment de la coexistence de différentes catégories de salariés (et
de contextes de travail) dans les entreprises
 le contexte peut avoir des influences contradictoires et aboutir à des
compromis entre les différents modèles : processus d’hybridation
 ces nécessités d’arbitrage et de compromis mettent l’accent sur les
stratégies des acteurs et les processus sociaux
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
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 une pratique sujette à débat : lourde d’implications pour les
individus et socialement visible pour l’entreprise
 une pratique de gestion porteuse d’enjeux lourds et coûteuse,
symptôme de la situation économique et sociale d’un pays
 des outils hétérogènes, plus ou moins garants d’objectivité, plus
ou moins fiables, plus ou moins efficaces et adaptés à
l’entreprise
 une articulation toujours complexe entre les experts du marché
du travail et les entreprises
LE RECRUTEMENT
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 L’usage des méthodes de sélection
Selon une enquête quantitative de 1988 (M. Bruchon-Schweitzer) :
- 98% des cabinets et 100% des entreprises privées ont recours
aux entretiens
- 97% des cabinets et 96,5% des entreprises privées ont recours
à un examen graphologique approfondi
- 55% des cabinets et 69% des entreprises privées ont recours à
des tests d’aptitude ou d’intelligence
- 61,5% des cabinets et 55% des entreprises privées ont recours
à des tests de personnalité
LE RECRUTEMENT
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 L’usage des méthodes de sélection
- 28% des cabinets et 41% des entreprises privées ont recours à
des mini situations de travail (jeux de rôles…)
- 21,5% des cabinets et 17% des entreprises privées ont recours
à des techniques projectives
- 25% des cabinets et 17% des entreprises privées ont recours à
d’autres techniques (morpho-psychologie, astrologie,
neurobiologie, analyse transactionnelle)
- 23,5% des cabinets et 3,5% des entreprises privées ont recours
à d’autres méthodes
LE RECRUTEMENT
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 La validité des outils
- être fidèle (constant) : l’outil doit donner dans des conditiosn
d’observation analogues (sur un même groupe de sujets
évalués à intervalle relativement rapproché) et correctement
utilisé, des résultats identiques
- être discriminant (sensible) : il doit apporter des informations qui
permettent de distinguer significativement les candidats entre
eux
- être valide : la validité pronostique, la validité de contenu, la
validité de construction
LE RECRUTEMENT
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 Les autres critères de choix
- ce n’est pas parce qu’un technique est très utilisée qu’elle est
valide : l’entretien a une validité faible et la graphiologie semble
n’en avoir aucune
- les techniques les plus valides ne sont pas les plus utilisées,
comme par exemple les centre d’évaluation
- les techniques de sélection sont adoptés en raison d’autres
critères que leur scientificité : leur acceptabilité sociale, leur coût
- le recrutement : un domaine de la GRH souvent faiblement
objectif/rationnel
LE RECRUTEMENT
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 Les différentes phases d’un recrutement
1. La définition du poste
- définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quant au
contenu de l’emploi pour lequel elle recrute
- au-delà de cette recherche d’adaptation du candidat au
poste (compétences techniques ou qualification), il est
également important d’évaluer la capacité de l’individu à
s’intégrer à la culture organisationnelle
- de même le recruteur va chercher à évaluer les possibiltés
de développement et d’orientation du candidat dans
l’entreprise
LE RECRUTEMENT
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 Les différentes phases d’un recrutement
2. La définition du profil du poste et du candidat
- tirer de la définition du poste l’ensemble des qualités
(intellectuelles, physiques, d’expérience,
comportementales…) nécessaires pour occuper le poste et
définir le profil du candidat souhaité (formation, âge, zone
d’habitat, expérience, mobilité géographique…)
- il s’agit de traduire un contenu d’emploi (responsabilités,
missions, tâches, position hiérarchique…) en caractéristiques
sociales
LE RECRUTEMENT
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 Les différentes phases d’un recrutement
3. L’identification des sources du recrutement
- définir le marché où l’on a le plus de chances de trouver le
candidat en question : démarche de segmentation de
clientèle
- il peut s’agir du marché interne (les individus correspondant
au profil de l’emploi sont déjà présents dans l’entreprise) ou
du marché externe (définition de la ou des sources à utiliser
en vue de la meilleure performance possible – critères de
coûts, qualité, délais)
LE RECRUTEMENT
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 Les différentes phases d’un recrutement
4. L’identification des moyens de recrutement
- choix de l’opérateur du processus de recrutement : service
de recrutement interne, de la hiérarchie, d’un cabinet de
recrutement ou d’un chasseur de tête
- la décision se prend en fonction du poste pour lequel on
recrute, du secteur d’activité, de la rareté sur le marché des
profils recherchés et des moyens dont dispose l’entreprise
LE RECRUTEMENT
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 Les différentes phases d’un recrutement
5. La campagne de recrutement
- communiquer vis-à-vis de la cible choisie pour lui faire
savoir que l’entreprise recrute
- cette phase sera très variable quand à son importance et à
sa forme : très structurée et coûteuse dans le cas d’un
recours aux petites annonces, elle sera quasi inexistante
dans le cas du recours au marché interne, voir nulle si l’on
s’en tient aux candidatures spontannées
- la question est toujours de savoir comment attenidre la
population ciblée par les supports choisis
LE RECRUTEMENT
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 Les différentes phases d’un recrutement
6. La sélection
- c’est la partie la plus visible et la plus connue
- elle est fondée sur une série de filtrages successifs utilisant
des techniques diverses : présélection sur CV, lettre de
motivation ou dossier de candidature, puis tests et surtout
entretiens individuels ou collectifs, graphologie, mise en
situation
- elle comporte également une partie administrative :
réception et tri des candidatures, convocations aux diverses
étapes de sélection, archivage, réponse aux candidats non
retenus
LE RECRUTEMENT
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 Les différentes phases d’un recrutement
7. La décision
- généralement confiée à la hiérarchie du futur recruté, cette
phase a pour but de trancher entre 3 ou 4 candidats, c’est la
phase la moins instrumentée, et la plus subjective
8. L’intégration
- arsenal de moyens plus ou moins sophistiqués : livret ou
vidéo d’accueil, stages d’intégration, tutorat, parrainage,
mentoring, rotation dans divers services
LE RECRUTEMENT
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 Les différentes phases d’un recrutement
- la réussite d’un recrutement ne tient pas qu’aux techniques /
outils utilisés pour la sélection
- la sélection n’est qu’une étape d’un processus plus vaste qui
peut faire intervenir différents biais : besoin mal identifié,
présupposés inexacts, stéréotypes, informations caduques,
candidatures mal ciblées, écarts entre les besoins de
l’entreprise et la traduction de ces besoins par les experts du
marché du travail
- le processus de recrutement est un processus social qui
s’inscrit dans une réalité organisationnelle
LE RECRUTEMENT
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– Quatrième niveau
» Cinquième niveau
RECRUTEMENT A DISTANCE 48,2%
Candidatures 24,2%
Prise de contact par l’employeur 3,4%
ANPE - autre organisme de placement 7,4%
Annonces 6,4%
Ecole ou organisme de formation 2,9%
Agence d’interim 1,8%
Concours 2,1%
RECRUTEMENT DE PROXIMITÉ 47,5%
Activation de relations professionnelles 20,1%
Relations personnelles 18%
Relations familiales 5%
Mise à son compte 4,4%
NON REPONSE 4,3%
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– Deuxième niveau
• Troisième niveau
– Quatrième niveau
» Cinquième niveau
 Les autres fonctions du recrutement
- la première des fonctions du recrutement est symbolique : le
recrutement a un sens, une signification au sein de l’entreprise qui
dépasse largement celle dont les acteurs sont eux-même conscients
- le recrutement peut-être perçu comme un « rite de passage » : du
CV, en passant par la période probatoire, la recrutement symbolise
le passage de l’école à l’entreprise selon des séquences plus ou
moins ritualisées, visant à rendre le nouveau venu conforme aux
exigences d’une organisation
- le décorum, les cérémoniaux, la dureté des questions subies, les
épreuves et les attentes font partie d’un rituel dont la raison d’être
est de marquer un passage. Cette fonction sociale de séparation de
deux univers requiert un rituel souvent long et éprouvant
LE RECRUTEMENT
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» Cinquième niveau
 Les autres fonctions du recrutement
- comme tout rite de socialisation, il comporte une dimension
de séduction et une dimension brimant
- il comporte une dimension de socialisation anticipée et une
phase de socialisation active. Le processus de socialisation
excède largement le processus de sélection.
- tout rite comporte également une dimension de « conformité
sociale » : valorisation de ceux qui sont capables et désireux
de respecter les normes en usage, de jouer le jeu des
comportements et rituels imposés
LE RECRUTEMENT
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» Cinquième niveau
 Les autres fonctions du recrutement
- le recrutement et notamment l’entretien peuvent être analysés
comme des mises en scène de soi et être interprétés sous l’angle de
la représentation de soi
- le candidat se conforme à une « attente de rôle » : il adopte les
comportements qu’il pense être ceux que son interlocuteur valorise,
parfois en s’éloignant de ce qu’il est et en adoptant des rôles de
composition (protection de soi, mise à distance)
- cette tendance « naturelle » comporte aussi des risques : l’individu
ne peut pas jouer tous les rôles, risque de s’enfermer dans un rôle,
décalage entre les qualités jouées et les qualités réelles
- « soyez vous-mêmes », « restez authentiques »
LE RECRUTEMENT
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» Cinquième niveau
67
 La masse salariale : définitions, contraintes, maîtrise
- définition : la masse salariale désigne les sommes financières
que l’entreprise consacre à la rémunération de ses salariés, les
salaires bruts (salaires nets et charges sociales « ouvrières ») et
les charges sociales patronales
- éléments faisant variés la masse salariale : éléments liés à sa
composition (niveau de salaires individuels, niveau des effectifs,
la structure des qualifications), des décisions ponctuelles prises
antérieurement qui produisent des effets d’inertie
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN
MATIERE DE REMUNERATION
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» Cinquième niveau
68
 La masse salariale : les effets d’inertie
- augmentation en niveau – augmentation en masse
- effet report
- effet de noria
- effet d’effectif
- effet de structure
- GVT : Glissement, vieillissement, technicité
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» Cinquième niveau
69
 L’élaboration des politiques de rémunération
- des arbitrages entre impératifs économiques et besoins sociaux
- les différents systèmes de rémunération :
- le salaire fixe
- le salaire individualisé : salaire à la tâche, salaire au rendement,
salaire à la productivité, salaire au mérite (primes, bonus,
avantages matériels)
- le salaire lié aux résultats de l’entreprise (intéressement et
participation)
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» Cinquième niveau
70
 L’intéressement
- institué par une ordonnance de 1959, revue en 1986, puis en 1994
- l’intéressement est collectif, la base de calcul de l’intéressement est
identique pour tous les salariés
- il a toujours un caractère aléatoire, il est facultatif et fait toujours l’objet
d’une négociation
- les accords sont conclu pour 3 ans, les sommes peuvent être versées
sur un PEE ou être affectées à un compte-épargne-temps, et peuvent
servir à financer un congé de longue durée
- il est plafonné à 20% du total des salaires bruts versés à l’ensemble
des salariés
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» Cinquième niveau
71
 La participation
- instituée par la loi de 1967, la participation permet aux salariés de
bénéficier de façon différée des bénéfices de l’entreprise qu’ils ont
contribué à produire
- toutes les entreprises de plus de 50 salariés sont tenues de constituer
une réserve spéciale de participation. La RSP figure au passif du bilan,
comme une dette contractée par l’entreprise auprès de ses salariés
- la participation est bloquée pendant 5 ans mais peut-être débloquée
par anticipation (situations de changement personnel)
- les sommes versées sont exonérées d’impôts mais soumises à la CSG
avant la répartition aux salariés
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» Cinquième niveau
72
 La notion de rémunération globale
- des arbitrages entre flexibilité économique et implication
suffisante des salariés
- la pyramide des rémunérations :
- la rémunération directe : le salaire fixe, le salaire de performance,
diverses primes
- les différents types de périphériques : légaux (intéressement et
participation), sélectifs (avantages en nature), statutaires
(avantages acquis : prévoyance, complément de retraite,
assurance-vie…)
- Le mix du système de rémunération
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» Cinquième niveau
73
 Le Plan d’Epargne d’Entreprise (PEE)
- institué par l’ordonnance de 1967, il constitue un système d’épargne
collectif
- il peut être alimenté par quatre sources : les primes d’intéressement
légal, les sommes attribuée via la participation, les versements
volontaires des salariés, l’abondement de l’entreprise
- les sommes versées sont indisponibles pendant 5 ans sauf
événements exceptionnels
- les revenus de l’épargne affectés au plan sont exonérés d’impôt sur le
revenu
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» Cinquième niveau
74
 Les plans d’options sur actions (stock options)
- un PAO accorde à des personnels le droit (l’option) d’acheter des
actions de leur entreprise à un prix fixé d’avance (le prix d’exercice)
durant une période de temps donné (de 5 à 10 ans)
- le gain financier correspond à la différence entre le cours boursier de
l’action au moment où il décide de lever son option et le prix d’exercice
de son option
- l’entreprise choisit par mis ses salariés les bénéficiaires du dispositif
(essentiellement des dirigeants ou mangers sur la base de leur
performance individuelle)
- la taxation des plus-values de cession est définie par la législation
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» Cinquième niveau
75
Flexibilité croissante
Implication
croissante
Rémunération
variable
Rémunération
garantie
Rémunération plutôt
collective
Rémunération plutôt
individuelle
Augmentations
Générales
prépondérantes
Personnalisation
du salaire
par les règles (ancienneté)
Augmentation
individuelle
Intéressement
global
Intéressement
d’unité
Bonus
d’équipe
Bonus
individuel
Entre flexibilité et implication
Cadin, Guérin, Pigeyre, Gestion des Ressources Humaines, Dunod, 2004
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» Cinquième niveau
76
 La rémunération des compétences
- quelle définition de la compétence ?
- la méthode de Lawler : l’accent mis sur les emplois tenus
- l’approche par les compétences utilisées
- l’approche GPEC : compétences requises par les emplois /
compétences acquises par les salariés
- quels objectifs poursuivis ?
- quels types de compétences veut-on rémunérer : des savoirs,
savoir-faire ou comportements ?
- veut-on rémunérer des compétences déjà acquises ou à acquérir ?
- le système retenu est-il incitatif ou impératif ?
- quelle forme prendra la rémunération ?
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN
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» Cinquième niveau
77
 L’impact des stratégies externes
- le marché financier
- le marché des produits
- le marché du travail
 L’importance des stratégies internes
- organisation du travail et rémunération
- rémunération et motivation des salariés
 Quels objectifs stratégiques visés ?
 Quels types d’évolutions ?
LA GESTION STRATEGIQUE DES REMUNERATIONS
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» Cinquième niveau
 Quelques éléments de définition
- en GRH, les mots appréciation et évaluation sont souvent
indistinctement employés, pourtant leur usage n’est pas
neutre
- l’évaluation peut être définie comme un outil de mesure plus
ou moins objectif appelant des comparaisons entre individus
ou d’un individu avec une norme
- l’appréciation revêt une dimension plus large intégrant une
appréciation du salarié et des systèmes de définition
d’objectifs individuel ou de bilan d’activité
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 Quelques éléments de définition
- l’appréciation signifie la totalité du processus alors que
l’évaluation ne signifie que l’outil de mesure utilisé
- l’appréciation met l’accent sur l’humain et n’a donc qu’un
objet alors que l’évaluation peut en avoir plusieurs : les
investissements, les projets
- le terme appréciation manifeste la prise de conscience de la
subjectivité du système et la recherche de plus de
participation de la part des salariés
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» Cinquième niveau
 Les théories managériale et l’appréciation
- L’influence du management scientifique:
- préoccupation pour l’objectivité de l’appréciation
- tentative d’élaborer des méthodes d’appréciation qui peuvent se
substituer à l’évaluation par les responsable hiérarchique
- la notion de poste comme vecteur de l’objectivité : les exigences
de poste sont traduites en termes de comportements
professionnels
- cette tendance à l’objectivation est renforcée / aux questions de
discrimination (US) : formalisation du système d’appréciation,
transparence / critères, information des appréciés, croisement
des regards, formation des appréciateurs, possibilité de
désaccord
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 Les théories managériale et l’appréciation
- Le courant des relations humaines:
- centralité de l’entretien d’appréciation
- les théories de la motivation insistent sur l’attente de retour
(feedback), sur les besoins de reconnaissance, sur les besoins
de réalisation de soi
- il s’agit donc d’aménager un moment d’écoute et de
communication avec l’idée de trouver un accord entre les
subjectivités
- un « bon » feedback doit donc être : spécifique plutôt que
général, centré sur le comportement plutôt que la personne,
prend en compte les besoins de l’apprécié, sollicite plutôt
qu’impose, procède de l’échange d’information
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 Les théories managériale et l’appréciation
- Les tendances actuelles en France :
- un approfondissement des orientations précédentes basé sur
deux axes : donner une apparence scientifique au dispositif,
parfois de manière caricaturale / irréductible subjectivité
intrinsèque et renforcer l’analyse des attitudes
comportementales
- une recherche de nouvelles orientations : démultiplication des
outils d’appréciation à toutes les étapes de la GRH, appréciation
collective, appréciation 360°…
- cette pratique tend à se généraliser et s’étend progressivement à
toutes les catégories de personnel
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 Les composantes d’un processus d’évaluation
- la visée, ou pourquoi évaluer ?
- l’objet, ou évaluer quoi ?
- les acteurs, ou qui participe à l’évaluation ?
- les procédures, ou évaluer avec quoi ?
- le référentiel, ou au nom de quoi évaluer ?
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 La visée, ou pourquoi évaluer ?
- souvent éludée, cette question cache souvent de multiples
raisons de procéder à une évaluation
- au moins trois grands types d’objectifs peuvent être
poursuivis :
- l’évaluation proprement dite (évaluer des résultats, des
comportements et un potentiel)
- la création d’un dialogue social
- le soutien au management des ressources humaines :
formation, carrières, mobilités, rémunérations
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 L’objet, ou évaluer quoi ?
- on se heurte ici à une double difficulté :
- la définition de l’objet : les résultats, la compétence, les
comportements au travail, le potentiel avec la tentation
d’évaluation de la personne globale
- la caractérisation de l’objet : définir les éléments
nécessaires pour caractériser cet objet (si l’on choisit
d’évaluer les résultats : comment sont-ils définis ?
Comment distingue-t-on résultats individuels et
collectifs ? Comment attribuer la part individuelle au
résultat collectif ?)
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 Les acteurs, ou qui participe à l’évaluation ?
- la détermination de la population concernée par l’évaluation :
- évaluer qui, par rapport à quel objet ? Les distinctions
portent sur des segmentations classiques, cadre/non cadre,
individu/collectif
- quel statut accorde-t-on à l’évalué ? Est-il un simple
objet de l’évaluation ou est-il acteur de cette évaluation ?
- la détermination des appréciateurs : deux critères
- l’objectivité (spécialistes RH, acteurs externes)
- la proximité (le responsable direct, les collègues, les
subordonnés, les clients)
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 L’appréciation à 360°
- l’évaluation par les pairs est pratiquée dans l’armée aux US
depuis les années 50
- l’évaluation par les subordonnés a été introduite chez IBM
dans les années 60
- la rétroaction 360° multiplie encore les sources d’information,
cf http:///www.panoramicfeedback.com
« la rétroaction multisource est le procédé selon lequel un
individu en position de management reçoit un avis personnel
de la part de plusieurs sources (subordonnés, pairs,
responsables hiérarchiques et clients) »
L’APPRECIATION
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– Quatrième niveau
» Cinquième niveau
 Les procédures, ou évaluer avec quoi ?
- point le plus visible du processus, les méthodes / procédures doivent
être cohérentes avec les autres composantes du processus
d’évaluation
- les grandes questions : quels indicateurs retenir (critères multiples
ou composites) ? Quels supports (formels ou informels) ? Dans
quelle temporalité (tous les ans ou pas) ? Avec quelle fréquence
(mensuel/annuel) ? Quelle durée du processus d’évaluation (30mn à
3 heures) ? Quelle place laissée à l’apprécié ? Quelles formation des
appréciateur ? Comment et à qui diffuser les résultats ?
- quelques exemples : le bilan de l’année écoulée, la fixation des
objectifs de l’année n+1, le plan de professionnalisation, l’orientation
professionnelle
L’APPRECIATION
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» Cinquième niveau
 Le référentiel, ou au nom de quoi évaluer ?
- au-delà des appréciations les plus objectivées portant sur les
résultats (atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs) ou des
compétences (référentiel métier/emploi/compétence), le référentiel
est souvent peu explicité
- or ce référentiel d’évaluation est révélateur des valeurs et des
normes sociales dominantes dans l’entreprise
- « montre-moi tes pratiques d’appréciation et je te dirai qui tu es »
- l’appréciation peut ainsi faire référence implicitement ou
explicitement à une certaine conception du service public, de la
relation clientèle, de la mission de l’entreprise, de la définition du rôle
de manager….
L’APPRECIATION
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– Quatrième niveau
» Cinquième niveau
 L’appréciation une pratique critiquée
- les études américaines (1980-1995) montrent que les DRH et les
managers perçoivent l’appréciation de manière négative : 80% des
entreprises ne sont pas satisfaites car le système poursuit trop
d’objectifs en même temps, plus on monte dans la hiérarchie moins
le système est utilisé correctement, la grande majorité des entreprise
a changé son système d’appréciation dans les 2 dernières années
ou souhaitent en changer
- une autre étude américaine (1993) auprès de 250 DRH montre que
68% d’entre eux sont insatisfaits de leur système, les principales
difficultés soulevées sont la mesure de la performance, la fixation
des objectifs, la difficulté des outils à saisir la complexité du travail et
le risque de détérioration des relations interpersonnelles
L’APPRECIATION
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– Quatrième niveau
» Cinquième niveau
OBJECTIFS PERCUS OBJECTIFS ATTEINTS
Appréciateurs Appréciés
Permettre à l’apprécié de savoir ce que
l’on pense de lui
82% 73%
Faciliter le développement
professionnel de l’apprécié
74% 38%
Améliorer sa motivation et sa
performance
56% 16%
Lier la rémunération à la performance 65% 69%
Etablir et clarifier les objectifs 36% 12%
Améliorer la communication entre
appréciateur et appréciés
66% 33%
Améliorer leur relation 60% 33%
Permettre aux collaborateurs de
s’exprimer
76% 73%
Source : Longenecker C. et Goo S., « Performance effectiveness : a matter of perspective », in SAM-Advanced management Journal, Spring 1992.
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– Deuxième niveau
• Troisième niveau
– Quatrième niveau
» Cinquième niveau
 Les principaux écueils et difficultés
- l’excès de visées et multiplicité des objectifs
- des visées incohérentes avec les processus de décision
- l’absence d’enjeux réels de la procédure
- la pertinence du choix de l’appréciateur
- l’implication purement verbale des dirigeants dans le
processus
- les déficits d’information et de formation
- la pluralité des attentes
L’APPRECIATION
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Deuxième niveau
Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 même si nous ne sommes plus au XIXème siècle, de nouveaux
problèmes apparaissent, à cause des nouveaux outils, de
nouveaux produits, de nouvelles formes de travail
 les pénibilités physiques n’ont pas disparu : 38% des salariés
français déclarent travailler dans une posture pénible en 1998
 et la situation se dégrade, ils n’étaient que 29% en 1991 et 16%
en 1984
 des indicateurs généraux inquiétants, une aggravation liée à la
crise du travail
 quel coût pour la société ?, quel rôle pour les entreprises ?
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Comment définir les conditions de travail ?
- parler de conditions de travail implique que l’on soit capable de
distinguer des éléments externes au travail et qui influent sur sa
réalisation
- les approches de type « human factors » ont montré leurs limites :
l’élaboration « à froid » de connaissance sur le travail se heurte à
la variabilité des situations de travail et des individus
- analyser l’activité de travail et la distinguer de la tâche
- il s’agit de repérer les principaux éléments de variabilité de la
situation de travail et d’autre part de comprendre les régulations et
compromis qu’implique cette activité
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Deuxième niveau
Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 L’analyse de l’activité
- comprendre le travail pour le transformer
- on ne peut pas définir a priori de bonnes conditions de travail
- l’analyse de l’activité permet d’intégrer la diversité des individus
- le travailleur auquel concepteurs et organisateurs tendent à se
référer est « virtuel ». Ses caractéristiques ne sont à peu près
jamais réunies dans la réalité
- l’approche par l’activité de travail insiste sur le fait que les
travailleurs diffèrent, non seulement par leurs caractéristiques
personnelle, mais par leurs actes, et que ceux-ci à leur tour
modifient les conditions de travail
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Travail et santé
- dans les préoccupations de santé publique, la place des
conditions de travail reste modeste
- le discours médical sur la santé tend à confiner ces problèmes au
niveau individuel sans tenir compte de l’impact de l’environnement
professionnel
- il est très réducteur de se limiter à la santé physique et d’opérer
un découpage entre santé physique d’une part et santé mentale et
sociale d’autre part, car ces composantes sont intimement liées
dans l’existence de chacun
- la santé ne se limite pas à la « non maladie »
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Cinquième niveau
 Travail et santé
- le travail peut être un opérateur de santé, ce dont témoignent les
problèmes de santé d’une grande partie des chômeurs
- définir la santé de manière élargie, avec trois composantes :
« Etre en forme, (…); se sentir libre, ce qui implique autant le
sentiment d’avoir barre sur les choses que la connaissance et
l’acceptation de ses propres limites; enfin percevoir la suite des
événements comme un unité susceptible de faie sens et de
constituer une histoire » (Philippe Davezies, 1998)
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Deuxième niveau
Troisième niveau
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Cinquième niveau
 Travail et santé
- la fragilité des indicateurs usuels : maladies professionnelles et
accidents du travail
- des relations multiples et différées : les relations entre travail et
santé ne sont ni univoques, ni instantanées
- l’importance des « petits » troubles de santé : troubles du
sommeil, fréquence des douleurs lombaires… qui sont liés à
l’avancée en âge mais aussi aux formes d’organisation du travail
- des conditions de travail génératrices de maladies graves : les
substances cancérogènes, les agents biologiques, les contraintes
physiques, TMS, le bruit, les pénibilités psychologiques
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Des choix d’organisation déterminants
- « au travail la souffrance est moins due à ce qu’on fait qu’à ce
qu’on ne fait pas »
- l’organisation du travail (horaires, répartition des tâches et des
responsabilités, composition des collectifs, normes et délais)
détermine la qualité de la vie au travail, quelles que soient les
initiatives prises par ailleurs pour améliorer l’environnement ou
mieux concevoir les machines
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Des choix d’organisation déterminants
- les méfaits des organisations traditionnelles : le monde des TPE-
PME, la persistance des organisations industrielles-
bureaucratiques
- une intensification tardive et brutale, concentrée dans le temps
(fin des années 80)
- les formes modernes d’intensification du travail : accroissement
des contraintes pesant sur le rythme de travail (hausse des
cadences, compression des temps de pauses, baisse des
effectifs), hybridation des modes d’organisation industriel et
marchand
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Des choix d’organisation déterminants
- les conséquences de l’intensification : l’urgence est en soi une
mauvaise condition de travail, l’effet combiné de plusieurs types de
contraintes
- la combinaison travail répétitif + contraintes de temps + attention
soutenue = augmentation des TMS et autres « maladies pour
efforts répétés »
- l’intensification du travail ébranle le compromis construit par
chaque travailleur entre les objectifs de la production, les
compétences dont il dispose et le souci de préserver sa santé
- l’urgence empêche de construire de bonnes conditions de travail
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Des choix d’organisation déterminants
- les aspects psychologiques de l’intensification du travail : lorsque
le travail est intense, il n’est pas possible de se maintenir en retrait,
ni sur le plan de l’activité ni psychologiquement
- il est difficile de maintenir durablement un auto-investissement
heureux dans le travail : ce genre d’investissement entraîne des
relations difficiles avec l’entourage professionnel et familial
- l’intensité excessive du travail polarise l’activité du salarié sur ce
qui s’impose comme urgent : moindre place à l’anticipation, à
l’imagination et à l’innovation personnelle
- plus d’autonomie contre une moindre maîtrise du travail et de la
vie
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Des choix d’organisation déterminants
- le caractère multidimensionnel des conditions psychologiques de
travail : le modèle de Karasek (1990)
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
Autonomie
forte
Autonomie
faible
Faible tension Activité
Passivité Forte tension
Exigences faibles Exigences fortes
Développement
Souffrances psychiques
Atteintes à la santé
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Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Des choix d’organisation déterminants
- plaisir et souffrance ne résultent pas d’un seul élément du travail
(autonomie, pression, soutien, reconnaissance), mais des relations
entre ces éléments
- il est difficile de statuer sur le caractère positif ou négatif d’une
organisation du travail. Cela dit, les réformes managériales
récentes ont eu pour effets d’accroître les inégalités entre individus
et entre groupes
- un sentiment récurrent de travail de mal-faire son travail, une
individualisation des situations de travail, la dissolution des
collectifs de travail
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Quelle organisation serait porteuse de bonnes conditions
psychologiques de travail ?
- une organisation qui reconnaîtrait l’initiative des salariés,
- limiterait les périodes d’urgence et rendrait le travail prévisible,
- subordonnerait l’évaluation à la reconnaissance de l’activité réelle
de travail,
- procurerait des carrières sûres à ceux qui le souhaitent et une
bonne visibilité des perspectives professionnelles,
- offrirait des phases de changement et de stabilité,
- s’occuperait du soutien technique et affectif de chaque salarié,
procurerait des espaces de parole et d’expression collective sur les
difficultés au travail
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Deuxième niveau
Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Améliorer les conditions de travail
- l’amélioration des conditions de travail n’est pas naturelle : elle exige des
interventions spécifiques de divers acteurs
- l’action des pouvoirs publics : des lois successives (1973, 1982), mais de
faibles moyens accordés à l’inspection du travail (500 inspecteurs et 1000
contrôleurs doivent suivre près d’un million d’établissements) et un rôle
difficile à tenir
- la médecine du travail : ils sont dix fois pus nombreux que les
inspecteurs, mais ils n’interrogent pas directement la transformation des
conditions de travail
- les salariés : confrontés aux pénibilités et aux risques, les salariés
déploient des stratégies (inconscientes) de défense individuelles et
collectives
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Deuxième niveau
Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Améliorer les conditions de travail
- des représentants syndicaux frileux : une réticence à être partie prenante
d’un accord qui porte au niveau de l’entreprise sur l’organisation concrète
du travail, une difficulté à concilier les actions pour défendre l’emploi et
celles sui visent à améliorer la qualité de vie au travail
- dans l’entreprise, les risques d’atteinte à la santé sont souvent traités par
des normes, des réglementations, des procédures : cette approche
constitue l’essentiel de la formation des élus de CHCSC
- ces outils formalisés ne couvrent qu’une partie restreinte des conditions
de travail, ils s’appliquent indépendamment les uns des autres et ne
tiennent pas compte des interactions entre divers aspect du travail
- une méconnaissance des activités de travail
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Deuxième niveau
Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 L’exemple du « harcèlement au travail »
- Loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 ; chapitre IV
« lutte contre le harcèlement moral au travail » (art 168 à 180)
 Définition
 Prévention
 Sanction
- « Agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une
dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte
à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale
ou de compromettre son avenir professionnel »
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Le harcèlement au travail : prévention
- protection des victimes, des témoins et des personnes ayant
relaté des faits
- obligation de prévention de l'employeur
- rappel des dispositions dans le règlement intérieur
- mission de prévention du CHSCT
- rôle des Délégués du Personnel
- rôle du médecin du travail
- procédure de médiation
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Le harcèlement au travail : sanction
- la charge de la preuve
Éléments de fait précis et concordants
La victime doit apporter les preuves du harcèlement
Le juge peut ordonner des mesures d'instruction
- les syndicats représentatifs dans l'entreprise peuvent se
substituer à un salarié victime pour ester en justice (accord écrit de
l'intéressé)
- sanctions disciplinaires
- sanctions pénales
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Identifier les situations de harcèlement
- agissements hostiles :
–objectifs
–ostensibles
–pernicieux
- empêchement de l'expression de la personne
- isolement des victimes
- dénigrement de la victime
- dévalorisation dans le travail
- atteintes à la santé
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Quatrième niveau
Cinquième niveau
LE CERLE VICIEUX DU HARCÈLEMENT
Agissements hostiles
Isolement de la
victime
Fragilisation
Conséquences / Travail
« Justification »
du harcèlement
Harcèlement
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Cinquième niveau
 Les causes du harcèlement professionnel
- l'absence de concertation dans l'organisation du travail
- le style de gestion du personnel et de management
 réflexion sur le travail
 structures de concertation pour favoriser les régulations
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Cinquième niveau
 Repérer les situations sensibles
- des situations de management :
- formation des managers
- insuffisance de formation du personnel
- âge
- retour dans l’emploi
- modes d’évaluation
- des situations de travail :
- accumulation de retards de production
- augmentation des commandes
- manque de personnel
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Des situations critiques
- réorganisations d’entreprises
- délocalisations
- conflits hiérarchiques
- réorganisation des tâches ou des postes
- restructuration des équipes de travail
- discriminations syndicales, raciales, sexistes
- conflits de valeurs ou de méthodes de travail
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Les conséquences du harcèlement
- modification du rapport au travail
- détérioration de la qualité du travail
- isolement de la personne
- dégradation de l'ambiance de travail
- stress
- troubles psychiques
- dépression
- usage de « drogues »
- absentéisme
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Quatrième niveau
Cinquième niveau
 Les quatre niveaux d’action
- la prise en charge individuelle (juridique, médicale, sociale)
- le collectif de travail
- les appuis extérieurs (syndicat, expert, Médecin du Travail…)
- l’action en justice
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Quatrième niveau
Cinquième niveau
 La procédure d'alerte en cas de danger grave et imminent (L.231.9)
- lorsqu'un membre du CHS-CT constate une cause de danger grave et
imminent, il en avise l'employeur (ou son représentant) et consigne cet
avis par écrit.
- l'employeur est tenu de procéder sur le champ à une enquête avec le
membre du CHS-CT, et de prendre toutes les dispositions nécessaires.
- en cas de divergence sur la réalité du danger ou la façon de le faire
cesser : réunion d'urgence du CHS-CT (maxi : 24 h).
- obligation pour l'employeur d'aviser l'Inspecteur du Travail et le
Conseiller de Prévention.
- en cas de divergence, l'Inspecteur du Travail oblige l'employeur ou saisit
le Tribunal des Référés (TGI).
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Cinquième niveau
 Des questions en suspens…
- caractère conflictuel inhérent au rapport salarial
- la mobilisation individuelle dans le travail et la fonction du collectif
(apports croisés)
- la difficulté de donner un sens aux émotions
- sortir des discours généraux (méchanceté du chef, manque de
reconnaissance…)
- faire du travail l’objet de la discussion
- sortir les salariés de leur position de victimes
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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Cinquième niveau
 Des efforts réels de formation
- la loi du 16 juillet 1971 précise que la formation professionnelle
permanente constitue une obligation nationale, elle comporte une
formation initiale et des formations ultérieures destinées aux adultes et aux
jeunes déjà engagés dans la vie active. Ces formations constituent la
formation professionnelle continue »
- la FPC bénéficient aussi aux demandeurs d’emploi et aux jeunes en
insertion professionnelle
- plus de 1,6% du PIB sont dépensés en France pour la formation
- cela dit, depuis 1990, on constate une stagnation de l’implication des
entreprises : leur effort de formation représentait 3,23% de leur masse
salariale en 1999, soit moins qu’en 1992 (3,26%)
LA FORMATION PROFESSIONNELLE
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 Des tensions entre l’Etat et les entreprises
- contrairement aux autres pratiques de GRH, la FPC ne concerne pas
seulement les entreprises et les salariés
- la FPC financée par les entreprise a connu une croissance significative
depuis 30 ans, mais l’implantation massive de cette pratique reste récente
- les entreprises ont longtemps privilégié la formation sur le tas, les rares
écoles de formation interne sont restées centrées sur les besoins
immédiats et les particularités productives de l’entreprise (et des grandes
entreprises seulement)
- même le seul système de formation professionnelle - l’apprentissage -
dépérit, les entreprises préférant embaucher les jeunes sans formation et
les mettre d’emblée au travail que d’assumer le coût de l’apprentissage
LA FORMATION PROFESSIONNELLE
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 Des tensions entre l’Etat et les entreprises
- dans ce contexte, l’Etat va s’impliquer de manière croissante dans le
champ de la FPC
- loi Astier de 1919 qui institue un nouveau dispositif d’apprentissage et
oblige les entreprises à le financer par une taxe annuelle de 0,2% de la
masse salariale
- création de l’AFPMO en 1946, qui deviendra l’AFPA (association
nationale pour la formation professionnelle des adultes), qui est
aujourd’hui le plus important prestataire de formation en France
- loi Debré de 1959 créant un ensemble d’institutions nationales,
régionales et départementales chargés de la politique de formation, loi de
1963 instituant le Fond National de l’Emploi, loi de 1966 déclarant la
formation « obligation nationale »
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 Des tensions entre l’Etat et les entreprises
- des enjeux nationaux qui justifient l’intervention de l’Etat : instrument de
la grandeur nationale, de la promotion sociale individuelle, de reconversion
industrielle ou de préservation de l’emploi
- la promulgation de la Loi de 1971 : obligation pour toute entreprise de 10
salariés au moins (étendue aux entreprises de moins de 10 salariés depuis
1992) de contribuer financièrement à l’effort de FPC à hauteur d’un %
minimum de sa masse salariale
- les principaux textes régissant la FPC sont issus d’une négociation
interprofessionnelle : régulation et contractualisation entre les partenaires
sociaux restent des constantes
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 Des tensions entre l’Etat et les entreprises
- L’Etat agit par contrainte (tous les pays ne légifère pas dans ce
domaine), avec des mesures telles que :
- les diversifications et relèvements de la contribution
obligatoire
- le contrôle de la réalité et du montant des dépenses
engagées par les entreprises - grâce à la déclaration 2483
envoyée en avril par la délégation régionale de la FP
- la définition très stricte de la structure de et du contenu des
conventions signés avec les organismes prestataires de
formation
- les contrôles périodiques des dépenses par les inspecteurs
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 Des tensions entre l’Etat et les entreprises
- L’Etat agit aussi par incitation :
- il ne contraint pas les entreprises qui n’en éprouveraient pas le
besoin d’organiser effectivement des formations (elles ont une
obligation de financer, mais pas de former
- il a instauré un crédit d’impôt formation en 1988 pour les
entreprise qui dépensent plus que l’obligation légale et
augmentent leur participation d’une année sur l’autre
- il laisse le champ à la négociation collective et encourage les
partenaires sociaux au dialogue
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 Les attitudes des entreprises (Meignant, 1986)
- la formation-impôt : se mettre en conformité avec la loi en acquittant la
taxe à payer (surtout des PME), les salariés se forment « sur le tas »
- la formation-pactole : profiter de financements externes (Etat, régions)
pour réaliser à chaud des opérations de reconversion urgentes (crise
sectorielle ou gestion court terme)
- la formation-sécurité : poursuivre un objectif de paix sociale et négocier
avec les partenaires sociaux pour répondre aux demandes des salariés et
créer un consensus (grandes entreprise dans des secteurs peu
concurrentiels) - logique de « dépense sociale »
- la formation-développement : considérer le plan de formation comme un
élément contribuant à l’efficacité globale de l’organisation, un
investissement de long terme centré sur les besoins intrinsèques de
l’entreprise
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 Des tensions entre l’entreprise et l’individu
- la loi du 16 juillet 1971 a entériné l’irréconciliabilité des intérêts
entre individu et organisation en matière de formation
- co-existence de deux dispositifs différents : le plan de formation
centré sur les besoins de l’entreprise, le congé individuel de
formation destiné aux individus et protégé des ingérence de la part
des entreprises
- ce débat entre d’un côté l’idée que les salariés ne soient pas
totalement dépendants des entreprises pour avoir accès au savoir
et de l’autre l’idée que les entreprises ne soient pas obligées de
financer des formations ne leur rapportant rien resurgit
périodiquement : loi sur le co-investissement, loi Aubry…
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 Les multiples finalités du plan de formation
- il est difficile d’identifier une finalité unique au plan de formation d’une
entreprise : il sera une synthèse plus ou moins équilibrée entre individu et
organisation, entre court et long terme, entre entreprise et Etat
- Trois finalités peuvent être identifiées (Meignant, 19991) :
- consolider l’existant (court terme) : perfectionnement individuel et
collectif pour améliorer les performances, formation d’insertion
- accompagner et faciliter les changements (moyen terme) : réussir un
changement d’organisation, développer les potentiels, optimiser les flux
promotionnels, former aux métiers, faciliter les projets individuels
- préparer l’avenir (long terme) : changer de culture, développer
l’adaptabilité et prévenir les risques d’inadaptation
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 Les multiples finalités du plan de formation
- une entreprise ne saurait adopter en même temps tous ces objectifs : elle
a des moyens limités, elle a des priorités, elle ne connaît pas
nécessairement toutes les formes de changement évoquées, elle n’est pas
consciente de tous ses besoins
- les organisations sont de moins en moins capables d’anticipation : les
objectifs de moyen et long terme supposent une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences, ce que les entreprises ont du mal à mettre
en oeuvre
- ces objectifs peuvent être contradictoires : perfectionner les gens sur leur
poste n’est pas nécessairement compatible avec le fait de les préparer à la
disparition de ce poste à moyen terme…
LA FORMATION PROFESSIONNELLE
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Cinquième niveau
 Des tensions entre situation de travail et situation de
formation
- les « formations sur le tas » avaient répondu à cette question : la
formation se faisait sur le poste même de travail et le lieu d’apprentissage
était l’atelier ou le bureau
- après 1971, les procédures d’évaluation et de contrôle ont instauré, de
facto, une distinction quasi systématique entre le travail et la formation :
les pratiques de formation se réduisent aux stages formalisés, les
formations de terrain se sont trouvées dévalorisées
- les formations de terrain comportent des limites et sont associées aux
fordisme, pourtant à partir des années 90, la formation par et dans la
situation de travail revient sur le devant de la scène
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 Des tensions entre situation de travail et situation de
formation
- les changements organisationnels (production en flux tendus) rendent
difficile l’envoi d’un individu en stage de formation
- la réduction des coûts et les incertitudes sur l’avenir incitent les
entreprises à recentrer la formation sur des priorités de court terme
(perfectionnement dans le poste, polyvalence)
- la difficulté d’insertion des jeunes relance le débat sur l’apprentissage et
les formations en alternance
- apparition du concept d’organisation qualifiante : la qualification ne
s’acquiert plus en dehors de l’entreprise, mais en son sein, car celle-ci est
devenue capable de développer de l’apprentissage permanent
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 Des tensions entre situation de travail et situation de
formation
- la tendance est donc au rapprochement voir à la confusion entre situation
de travail et situation de formation, mais les limites de la formation en
situation de travail resurgissent avec le problème de la validation des
acquis de l’expérience :
- comment les repérer ? comment les faire reconnaître en dehors de
l’entreprise ?
- qui a l’autorité pour les valider et les évaluer ? quels liens
entretiennent-ils avec les diplômes reconnus par l’Education Nationale ?
- quelle place pour les savoirs dans des dispositifs qui font la part belle à
l’expérience et au faire ? Quelle garantie peut-on avoir quant à la qualité
et l’homogénéité des évaluations de compétences effectuées par des
acteurs multiples ?
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 La formation, une pratique de gestion ?
- la formation ne fera sa place dans les entreprises que lorsque preuve
sera faite de ses liens avec la performance de l’entreprise (productivité,
qualité et compétitivité)
- c’est le sens de l’expression « formation-investissement » : la formation
est un moyen et non plus une fin, il ne s’agit pas de récompenser les
salariés, mais de dimensionner la formation par rapport aux objectifs
qu’elle vise. Elle est au service de la stratégie et du projet de l’entreprise à
moyen terme. Elle n’est pas isolée mais elle contribue à des changements
d’ensemble. Comme pour tout investissement il en est attendu des
résultats à terme (d’où la question de l’évaluation). Elle doit donc se
professionnaliser (ingénierie de formation) et le plan de formation doit faire
l’objet d’une analyse précise des besoins et d’une politique de
communication
LA FORMATION PROFESSIONNELLE
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Cinquième niveau
 La formation, une pratique de gestion ?
- il s’agit donc d’une démarche d’optimisation articulée autour de 4 étapes :
- analyse/diagnostic : recueil de l’information, analyse et constats,
points forts et faibles, dysfonctionnements
- décision : objectifs d’évolution à court, moyen et long terme; actions à
entreprendre (dont formation) détermination des objectifs et besoins de
formation; contribution de la formation aux objectifs d’évolution
- mise en œuvre : création de l’offre de formation, cahier des charge,
appels d’offre, achat de formation, montage du plan, budget;
communication du plan de formation; réalisation
- contrôle/évaluation : évaluation du plan, satisfaction des participants,
apprentissages divers, amélioration des comportements en situation et
des performances, cohérence et pertinence du plan de formation…
LA FORMATION PROFESSIONNELLE
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 La formation, une pratique de gestion ?
- si la formation a été crédibilisée au sein des entreprises par son
avènement au rang d’investissement, elle constitue néanmoins un
investissement intellectuel et ne saurait se confondre avec la figure de
l’investissement matériel et tangible
- quelques écueils de cette notion d’investissement : la formation est une
charge pour l’entreprise mais elle appartient en fait à ceux qui l’ont reçue,
s’ils quittent l’entreprise, elle aussi; pour que la formation soit un
investissement il faut que ceux qui ont reçu la formation
acceptent/puissent la mettre en œuvre; parler d’investissement suppose
que l’on soit capable de repérer les besoins et de formuler des objectifs
clairs; le retour sur investissement est difficilement quantifiable (c’est un
pari) et l’évaluation de la formation soulève beaucoup de questions
LA FORMATION PROFESSIONNELLE
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Cinquième niveau
 La formation, une pratique de gestion ?
- la formation soulève des enjeux organisationnels :
- pour les salariés, la formation peut revêtir de multiples visages :
cela peut être une source de réassurance, de valorisation, de
rétribution symbolique, un moyen d’évoluer dans l’entreprise,
mais également une source d’inquiétude voir de traumatisme
(échec scolaire)
- pour les responsables opérationnels : elle est d’abord un facteur
de désorganisation et éventuellement une menace, mais aussi un
moyen de sanction, récompense, motivation, mise à l’écart….
- pour les dirigeants : elle peut être une panacée ou une perte
perdue, tout dépend de leurs convictions
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Cinquième niveau
 La formation, une pratique de gestion ?
- la FPC est, par nature, une pratique écartelée, de dont rend compte la
multiplicité des finalités, problèmes techniques et formes concrètes liés
aux plans de formation d’entreprise. La FPC peut être regardée comme :
- à centrer sur les souhaits et demandes de l’individu ou à centrer sur les
besoins de l’entreprise
- liée à des objectifs de court terme ou liées à des objectifs de long terme
- relevant avant tout de la responsabilité de l’entreprise, utilisatrice des
compétences des individus ou relevant d’une co-responsabilité, voire de
la responsabilité des individus en charge de leur employabilité
- pratique de nature économique à réserver aux populations au plus fort
potentiel ou pratique à enjeux sociaux destinée à tous et compensatrice
des inégalités
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 La formation, une pratique de gestion ?
- à administrer en situation de travail ou à déconnecter du lieu et de la
situation de travail
- coût à limiter autant que faire se peut ou investissement à relier à des
objectifs de formation et à mesurer dans ses résultats
- à faire animer par des formateurs experts extérieurs à l’entreprise ou à
faire prendre en charge par des membres de l’entreprise
- positive et valorisante pour soi ou génératrice d’enjeux, de
désorganisation quotidiennes et d’angoisse
- pratique à traiter comme un tout cohérent et autonome ou
impérativement liée à d’autres moyens d’action pour être efficace
LA FORMATION PROFESSIONNELLE

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  • 2. • Qu’est-ce que la GRH ? « Faire en sorte que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse dispose en temps voulu des personnels dont elle a besoin » « Une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations » INTRODUCTION
  • 3. • De l’administration du personnel à la GRH - administration du personnel - relations humaines - relations sociales - gestion du personnel - développement social - gestion des ressources humaines DES DENOMINATIONS EVOLUTIVES
  • 4. • Référents théoriques de quelques intitulés courants DES DENOMINATIONS EVOLUTIVES Intitulés Référence théorique Actions privilégiées Administration du personnel Service des relations humaines Développement social Bureaucratie Courant des relations humaines Courant socio- technique Réglementation, procédures Communication, culture Organisation, conditions de travail
  • 5. • Le taylorisme - une période charnière : la seconde révolution industrielle - un double contexte de développement croissant de la production de biens et affluence d’une main d’œuvre peu qualifiée - une trajectoire biographique particulière - une obsession : la rationalisation et l’optimisation du travail - un moyen : s’attaquer à la « flânerie systématique » AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 6. • Le taylorisme - de mauvaises traditions de métier - la conviction qu’un travail supplémentaire n’apporte rien - la flânerie systématique : une logique sociale qu’il faut déconstruire - intéresser les ouvriers à la hausse des salaires - modifier l’image sociale des ouvriers en développant leur individualité marchande AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 7. • Le taylorisme - l’invention pratique du rapport salarial - un compromis social sur la croissance - des salaires plus élevés contre la dépossession des savoir-faire et de l’autonomie professionnelle - rationaliser le travail et exclure les initiatives des ouvriers AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 8. • Le taylorisme - classement et formalisation des pratiques ouvrières - sélection des ouvriers : « the right man at the right place » - les notions de « tâche » et de « poste » - division du travail, séparation des tâches de conception et d’exécution - organisation scientifique du travail et recherche de la « one best way » AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 9. • Le taylorisme  une « philosophie » humaine et sociale : - l’objectif des hommes est la prospérité matérielle donc le bonheur est que l’on produise davantage pour que chacun reçoive plus et consomme plus - le fondement de la prospérité c’est l’efficacité du travail des hommes donc l’accroissement de la productivité - pour cela il faut s’attaquer aux « penchants naturels » de l’homme à la paresse - en revoyant le mode de direction de l’entreprise et en parvenant à une coopération entre patrons et ouvriers qui permette l’augmentation de la valeur ajoutée (ce qui évitera de se quereller sur le mode exact de sa répartition…) AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 10. • L’extension du taylorisme - l’organisation administrative du travail - le fordisme - le primat de « l’homo economicus » - l’hypothétique conciliation des intérêts des salariés et des employeurs - le socle du développement de la société de consommation AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 11.  une conception de l’organisation conçue comme une mécanique, comme un ensemble d’éléments formels agencés les uns par rapport aux autres et dont découle une efficacité plus ou moins grande  une croyance en une rationalité quasi-illimitée qui permet de trouver les meilleures façons de produire et de gérer efficacement les organisations  une croyance en la possibilité de maximiser l’efficacité de l’organisation en misant sur la collaboration des salariés et des employeurs  une ignorance de la dissymétrie fondamentale du rapport salarial et les relations de pouvoir  une conception essentiellement instrumentale (économique) et rationnelle du rapport au travail AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 12. • Le modèle de GRH inspiré du taylorisme  une conception sommaire de la psychologie humaine  une attention particulière portée à l’agencement des capacités techniques  un accent mis sur l’adaptation aux postes de travail  des salaires au rendement  la rémunération, pierre angulaire du système de gestion du personnel AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 13. • Patronage et paternalisme  naissance de la question sociale : « Les Misérables »  une indigence née de la nouvelle organisation du travail  misère matérielle et dégradation morale  le paupérisme comme menace à l’ordre politique et social  classes laborieuses, classes dangereuses  une nation dans la nation : le prolétariat industriel AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 14. • Patronage et paternalisme  la concurrence de deux modèles d’industrialisation  le progrès technique comme risque de dissociation sociale  un paradoxe : la volonté de construire un appareil productif compétitif place en situation de quasi-exclusion ceux qui portent cette modernisation  le retour des tutelles « privées »  la recherche de réponses non étatiques à la question sociale AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 15. • Patronage et paternalisme  les obligations morales des élites sociales, la morale publique  un devoir de protection, le déploiement de la bienfaisance  un patronage bienveillant et volontaire  une politique sociale est nécessairement de nature morale  une analogie du peuple et de l’enfant  la patronage : une réponse à la fois politique et non étatique à la question sociale  un ancrage à la fois positiviste et chrétien AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 16. • Patronage et paternalisme  interdit d’Etat mais refus du laisser-faire  l’émergence de stratégies de moralisation - l’assistance aux indigents - le développement d’institutions d’épargne et de prévoyance volontaire - le patronage patronal « Le nom de patronage volontaire me paraît s’appliquer avec toute convenance à cette nouvelle organisation (du travail industriel); le principe de hiérarchie y sera maintenu; seulement, l’autorité militaire des seigneurs qui étaient chargés autrefois de défendre le sol sera remplacée par l’ascendant moral des patrons qui dirigeront les ateliers de travail » F. le Play, La réforme sociale en France, Paris, 1867,t.II, p. 413. AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 17. • Patronage et paternalisme  l’intérêt d’un patronage moral volontaire  combler le manque d’équité de la logique contractuelle  pourvoir à la sécurité de l’ouvrier « N’est-ce pas au patron qu’incombe le devoir de faire pour l’ouvrier ce qu’il ne fait pas pour lui-même, c’est-à-dire d’être prévoyant pour lui, économe pour lui, soigneux pour lui ? » H. Valeroux, article « patronage » in L. Say, J. Chailley, Nouveau traité d’économie politique, Paris, 1892, t.II, p.440 AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 18. • Patronage et paternalisme  réaliser une osmose parfaite entre l’usine et la vie quotidienne des ouvriers et de leurs familles  créer une institution totale, lieu unique dans lequel l’homme accomplit la totalité de ses besoins, vit, travaille, se loge, se nourrit, procrée et meurt  fixer l’instabilité ouvrière, attirer et conserver une main d’œuvre qualifiée  réaliser « la discipline du travail et la discipline au travail », préserver la paix sociale  jouer sur une dépendance personnalisée et miser sur un modèle familialiste  susciter l’adhésion des travailleurs par un travail symbolique d’identification à l’entreprise AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 19. • Le modèle de GRH inspiré du paternalisme  le patron, la figure du « père »  un souci de formation et d’éducation  œuvres sociales, prévoyance, sécurité sociale et organisation des loisirs  sécurité de l’emploi et ancrage du personnel (recrutement familial)  culture d’entreprise, « esprit maison », et mise en conformité des comportements des salariés  salaires modérés, hiérarchie sociale forte et arsenal répressif AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 20. • Les limites du paternalisme  l’incompatibilité entre du clientélisme et des relations de dépendance personnelle avec l’organisation industrielle et bureaucratique du travail  l’impossibilité de prendre en compte les revendications ouvrières et leurs formes d’organisation propres  la réactivation de formes de domination de type féodal  le refus de concevoir l’existence du social en tant que tel, constitué d’individus égaux entretenant des rapports d’interdépendance AUX SOURCES DE LA « FONCTION PERSONNEL »
  • 21. • Le courant des relations humaines - un contexte de crise économique et sociale - deux orientations complémentaires - une volonté de démontrer qu’il existe une relation causale entre une variable indépendante (les sentiments face aux autres travailleurs ou le style de leadership) et une variable dépendante (la productivité des travailleurs et l’efficacité de l’organisation), cette relation étant médiatisée par une variable intermédiaire, la motivation ou la satisfaction des travailleurs L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 22. • Le courant des relations humaines - l’expérience Hawthorne - une démarche expérimentale de longue durée - des résultats inattendus - la découverte du « facteur humain » - l’importance de la dynamique de groupe - le travailleur : un individu social L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 23. • Le courant des relations humaines - une coupure avec la pensée managériale dominante - un moment fondateur dans l’approche des organisations - l’homme dans sa situation de travail - la centralité des processus de coopération au travail - la découverte des fonctionnements informels - l’entreprise comme système social L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 24. • Le courant des relations humaines  Des postulats controversés, des résultats contradictoires : - le style de commandement n’agit pas comme variable indépendante - la cohésion du groupe ne présage pas de sa coopération - il n’existe pas de relation claire entre la satisfaction au travail et la productivité/efficacité des salariés - effet reproductible mais peu durable  Une finalité contestée L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 25. • Le courant des relations humaines  Des critiques : - une vision microscopique des organisations - la séparation entre système technique et système social - l’absence de référence à l’environnement, un système fermé - une vision microscopique des organisations - une tendance à la psychologisation ? L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 26. • Le courant des relations humaines  la distinction entre organisation formelle et informelle  la découverte des « petits groupes » et de l’individu social  le travail comme activité collective  l’homme dans sa situation de travail  une approche enrichie de la motivation au travail L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 27. • Les prolongements : la théorie des motivations  Satisfaire des « besoins naturels » que l’organisation taylorienne étouffe  Chercher l’épanouissement individuel pour favoriser la coopération et la productivité  Inventer de nouvelles formes d’organisation du travail et enrichir le travail  Une théorie des besoins hiérarchisée (A. H. Maslow) L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 28. • Les prolongements : la théorie des motivations  Une pyramide des besoins : - les besoins organiques - les besoins de sécurité (safety) - les besoins d’appartenance (belongingness - love) - les besoins d’estime (esteem) - les besoins de réalisation de soi (selfactualisation) L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 29. • Les prolongements : la théorie des motivations  les expériences d’enrichissement du travail (Fr Herzberg)  la théorie valorisant-ambiance  réhabilitation de la « motivation au travail »  modification des excès de la division du travail et renforcement de l’autonomie des exécutants L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 30. • Les prolongements : la théorie des motivations  Des apports : - une tentative de casser l’image de l’homo oeconomicus - une représentation enrichie de l’homme au travail - une fonction pédagogique  Des limites : - la question de la hiérarchisation des besoins - le risque d’une vision déterministe des comportements - la difficulté de lier satisfaction au travail et efficacité L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 31. • Le modèle de GRH inspiré des relations humaines  liens entre les dispositifs de gestion/organisation du travail et leur interprétation dans un réseau de relations sociales  le groupe comme « intermédiaire » entre les conditions de travail et leurs résultats sur les performances industrielles  une attention aux besoins sociaux et psychologiques des individus  actions sur des « facteurs d’ambiance », l’amélioration des systèmes d’information et de communication  démocratiser les rapports sociaux et favoriser l’épanouissement personnel L’EMERGENCE DU « FACTEUR HUMAIN »
  • 32. LA DECOUVERTE DU SYSTEME « SOCIO-TECHNIQUE » • L’école « socio-technique » - le Tavistock Institute - l’interdépendance des facteurs humains et techniques - l’interaction constante avec l’environnement - la nécessité pour l’homme et le système social de s’adapter aux contraintes techniques - optimiser l’organisation à partir de la connaissance des déterminants technologiques
  • 33. • L’école « socio-technique » - le Tavistock Institute - la capacité d’auto-régulation des systèmes - une théorie des systèmes (L. Von Bertalanfy) - un système, des fonctions, des besoins - la gestion des équilibres - l’individu : un rouage de l’organisation ? LA DECOUVERTE DU SYSTEME « SOCIO-TECHNIQUE »
  • 34. • L’école « socio-technique » - la relativité des formes d‘organisation - tenter de concilier les registres humain et technique - modifier le contenu même du travail - job design - ergonomie - élargissement des tâches, polyvalence - groupes semi-autonomes - une critique gestionnaire du taylorisme LA DECOUVERTE DU SYSTEME « SOCIO-TECHNIQUE »
  • 35. • La critique de l’ergonomie - une méconnaissance de la nature réelle du travail - une incapacité à saisir un problème industriel dans toutes ses dimensions - une perspective commune - une querelle d’experts ? LA REMISE EN QUESTION DU TAYLORISME
  • 36. • La critique de la sociologie du travail française (G. Friedmann et P. Naville) - une perspective humaniste, une critique sociale du taylorisme - des questions liées au machinisme industriel - une remise en cause de la division du travail et de la parcellisation des tâches - « un travail en miettes » - appauvrissement, déqualification et déshumanisation du travail - l’automation : un avenir possible ? LA REMISE EN QUESTION DU TAYLORISME
  • 37. • Les indices sociaux des limites du modèle - les tensions en germe dans la théorie fordiste - l’incapacité de combler l’écart entre une vie au travail appauvrie et la découverte « d’une vie de loisirs » - freinage, absentéisme, turn over, conflits sociaux - une désaffection générale à l’égard du taylorisme LA REMISE EN QUESTION DU TAYLORISME
  • 38. • De la participation à l’autogestion - l’entreprise comme système social, saisir l’opportunité d’être acteur - l’émergence d’une valeur participationniste - introduire le modèle de la démocratie politique dans l’organisation - un idéal égalitaire - une diffusion importante des modèles autogestionnaire - des limites, des expériences circonscrites - l’exception du « modèle scandinave » DEMOCRATIE INDUSTRIELLE ET PARTICIPATION
  • 39. • Le modèle de GRH inspiré du courant participatif  démocratisation du travail  organisation du travail plus autonome  introduction des cercles de qualité  responsabilisation des équipes et management par objectifs  l’opérateur acteur des conditions et de l’organisation du travail  intéressement et participation aux résultats DEMOCRATIE INDUSTRIELLE ET PARTICIPATION
  • 40. • De l’administration du personnel au développement de la GRH - le passage d’un pôle à l’autre dépend étroitement de la mutation des formes d’organisation du travail - le pôle administration se centre sur les problèmes posés par le contrat de travail, la législation sociale, les conventions collectives, les politiques d‘hygiène et de sécurité, la réglementation du temps de travail ==> une logique réglementaire - un principe d’équité interne - le pôle développement donne la priorité aux problèmes de gestion des compétences, de formation et d’évaluation du personnel ==> une logique managériale - un principe d’équité externe L’INVENTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
  • 41. • De la théorie aux pratiques : universalisme ou contingence ?  l’évolution des modèles de GRH - des étapes différentes  l’évolution selon le cycle de vie  une approche contextuelle - facteurs internes - facteurs externes - dimensions objectives - dimensions subjective  une approche processuelle et évolutive - la possibilité d’une mutation des modèles LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
  • 42. • L’exemple de deux fromageries - Fromagerie A : fromage traditionnel / s’appuie sur un savoir-faire artisanal, la qualité du réseau de producteurs de lait et de détaillants spécialisés, un pris de vente élevé et vise la fidélité des consommateurs - Fromagerie B : fromage industriel / mise sur l’innovation, des rendements élevés et la réduction des coûts de production, des investissements techniques, le recours au marketing et à la publicité, la distribution en grandes surfaces, un prix concurrentiel LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
  • 43. • Les variables techniques - Fromagerie A : collecte du lait en bidons sans réfrigération, ramassage quotidien, relations personnalisées avec les producteurs de lait, fabrication à base de lait cru, ensemencement bactérien naturel, fabrication manuelle - Fromagerie B : approvisionnement de lait régulé sur l’année, collecte tous les deux jours en citernes réfrigérées, fabrication à base de lait pasteurisé, ferments industriels, processus automatisés LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
  • 44. • Le type de GRH - Fromagerie A : recrutement par connaissances familiales, faible importance des niveaux de formation et de diplôme, formation sur le tas, pas de grille de classification officielle, promotions à l’appréciation du chef, relations professionnelles individualisées et directes, traitements de conflits sur un mode d’arrangements informels LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
  • 45. • Le type de GRH - Fromagerie B : deux niveaux de recrutement, local pour les basses qualifications, national pour les qualifications élevées, basé sur les diplômes et niveau de formation, formation développée, centrée sur les nouvelles technologies, qualifications gérée selon une grille hiérarchique et définies en référence aux machines et aux postes de travail, promotions à l’expérience, à l’ancienneté et à la formation, relations professionnelles gérées avec les organisations syndicales (DP,CE), négociations avec la direction LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
  • 46. • Quels facteurs de contingence affectent la GRH ?  l’influence de l’environnement - marché du travail et réglementation sociale (y compris les systèmes d’aides gouvernementales) - le système éducatif - les caractéristiques du marché des biens et services - les valeurs culturelles - la technologie et le degré d’innovation LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
  • 47. • Quels facteurs de contingence affectent la GRH ?  l’influence des stratégies organisationnelles - les structures comme variables intermédiaires de la relation stratégie / GRH - l’impact des stratégies d’affaires - l’impact des stratégies de groupe  l’influence de l’identité des dirigeants (profil et représentations) et de l’histoire de l’entreprise  l’influence des ressources humaines internes (statuts et qualifications) LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
  • 48. • Quels facteurs de contingence affectent la GRH ? LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH Environnement interne G.RH Environnement externe - Stratégie d’entreprise - Organisation (taille et structures) - Identité (profils et représentations des dirigeants), histoire de l’entreprise - Ressources humaines (qualifications et statuts) >La fonction / gestionRH Statut du DRH Profil du DRH Mission du DRH Structure de la FRH >L’instrumentation Techniques Outils Dispositifs Contrôle - Economie (marché du travail) - Technologie (caractéristiques et degré d’évolution) - Social et culturel (systèmes culturels et appareil éducatif) - Cadre législatif (lois, systèmes d’aide gouvernementales, modèles de relations professionnelles
  • 49. • Intérêts et limites d’une approche contingente  les relations entre variables contingentes et modèles de GRH doivent être comprises comme des balises permettant de délimiter les évolutions possibles  ne pas s’en tenir à une approche mécaniste, la réalité est nécessairement plus complexe et évolutive  le recours à un modèle unique de GRH est difficilement concevable du fait notamment de la coexistence de différentes catégories de salariés (et de contextes de travail) dans les entreprises  le contexte peut avoir des influences contradictoires et aboutir à des compromis entre les différents modèles : processus d’hybridation  ces nécessités d’arbitrage et de compromis mettent l’accent sur les stratégies des acteurs et les processus sociaux LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH
  • 50. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  une pratique sujette à débat : lourde d’implications pour les individus et socialement visible pour l’entreprise  une pratique de gestion porteuse d’enjeux lourds et coûteuse, symptôme de la situation économique et sociale d’un pays  des outils hétérogènes, plus ou moins garants d’objectivité, plus ou moins fiables, plus ou moins efficaces et adaptés à l’entreprise  une articulation toujours complexe entre les experts du marché du travail et les entreprises LE RECRUTEMENT
  • 51. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  L’usage des méthodes de sélection Selon une enquête quantitative de 1988 (M. Bruchon-Schweitzer) : - 98% des cabinets et 100% des entreprises privées ont recours aux entretiens - 97% des cabinets et 96,5% des entreprises privées ont recours à un examen graphologique approfondi - 55% des cabinets et 69% des entreprises privées ont recours à des tests d’aptitude ou d’intelligence - 61,5% des cabinets et 55% des entreprises privées ont recours à des tests de personnalité LE RECRUTEMENT
  • 52. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  L’usage des méthodes de sélection - 28% des cabinets et 41% des entreprises privées ont recours à des mini situations de travail (jeux de rôles…) - 21,5% des cabinets et 17% des entreprises privées ont recours à des techniques projectives - 25% des cabinets et 17% des entreprises privées ont recours à d’autres techniques (morpho-psychologie, astrologie, neurobiologie, analyse transactionnelle) - 23,5% des cabinets et 3,5% des entreprises privées ont recours à d’autres méthodes LE RECRUTEMENT
  • 53. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  La validité des outils - être fidèle (constant) : l’outil doit donner dans des conditiosn d’observation analogues (sur un même groupe de sujets évalués à intervalle relativement rapproché) et correctement utilisé, des résultats identiques - être discriminant (sensible) : il doit apporter des informations qui permettent de distinguer significativement les candidats entre eux - être valide : la validité pronostique, la validité de contenu, la validité de construction LE RECRUTEMENT
  • 54. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les autres critères de choix - ce n’est pas parce qu’un technique est très utilisée qu’elle est valide : l’entretien a une validité faible et la graphiologie semble n’en avoir aucune - les techniques les plus valides ne sont pas les plus utilisées, comme par exemple les centre d’évaluation - les techniques de sélection sont adoptés en raison d’autres critères que leur scientificité : leur acceptabilité sociale, leur coût - le recrutement : un domaine de la GRH souvent faiblement objectif/rationnel LE RECRUTEMENT
  • 55. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les différentes phases d’un recrutement 1. La définition du poste - définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quant au contenu de l’emploi pour lequel elle recrute - au-delà de cette recherche d’adaptation du candidat au poste (compétences techniques ou qualification), il est également important d’évaluer la capacité de l’individu à s’intégrer à la culture organisationnelle - de même le recruteur va chercher à évaluer les possibiltés de développement et d’orientation du candidat dans l’entreprise LE RECRUTEMENT
  • 56. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les différentes phases d’un recrutement 2. La définition du profil du poste et du candidat - tirer de la définition du poste l’ensemble des qualités (intellectuelles, physiques, d’expérience, comportementales…) nécessaires pour occuper le poste et définir le profil du candidat souhaité (formation, âge, zone d’habitat, expérience, mobilité géographique…) - il s’agit de traduire un contenu d’emploi (responsabilités, missions, tâches, position hiérarchique…) en caractéristiques sociales LE RECRUTEMENT
  • 57. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les différentes phases d’un recrutement 3. L’identification des sources du recrutement - définir le marché où l’on a le plus de chances de trouver le candidat en question : démarche de segmentation de clientèle - il peut s’agir du marché interne (les individus correspondant au profil de l’emploi sont déjà présents dans l’entreprise) ou du marché externe (définition de la ou des sources à utiliser en vue de la meilleure performance possible – critères de coûts, qualité, délais) LE RECRUTEMENT
  • 58. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les différentes phases d’un recrutement 4. L’identification des moyens de recrutement - choix de l’opérateur du processus de recrutement : service de recrutement interne, de la hiérarchie, d’un cabinet de recrutement ou d’un chasseur de tête - la décision se prend en fonction du poste pour lequel on recrute, du secteur d’activité, de la rareté sur le marché des profils recherchés et des moyens dont dispose l’entreprise LE RECRUTEMENT
  • 59. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les différentes phases d’un recrutement 5. La campagne de recrutement - communiquer vis-à-vis de la cible choisie pour lui faire savoir que l’entreprise recrute - cette phase sera très variable quand à son importance et à sa forme : très structurée et coûteuse dans le cas d’un recours aux petites annonces, elle sera quasi inexistante dans le cas du recours au marché interne, voir nulle si l’on s’en tient aux candidatures spontannées - la question est toujours de savoir comment attenidre la population ciblée par les supports choisis LE RECRUTEMENT
  • 60. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les différentes phases d’un recrutement 6. La sélection - c’est la partie la plus visible et la plus connue - elle est fondée sur une série de filtrages successifs utilisant des techniques diverses : présélection sur CV, lettre de motivation ou dossier de candidature, puis tests et surtout entretiens individuels ou collectifs, graphologie, mise en situation - elle comporte également une partie administrative : réception et tri des candidatures, convocations aux diverses étapes de sélection, archivage, réponse aux candidats non retenus LE RECRUTEMENT
  • 61. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les différentes phases d’un recrutement 7. La décision - généralement confiée à la hiérarchie du futur recruté, cette phase a pour but de trancher entre 3 ou 4 candidats, c’est la phase la moins instrumentée, et la plus subjective 8. L’intégration - arsenal de moyens plus ou moins sophistiqués : livret ou vidéo d’accueil, stages d’intégration, tutorat, parrainage, mentoring, rotation dans divers services LE RECRUTEMENT
  • 62. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les différentes phases d’un recrutement - la réussite d’un recrutement ne tient pas qu’aux techniques / outils utilisés pour la sélection - la sélection n’est qu’une étape d’un processus plus vaste qui peut faire intervenir différents biais : besoin mal identifié, présupposés inexacts, stéréotypes, informations caduques, candidatures mal ciblées, écarts entre les besoins de l’entreprise et la traduction de ces besoins par les experts du marché du travail - le processus de recrutement est un processus social qui s’inscrit dans une réalité organisationnelle LE RECRUTEMENT
  • 63. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau RECRUTEMENT A DISTANCE 48,2% Candidatures 24,2% Prise de contact par l’employeur 3,4% ANPE - autre organisme de placement 7,4% Annonces 6,4% Ecole ou organisme de formation 2,9% Agence d’interim 1,8% Concours 2,1% RECRUTEMENT DE PROXIMITÉ 47,5% Activation de relations professionnelles 20,1% Relations personnelles 18% Relations familiales 5% Mise à son compte 4,4% NON REPONSE 4,3%
  • 64. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les autres fonctions du recrutement - la première des fonctions du recrutement est symbolique : le recrutement a un sens, une signification au sein de l’entreprise qui dépasse largement celle dont les acteurs sont eux-même conscients - le recrutement peut-être perçu comme un « rite de passage » : du CV, en passant par la période probatoire, la recrutement symbolise le passage de l’école à l’entreprise selon des séquences plus ou moins ritualisées, visant à rendre le nouveau venu conforme aux exigences d’une organisation - le décorum, les cérémoniaux, la dureté des questions subies, les épreuves et les attentes font partie d’un rituel dont la raison d’être est de marquer un passage. Cette fonction sociale de séparation de deux univers requiert un rituel souvent long et éprouvant LE RECRUTEMENT
  • 65. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les autres fonctions du recrutement - comme tout rite de socialisation, il comporte une dimension de séduction et une dimension brimant - il comporte une dimension de socialisation anticipée et une phase de socialisation active. Le processus de socialisation excède largement le processus de sélection. - tout rite comporte également une dimension de « conformité sociale » : valorisation de ceux qui sont capables et désireux de respecter les normes en usage, de jouer le jeu des comportements et rituels imposés LE RECRUTEMENT
  • 66. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les autres fonctions du recrutement - le recrutement et notamment l’entretien peuvent être analysés comme des mises en scène de soi et être interprétés sous l’angle de la représentation de soi - le candidat se conforme à une « attente de rôle » : il adopte les comportements qu’il pense être ceux que son interlocuteur valorise, parfois en s’éloignant de ce qu’il est et en adoptant des rôles de composition (protection de soi, mise à distance) - cette tendance « naturelle » comporte aussi des risques : l’individu ne peut pas jouer tous les rôles, risque de s’enfermer dans un rôle, décalage entre les qualités jouées et les qualités réelles - « soyez vous-mêmes », « restez authentiques » LE RECRUTEMENT
  • 67. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 67  La masse salariale : définitions, contraintes, maîtrise - définition : la masse salariale désigne les sommes financières que l’entreprise consacre à la rémunération de ses salariés, les salaires bruts (salaires nets et charges sociales « ouvrières ») et les charges sociales patronales - éléments faisant variés la masse salariale : éléments liés à sa composition (niveau de salaires individuels, niveau des effectifs, la structure des qualifications), des décisions ponctuelles prises antérieurement qui produisent des effets d’inertie LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 68. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 68  La masse salariale : les effets d’inertie - augmentation en niveau – augmentation en masse - effet report - effet de noria - effet d’effectif - effet de structure - GVT : Glissement, vieillissement, technicité LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 69. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 69  L’élaboration des politiques de rémunération - des arbitrages entre impératifs économiques et besoins sociaux - les différents systèmes de rémunération : - le salaire fixe - le salaire individualisé : salaire à la tâche, salaire au rendement, salaire à la productivité, salaire au mérite (primes, bonus, avantages matériels) - le salaire lié aux résultats de l’entreprise (intéressement et participation) LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 70. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 70  L’intéressement - institué par une ordonnance de 1959, revue en 1986, puis en 1994 - l’intéressement est collectif, la base de calcul de l’intéressement est identique pour tous les salariés - il a toujours un caractère aléatoire, il est facultatif et fait toujours l’objet d’une négociation - les accords sont conclu pour 3 ans, les sommes peuvent être versées sur un PEE ou être affectées à un compte-épargne-temps, et peuvent servir à financer un congé de longue durée - il est plafonné à 20% du total des salaires bruts versés à l’ensemble des salariés LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 71. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 71  La participation - instituée par la loi de 1967, la participation permet aux salariés de bénéficier de façon différée des bénéfices de l’entreprise qu’ils ont contribué à produire - toutes les entreprises de plus de 50 salariés sont tenues de constituer une réserve spéciale de participation. La RSP figure au passif du bilan, comme une dette contractée par l’entreprise auprès de ses salariés - la participation est bloquée pendant 5 ans mais peut-être débloquée par anticipation (situations de changement personnel) - les sommes versées sont exonérées d’impôts mais soumises à la CSG avant la répartition aux salariés LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 72. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 72  La notion de rémunération globale - des arbitrages entre flexibilité économique et implication suffisante des salariés - la pyramide des rémunérations : - la rémunération directe : le salaire fixe, le salaire de performance, diverses primes - les différents types de périphériques : légaux (intéressement et participation), sélectifs (avantages en nature), statutaires (avantages acquis : prévoyance, complément de retraite, assurance-vie…) - Le mix du système de rémunération LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 73. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 73  Le Plan d’Epargne d’Entreprise (PEE) - institué par l’ordonnance de 1967, il constitue un système d’épargne collectif - il peut être alimenté par quatre sources : les primes d’intéressement légal, les sommes attribuée via la participation, les versements volontaires des salariés, l’abondement de l’entreprise - les sommes versées sont indisponibles pendant 5 ans sauf événements exceptionnels - les revenus de l’épargne affectés au plan sont exonérés d’impôt sur le revenu LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 74. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 74  Les plans d’options sur actions (stock options) - un PAO accorde à des personnels le droit (l’option) d’acheter des actions de leur entreprise à un prix fixé d’avance (le prix d’exercice) durant une période de temps donné (de 5 à 10 ans) - le gain financier correspond à la différence entre le cours boursier de l’action au moment où il décide de lever son option et le prix d’exercice de son option - l’entreprise choisit par mis ses salariés les bénéficiaires du dispositif (essentiellement des dirigeants ou mangers sur la base de leur performance individuelle) - la taxation des plus-values de cession est définie par la législation LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 75. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 75 Flexibilité croissante Implication croissante Rémunération variable Rémunération garantie Rémunération plutôt collective Rémunération plutôt individuelle Augmentations Générales prépondérantes Personnalisation du salaire par les règles (ancienneté) Augmentation individuelle Intéressement global Intéressement d’unité Bonus d’équipe Bonus individuel Entre flexibilité et implication Cadin, Guérin, Pigeyre, Gestion des Ressources Humaines, Dunod, 2004
  • 76. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 76  La rémunération des compétences - quelle définition de la compétence ? - la méthode de Lawler : l’accent mis sur les emplois tenus - l’approche par les compétences utilisées - l’approche GPEC : compétences requises par les emplois / compétences acquises par les salariés - quels objectifs poursuivis ? - quels types de compétences veut-on rémunérer : des savoirs, savoir-faire ou comportements ? - veut-on rémunérer des compétences déjà acquises ou à acquérir ? - le système retenu est-il incitatif ou impératif ? - quelle forme prendra la rémunération ? LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE REMUNERATION
  • 77. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau 77  L’impact des stratégies externes - le marché financier - le marché des produits - le marché du travail  L’importance des stratégies internes - organisation du travail et rémunération - rémunération et motivation des salariés  Quels objectifs stratégiques visés ?  Quels types d’évolutions ? LA GESTION STRATEGIQUE DES REMUNERATIONS
  • 78. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Quelques éléments de définition - en GRH, les mots appréciation et évaluation sont souvent indistinctement employés, pourtant leur usage n’est pas neutre - l’évaluation peut être définie comme un outil de mesure plus ou moins objectif appelant des comparaisons entre individus ou d’un individu avec une norme - l’appréciation revêt une dimension plus large intégrant une appréciation du salarié et des systèmes de définition d’objectifs individuel ou de bilan d’activité L’APPRECIATION
  • 79. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Quelques éléments de définition - l’appréciation signifie la totalité du processus alors que l’évaluation ne signifie que l’outil de mesure utilisé - l’appréciation met l’accent sur l’humain et n’a donc qu’un objet alors que l’évaluation peut en avoir plusieurs : les investissements, les projets - le terme appréciation manifeste la prise de conscience de la subjectivité du système et la recherche de plus de participation de la part des salariés L’APPRECIATION
  • 80. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les théories managériale et l’appréciation - L’influence du management scientifique: - préoccupation pour l’objectivité de l’appréciation - tentative d’élaborer des méthodes d’appréciation qui peuvent se substituer à l’évaluation par les responsable hiérarchique - la notion de poste comme vecteur de l’objectivité : les exigences de poste sont traduites en termes de comportements professionnels - cette tendance à l’objectivation est renforcée / aux questions de discrimination (US) : formalisation du système d’appréciation, transparence / critères, information des appréciés, croisement des regards, formation des appréciateurs, possibilité de désaccord L’APPRECIATION
  • 81. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les théories managériale et l’appréciation - Le courant des relations humaines: - centralité de l’entretien d’appréciation - les théories de la motivation insistent sur l’attente de retour (feedback), sur les besoins de reconnaissance, sur les besoins de réalisation de soi - il s’agit donc d’aménager un moment d’écoute et de communication avec l’idée de trouver un accord entre les subjectivités - un « bon » feedback doit donc être : spécifique plutôt que général, centré sur le comportement plutôt que la personne, prend en compte les besoins de l’apprécié, sollicite plutôt qu’impose, procède de l’échange d’information L’APPRECIATION
  • 82. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les théories managériale et l’appréciation - Les tendances actuelles en France : - un approfondissement des orientations précédentes basé sur deux axes : donner une apparence scientifique au dispositif, parfois de manière caricaturale / irréductible subjectivité intrinsèque et renforcer l’analyse des attitudes comportementales - une recherche de nouvelles orientations : démultiplication des outils d’appréciation à toutes les étapes de la GRH, appréciation collective, appréciation 360°… - cette pratique tend à se généraliser et s’étend progressivement à toutes les catégories de personnel L’APPRECIATION
  • 83. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les composantes d’un processus d’évaluation - la visée, ou pourquoi évaluer ? - l’objet, ou évaluer quoi ? - les acteurs, ou qui participe à l’évaluation ? - les procédures, ou évaluer avec quoi ? - le référentiel, ou au nom de quoi évaluer ? L’APPRECIATION
  • 84. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  La visée, ou pourquoi évaluer ? - souvent éludée, cette question cache souvent de multiples raisons de procéder à une évaluation - au moins trois grands types d’objectifs peuvent être poursuivis : - l’évaluation proprement dite (évaluer des résultats, des comportements et un potentiel) - la création d’un dialogue social - le soutien au management des ressources humaines : formation, carrières, mobilités, rémunérations L’APPRECIATION
  • 85. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  L’objet, ou évaluer quoi ? - on se heurte ici à une double difficulté : - la définition de l’objet : les résultats, la compétence, les comportements au travail, le potentiel avec la tentation d’évaluation de la personne globale - la caractérisation de l’objet : définir les éléments nécessaires pour caractériser cet objet (si l’on choisit d’évaluer les résultats : comment sont-ils définis ? Comment distingue-t-on résultats individuels et collectifs ? Comment attribuer la part individuelle au résultat collectif ?) L’APPRECIATION
  • 86. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les acteurs, ou qui participe à l’évaluation ? - la détermination de la population concernée par l’évaluation : - évaluer qui, par rapport à quel objet ? Les distinctions portent sur des segmentations classiques, cadre/non cadre, individu/collectif - quel statut accorde-t-on à l’évalué ? Est-il un simple objet de l’évaluation ou est-il acteur de cette évaluation ? - la détermination des appréciateurs : deux critères - l’objectivité (spécialistes RH, acteurs externes) - la proximité (le responsable direct, les collègues, les subordonnés, les clients) L’APPRECIATION
  • 87. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  L’appréciation à 360° - l’évaluation par les pairs est pratiquée dans l’armée aux US depuis les années 50 - l’évaluation par les subordonnés a été introduite chez IBM dans les années 60 - la rétroaction 360° multiplie encore les sources d’information, cf http:///www.panoramicfeedback.com « la rétroaction multisource est le procédé selon lequel un individu en position de management reçoit un avis personnel de la part de plusieurs sources (subordonnés, pairs, responsables hiérarchiques et clients) » L’APPRECIATION
  • 88. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les procédures, ou évaluer avec quoi ? - point le plus visible du processus, les méthodes / procédures doivent être cohérentes avec les autres composantes du processus d’évaluation - les grandes questions : quels indicateurs retenir (critères multiples ou composites) ? Quels supports (formels ou informels) ? Dans quelle temporalité (tous les ans ou pas) ? Avec quelle fréquence (mensuel/annuel) ? Quelle durée du processus d’évaluation (30mn à 3 heures) ? Quelle place laissée à l’apprécié ? Quelles formation des appréciateur ? Comment et à qui diffuser les résultats ? - quelques exemples : le bilan de l’année écoulée, la fixation des objectifs de l’année n+1, le plan de professionnalisation, l’orientation professionnelle L’APPRECIATION
  • 89. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Le référentiel, ou au nom de quoi évaluer ? - au-delà des appréciations les plus objectivées portant sur les résultats (atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs) ou des compétences (référentiel métier/emploi/compétence), le référentiel est souvent peu explicité - or ce référentiel d’évaluation est révélateur des valeurs et des normes sociales dominantes dans l’entreprise - « montre-moi tes pratiques d’appréciation et je te dirai qui tu es » - l’appréciation peut ainsi faire référence implicitement ou explicitement à une certaine conception du service public, de la relation clientèle, de la mission de l’entreprise, de la définition du rôle de manager…. L’APPRECIATION
  • 90. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  L’appréciation une pratique critiquée - les études américaines (1980-1995) montrent que les DRH et les managers perçoivent l’appréciation de manière négative : 80% des entreprises ne sont pas satisfaites car le système poursuit trop d’objectifs en même temps, plus on monte dans la hiérarchie moins le système est utilisé correctement, la grande majorité des entreprise a changé son système d’appréciation dans les 2 dernières années ou souhaitent en changer - une autre étude américaine (1993) auprès de 250 DRH montre que 68% d’entre eux sont insatisfaits de leur système, les principales difficultés soulevées sont la mesure de la performance, la fixation des objectifs, la difficulté des outils à saisir la complexité du travail et le risque de détérioration des relations interpersonnelles L’APPRECIATION
  • 91. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau OBJECTIFS PERCUS OBJECTIFS ATTEINTS Appréciateurs Appréciés Permettre à l’apprécié de savoir ce que l’on pense de lui 82% 73% Faciliter le développement professionnel de l’apprécié 74% 38% Améliorer sa motivation et sa performance 56% 16% Lier la rémunération à la performance 65% 69% Etablir et clarifier les objectifs 36% 12% Améliorer la communication entre appréciateur et appréciés 66% 33% Améliorer leur relation 60% 33% Permettre aux collaborateurs de s’exprimer 76% 73% Source : Longenecker C. et Goo S., « Performance effectiveness : a matter of perspective », in SAM-Advanced management Journal, Spring 1992.
  • 92. • Cliquez pour modifier les styles du texte du masque – Deuxième niveau • Troisième niveau – Quatrième niveau » Cinquième niveau  Les principaux écueils et difficultés - l’excès de visées et multiplicité des objectifs - des visées incohérentes avec les processus de décision - l’absence d’enjeux réels de la procédure - la pertinence du choix de l’appréciateur - l’implication purement verbale des dirigeants dans le processus - les déficits d’information et de formation - la pluralité des attentes L’APPRECIATION
  • 93. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  même si nous ne sommes plus au XIXème siècle, de nouveaux problèmes apparaissent, à cause des nouveaux outils, de nouveaux produits, de nouvelles formes de travail  les pénibilités physiques n’ont pas disparu : 38% des salariés français déclarent travailler dans une posture pénible en 1998  et la situation se dégrade, ils n’étaient que 29% en 1991 et 16% en 1984  des indicateurs généraux inquiétants, une aggravation liée à la crise du travail  quel coût pour la société ?, quel rôle pour les entreprises ? LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 94. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Comment définir les conditions de travail ? - parler de conditions de travail implique que l’on soit capable de distinguer des éléments externes au travail et qui influent sur sa réalisation - les approches de type « human factors » ont montré leurs limites : l’élaboration « à froid » de connaissance sur le travail se heurte à la variabilité des situations de travail et des individus - analyser l’activité de travail et la distinguer de la tâche - il s’agit de repérer les principaux éléments de variabilité de la situation de travail et d’autre part de comprendre les régulations et compromis qu’implique cette activité LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 95. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  L’analyse de l’activité - comprendre le travail pour le transformer - on ne peut pas définir a priori de bonnes conditions de travail - l’analyse de l’activité permet d’intégrer la diversité des individus - le travailleur auquel concepteurs et organisateurs tendent à se référer est « virtuel ». Ses caractéristiques ne sont à peu près jamais réunies dans la réalité - l’approche par l’activité de travail insiste sur le fait que les travailleurs diffèrent, non seulement par leurs caractéristiques personnelle, mais par leurs actes, et que ceux-ci à leur tour modifient les conditions de travail LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 96. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Travail et santé - dans les préoccupations de santé publique, la place des conditions de travail reste modeste - le discours médical sur la santé tend à confiner ces problèmes au niveau individuel sans tenir compte de l’impact de l’environnement professionnel - il est très réducteur de se limiter à la santé physique et d’opérer un découpage entre santé physique d’une part et santé mentale et sociale d’autre part, car ces composantes sont intimement liées dans l’existence de chacun - la santé ne se limite pas à la « non maladie » LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 97. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Travail et santé - le travail peut être un opérateur de santé, ce dont témoignent les problèmes de santé d’une grande partie des chômeurs - définir la santé de manière élargie, avec trois composantes : « Etre en forme, (…); se sentir libre, ce qui implique autant le sentiment d’avoir barre sur les choses que la connaissance et l’acceptation de ses propres limites; enfin percevoir la suite des événements comme un unité susceptible de faie sens et de constituer une histoire » (Philippe Davezies, 1998) LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 98. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Travail et santé - la fragilité des indicateurs usuels : maladies professionnelles et accidents du travail - des relations multiples et différées : les relations entre travail et santé ne sont ni univoques, ni instantanées - l’importance des « petits » troubles de santé : troubles du sommeil, fréquence des douleurs lombaires… qui sont liés à l’avancée en âge mais aussi aux formes d’organisation du travail - des conditions de travail génératrices de maladies graves : les substances cancérogènes, les agents biologiques, les contraintes physiques, TMS, le bruit, les pénibilités psychologiques LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 99. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des choix d’organisation déterminants - « au travail la souffrance est moins due à ce qu’on fait qu’à ce qu’on ne fait pas » - l’organisation du travail (horaires, répartition des tâches et des responsabilités, composition des collectifs, normes et délais) détermine la qualité de la vie au travail, quelles que soient les initiatives prises par ailleurs pour améliorer l’environnement ou mieux concevoir les machines LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 100. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des choix d’organisation déterminants - les méfaits des organisations traditionnelles : le monde des TPE- PME, la persistance des organisations industrielles- bureaucratiques - une intensification tardive et brutale, concentrée dans le temps (fin des années 80) - les formes modernes d’intensification du travail : accroissement des contraintes pesant sur le rythme de travail (hausse des cadences, compression des temps de pauses, baisse des effectifs), hybridation des modes d’organisation industriel et marchand LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 101. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des choix d’organisation déterminants - les conséquences de l’intensification : l’urgence est en soi une mauvaise condition de travail, l’effet combiné de plusieurs types de contraintes - la combinaison travail répétitif + contraintes de temps + attention soutenue = augmentation des TMS et autres « maladies pour efforts répétés » - l’intensification du travail ébranle le compromis construit par chaque travailleur entre les objectifs de la production, les compétences dont il dispose et le souci de préserver sa santé - l’urgence empêche de construire de bonnes conditions de travail LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 102. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des choix d’organisation déterminants - les aspects psychologiques de l’intensification du travail : lorsque le travail est intense, il n’est pas possible de se maintenir en retrait, ni sur le plan de l’activité ni psychologiquement - il est difficile de maintenir durablement un auto-investissement heureux dans le travail : ce genre d’investissement entraîne des relations difficiles avec l’entourage professionnel et familial - l’intensité excessive du travail polarise l’activité du salarié sur ce qui s’impose comme urgent : moindre place à l’anticipation, à l’imagination et à l’innovation personnelle - plus d’autonomie contre une moindre maîtrise du travail et de la vie LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 103. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des choix d’organisation déterminants - le caractère multidimensionnel des conditions psychologiques de travail : le modèle de Karasek (1990) LES CONDITIONS DE TRAVAIL Autonomie forte Autonomie faible Faible tension Activité Passivité Forte tension Exigences faibles Exigences fortes Développement Souffrances psychiques Atteintes à la santé
  • 104. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des choix d’organisation déterminants - plaisir et souffrance ne résultent pas d’un seul élément du travail (autonomie, pression, soutien, reconnaissance), mais des relations entre ces éléments - il est difficile de statuer sur le caractère positif ou négatif d’une organisation du travail. Cela dit, les réformes managériales récentes ont eu pour effets d’accroître les inégalités entre individus et entre groupes - un sentiment récurrent de travail de mal-faire son travail, une individualisation des situations de travail, la dissolution des collectifs de travail LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 105. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Quelle organisation serait porteuse de bonnes conditions psychologiques de travail ? - une organisation qui reconnaîtrait l’initiative des salariés, - limiterait les périodes d’urgence et rendrait le travail prévisible, - subordonnerait l’évaluation à la reconnaissance de l’activité réelle de travail, - procurerait des carrières sûres à ceux qui le souhaitent et une bonne visibilité des perspectives professionnelles, - offrirait des phases de changement et de stabilité, - s’occuperait du soutien technique et affectif de chaque salarié, procurerait des espaces de parole et d’expression collective sur les difficultés au travail LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 106. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Améliorer les conditions de travail - l’amélioration des conditions de travail n’est pas naturelle : elle exige des interventions spécifiques de divers acteurs - l’action des pouvoirs publics : des lois successives (1973, 1982), mais de faibles moyens accordés à l’inspection du travail (500 inspecteurs et 1000 contrôleurs doivent suivre près d’un million d’établissements) et un rôle difficile à tenir - la médecine du travail : ils sont dix fois pus nombreux que les inspecteurs, mais ils n’interrogent pas directement la transformation des conditions de travail - les salariés : confrontés aux pénibilités et aux risques, les salariés déploient des stratégies (inconscientes) de défense individuelles et collectives LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 107. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Améliorer les conditions de travail - des représentants syndicaux frileux : une réticence à être partie prenante d’un accord qui porte au niveau de l’entreprise sur l’organisation concrète du travail, une difficulté à concilier les actions pour défendre l’emploi et celles sui visent à améliorer la qualité de vie au travail - dans l’entreprise, les risques d’atteinte à la santé sont souvent traités par des normes, des réglementations, des procédures : cette approche constitue l’essentiel de la formation des élus de CHCSC - ces outils formalisés ne couvrent qu’une partie restreinte des conditions de travail, ils s’appliquent indépendamment les uns des autres et ne tiennent pas compte des interactions entre divers aspect du travail - une méconnaissance des activités de travail LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 108. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  L’exemple du « harcèlement au travail » - Loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 ; chapitre IV « lutte contre le harcèlement moral au travail » (art 168 à 180)  Définition  Prévention  Sanction - « Agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 109. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Le harcèlement au travail : prévention - protection des victimes, des témoins et des personnes ayant relaté des faits - obligation de prévention de l'employeur - rappel des dispositions dans le règlement intérieur - mission de prévention du CHSCT - rôle des Délégués du Personnel - rôle du médecin du travail - procédure de médiation LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 110. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Le harcèlement au travail : sanction - la charge de la preuve Éléments de fait précis et concordants La victime doit apporter les preuves du harcèlement Le juge peut ordonner des mesures d'instruction - les syndicats représentatifs dans l'entreprise peuvent se substituer à un salarié victime pour ester en justice (accord écrit de l'intéressé) - sanctions disciplinaires - sanctions pénales LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 111. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Identifier les situations de harcèlement - agissements hostiles : –objectifs –ostensibles –pernicieux - empêchement de l'expression de la personne - isolement des victimes - dénigrement de la victime - dévalorisation dans le travail - atteintes à la santé LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 112. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau LE CERLE VICIEUX DU HARCÈLEMENT Agissements hostiles Isolement de la victime Fragilisation Conséquences / Travail « Justification » du harcèlement Harcèlement
  • 113. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Les causes du harcèlement professionnel - l'absence de concertation dans l'organisation du travail - le style de gestion du personnel et de management  réflexion sur le travail  structures de concertation pour favoriser les régulations LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 114. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Repérer les situations sensibles - des situations de management : - formation des managers - insuffisance de formation du personnel - âge - retour dans l’emploi - modes d’évaluation - des situations de travail : - accumulation de retards de production - augmentation des commandes - manque de personnel LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 115. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des situations critiques - réorganisations d’entreprises - délocalisations - conflits hiérarchiques - réorganisation des tâches ou des postes - restructuration des équipes de travail - discriminations syndicales, raciales, sexistes - conflits de valeurs ou de méthodes de travail LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 116. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Les conséquences du harcèlement - modification du rapport au travail - détérioration de la qualité du travail - isolement de la personne - dégradation de l'ambiance de travail - stress - troubles psychiques - dépression - usage de « drogues » - absentéisme LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 117. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Les quatre niveaux d’action - la prise en charge individuelle (juridique, médicale, sociale) - le collectif de travail - les appuis extérieurs (syndicat, expert, Médecin du Travail…) - l’action en justice LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 118. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  La procédure d'alerte en cas de danger grave et imminent (L.231.9) - lorsqu'un membre du CHS-CT constate une cause de danger grave et imminent, il en avise l'employeur (ou son représentant) et consigne cet avis par écrit. - l'employeur est tenu de procéder sur le champ à une enquête avec le membre du CHS-CT, et de prendre toutes les dispositions nécessaires. - en cas de divergence sur la réalité du danger ou la façon de le faire cesser : réunion d'urgence du CHS-CT (maxi : 24 h). - obligation pour l'employeur d'aviser l'Inspecteur du Travail et le Conseiller de Prévention. - en cas de divergence, l'Inspecteur du Travail oblige l'employeur ou saisit le Tribunal des Référés (TGI). LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 119. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des questions en suspens… - caractère conflictuel inhérent au rapport salarial - la mobilisation individuelle dans le travail et la fonction du collectif (apports croisés) - la difficulté de donner un sens aux émotions - sortir des discours généraux (méchanceté du chef, manque de reconnaissance…) - faire du travail l’objet de la discussion - sortir les salariés de leur position de victimes LES CONDITIONS DE TRAVAIL
  • 120. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des efforts réels de formation - la loi du 16 juillet 1971 précise que la formation professionnelle permanente constitue une obligation nationale, elle comporte une formation initiale et des formations ultérieures destinées aux adultes et aux jeunes déjà engagés dans la vie active. Ces formations constituent la formation professionnelle continue » - la FPC bénéficient aussi aux demandeurs d’emploi et aux jeunes en insertion professionnelle - plus de 1,6% du PIB sont dépensés en France pour la formation - cela dit, depuis 1990, on constate une stagnation de l’implication des entreprises : leur effort de formation représentait 3,23% de leur masse salariale en 1999, soit moins qu’en 1992 (3,26%) LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 121. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre l’Etat et les entreprises - contrairement aux autres pratiques de GRH, la FPC ne concerne pas seulement les entreprises et les salariés - la FPC financée par les entreprise a connu une croissance significative depuis 30 ans, mais l’implantation massive de cette pratique reste récente - les entreprises ont longtemps privilégié la formation sur le tas, les rares écoles de formation interne sont restées centrées sur les besoins immédiats et les particularités productives de l’entreprise (et des grandes entreprises seulement) - même le seul système de formation professionnelle - l’apprentissage - dépérit, les entreprises préférant embaucher les jeunes sans formation et les mettre d’emblée au travail que d’assumer le coût de l’apprentissage LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 122. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre l’Etat et les entreprises - dans ce contexte, l’Etat va s’impliquer de manière croissante dans le champ de la FPC - loi Astier de 1919 qui institue un nouveau dispositif d’apprentissage et oblige les entreprises à le financer par une taxe annuelle de 0,2% de la masse salariale - création de l’AFPMO en 1946, qui deviendra l’AFPA (association nationale pour la formation professionnelle des adultes), qui est aujourd’hui le plus important prestataire de formation en France - loi Debré de 1959 créant un ensemble d’institutions nationales, régionales et départementales chargés de la politique de formation, loi de 1963 instituant le Fond National de l’Emploi, loi de 1966 déclarant la formation « obligation nationale » LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 123. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre l’Etat et les entreprises - des enjeux nationaux qui justifient l’intervention de l’Etat : instrument de la grandeur nationale, de la promotion sociale individuelle, de reconversion industrielle ou de préservation de l’emploi - la promulgation de la Loi de 1971 : obligation pour toute entreprise de 10 salariés au moins (étendue aux entreprises de moins de 10 salariés depuis 1992) de contribuer financièrement à l’effort de FPC à hauteur d’un % minimum de sa masse salariale - les principaux textes régissant la FPC sont issus d’une négociation interprofessionnelle : régulation et contractualisation entre les partenaires sociaux restent des constantes LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 124. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre l’Etat et les entreprises - L’Etat agit par contrainte (tous les pays ne légifère pas dans ce domaine), avec des mesures telles que : - les diversifications et relèvements de la contribution obligatoire - le contrôle de la réalité et du montant des dépenses engagées par les entreprises - grâce à la déclaration 2483 envoyée en avril par la délégation régionale de la FP - la définition très stricte de la structure de et du contenu des conventions signés avec les organismes prestataires de formation - les contrôles périodiques des dépenses par les inspecteurs LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 125. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre l’Etat et les entreprises - L’Etat agit aussi par incitation : - il ne contraint pas les entreprises qui n’en éprouveraient pas le besoin d’organiser effectivement des formations (elles ont une obligation de financer, mais pas de former - il a instauré un crédit d’impôt formation en 1988 pour les entreprise qui dépensent plus que l’obligation légale et augmentent leur participation d’une année sur l’autre - il laisse le champ à la négociation collective et encourage les partenaires sociaux au dialogue LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 126. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Les attitudes des entreprises (Meignant, 1986) - la formation-impôt : se mettre en conformité avec la loi en acquittant la taxe à payer (surtout des PME), les salariés se forment « sur le tas » - la formation-pactole : profiter de financements externes (Etat, régions) pour réaliser à chaud des opérations de reconversion urgentes (crise sectorielle ou gestion court terme) - la formation-sécurité : poursuivre un objectif de paix sociale et négocier avec les partenaires sociaux pour répondre aux demandes des salariés et créer un consensus (grandes entreprise dans des secteurs peu concurrentiels) - logique de « dépense sociale » - la formation-développement : considérer le plan de formation comme un élément contribuant à l’efficacité globale de l’organisation, un investissement de long terme centré sur les besoins intrinsèques de l’entreprise LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 127. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre l’entreprise et l’individu - la loi du 16 juillet 1971 a entériné l’irréconciliabilité des intérêts entre individu et organisation en matière de formation - co-existence de deux dispositifs différents : le plan de formation centré sur les besoins de l’entreprise, le congé individuel de formation destiné aux individus et protégé des ingérence de la part des entreprises - ce débat entre d’un côté l’idée que les salariés ne soient pas totalement dépendants des entreprises pour avoir accès au savoir et de l’autre l’idée que les entreprises ne soient pas obligées de financer des formations ne leur rapportant rien resurgit périodiquement : loi sur le co-investissement, loi Aubry… LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 128. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Les multiples finalités du plan de formation - il est difficile d’identifier une finalité unique au plan de formation d’une entreprise : il sera une synthèse plus ou moins équilibrée entre individu et organisation, entre court et long terme, entre entreprise et Etat - Trois finalités peuvent être identifiées (Meignant, 19991) : - consolider l’existant (court terme) : perfectionnement individuel et collectif pour améliorer les performances, formation d’insertion - accompagner et faciliter les changements (moyen terme) : réussir un changement d’organisation, développer les potentiels, optimiser les flux promotionnels, former aux métiers, faciliter les projets individuels - préparer l’avenir (long terme) : changer de culture, développer l’adaptabilité et prévenir les risques d’inadaptation LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 129. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Les multiples finalités du plan de formation - une entreprise ne saurait adopter en même temps tous ces objectifs : elle a des moyens limités, elle a des priorités, elle ne connaît pas nécessairement toutes les formes de changement évoquées, elle n’est pas consciente de tous ses besoins - les organisations sont de moins en moins capables d’anticipation : les objectifs de moyen et long terme supposent une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ce que les entreprises ont du mal à mettre en oeuvre - ces objectifs peuvent être contradictoires : perfectionner les gens sur leur poste n’est pas nécessairement compatible avec le fait de les préparer à la disparition de ce poste à moyen terme… LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 130. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre situation de travail et situation de formation - les « formations sur le tas » avaient répondu à cette question : la formation se faisait sur le poste même de travail et le lieu d’apprentissage était l’atelier ou le bureau - après 1971, les procédures d’évaluation et de contrôle ont instauré, de facto, une distinction quasi systématique entre le travail et la formation : les pratiques de formation se réduisent aux stages formalisés, les formations de terrain se sont trouvées dévalorisées - les formations de terrain comportent des limites et sont associées aux fordisme, pourtant à partir des années 90, la formation par et dans la situation de travail revient sur le devant de la scène LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 131. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre situation de travail et situation de formation - les changements organisationnels (production en flux tendus) rendent difficile l’envoi d’un individu en stage de formation - la réduction des coûts et les incertitudes sur l’avenir incitent les entreprises à recentrer la formation sur des priorités de court terme (perfectionnement dans le poste, polyvalence) - la difficulté d’insertion des jeunes relance le débat sur l’apprentissage et les formations en alternance - apparition du concept d’organisation qualifiante : la qualification ne s’acquiert plus en dehors de l’entreprise, mais en son sein, car celle-ci est devenue capable de développer de l’apprentissage permanent LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 132. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  Des tensions entre situation de travail et situation de formation - la tendance est donc au rapprochement voir à la confusion entre situation de travail et situation de formation, mais les limites de la formation en situation de travail resurgissent avec le problème de la validation des acquis de l’expérience : - comment les repérer ? comment les faire reconnaître en dehors de l’entreprise ? - qui a l’autorité pour les valider et les évaluer ? quels liens entretiennent-ils avec les diplômes reconnus par l’Education Nationale ? - quelle place pour les savoirs dans des dispositifs qui font la part belle à l’expérience et au faire ? Quelle garantie peut-on avoir quant à la qualité et l’homogénéité des évaluations de compétences effectuées par des acteurs multiples ? LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 133. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  La formation, une pratique de gestion ? - la formation ne fera sa place dans les entreprises que lorsque preuve sera faite de ses liens avec la performance de l’entreprise (productivité, qualité et compétitivité) - c’est le sens de l’expression « formation-investissement » : la formation est un moyen et non plus une fin, il ne s’agit pas de récompenser les salariés, mais de dimensionner la formation par rapport aux objectifs qu’elle vise. Elle est au service de la stratégie et du projet de l’entreprise à moyen terme. Elle n’est pas isolée mais elle contribue à des changements d’ensemble. Comme pour tout investissement il en est attendu des résultats à terme (d’où la question de l’évaluation). Elle doit donc se professionnaliser (ingénierie de formation) et le plan de formation doit faire l’objet d’une analyse précise des besoins et d’une politique de communication LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 134. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  La formation, une pratique de gestion ? - il s’agit donc d’une démarche d’optimisation articulée autour de 4 étapes : - analyse/diagnostic : recueil de l’information, analyse et constats, points forts et faibles, dysfonctionnements - décision : objectifs d’évolution à court, moyen et long terme; actions à entreprendre (dont formation) détermination des objectifs et besoins de formation; contribution de la formation aux objectifs d’évolution - mise en œuvre : création de l’offre de formation, cahier des charge, appels d’offre, achat de formation, montage du plan, budget; communication du plan de formation; réalisation - contrôle/évaluation : évaluation du plan, satisfaction des participants, apprentissages divers, amélioration des comportements en situation et des performances, cohérence et pertinence du plan de formation… LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 135. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  La formation, une pratique de gestion ? - si la formation a été crédibilisée au sein des entreprises par son avènement au rang d’investissement, elle constitue néanmoins un investissement intellectuel et ne saurait se confondre avec la figure de l’investissement matériel et tangible - quelques écueils de cette notion d’investissement : la formation est une charge pour l’entreprise mais elle appartient en fait à ceux qui l’ont reçue, s’ils quittent l’entreprise, elle aussi; pour que la formation soit un investissement il faut que ceux qui ont reçu la formation acceptent/puissent la mettre en œuvre; parler d’investissement suppose que l’on soit capable de repérer les besoins et de formuler des objectifs clairs; le retour sur investissement est difficilement quantifiable (c’est un pari) et l’évaluation de la formation soulève beaucoup de questions LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 136. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  La formation, une pratique de gestion ? - la formation soulève des enjeux organisationnels : - pour les salariés, la formation peut revêtir de multiples visages : cela peut être une source de réassurance, de valorisation, de rétribution symbolique, un moyen d’évoluer dans l’entreprise, mais également une source d’inquiétude voir de traumatisme (échec scolaire) - pour les responsables opérationnels : elle est d’abord un facteur de désorganisation et éventuellement une menace, mais aussi un moyen de sanction, récompense, motivation, mise à l’écart…. - pour les dirigeants : elle peut être une panacée ou une perte perdue, tout dépend de leurs convictions LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 137. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  La formation, une pratique de gestion ? - la FPC est, par nature, une pratique écartelée, de dont rend compte la multiplicité des finalités, problèmes techniques et formes concrètes liés aux plans de formation d’entreprise. La FPC peut être regardée comme : - à centrer sur les souhaits et demandes de l’individu ou à centrer sur les besoins de l’entreprise - liée à des objectifs de court terme ou liées à des objectifs de long terme - relevant avant tout de la responsabilité de l’entreprise, utilisatrice des compétences des individus ou relevant d’une co-responsabilité, voire de la responsabilité des individus en charge de leur employabilité - pratique de nature économique à réserver aux populations au plus fort potentiel ou pratique à enjeux sociaux destinée à tous et compensatrice des inégalités LA FORMATION PROFESSIONNELLE
  • 138. Cliquez pour modifier les styles du texte du masque Deuxième niveau Troisième niveau Quatrième niveau Cinquième niveau  La formation, une pratique de gestion ? - à administrer en situation de travail ou à déconnecter du lieu et de la situation de travail - coût à limiter autant que faire se peut ou investissement à relier à des objectifs de formation et à mesurer dans ses résultats - à faire animer par des formateurs experts extérieurs à l’entreprise ou à faire prendre en charge par des membres de l’entreprise - positive et valorisante pour soi ou génératrice d’enjeux, de désorganisation quotidiennes et d’angoisse - pratique à traiter comme un tout cohérent et autonome ou impérativement liée à d’autres moyens d’action pour être efficace LA FORMATION PROFESSIONNELLE