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« CE QUE VEULENT LES ENTREPRISES» - COLLECTION
STRATÉGIE DES ENTREPRISES :
Les facteurs clés de décision
GLOBAL SURVEY 2017
PRÉVOIENT DE REVENIR EN
CENTRE VILLE
REPORTENT A LA FINANCE
METTENT EN PLACE UNE POLITIQUE
DE FLEXIBILITÉ DES ESPACES DE
TRAVAIL
« L’immobilier d’entreprise a
encore du mal à abandonner
la stratégie centrée
uniquement sur les coûts,
mais les entreprises mettent
progressivement en place
la flexibilité et le partage
des espaces de travail tout
en ramenant leurs bureaux
des périphéries aux zones
urbaines. »
LES TALENTS
LE COÛT
ONT RECOURS AUX ESPACES DE
CO-WORKING
ONT DES OBJECTIFS DE RÉDUCTION
DES COÛTS
DÉFI N°1 POUR LES
DIRIGEANTS D’ENTREPRISES :
FACTEUR DE DECISION N°1
POUR
LES DIRECTEURS IMMOBILIERS
2 CUSHMAN & WAKEFIELD
3CUSHMAN & WAKEFIELD
RÉSUMÉ
Les directeurs immobiliers du monde entier
se concentrent sur des stratégies visant à
attirer et conserver les meilleurs talents tout
en améliorant leur productivité. Dans le même
temps, ils doivent continuellement trouver
des moyens de réduire les coûts d’occupation.
Leur défi primordial est d’équilibrer ces deux
objectifs, souvent contradictoires.
C’est la conclusion de la nouvelle enquête
mondiale sur l’immobilier d’entreprise menée
par C&W et Corenet Global , qui met en avant
le délicat équilibre entre coûts et avantages des
lieux de travail : un critère de décision devenu
central pour les entreprises. Cette nouvelle
étude fait suite à celle conduite en 2015 sur les
tendances de ce secteur
Cette année, notre enquête s’est penchée non
seulement sur l’importance de la stratégie
d’implantation et du lieu de travail dans la
création de valeur pour l’entreprise, mais aussi
sur l’adéquation entre la stratégie immobilière
des entreprises et leur stratégie opérationnelle
d’ensemble.
Comme en 2015, les résultats montrent
une tension persistante entre les ambitions
affichées des dirigeants immobiliers et leur
prise de décision en pratique. Les résultats
de cette année suggèrent la raison possible
de ce décalage : trop souvent, l’immobilier
d’entreprise doit faire passer des objectifs
de réduction des coûts avant ses efforts de
contribution aux objectifs stratégiques de
l’entreprise. Véritable baromètre de la santé du
secteur, l’enquête explore le délicat équilibre
entre coût et avantages du lieu de travail, avec
toujours un écart important entre les ambitions
affichées des entreprises et la réalité des
décisions concrètes en matière de relocalisation
ou d’expansion.
Les 266 participants à l’enquête correspondent
principalement à de grandes entreprises mondiales ou
régionales, plus de 76 % d’entre eux ont des implantations
internationales.
Les réponses à l’enquête proviennent de responsables
immobiliers de différents secteurs d’activité, représentés
grâce à un grand nombre de participants. Les réponses ont
été recueillies en ligne et lors des différents CoreNet Global
Summits. Elles ont été analysées au niveau mondial, régional
et sectoriel.
« Les dirigeants immobiliers
doivent trouver un équilibre
entre les efforts pour attirer
de nouveaux talents et leurs
impératifs de réduction des
coûts. »
266 Participants
76% D’entreprises
internationales
MULTINATIONALES : 77 %
ENTREPRISES NATIONALES : 23 %
Forte représentation de multinationales basées aux États-
Unis 73 % des participants ont 25 sites ou plus
..........................................................................
.......................
Amérique du
Nord
EMEA
Asie-Pacifique
DES QUESTIONS DE COÛT QUI
PRENNENT LE PAS SUR LES
PRIORITÉS STRATÉGIQUES
Les responsables immobiliers
réussissent-ils à traduire la stratégie
globale de leur entreprise dans leurs
prises de décisions quotidiennes ?
Leurs réponses quant à leur perception
des défis opérationnels montrent qu’il
leur est difficile de passer des modèles
traditionnels par centre de coûts à
des modèles plus stratégiques de
gestion des ressources permettant de
contribuer aux objectifs de l’entreprise
dans son ensemble.
L’ampleur du défi apparaît clairement
lorsqu’on compare les résultats de
l’enquête Cushman & Wakefield /
CoreNet Global avec ceux de l’enquête
Conference Board CEO Challenges.
L’innovation et la gestion des talents
étant au cœur des préoccupations
des PDG, les stratégies immobilières
devraient correspondre à ces
objectifs. Au lieu de cela, les coûts
d’occupation arrivent en tête des
priorités des responsables immobiliers,
les questions de coût déterminant
le potentiel d’optimisation du
portefeuille.
« Les préoccupations
des directions
générales se
reflètent dans les
objectifs ambitieux
des directions
immobilières.
Néanmoins et
en pratique, ils
restent centrés
sur des stratégies
traditionnelles de
coûts et d’efficacité
ADÉQUATION ENTRE IMMOBILIER
ET STRATÉGIE D’ENTREPRISE
4 CUSHMAN & WAKEFIELD
CHALLENGES ET FACTEURS DÉTERMINANTS
Défis stratégiques de l’entreprise Facteurs déterminants de la stratégie
et du portefeuille immobilier
Priorités du
dirigeant
d’entreprise*
TALENTS
INNOVATION
RELATION
CLIENT
EXCELLENCE
OPÉRATIONNELLE
DEVELOPPEMENT
DURABLE
MARQUE
FLEXIBILITÉ
COÛT
Malgré le défi croissant pour attirer et conserver les talents, LE FACTEUR COÛT RESTE LE CRITÈRE DÉTERMINANT DE L’IMMOBILIER
D’ENTREPRISE
« Les préoccupations des
directions générales se
reflètent dans les objectifs
ambitieux des directions
immobilières. Néanmoins et en
pratique, ils restent centrés sur
des stratégies traditionnelles
de coûts et d’efficacité
opérationnelle. »
*Enquête 2015 de Conference Board
Critère des
décisions
immobilières
Opportunités
de portefeuille
Priorités du
responsable
immobilier
....................................
Lorsque la question porte sur les défis stratégiques,
la gestion des talents arrive en deuxième position,
derrière les coûts, mais tombe à la quatrième place
quand il s’agit des priorités dans la prise de décision
quotidienne. Quant à l’objectif de favoriser l’innovation
pour les forces vives des entreprises, l’impact de
l’immobilier d’entreprise est négligeable en matière de
critères de décision et d’opportunités de portefeuille.
Si les préoccupations des Directions Générales se
reflètent dans les objectifs ambitieux des directions
immobilières, en pratique ces objectifs restent centrés
sur les stratégies traditionnelles de coûts et d’efficacité
opérationnelle.
5CUSHMAN & WAKEFIELD
POURQUOI UN TEL DÉCALAGE ?
L’une des raisons pourrait être
l’alignement trop marqué des
directions immobilières sur la
direction financière.
Ce n’est peut-être pas une coïncidence : 58
% des participants à l’enquête dépendent du
directeur financier et 58 % des entreprises ont
des objectifs de réduction de coûts. Ce qui
nous apparaît comme une occasion manquée
pour l’immobilier d’entreprise d’ajouter à son
arc une valeur stratégique, particulièrement
dans le secteur de la technologie des médias
et des télécommunications (TMT) où la course
aux talents est la plus intense, mais où une
proportion significative des réponses (70
%) privilégie plus la réduction des coûts que
l’attraction et la rétention des talents.
Si l’on peut être surpris d’une telle
déconnexion, beaucoup de directeurs
immobiliers ne le sont pas. Environ 48 % des
participants à l’enquête déclarent que leur
stratégie immobilière ne correspond pas, ou
seulement en partie, à la stratégie d’ensemble
de leur entreprise. Mais les résultats de
l’enquête pourraient également indiquer une
solution :
Il y a une forte corrélation entre les entreprises
où l’immobilier fait l’objet d’une responsabilité
et d’une autorité financière centralisées et
celles faisant état d’une forte adéquation avec
la stratégie opérationnelle.
A mesure que l’entreprise croît, il est de de
plus en plus difficile de maintenir la cohérence
entre immobilier et stratégie opérationnelle
sans une fonction immobilière centralisée.
Cependant, l’enquête montre que lorsque les
responsabilités immobilières sont centralisées,
celles-ci ont du mal à traduire les grands défis
de leur entreprise en décisions pratiques.
Alors que près de 58 % des réponses font état
d’objectifs annuels de réduction des coûts,
très peu indiquent une prise en compte de
l’innovation ou de la gestion des talents –
et encore moins de la durabilité – dans les
décisions financières. La centralisation des
décisions peut être un outil puissant, mais,
faute de pouvoir poursuivre des objectifs
stratégiques non financiers, celui-ci n’est pas
exploité au mieux.
« Les préoccupations des directions
générales peuvent se voir reflétées
dans les objectifs ambitieux des
directions immobilières, néanmoins
et en pratique, ils restent centrés
sur des stratégies traditionnelles de
coûts et d’efficacité opérationnelle. »
6 CUSHMAN & WAKEFIELD
« A mesure que l’entreprise
croît, il est de de plus en
plus difficile de maintenir la
cohérence entre immobilier
et stratégie opérationnelle
sans une fonction
immobilière centralisée »
DES DIRECTIONS
IMMOBILIERES DÉPENDENT
DU DIRECTEUR FINANCIER
ONT DES STRATÉGIES
DE RÉDUCTION DES
COÛTS, MAIS TRÈS PEU
PRENNENT EN COMPTE
L’INNOVATION OU LA
GESTION DES TALENTS
– ET ENCORE MOINS
LE DEVELOPPEMENT
DURABLE – DANS LES
DÉCISIONS FINANCIÈRES
AFFIRMENT QUE LEUR
STRATÉGIE IMMOBILIÈRE
NE CORRESPOND PAS,
OU SEULEMENT EN
PARTIE, A LA STRATÉGIE
D’ENSEMBLE DE LEUR
ENTREPRISE.
7CUSHMAN & WAKEFIELD
DÉCISIONS D’IMPLANTATION
UN RETOUR VERS LES CENTRES URBAINS
MIEUX CONNECTÉS
L’implantation d’une entreprise dans une zone
urbaine affecte directement tous les grands
thèmes qui préoccupent la direction générale:
l’accès aux talents, la capacité d’innover, les
relations client, l’excellence opérationnelle, et le
développement durable. Le processus de sélection
d’une implantation montre le lien entre facteurs
stratégiques et décisions pratiques.
Zones urbaines créatives Centres urbainsParcs d’activités en périphérie
Bien que pour 28 % des participants à l’enquête,
le coût reste le critère-clé pour choisir une
implantation, d’autres facteurs se font de plus en
plus déterminants. L’importance des coûts dans
les décisions d’implantation diminue par rapport
à l’année dernière, les utilisateurs s’établissant de
plus en plus là où ils pourront attirer des talents,
gagner en flexibilité et améliorer leur efficacité
opérationnelle.
Retour vers les centres TMT Services aux
entreprises
Services
financiers
LES ENTREPRISES REVIENNENT VERS LES CENTRES URBAINS
8 CUSHMAN & WAKEFIELD
La difficulté croissante à trouver une main-
d’œuvre qualifiée demeure un défi fondamental
pour les entreprises, ce qui transparaît dans les
stratégies de sélection des implantations au
niveau international comme régional. Les réponses
à l’enquête montrent une préférence croissante
des entreprises pour des implantations en zones
urbaines qui offrent des infrastructures denses
de transport, et la possibilité d’attirer les talents.
L’efficacité des modèles traditionnels est remise
en question, en particulier la séparation entre
front et back-office. Si les entreprises privilégient
les centres urbains, les zones urbaines dans leur
ensemble demeurent attrayantes : 64 % des
répondants préfèrent s’établir dans des centres
urbains ou des zones urbaines créatives.
Les parcs d’activités en périphérie continuent
d’attirer une part importante des entreprises, 24
% choisissant de s’y établir, particulièrement les
entreprises des secteurs industriel et des sciences
de la vie. Cependant, c’est un équilibre délicat
entre environnement de travail et proximité des
sites de production. Si l’emplacement n’est
pas suffisamment attractif pour les jeunes
professionnels, être situé en périphérie peut
devenir un obstacle au recrutement et à la
rétention de talents, faute d’installations et
d’infrastructures appropriées.
Les résultats de l’enquête varient selon les zones
géographiques. Par exemple, les entreprises des
zones EMEA et Asie-Pacifique ont davantage
tendance à valoriser les possibilités de transport
en commun que les entreprises nord-américaines.
Un emplacement très central est important pour
plus de la moitié des entreprises de la zone
EMEA, contre moins d’un tiers en Asie-Pacifique.
Les zones urbaines créatives sont davantage
privilégiées par les entreprises d’Amérique du
Nord que par celles des autres zones.
9CUSHMAN & WAKEFIELD
des personnes interrogées
déclarent que leur entre-
prise envisage de relocaliser
leur site depuis la périphérie
vers des lieux plus centraux.
«L’importance du coût dans la
prise de décision de la localisation
a diminué depuis l’année dernière.
Les locataires souhaitent attirer
des talents pour gagner de la flexi-
bilité et de l'efficacité operation-
nelle.»
AMÉRIQUE
DU NORD
EMEA
ZONES URBAINES CRÉATIVES
MALGRÉ DES AMBITIONS AFFICHÉES, LE COÛT RESTE EN PRATIQUE LE PRINCIPAL
CRITÈRE
Importance d’être à moins de 10 min à pied d’une gare
CBD
Type d’emplacement préférés
CBD : la plupart des
entreprises préfèrent des
centre-villes ( 40% des
personnes interrogées)
Les environnements
urbains sont plus
populaires auprés
des entreprises de
la construction et de
l’architecture
Les industriels favorisent
les parcs d’activités en
périphérie
CITENT LE COÛT COMME CRITÈRE ESSENTIEL
DE SÉLECTION D’UNE IMPLANTATION
PARCS D’ACTIVITÉS EN
PÉRIPHÉRIE
ASIE-
PACIFIQUE
(en hausse)
De même, le choix des implantations varie selon les
secteurs. Dans la zone EMEA, 67 % des entreprises de
services financiers pourraient relocaliser leurs fonctions
administratives en ville, contre 45 % des entreprises
des TMT. En Amérique du Nord, 45 % des entreprises
de services financiers et 50 % des TMT envisagent de
déménager des périphéries vers les villes, tandis que 67
% des entreprises des sciences de la vie continuent de
privilégier les périphéries.
Le choix de l’implantation illustre souvent les difficultés
à arbitrer entre différents facteurs et objectifs,
les entreprises cherchant le bon équilibre entre
réduction des coûts, gestion des talents, flexibilité et
visibilité auprès des clients. La plupart des réponses,
particulièrement dans les zones EMEA et Amérique du
Nord, indique que ces objectifs contradictoires sont
difficiles à concilier en dehors des centres urbains, qui
offrent accès aux talents, image de marque et flexibilité
accrue. Environ 43 % des participants à l’enquête
déclarent que leur entreprise envisage de relocaliser
les sites situés en périphérie vers des emplacements
plus centraux, cette tendance se renforçant d’année
en année. Pour atteindre leurs objectifs de réduction
de coûts, les entreprises qui reviennent dans les zones
urbaines mettent de plus en plus en place une politique
de flexibilité des espaces de travail.
« La difficulté croissante de trouver
une main-d’œuvre qualifiée demeure
un défi fondamental pour les
entreprises. »
10 CUSHMAN & WAKEFIELD
11CUSHMAN & WAKEFIELD
«L’efficacité du modèle traditionnel
est réévaluée en particulier sur les
opérations de front et back-office.»
LIEU DE TRAVAIL
UN ÉCART PERSISTANT ENTRE
RECONNAISSANCE ET ADOPTION
Les responsables immobiliers du monde entier
reconnaissent que l’environnement de travail
est un facteur important pour l’attraction et la
rétention des talents. Neuf participants à l’enquête
sur dix voient le lieu de travail comme facteur
très important voire essentiel pour attirer des
collaborateurs de qualité et améliorer leur bien-
être. Si ce taux varie fortement entre secteurs
d’activité – allant de 100 % pour le secteur des
sciences de la vie à 67 % pour le secteur public
– la grande majorité des utilisateurs voit un lien
entre le lieu de travail et les objectifs stratégiques
de leur entreprise.
Pourtant, beaucoup déclarent que la pratique de
leurs lieux de travail est loin de créer un endroit
« où il fait bon travailler », ou un environnement
idéal pour attirer les collaborateurs les plus
performants. Seulement 63 % des participants
déclarent que leur entreprise consacre moins
de 25 % aux espaces collaboratifs, bien que cela
varie selon le secteur : 47 % des entreprises des
services financiers consacrent au moins un quart
de leur espace global au collaboratif, et seulement
8 % des entreprises industrielles.
STANDARDS D’AMENAGEMENT DES ESPACES DE TRAVAIL
PERCEPTION DU LIEU DE TRAVAIL COMME FACTEUR
ESSENTIEL OU TRÈS IMPORTANT POUR LA RÉTENTION
DES TALENTS
PERCEPTION DU LIEU DE TRAVAIL COMME FACTEUR-CLÉ POUR LA RÉTENTION DES TALENTS
des participants indiquent avoir des
standards d’aménagement obligatoires
de leurs espaces de travail, la zone Asie-
Pacifique arrivant en tête.
TMT Services aux
entreprises
Industrie Services financiers Secteur
public
12 CUSHMAN & WAKEFIELD
CHALLENGES ET FACTEURS DÉTERMINANTS
Caractère obligatoire des standards internationaux des espaces de travail
Espaces de travail agiles, incluant le « desk-sharing »
Espaces de travail aux standards internationaux
Mise en application ou test : 60 %
À l’étude : 29 %
Pas en prévision : 11 %
Construction et
architecture
Immobilier TMT Services
aux entreprises
Services
financiers
Secteur public Industrie
Oui, obligatoire
Seulement indicatif
Pas de standard
Mise en application ou test : 89 %
À l’étude : 11 %
Pas en prévision : 0 %
Mise en application ou test : 78 %
À l’étude : 19 %
Pas en prévision : 4 %
AMÉRIQUE
DU NORD
EMEA ASIE-
PACIFIQUE
(en hausse)
13CUSHMAN & WAKEFIELD
STRATÉGIES EN MATIÈRE D’ESPACE
COLLABORATIF ET DE COWORKING
Vu l’importance accordée par les directions
générales à l’innovation et à la gestion des
talents, et le rôle que les espaces collaboratifs
et de coworking peuvent jouer pour atteindre
ces objectifs, il est plutôt surprenant de voir le
nombre d’entreprises qui en reste à des modèles
traditionnels. La proportion d’entreprises utilisant
le lieu de travail pour favoriser l’innovation et
l’attraction des talents n’a en effet pas évolué
depuis la précédente enquête, menée en 2015.
Pourtant les choses bougent : là où les espaces
de coworking ont été expérimentés, leur taux
d’adoption a été plus rapide que prévu : près de
22 % des participants à l’enquête déclarent que
les espaces de coworking font maintenant partie
de leur stratégie immobilière de base. En outre,
la proportion d’entreprises mettant en œuvre
des politiques d’espaces de travail flexibles a
augmenté de façon spectaculaire d’une année sur
l’autre. Dans la zone EMEA, 89% des réponses font
état d’une mise en œuvre ou d’expérimentations
de ces politiques afin d’accroître leur flexibilité,
et de rendre le lieu de travail plus attractif et plus
productif. Le chiffre est étonnamment élevé dans
la zone Asie-Pacifique (78 %) et étonnamment
faible en Amérique du Nord (60 %).
AU MOINS 25 % D’ESPACE DE TRAVAIL COLLABORATIF
TMT Services
aux entreprises
Services
financiers
Secteur public
Science
de la vie
Industrie
14 CUSHMAN & WAKEFIELD
CONCLUSION
L’alignement des stratégies des directions immobilières sur les priorités des entreprises demeure
un objectif difficile à atteindre, mais les résultats de cette enquête montrent des progrès dans
plusieurs domaines par rapport à l’enquête précédente conduite par Cushman & Wakefield
/ CoreNet Global. On observe toujours une tendance à faire la chasse aux coûts immobiliers
directs au détriment d’une approche plus globale qui prendrait en compte des éléments tels
que l’attraction de talents et la promotion de l’innovation. D’autre part, la montée en puissance
de la flexibilité et des espaces collaboratifs, de coworking, ainsi que le changement de
stratégie d’implantation visant à mieux attirer les talents, montrent que les directions générales
commencent à faire le lien entre stratégie immobilière innovante et succès opérationnel.
GLOBAL OCCUPIER METRICS
OUTIL WEB ET MOBILE GRATUIT
OCCUPIERMETRICS.COM
15CUSHMAN & WAKEFIELD
CONTACTS
TAMÁS POLSTER DAVID PETROCZY EMMANUEL BENCHETRIT
Head of Strategic Consulting
EMEA
Global Occupier Services
tamas.polster@cushwake.com
Business Consultant,
Strategic Consulting EMEA
Global Occupier Services
david.petroczy@cushwake.com
Partner I Chartered Surveyor
Head of Strategic Consulting France
Valorisation & Arbitrage I
Portfolio & Corporate Strategy I
Workplace Strategy
Strategic Consulting EMEA
Emmanuel.Benchetrit@cushwake.com
16 CUSHMAN & WAKEFIELD
A propos de Cushman & Wakefield
Leader mondial des services dédiés à l’immobilier d’entreprise, Cushman & Wakefield
accompagne ses clients dans la transformation des modes de travail, de consommation et
de vie. Nos 45 000 collaborateurs implantés dans plus de 70 pays conseillent leurs clients,
utilisateurs et investisseurs internationaux, dans la valorisation de leurs actifs immobiliers
en combinant perspective mondiale et expertise locale à forte valeur ajoutée, à une plate-
forme complète de solutions immobilières. Cushman & Wakefield compte parmi les leaders
mondiaux de services en immobilier d’entreprise avec un chiffre d’affaires de 6 mds de
dollars réalisé via ses lignes de métiers principales : transaction, investissement, gestion
d’actifs immobiliers, facility management (sous la marque C&W Services), conseils aux
utilisateurs, asset management (sous la marque DTZ Investors), project management
etexpertise. Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.cushmanwakefield.fr ou suivez-nous
sur @CushWakeFrance, sur Twitter
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  • 1. « CE QUE VEULENT LES ENTREPRISES» - COLLECTION STRATÉGIE DES ENTREPRISES : Les facteurs clés de décision GLOBAL SURVEY 2017
  • 2. PRÉVOIENT DE REVENIR EN CENTRE VILLE REPORTENT A LA FINANCE METTENT EN PLACE UNE POLITIQUE DE FLEXIBILITÉ DES ESPACES DE TRAVAIL « L’immobilier d’entreprise a encore du mal à abandonner la stratégie centrée uniquement sur les coûts, mais les entreprises mettent progressivement en place la flexibilité et le partage des espaces de travail tout en ramenant leurs bureaux des périphéries aux zones urbaines. » LES TALENTS LE COÛT ONT RECOURS AUX ESPACES DE CO-WORKING ONT DES OBJECTIFS DE RÉDUCTION DES COÛTS DÉFI N°1 POUR LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISES : FACTEUR DE DECISION N°1 POUR LES DIRECTEURS IMMOBILIERS 2 CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 3. 3CUSHMAN & WAKEFIELD RÉSUMÉ Les directeurs immobiliers du monde entier se concentrent sur des stratégies visant à attirer et conserver les meilleurs talents tout en améliorant leur productivité. Dans le même temps, ils doivent continuellement trouver des moyens de réduire les coûts d’occupation. Leur défi primordial est d’équilibrer ces deux objectifs, souvent contradictoires. C’est la conclusion de la nouvelle enquête mondiale sur l’immobilier d’entreprise menée par C&W et Corenet Global , qui met en avant le délicat équilibre entre coûts et avantages des lieux de travail : un critère de décision devenu central pour les entreprises. Cette nouvelle étude fait suite à celle conduite en 2015 sur les tendances de ce secteur Cette année, notre enquête s’est penchée non seulement sur l’importance de la stratégie d’implantation et du lieu de travail dans la création de valeur pour l’entreprise, mais aussi sur l’adéquation entre la stratégie immobilière des entreprises et leur stratégie opérationnelle d’ensemble. Comme en 2015, les résultats montrent une tension persistante entre les ambitions affichées des dirigeants immobiliers et leur prise de décision en pratique. Les résultats de cette année suggèrent la raison possible de ce décalage : trop souvent, l’immobilier d’entreprise doit faire passer des objectifs de réduction des coûts avant ses efforts de contribution aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Véritable baromètre de la santé du secteur, l’enquête explore le délicat équilibre entre coût et avantages du lieu de travail, avec toujours un écart important entre les ambitions affichées des entreprises et la réalité des décisions concrètes en matière de relocalisation ou d’expansion. Les 266 participants à l’enquête correspondent principalement à de grandes entreprises mondiales ou régionales, plus de 76 % d’entre eux ont des implantations internationales. Les réponses à l’enquête proviennent de responsables immobiliers de différents secteurs d’activité, représentés grâce à un grand nombre de participants. Les réponses ont été recueillies en ligne et lors des différents CoreNet Global Summits. Elles ont été analysées au niveau mondial, régional et sectoriel. « Les dirigeants immobiliers doivent trouver un équilibre entre les efforts pour attirer de nouveaux talents et leurs impératifs de réduction des coûts. » 266 Participants 76% D’entreprises internationales MULTINATIONALES : 77 % ENTREPRISES NATIONALES : 23 % Forte représentation de multinationales basées aux États- Unis 73 % des participants ont 25 sites ou plus .......................................................................... ....................... Amérique du Nord EMEA Asie-Pacifique
  • 4. DES QUESTIONS DE COÛT QUI PRENNENT LE PAS SUR LES PRIORITÉS STRATÉGIQUES Les responsables immobiliers réussissent-ils à traduire la stratégie globale de leur entreprise dans leurs prises de décisions quotidiennes ? Leurs réponses quant à leur perception des défis opérationnels montrent qu’il leur est difficile de passer des modèles traditionnels par centre de coûts à des modèles plus stratégiques de gestion des ressources permettant de contribuer aux objectifs de l’entreprise dans son ensemble. L’ampleur du défi apparaît clairement lorsqu’on compare les résultats de l’enquête Cushman & Wakefield / CoreNet Global avec ceux de l’enquête Conference Board CEO Challenges. L’innovation et la gestion des talents étant au cœur des préoccupations des PDG, les stratégies immobilières devraient correspondre à ces objectifs. Au lieu de cela, les coûts d’occupation arrivent en tête des priorités des responsables immobiliers, les questions de coût déterminant le potentiel d’optimisation du portefeuille. « Les préoccupations des directions générales se reflètent dans les objectifs ambitieux des directions immobilières. Néanmoins et en pratique, ils restent centrés sur des stratégies traditionnelles de coûts et d’efficacité ADÉQUATION ENTRE IMMOBILIER ET STRATÉGIE D’ENTREPRISE 4 CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 5. CHALLENGES ET FACTEURS DÉTERMINANTS Défis stratégiques de l’entreprise Facteurs déterminants de la stratégie et du portefeuille immobilier Priorités du dirigeant d’entreprise* TALENTS INNOVATION RELATION CLIENT EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE DEVELOPPEMENT DURABLE MARQUE FLEXIBILITÉ COÛT Malgré le défi croissant pour attirer et conserver les talents, LE FACTEUR COÛT RESTE LE CRITÈRE DÉTERMINANT DE L’IMMOBILIER D’ENTREPRISE « Les préoccupations des directions générales se reflètent dans les objectifs ambitieux des directions immobilières. Néanmoins et en pratique, ils restent centrés sur des stratégies traditionnelles de coûts et d’efficacité opérationnelle. » *Enquête 2015 de Conference Board Critère des décisions immobilières Opportunités de portefeuille Priorités du responsable immobilier .................................... Lorsque la question porte sur les défis stratégiques, la gestion des talents arrive en deuxième position, derrière les coûts, mais tombe à la quatrième place quand il s’agit des priorités dans la prise de décision quotidienne. Quant à l’objectif de favoriser l’innovation pour les forces vives des entreprises, l’impact de l’immobilier d’entreprise est négligeable en matière de critères de décision et d’opportunités de portefeuille. Si les préoccupations des Directions Générales se reflètent dans les objectifs ambitieux des directions immobilières, en pratique ces objectifs restent centrés sur les stratégies traditionnelles de coûts et d’efficacité opérationnelle. 5CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 6. POURQUOI UN TEL DÉCALAGE ? L’une des raisons pourrait être l’alignement trop marqué des directions immobilières sur la direction financière. Ce n’est peut-être pas une coïncidence : 58 % des participants à l’enquête dépendent du directeur financier et 58 % des entreprises ont des objectifs de réduction de coûts. Ce qui nous apparaît comme une occasion manquée pour l’immobilier d’entreprise d’ajouter à son arc une valeur stratégique, particulièrement dans le secteur de la technologie des médias et des télécommunications (TMT) où la course aux talents est la plus intense, mais où une proportion significative des réponses (70 %) privilégie plus la réduction des coûts que l’attraction et la rétention des talents. Si l’on peut être surpris d’une telle déconnexion, beaucoup de directeurs immobiliers ne le sont pas. Environ 48 % des participants à l’enquête déclarent que leur stratégie immobilière ne correspond pas, ou seulement en partie, à la stratégie d’ensemble de leur entreprise. Mais les résultats de l’enquête pourraient également indiquer une solution : Il y a une forte corrélation entre les entreprises où l’immobilier fait l’objet d’une responsabilité et d’une autorité financière centralisées et celles faisant état d’une forte adéquation avec la stratégie opérationnelle. A mesure que l’entreprise croît, il est de de plus en plus difficile de maintenir la cohérence entre immobilier et stratégie opérationnelle sans une fonction immobilière centralisée. Cependant, l’enquête montre que lorsque les responsabilités immobilières sont centralisées, celles-ci ont du mal à traduire les grands défis de leur entreprise en décisions pratiques. Alors que près de 58 % des réponses font état d’objectifs annuels de réduction des coûts, très peu indiquent une prise en compte de l’innovation ou de la gestion des talents – et encore moins de la durabilité – dans les décisions financières. La centralisation des décisions peut être un outil puissant, mais, faute de pouvoir poursuivre des objectifs stratégiques non financiers, celui-ci n’est pas exploité au mieux. « Les préoccupations des directions générales peuvent se voir reflétées dans les objectifs ambitieux des directions immobilières, néanmoins et en pratique, ils restent centrés sur des stratégies traditionnelles de coûts et d’efficacité opérationnelle. » 6 CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 7. « A mesure que l’entreprise croît, il est de de plus en plus difficile de maintenir la cohérence entre immobilier et stratégie opérationnelle sans une fonction immobilière centralisée » DES DIRECTIONS IMMOBILIERES DÉPENDENT DU DIRECTEUR FINANCIER ONT DES STRATÉGIES DE RÉDUCTION DES COÛTS, MAIS TRÈS PEU PRENNENT EN COMPTE L’INNOVATION OU LA GESTION DES TALENTS – ET ENCORE MOINS LE DEVELOPPEMENT DURABLE – DANS LES DÉCISIONS FINANCIÈRES AFFIRMENT QUE LEUR STRATÉGIE IMMOBILIÈRE NE CORRESPOND PAS, OU SEULEMENT EN PARTIE, A LA STRATÉGIE D’ENSEMBLE DE LEUR ENTREPRISE. 7CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 8. DÉCISIONS D’IMPLANTATION UN RETOUR VERS LES CENTRES URBAINS MIEUX CONNECTÉS L’implantation d’une entreprise dans une zone urbaine affecte directement tous les grands thèmes qui préoccupent la direction générale: l’accès aux talents, la capacité d’innover, les relations client, l’excellence opérationnelle, et le développement durable. Le processus de sélection d’une implantation montre le lien entre facteurs stratégiques et décisions pratiques. Zones urbaines créatives Centres urbainsParcs d’activités en périphérie Bien que pour 28 % des participants à l’enquête, le coût reste le critère-clé pour choisir une implantation, d’autres facteurs se font de plus en plus déterminants. L’importance des coûts dans les décisions d’implantation diminue par rapport à l’année dernière, les utilisateurs s’établissant de plus en plus là où ils pourront attirer des talents, gagner en flexibilité et améliorer leur efficacité opérationnelle. Retour vers les centres TMT Services aux entreprises Services financiers LES ENTREPRISES REVIENNENT VERS LES CENTRES URBAINS 8 CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 9. La difficulté croissante à trouver une main- d’œuvre qualifiée demeure un défi fondamental pour les entreprises, ce qui transparaît dans les stratégies de sélection des implantations au niveau international comme régional. Les réponses à l’enquête montrent une préférence croissante des entreprises pour des implantations en zones urbaines qui offrent des infrastructures denses de transport, et la possibilité d’attirer les talents. L’efficacité des modèles traditionnels est remise en question, en particulier la séparation entre front et back-office. Si les entreprises privilégient les centres urbains, les zones urbaines dans leur ensemble demeurent attrayantes : 64 % des répondants préfèrent s’établir dans des centres urbains ou des zones urbaines créatives. Les parcs d’activités en périphérie continuent d’attirer une part importante des entreprises, 24 % choisissant de s’y établir, particulièrement les entreprises des secteurs industriel et des sciences de la vie. Cependant, c’est un équilibre délicat entre environnement de travail et proximité des sites de production. Si l’emplacement n’est pas suffisamment attractif pour les jeunes professionnels, être situé en périphérie peut devenir un obstacle au recrutement et à la rétention de talents, faute d’installations et d’infrastructures appropriées. Les résultats de l’enquête varient selon les zones géographiques. Par exemple, les entreprises des zones EMEA et Asie-Pacifique ont davantage tendance à valoriser les possibilités de transport en commun que les entreprises nord-américaines. Un emplacement très central est important pour plus de la moitié des entreprises de la zone EMEA, contre moins d’un tiers en Asie-Pacifique. Les zones urbaines créatives sont davantage privilégiées par les entreprises d’Amérique du Nord que par celles des autres zones. 9CUSHMAN & WAKEFIELD des personnes interrogées déclarent que leur entre- prise envisage de relocaliser leur site depuis la périphérie vers des lieux plus centraux. «L’importance du coût dans la prise de décision de la localisation a diminué depuis l’année dernière. Les locataires souhaitent attirer des talents pour gagner de la flexi- bilité et de l'efficacité operation- nelle.»
  • 10. AMÉRIQUE DU NORD EMEA ZONES URBAINES CRÉATIVES MALGRÉ DES AMBITIONS AFFICHÉES, LE COÛT RESTE EN PRATIQUE LE PRINCIPAL CRITÈRE Importance d’être à moins de 10 min à pied d’une gare CBD Type d’emplacement préférés CBD : la plupart des entreprises préfèrent des centre-villes ( 40% des personnes interrogées) Les environnements urbains sont plus populaires auprés des entreprises de la construction et de l’architecture Les industriels favorisent les parcs d’activités en périphérie CITENT LE COÛT COMME CRITÈRE ESSENTIEL DE SÉLECTION D’UNE IMPLANTATION PARCS D’ACTIVITÉS EN PÉRIPHÉRIE ASIE- PACIFIQUE (en hausse) De même, le choix des implantations varie selon les secteurs. Dans la zone EMEA, 67 % des entreprises de services financiers pourraient relocaliser leurs fonctions administratives en ville, contre 45 % des entreprises des TMT. En Amérique du Nord, 45 % des entreprises de services financiers et 50 % des TMT envisagent de déménager des périphéries vers les villes, tandis que 67 % des entreprises des sciences de la vie continuent de privilégier les périphéries. Le choix de l’implantation illustre souvent les difficultés à arbitrer entre différents facteurs et objectifs, les entreprises cherchant le bon équilibre entre réduction des coûts, gestion des talents, flexibilité et visibilité auprès des clients. La plupart des réponses, particulièrement dans les zones EMEA et Amérique du Nord, indique que ces objectifs contradictoires sont difficiles à concilier en dehors des centres urbains, qui offrent accès aux talents, image de marque et flexibilité accrue. Environ 43 % des participants à l’enquête déclarent que leur entreprise envisage de relocaliser les sites situés en périphérie vers des emplacements plus centraux, cette tendance se renforçant d’année en année. Pour atteindre leurs objectifs de réduction de coûts, les entreprises qui reviennent dans les zones urbaines mettent de plus en plus en place une politique de flexibilité des espaces de travail. « La difficulté croissante de trouver une main-d’œuvre qualifiée demeure un défi fondamental pour les entreprises. » 10 CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 11. 11CUSHMAN & WAKEFIELD «L’efficacité du modèle traditionnel est réévaluée en particulier sur les opérations de front et back-office.»
  • 12. LIEU DE TRAVAIL UN ÉCART PERSISTANT ENTRE RECONNAISSANCE ET ADOPTION Les responsables immobiliers du monde entier reconnaissent que l’environnement de travail est un facteur important pour l’attraction et la rétention des talents. Neuf participants à l’enquête sur dix voient le lieu de travail comme facteur très important voire essentiel pour attirer des collaborateurs de qualité et améliorer leur bien- être. Si ce taux varie fortement entre secteurs d’activité – allant de 100 % pour le secteur des sciences de la vie à 67 % pour le secteur public – la grande majorité des utilisateurs voit un lien entre le lieu de travail et les objectifs stratégiques de leur entreprise. Pourtant, beaucoup déclarent que la pratique de leurs lieux de travail est loin de créer un endroit « où il fait bon travailler », ou un environnement idéal pour attirer les collaborateurs les plus performants. Seulement 63 % des participants déclarent que leur entreprise consacre moins de 25 % aux espaces collaboratifs, bien que cela varie selon le secteur : 47 % des entreprises des services financiers consacrent au moins un quart de leur espace global au collaboratif, et seulement 8 % des entreprises industrielles. STANDARDS D’AMENAGEMENT DES ESPACES DE TRAVAIL PERCEPTION DU LIEU DE TRAVAIL COMME FACTEUR ESSENTIEL OU TRÈS IMPORTANT POUR LA RÉTENTION DES TALENTS PERCEPTION DU LIEU DE TRAVAIL COMME FACTEUR-CLÉ POUR LA RÉTENTION DES TALENTS des participants indiquent avoir des standards d’aménagement obligatoires de leurs espaces de travail, la zone Asie- Pacifique arrivant en tête. TMT Services aux entreprises Industrie Services financiers Secteur public 12 CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 13. CHALLENGES ET FACTEURS DÉTERMINANTS Caractère obligatoire des standards internationaux des espaces de travail Espaces de travail agiles, incluant le « desk-sharing » Espaces de travail aux standards internationaux Mise en application ou test : 60 % À l’étude : 29 % Pas en prévision : 11 % Construction et architecture Immobilier TMT Services aux entreprises Services financiers Secteur public Industrie Oui, obligatoire Seulement indicatif Pas de standard Mise en application ou test : 89 % À l’étude : 11 % Pas en prévision : 0 % Mise en application ou test : 78 % À l’étude : 19 % Pas en prévision : 4 % AMÉRIQUE DU NORD EMEA ASIE- PACIFIQUE (en hausse) 13CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 14. STRATÉGIES EN MATIÈRE D’ESPACE COLLABORATIF ET DE COWORKING Vu l’importance accordée par les directions générales à l’innovation et à la gestion des talents, et le rôle que les espaces collaboratifs et de coworking peuvent jouer pour atteindre ces objectifs, il est plutôt surprenant de voir le nombre d’entreprises qui en reste à des modèles traditionnels. La proportion d’entreprises utilisant le lieu de travail pour favoriser l’innovation et l’attraction des talents n’a en effet pas évolué depuis la précédente enquête, menée en 2015. Pourtant les choses bougent : là où les espaces de coworking ont été expérimentés, leur taux d’adoption a été plus rapide que prévu : près de 22 % des participants à l’enquête déclarent que les espaces de coworking font maintenant partie de leur stratégie immobilière de base. En outre, la proportion d’entreprises mettant en œuvre des politiques d’espaces de travail flexibles a augmenté de façon spectaculaire d’une année sur l’autre. Dans la zone EMEA, 89% des réponses font état d’une mise en œuvre ou d’expérimentations de ces politiques afin d’accroître leur flexibilité, et de rendre le lieu de travail plus attractif et plus productif. Le chiffre est étonnamment élevé dans la zone Asie-Pacifique (78 %) et étonnamment faible en Amérique du Nord (60 %). AU MOINS 25 % D’ESPACE DE TRAVAIL COLLABORATIF TMT Services aux entreprises Services financiers Secteur public Science de la vie Industrie 14 CUSHMAN & WAKEFIELD
  • 15. CONCLUSION L’alignement des stratégies des directions immobilières sur les priorités des entreprises demeure un objectif difficile à atteindre, mais les résultats de cette enquête montrent des progrès dans plusieurs domaines par rapport à l’enquête précédente conduite par Cushman & Wakefield / CoreNet Global. On observe toujours une tendance à faire la chasse aux coûts immobiliers directs au détriment d’une approche plus globale qui prendrait en compte des éléments tels que l’attraction de talents et la promotion de l’innovation. D’autre part, la montée en puissance de la flexibilité et des espaces collaboratifs, de coworking, ainsi que le changement de stratégie d’implantation visant à mieux attirer les talents, montrent que les directions générales commencent à faire le lien entre stratégie immobilière innovante et succès opérationnel. GLOBAL OCCUPIER METRICS OUTIL WEB ET MOBILE GRATUIT OCCUPIERMETRICS.COM 15CUSHMAN & WAKEFIELD CONTACTS TAMÁS POLSTER DAVID PETROCZY EMMANUEL BENCHETRIT Head of Strategic Consulting EMEA Global Occupier Services tamas.polster@cushwake.com Business Consultant, Strategic Consulting EMEA Global Occupier Services david.petroczy@cushwake.com Partner I Chartered Surveyor Head of Strategic Consulting France Valorisation & Arbitrage I Portfolio & Corporate Strategy I Workplace Strategy Strategic Consulting EMEA Emmanuel.Benchetrit@cushwake.com
  • 16. 16 CUSHMAN & WAKEFIELD A propos de Cushman & Wakefield Leader mondial des services dédiés à l’immobilier d’entreprise, Cushman & Wakefield accompagne ses clients dans la transformation des modes de travail, de consommation et de vie. Nos 45 000 collaborateurs implantés dans plus de 70 pays conseillent leurs clients, utilisateurs et investisseurs internationaux, dans la valorisation de leurs actifs immobiliers en combinant perspective mondiale et expertise locale à forte valeur ajoutée, à une plate- forme complète de solutions immobilières. Cushman & Wakefield compte parmi les leaders mondiaux de services en immobilier d’entreprise avec un chiffre d’affaires de 6 mds de dollars réalisé via ses lignes de métiers principales : transaction, investissement, gestion d’actifs immobiliers, facility management (sous la marque C&W Services), conseils aux utilisateurs, asset management (sous la marque DTZ Investors), project management etexpertise. Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.cushmanwakefield.fr ou suivez-nous sur @CushWakeFrance, sur Twitter Copyright © 2017 Cushman & Wakefield. Tous droits réservés. CUS100646 01/17