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Joël ANDRE
68150 HUNAWIHR
60 ans marié , 4 enfants
Joelandre18@gmail.com
(33) 640 588 071
Anglais – Allemand – Espagnol
Disponibilité immédiate
Manager opérationnel de transition
Expérience internationale automobile
Depuis 12/2012 ACTA Industrie
Directeur fondateur
Conseil accompagnement opérationnel au management et l’amélioration de la performance pour PME industrie
(Coaching, programmation , ERP , standardisation, Lean manufacturing flux et qualité ISO ) .
01/2015—12/2015 groupe industriel équipements poids lourds conseil accompagnement
Enjeux :accompagnement qualité et lean et management opérationnel pour entreprise aux modes artisanaux d’organisation
Action : terrain ,procédures ,création de standards process ,management visuel , standard de qualité standards de fonction ,de
contrôle des temps ,mise en place ERP Sage ,suivi et maitrise des couts .
Résultats : accroissement de 20 % de la production et de la productivité ; réduction de 70 % des problèmes qualité et délais
EBITDA :6.5 %
12/2012 – 12/2014 Groupe industriel de la construction 15 M€
Direction de projet ALSACE
Projet 1
Enjeux : l’entreprise fonctionne au jour le jour sur un modèle artisanal de communication et de décision avec une très forte
centralisation de la prise de décision et des problèmes qualité récurrents au quotidien.
Action Mettre en place une gestion électronique de données, l’ensemble du fonctionnement et des décisions basée sur la
description exhaustive de l’ensemble processus suivant ISO 9001
Résultats :L’entreprise est gérée aujourd’hui selon le modèle de processus retenu compatible ISO 9001 et sans aucun papiers
Projet 2
Enjeux : Diffuser en France le logiciel Allemand de calcul des couts de revient de la construction en temps réel dans la
perspective d’une maitrise d’œuvre accrue.
Action : Traduction et francisation du logiciel IMBUDGET (Reinhard Schley IMBUDGET Gmbh Frankfurt) en l’adaptant aux
normes françaises de la construction pour ensuite le commercialiser en France.
Résultats : Traduction francisation réalisée à 80 % arrêt du chantier faute de budget renouvelé .
Projet 3
Enjeux :Les pays low costs d’Europe centrale, proposent des solutions de construction industrielles de maisons individuelles et
ensembles collectivités, importer des constructions pour les réaliser en Alsace
Action : Prise des contacts et vérification de la capacité de sous-traitants à répondre au CDC garanties et normes français .
Préparer ensemble avec un sous-traitant un projet test
Mise en œuvre de la construction d’un modèle témoin de maison en Alsace fabriquée en Slovénie
Résultats :Une grande maison est réalisée en juillet 2014 elle sert de modèle promotionnel et son cout à qualité équivalente est 25
% moins cher que produite en Alsace.
MANAGER DE TRANSITION 01/2005 – 11/ 2012
01/2012 - 11/2012 FAURECIA (plasturgie) 25 Md €
Manager de Programme projet 408 KALUGA Russie (10 pers)
Enjeux :Le projet intérieur 408 pour PSA Kaluga (planche de bord, portières, ébénisteries) est très en retard dérive de couts + 50
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la dérive des couts.
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,standard operating .
Résultats : Délais : Démarrage série à la date prévue du véhicule 408 chez PSA Kaluga le 2 juillet 2012 avec tous les composants
issus de l’usine Faurecia de Kaluga -standards de couts production et performance qualité respectés.
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04/2011 – 12/2011 Constructeur 10 M€
Direction projet Espagne
Enjeux :Etablir un partenariat avec architecte Espagnol pour un concept de maison modulaire de série pour le marché français
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1
Actions :Travail localement avec Joakim Torres Architectos Madrid sur le projet de construction d’un premier modèle standard
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01/2005 à 03/2011 Interim management pour PROCADRES INTERNATIONAL
06/2009 à 03/2011 DEFTA equip. rang 1
Directeur de sites Gespunsart (plan qualité et Lean manufacturing) 2 sites 300 pers 45 M€
Enjeux :Le site historique de découpe emboutissage est en mode fonctionnement des années 80 un management vieillissant, des
méthodes dépassées, une absence de planification, et une maitrise des process désolante un nombre d’opérations manuelles
significatives avec comme conséquence plus de 250 réclamation client en 2008 et un personnel opérationnel sur toute la
hiérarchie peu impliqué .Le site perd régulièrement de l’argent ; les clients menacent de retirer leur marchés
Actions :Audit des forces et faiblesses internes sur le plan humain et technique .proposition de plan global basé qualité et Lean
manufacturing . - Elaboration d’un plan d’action global qui touche tous les services mise en place d’indicateurs et de Road MAP et
de routines affichage et animation de l’ensemble - Mise en place du Kaizen tour quotidien .forte implication du directeur sur tous les
sujets.- Valorisation de la démarche auprès des clients. Bonne implication syndicale.
Résultats :Chute de moitié des réclamations clients et des PPM internes - Challenge de l’ensemble du personnel sur leurs
nouveaux objectifs .Site redevenu bénéficiaire en 2010 malgré une conjoncture défavorable. - Gain d’un très gros marché de
colonne direction chez le plus gros client historique allemand qui menaçait de partir.
02/2008 à 05/2009 DEFTA équip.rang 1
Directeur Général Espagne Madrid (activité en difficulté) deux sites 350 pers. 50M€
Enjeux : La société familiale Garcia Mécanismos rachetée par Defta pour sa trésorerie en 2007 se trouve être une affaire
catastrophique du point de vue maitrise de qualité et process, conséquence des couts exceptionnels sont tels (transports et
qualité) qu’ils mettent l’ensemble du groupe en péril,(a cause du poids relatif de l’Espagne )
Actions :Contingentement et traitement progressifs des problèmes qualité, avec l’aide des équipes présentes et d’un renfort du
groupe - Les process repassent sous contrôle d’où une résorption progressive des transports exceptionnels et des murs qualité
par concertation - Plus grande proximité et négociation avec les clients.
Résultats : Après 6 mois d’un travail de fond les couts parviennent à être enfin mieux maitrisés et les transports exceptionnels
disparaissent et tous les murs qualité sont supprimés après 9 mois .Enfin, la crise de 2008 viendra gâcher ces bons résultats par
une chute de 60% des volumes des fin 2008.
07/2007 à 12/ 2007 ESSILOR
Directeur de site Toulouse (activité stable et sous contrôle) 60 pers. 15 M€
Enjeux : Assurer le fonctionnement courant de ce site important producteur de verres optiques en flux tendus (3000 paires /jour
40 % des ventes), jusqu’à l’arrivée d’un nouveau directeur titulaire (muté d’Australie)
Activités : S’assurer du bon fonctionnement de la qualité du respect des délais et des couts de production
L’analyse sur la planification me conduit à une nouvelle méthode de lissage qui permet de répondre dans un délai de 24 h au lieu
de 48 h à la plupart des commandes courantes (80 %).
Résultats : Cette solution est appliquée en transversal sur les autres sites producteurs de verres du groupe et permet un service
au client de plus haut niveau.
01/2007 à 06 /2007 WAGON AUTOMOTIVE équip. rang 1
Directeur de site Essomes 350 pers .65 m€
Enjeux :Redresser au plus vite la situation de détresse qualité et livraison de site à 100 K€ de couts de transports exceptionnels et
20 K€ de non qualité mensuellement .suppléer au forfait du responsable logistique qui a craqué récemment .le site ne peut plus
honorer ses livraisons sur 75 % de ses clients.
Actions : Identifier ce qu’il reste comme potentiel disponible - Analyser les causes en groupe - Préparer un groupe de
déploiement pour cellule de crise -Décliner un plan d’action pour arriver à la cible avec des jalons en mettant à contribution acteurs
internes et sous-traitants existants et des nouveaux à trouver -Définir et mettre en place un système de gestion ,une cellule de
crise pour mesurer au jour le jour l’impact des actions du plan de contingentement et l’atteinte des jalons .
Résultats :Après 6 mois les transports exceptionnels ont cessé, les couts de non qualité ont été divisés par trois, de nouveau
sous-traitants sont venus sécuriser le process.-Les sous-traitants sont impliqués par des boucles kanban dans le flux du processus
-De nouvelles méthodes robustes de planification sont utilisées.,les clients reprennent confiance dans la capacité du site à honorer
ses marchés.
01/2005 à 02/ 2007 TREVES équip . Rang 1 (2000 pers. 7 usines)
Responsable groupe Lean-manufacturing et logistique CERA Reims
Enjeux : Mettre en œuvre des plans d’action transversaux lean manufacturing et amélioration continue sur chacun des sites et
échantillonner leur avancement, dans la perspective d’accroissement de productivité et qualité
Actions : Identifier pour chacun des sites (7 en Europe) quels ont les meilleurs axes de progrès possibles avec le concours des
équipes en place. - Constituer à chaque fois une équipe projet qui aura la charge du déploiement et du suivi - Proposer puis
décider avec les responsables de site ce qu’on retient comme objectif et les indicateur de suivi . - Former les équipes aux outils du
Lean et à leur mise en application sur les objectifs - Echantillonner l’avancement accompagner - Rendre compte annuellement
des accroissements de performance - Représentant dans TEAM (Toyota Europe) et participation aux exercices.
2
Résultats : Variables suivant les sites ; l’adhésion des directions et la situation du site : globalement gain de productivité de 10 %
sur l’année et en nombre de réclamations 30 %. - Mise en place du premier JAT pour sièges 206 PSA (Madrid)
DIRECTEUR OPERATIONNEL 1973 - 2004
10/2001 -12/2004 MARK IV équip. rang 1 125 M€
Directeur de site ORBEY 350 pers. 60 M€
Enjeux : Usine transférée sur un nouveau site sans étude de flux particulière, installer des modes de flux et planification pour
optimiser les couts .Passer en flux tirés .- Accroitre la maitrise les process pour garantir un niveau de qualité élevé constant au
client (75 ppm )-Convaincre dans les faits les client allemands BMW et FORD l’aptitude à produire à haut niveau de qualité les
solutions ingénieuses proposées par les études .
Actions :Travailler les solutions techniques d’assemblage trop peu maitrisées -Verrouiller la qualité des productions par des
standards de travail renforcés-Installation d’un petit train pour cadencer les appros-evacution des postes de montage -
Accroissement des compétences d’autonomie qualité du personnel -Travail en ilots autonomes ,kaizen -Management visuel
,maintenance TPM
Résultats : Niveau d’engagement ppm respecté chez les 2 principaux clients PSA et BMW-Nouveau marchés signés avec BMW
et PSA pour la nouvelle génération de moteurs diesel -Maitrise interne des processus et des non conformités à 1000 ppm.-
Accroissement de la productivité opératoire de 10 % en 2002 10 %-2003-12 en % 2004
10/1999 – 9/2001 MARK IV équip. rang 1 125 M€
Directeur de site CHATEAUROUX 230 pers. 35 M€
Enjeux : Ancienne usine du centre de la France oubliée savoir-faire Thermo dur, doit se convertir en site fournisseur de rang 1
pour PSA moteur HDI, délai maximum 9 mois.-passer d’une industrie mono-machine/monoposte à une industrie de process
12 M€ d’investissements à réaliser dans un temps record, montée en cadence en flèche, produit pas encore défini ni
industrialisable et process étranger dans le groupe. - Population du site âgée pas formée pas préparée et très syndicalisée CGT et
60 % du personnel sont des indirects.
Actions :impliquer le syndicat au challenge-déployer les investissements en parallèle de la montée en cadence - Figer la définition
du produit standardiser - Figer la définition des process standardiser-Mettre en place un système d’ordonnancement standardiser-
Mettre en place un système qualité ISO 9001 maitrise de produit et process standardiser- Embaucher des techniciens et mangers
et former le personnel existant - Convertir le personnel indirect excédentaire en direct-définir les nouvelles fonction et l’organisation
standardiser
Résultats :Un niveau de ppm tel qu’imposé par PSA à 200 %- Une usine qui fonctionne selon Lean manufacturing en flux tirés et
produit sur demande - Petit train, appro autonome des lignes - Flexibilité humaine des lignes SMED - Une profitabilité
unanimement reconnue comme remarquable et modèle par le groupe.- Un syndicat CGT non partenaire mais plus un obstacle.
10/1995 – 10/1999 VALEO division éclairage 1800 pers
Responsable des Méthodes industrialisation et SPV SENS 800 pers.
Enjeux :Assurer l’industrialisation courante des nouveau produits en permanence 30 - Commande et suivi de la réalisation des
outillages mise au point, validation -Pilotage des mises en œuvre de process des nouveaux produits - Intégration dans les flux
existants -Accroissement de la flexibilité SMED (600 référence produits finis vivants)- Implantation de trains circulants d’appro
aux postes Adoption des méthodes du Toyota Manufacturing TPS pour la division avec le support des ingénieurs Toyota
Permanents.
Actions : Pilotage des 30 produits en industrialisation en permanence - Pilotage de l’avancement des outillages et des
équipements de process-Pilotage des plans d’action de flexibilité et de Lean manufacturing- Définition des priorités d’action du plan
de productivité – 30 (matières –produits –process)-Plan de charge et moyens industriels
Résultats :Plan – 30 réalisés à 70 % - Implantation de lignes de montage 100 % flexibles de 1 à 6 opérateurs - Temps de
changement de série 1 min - Temps moyen de changement de série injection 30 min- Petits trains cadencés pour
appros/évacuation - Standardisation des lignes et des outillages - Amélioration des postes de travail - Définition des besoins
d’investissement capacitaire- Félicitations de Toyota
09/1990 – 09/1995 MECAPLAST équipementier rang 1 600 MF
Directeur des sites Nord France (200 pers.) 120 MF
Enjeux :Manager l’usine Proust métallurgique en situation de contraction - Démarrer l’usine plastique Airplast sur le même site et
assurer sa croissance utiliser le personnel de Proust - Démarrer l’usine Nordplast sur le site de Lens - Démarrer l’unité Namkey
sur le site de Lens - Assurer pour ces démarrages respectant couts et délais prévisionnels .
Actions : Superviser l’industrialisation des différentes entités nouvelles - Assurer l’organisation en phase de croissance donner du
sens - Manager les couts et la rentabilité - Organiser et effectuer les recrutements - Consolider et animer en permanence
Résultats : Démarrages réussis dans les délais pour les nouveaux produits et sites. - Rentabilité reconnue EBITDA > 10% -
Niveau qualité client atteint nouvel afflux de commandes - Organisations stables et productives
10/1987 – 08/1990 ALLIBERT équipementier rang 1 (plasturgie)
Responsable de production (500 pers.) GRENOBLE (600 pers)
Enjeux :Site trop complexe en diversité rendre flexible et simplifier les changements de série , - Permettre la réduction des stocks
en cours de 30 % - Améliorer la qualité des productions saisonnières de mobilier plein air - Améliorer la qualité des productions
automobiles - Améliorer les couts directs de production
3
Actions : Développement rapide et systématique du SMED - Automatisation des conditionnements presses à injecter et plusieurs
machines par opérateur de concert avec départs en retraite - Révision des modes de planification introduction de flux tiré,
raccourcissement des séries. - Externalisation de produits exotiques. - Généralisation des préventifs outillages
Résultats : Une diminution des stocks d’en cours de 35 % valeur 1 mois de CA - La norme 1 opérateur pour 3 presses est
appliquée - Qualité automobile pour planche de bord 205 Peugeot 250 ppm - Qualité des mobilier de plein air laqués passée de
5000 à 2500 ppm
5/1984 - 9/ 1987 deutsche FIBRIT équipementier rang 1 Allemand
Responsable de production (200 pers) HARNES (200 pers.)
Enjeux : Démarrer une unité nouvelle de production de panneaux de portes pour RENAULT R 21 dans les délais et au niveau de
qualité requis en respectant budgets /délais et appliquant méthodes moyens du groupe Allemand. Langue de travail
Actions : Importer le savoir-faire et les équipements Réaliser leur mise en œuvre Recruter les équipes en France, les former
Organiser la production Créer les standards - Assurer le démarrage série en terme de qualité, couts, délais
Résultats : Unité démarrée selon des exigences du client en terme de qualité et de délai , stabilisation et rentabilité après une
année de livraison Excellente qualité de main d’œuvre ,forte implication du personnel
1982 – 1984 THOMSON électroménager 800pers.
Responsable de la maintenance LESQUIN 30 pers
Enjeux : Améliorer de 25 % le taux de disponibilité des équipements
Actions : Mise en place de programme de maintenance préventive et prédictive, ajustement des pièces de rechange nécessaires
en stock
Résultats : Atteinte partielle des résultats pour un délai d’action trop court le programme est continué sans modification par la
suite.
1973 – 1978 SACILOR sidérurgie
Electromécanicien usine GANDRANGE 3000 pers.
Enjeux : Assurer le fonctionnement en continu des installations, manager la maintenance préventive
Actions : Intervenir sur les pannes traiter au plus vite les causes trouver solutions temporaires, aucun arrêt de plus de quelques
minutes toléré (laminoir).
Processus en feux continu, travaille en équipes tournantes
Résultats : Rempli son contrat au sein d’une petite équipe en termes de maintien disponible à 100 % les équipements .,ligne de
laminoir ne s’arrête pas
FORMATIONS
2015 Expertise LEAN et Qualité PFA (pôle français automobile)
2013 Auditeur indépendant IRCA (international register for certifieds auditors ) Qualité /sécurité /environnement
1998 - 2006 TPS TOYOTA pratique et formation
1993/94 ICG gestion et stratégie (PARIS)
1990/91 KRAUTHAMMER management supérieur (Monaco)
1990/92 IFQ Management par la qualité totale
1988 Plasturgie et outillage IUT (Lyon )
1982 INGENIEUR EUDIL automaticien ( Polytech LILLE)
1979 DUT Génie électrique (Nancy)
1973 BEP Electromécanicien
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  • 1. Joël ANDRE 68150 HUNAWIHR 60 ans marié , 4 enfants Joelandre18@gmail.com (33) 640 588 071 Anglais – Allemand – Espagnol Disponibilité immédiate Manager opérationnel de transition Expérience internationale automobile Depuis 12/2012 ACTA Industrie Directeur fondateur Conseil accompagnement opérationnel au management et l’amélioration de la performance pour PME industrie (Coaching, programmation , ERP , standardisation, Lean manufacturing flux et qualité ISO ) . 01/2015—12/2015 groupe industriel équipements poids lourds conseil accompagnement Enjeux :accompagnement qualité et lean et management opérationnel pour entreprise aux modes artisanaux d’organisation Action : terrain ,procédures ,création de standards process ,management visuel , standard de qualité standards de fonction ,de contrôle des temps ,mise en place ERP Sage ,suivi et maitrise des couts . Résultats : accroissement de 20 % de la production et de la productivité ; réduction de 70 % des problèmes qualité et délais EBITDA :6.5 % 12/2012 – 12/2014 Groupe industriel de la construction 15 M€ Direction de projet ALSACE Projet 1 Enjeux : l’entreprise fonctionne au jour le jour sur un modèle artisanal de communication et de décision avec une très forte centralisation de la prise de décision et des problèmes qualité récurrents au quotidien. Action Mettre en place une gestion électronique de données, l’ensemble du fonctionnement et des décisions basée sur la description exhaustive de l’ensemble processus suivant ISO 9001 Résultats :L’entreprise est gérée aujourd’hui selon le modèle de processus retenu compatible ISO 9001 et sans aucun papiers Projet 2 Enjeux : Diffuser en France le logiciel Allemand de calcul des couts de revient de la construction en temps réel dans la perspective d’une maitrise d’œuvre accrue. Action : Traduction et francisation du logiciel IMBUDGET (Reinhard Schley IMBUDGET Gmbh Frankfurt) en l’adaptant aux normes françaises de la construction pour ensuite le commercialiser en France. Résultats : Traduction francisation réalisée à 80 % arrêt du chantier faute de budget renouvelé . Projet 3 Enjeux :Les pays low costs d’Europe centrale, proposent des solutions de construction industrielles de maisons individuelles et ensembles collectivités, importer des constructions pour les réaliser en Alsace Action : Prise des contacts et vérification de la capacité de sous-traitants à répondre au CDC garanties et normes français . Préparer ensemble avec un sous-traitant un projet test Mise en œuvre de la construction d’un modèle témoin de maison en Alsace fabriquée en Slovénie Résultats :Une grande maison est réalisée en juillet 2014 elle sert de modèle promotionnel et son cout à qualité équivalente est 25 % moins cher que produite en Alsace. MANAGER DE TRANSITION 01/2005 – 11/ 2012 01/2012 - 11/2012 FAURECIA (plasturgie) 25 Md € Manager de Programme projet 408 KALUGA Russie (10 pers) Enjeux :Le projet intérieur 408 pour PSA Kaluga (planche de bord, portières, ébénisteries) est très en retard dérive de couts + 50 % et de délais de + 4 mois .Faurecia recherche un manager de transition Russie pour rattraper impérativement le retard et limiter la dérive des couts. Action : Pilotage de l’industrialisation du produit avec les moyens en France, transfert des moyens industriels en Russie -Validation qualité des produits auprès de PSA Kaluga-Validation des process auprès de PSA Kaluga, management visuel ,standard operating . Résultats : Délais : Démarrage série à la date prévue du véhicule 408 chez PSA Kaluga le 2 juillet 2012 avec tous les composants issus de l’usine Faurecia de Kaluga -standards de couts production et performance qualité respectés. Budgets : + 100 % de dépassement transport production de France pendant des mois par défaut de moyens locaux installés. 04/2011 – 12/2011 Constructeur 10 M€ Direction projet Espagne Enjeux :Etablir un partenariat avec architecte Espagnol pour un concept de maison modulaire de série pour le marché français d’HLM. 1
  • 2. Actions :Travail localement avec Joakim Torres Architectos Madrid sur le projet de construction d’un premier modèle standard définition ,plans, fabrication, transport, montage. Résultat :Faute d’accord sur les prix , l’architecte finit par renoncer à continuer opération vérifiée sans réelle rentabilité. 01/2005 à 03/2011 Interim management pour PROCADRES INTERNATIONAL 06/2009 à 03/2011 DEFTA equip. rang 1 Directeur de sites Gespunsart (plan qualité et Lean manufacturing) 2 sites 300 pers 45 M€ Enjeux :Le site historique de découpe emboutissage est en mode fonctionnement des années 80 un management vieillissant, des méthodes dépassées, une absence de planification, et une maitrise des process désolante un nombre d’opérations manuelles significatives avec comme conséquence plus de 250 réclamation client en 2008 et un personnel opérationnel sur toute la hiérarchie peu impliqué .Le site perd régulièrement de l’argent ; les clients menacent de retirer leur marchés Actions :Audit des forces et faiblesses internes sur le plan humain et technique .proposition de plan global basé qualité et Lean manufacturing . - Elaboration d’un plan d’action global qui touche tous les services mise en place d’indicateurs et de Road MAP et de routines affichage et animation de l’ensemble - Mise en place du Kaizen tour quotidien .forte implication du directeur sur tous les sujets.- Valorisation de la démarche auprès des clients. Bonne implication syndicale. Résultats :Chute de moitié des réclamations clients et des PPM internes - Challenge de l’ensemble du personnel sur leurs nouveaux objectifs .Site redevenu bénéficiaire en 2010 malgré une conjoncture défavorable. - Gain d’un très gros marché de colonne direction chez le plus gros client historique allemand qui menaçait de partir. 02/2008 à 05/2009 DEFTA équip.rang 1 Directeur Général Espagne Madrid (activité en difficulté) deux sites 350 pers. 50M€ Enjeux : La société familiale Garcia Mécanismos rachetée par Defta pour sa trésorerie en 2007 se trouve être une affaire catastrophique du point de vue maitrise de qualité et process, conséquence des couts exceptionnels sont tels (transports et qualité) qu’ils mettent l’ensemble du groupe en péril,(a cause du poids relatif de l’Espagne ) Actions :Contingentement et traitement progressifs des problèmes qualité, avec l’aide des équipes présentes et d’un renfort du groupe - Les process repassent sous contrôle d’où une résorption progressive des transports exceptionnels et des murs qualité par concertation - Plus grande proximité et négociation avec les clients. Résultats : Après 6 mois d’un travail de fond les couts parviennent à être enfin mieux maitrisés et les transports exceptionnels disparaissent et tous les murs qualité sont supprimés après 9 mois .Enfin, la crise de 2008 viendra gâcher ces bons résultats par une chute de 60% des volumes des fin 2008. 07/2007 à 12/ 2007 ESSILOR Directeur de site Toulouse (activité stable et sous contrôle) 60 pers. 15 M€ Enjeux : Assurer le fonctionnement courant de ce site important producteur de verres optiques en flux tendus (3000 paires /jour 40 % des ventes), jusqu’à l’arrivée d’un nouveau directeur titulaire (muté d’Australie) Activités : S’assurer du bon fonctionnement de la qualité du respect des délais et des couts de production L’analyse sur la planification me conduit à une nouvelle méthode de lissage qui permet de répondre dans un délai de 24 h au lieu de 48 h à la plupart des commandes courantes (80 %). Résultats : Cette solution est appliquée en transversal sur les autres sites producteurs de verres du groupe et permet un service au client de plus haut niveau. 01/2007 à 06 /2007 WAGON AUTOMOTIVE équip. rang 1 Directeur de site Essomes 350 pers .65 m€ Enjeux :Redresser au plus vite la situation de détresse qualité et livraison de site à 100 K€ de couts de transports exceptionnels et 20 K€ de non qualité mensuellement .suppléer au forfait du responsable logistique qui a craqué récemment .le site ne peut plus honorer ses livraisons sur 75 % de ses clients. Actions : Identifier ce qu’il reste comme potentiel disponible - Analyser les causes en groupe - Préparer un groupe de déploiement pour cellule de crise -Décliner un plan d’action pour arriver à la cible avec des jalons en mettant à contribution acteurs internes et sous-traitants existants et des nouveaux à trouver -Définir et mettre en place un système de gestion ,une cellule de crise pour mesurer au jour le jour l’impact des actions du plan de contingentement et l’atteinte des jalons . Résultats :Après 6 mois les transports exceptionnels ont cessé, les couts de non qualité ont été divisés par trois, de nouveau sous-traitants sont venus sécuriser le process.-Les sous-traitants sont impliqués par des boucles kanban dans le flux du processus -De nouvelles méthodes robustes de planification sont utilisées.,les clients reprennent confiance dans la capacité du site à honorer ses marchés. 01/2005 à 02/ 2007 TREVES équip . Rang 1 (2000 pers. 7 usines) Responsable groupe Lean-manufacturing et logistique CERA Reims Enjeux : Mettre en œuvre des plans d’action transversaux lean manufacturing et amélioration continue sur chacun des sites et échantillonner leur avancement, dans la perspective d’accroissement de productivité et qualité Actions : Identifier pour chacun des sites (7 en Europe) quels ont les meilleurs axes de progrès possibles avec le concours des équipes en place. - Constituer à chaque fois une équipe projet qui aura la charge du déploiement et du suivi - Proposer puis décider avec les responsables de site ce qu’on retient comme objectif et les indicateur de suivi . - Former les équipes aux outils du Lean et à leur mise en application sur les objectifs - Echantillonner l’avancement accompagner - Rendre compte annuellement des accroissements de performance - Représentant dans TEAM (Toyota Europe) et participation aux exercices. 2
  • 3. Résultats : Variables suivant les sites ; l’adhésion des directions et la situation du site : globalement gain de productivité de 10 % sur l’année et en nombre de réclamations 30 %. - Mise en place du premier JAT pour sièges 206 PSA (Madrid) DIRECTEUR OPERATIONNEL 1973 - 2004 10/2001 -12/2004 MARK IV équip. rang 1 125 M€ Directeur de site ORBEY 350 pers. 60 M€ Enjeux : Usine transférée sur un nouveau site sans étude de flux particulière, installer des modes de flux et planification pour optimiser les couts .Passer en flux tirés .- Accroitre la maitrise les process pour garantir un niveau de qualité élevé constant au client (75 ppm )-Convaincre dans les faits les client allemands BMW et FORD l’aptitude à produire à haut niveau de qualité les solutions ingénieuses proposées par les études . Actions :Travailler les solutions techniques d’assemblage trop peu maitrisées -Verrouiller la qualité des productions par des standards de travail renforcés-Installation d’un petit train pour cadencer les appros-evacution des postes de montage - Accroissement des compétences d’autonomie qualité du personnel -Travail en ilots autonomes ,kaizen -Management visuel ,maintenance TPM Résultats : Niveau d’engagement ppm respecté chez les 2 principaux clients PSA et BMW-Nouveau marchés signés avec BMW et PSA pour la nouvelle génération de moteurs diesel -Maitrise interne des processus et des non conformités à 1000 ppm.- Accroissement de la productivité opératoire de 10 % en 2002 10 %-2003-12 en % 2004 10/1999 – 9/2001 MARK IV équip. rang 1 125 M€ Directeur de site CHATEAUROUX 230 pers. 35 M€ Enjeux : Ancienne usine du centre de la France oubliée savoir-faire Thermo dur, doit se convertir en site fournisseur de rang 1 pour PSA moteur HDI, délai maximum 9 mois.-passer d’une industrie mono-machine/monoposte à une industrie de process 12 M€ d’investissements à réaliser dans un temps record, montée en cadence en flèche, produit pas encore défini ni industrialisable et process étranger dans le groupe. - Population du site âgée pas formée pas préparée et très syndicalisée CGT et 60 % du personnel sont des indirects. Actions :impliquer le syndicat au challenge-déployer les investissements en parallèle de la montée en cadence - Figer la définition du produit standardiser - Figer la définition des process standardiser-Mettre en place un système d’ordonnancement standardiser- Mettre en place un système qualité ISO 9001 maitrise de produit et process standardiser- Embaucher des techniciens et mangers et former le personnel existant - Convertir le personnel indirect excédentaire en direct-définir les nouvelles fonction et l’organisation standardiser Résultats :Un niveau de ppm tel qu’imposé par PSA à 200 %- Une usine qui fonctionne selon Lean manufacturing en flux tirés et produit sur demande - Petit train, appro autonome des lignes - Flexibilité humaine des lignes SMED - Une profitabilité unanimement reconnue comme remarquable et modèle par le groupe.- Un syndicat CGT non partenaire mais plus un obstacle. 10/1995 – 10/1999 VALEO division éclairage 1800 pers Responsable des Méthodes industrialisation et SPV SENS 800 pers. Enjeux :Assurer l’industrialisation courante des nouveau produits en permanence 30 - Commande et suivi de la réalisation des outillages mise au point, validation -Pilotage des mises en œuvre de process des nouveaux produits - Intégration dans les flux existants -Accroissement de la flexibilité SMED (600 référence produits finis vivants)- Implantation de trains circulants d’appro aux postes Adoption des méthodes du Toyota Manufacturing TPS pour la division avec le support des ingénieurs Toyota Permanents. Actions : Pilotage des 30 produits en industrialisation en permanence - Pilotage de l’avancement des outillages et des équipements de process-Pilotage des plans d’action de flexibilité et de Lean manufacturing- Définition des priorités d’action du plan de productivité – 30 (matières –produits –process)-Plan de charge et moyens industriels Résultats :Plan – 30 réalisés à 70 % - Implantation de lignes de montage 100 % flexibles de 1 à 6 opérateurs - Temps de changement de série 1 min - Temps moyen de changement de série injection 30 min- Petits trains cadencés pour appros/évacuation - Standardisation des lignes et des outillages - Amélioration des postes de travail - Définition des besoins d’investissement capacitaire- Félicitations de Toyota 09/1990 – 09/1995 MECAPLAST équipementier rang 1 600 MF Directeur des sites Nord France (200 pers.) 120 MF Enjeux :Manager l’usine Proust métallurgique en situation de contraction - Démarrer l’usine plastique Airplast sur le même site et assurer sa croissance utiliser le personnel de Proust - Démarrer l’usine Nordplast sur le site de Lens - Démarrer l’unité Namkey sur le site de Lens - Assurer pour ces démarrages respectant couts et délais prévisionnels . Actions : Superviser l’industrialisation des différentes entités nouvelles - Assurer l’organisation en phase de croissance donner du sens - Manager les couts et la rentabilité - Organiser et effectuer les recrutements - Consolider et animer en permanence Résultats : Démarrages réussis dans les délais pour les nouveaux produits et sites. - Rentabilité reconnue EBITDA > 10% - Niveau qualité client atteint nouvel afflux de commandes - Organisations stables et productives 10/1987 – 08/1990 ALLIBERT équipementier rang 1 (plasturgie) Responsable de production (500 pers.) GRENOBLE (600 pers) Enjeux :Site trop complexe en diversité rendre flexible et simplifier les changements de série , - Permettre la réduction des stocks en cours de 30 % - Améliorer la qualité des productions saisonnières de mobilier plein air - Améliorer la qualité des productions automobiles - Améliorer les couts directs de production 3
  • 4. Actions : Développement rapide et systématique du SMED - Automatisation des conditionnements presses à injecter et plusieurs machines par opérateur de concert avec départs en retraite - Révision des modes de planification introduction de flux tiré, raccourcissement des séries. - Externalisation de produits exotiques. - Généralisation des préventifs outillages Résultats : Une diminution des stocks d’en cours de 35 % valeur 1 mois de CA - La norme 1 opérateur pour 3 presses est appliquée - Qualité automobile pour planche de bord 205 Peugeot 250 ppm - Qualité des mobilier de plein air laqués passée de 5000 à 2500 ppm 5/1984 - 9/ 1987 deutsche FIBRIT équipementier rang 1 Allemand Responsable de production (200 pers) HARNES (200 pers.) Enjeux : Démarrer une unité nouvelle de production de panneaux de portes pour RENAULT R 21 dans les délais et au niveau de qualité requis en respectant budgets /délais et appliquant méthodes moyens du groupe Allemand. Langue de travail Actions : Importer le savoir-faire et les équipements Réaliser leur mise en œuvre Recruter les équipes en France, les former Organiser la production Créer les standards - Assurer le démarrage série en terme de qualité, couts, délais Résultats : Unité démarrée selon des exigences du client en terme de qualité et de délai , stabilisation et rentabilité après une année de livraison Excellente qualité de main d’œuvre ,forte implication du personnel 1982 – 1984 THOMSON électroménager 800pers. Responsable de la maintenance LESQUIN 30 pers Enjeux : Améliorer de 25 % le taux de disponibilité des équipements Actions : Mise en place de programme de maintenance préventive et prédictive, ajustement des pièces de rechange nécessaires en stock Résultats : Atteinte partielle des résultats pour un délai d’action trop court le programme est continué sans modification par la suite. 1973 – 1978 SACILOR sidérurgie Electromécanicien usine GANDRANGE 3000 pers. Enjeux : Assurer le fonctionnement en continu des installations, manager la maintenance préventive Actions : Intervenir sur les pannes traiter au plus vite les causes trouver solutions temporaires, aucun arrêt de plus de quelques minutes toléré (laminoir). Processus en feux continu, travaille en équipes tournantes Résultats : Rempli son contrat au sein d’une petite équipe en termes de maintien disponible à 100 % les équipements .,ligne de laminoir ne s’arrête pas FORMATIONS 2015 Expertise LEAN et Qualité PFA (pôle français automobile) 2013 Auditeur indépendant IRCA (international register for certifieds auditors ) Qualité /sécurité /environnement 1998 - 2006 TPS TOYOTA pratique et formation 1993/94 ICG gestion et stratégie (PARIS) 1990/91 KRAUTHAMMER management supérieur (Monaco) 1990/92 IFQ Management par la qualité totale 1988 Plasturgie et outillage IUT (Lyon ) 1982 INGENIEUR EUDIL automaticien ( Polytech LILLE) 1979 DUT Génie électrique (Nancy) 1973 BEP Electromécanicien 4