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DESIGN THINKING,
AGILE, LEAN…
Bousculer la gestion de projets
en milieux peu propices.
– Lucas BILLET – INGESUP M2 – 2017/2018 –
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DESIGN THINKING,
AGILE, LEAN…
Bousculer la gestion de projets
en milieux peu propices.
– Lucas BILLET – INGESUP M2 – 2017/2018 –
Nantes Ynov Campus, Informatique – Crédit Agricole Atlantique Vendée
.
Photo de la page de garde par Kelli Tungay, sur Unsplash
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REMERCIEMENTS
Je tiens à adresser mes remerciements aux personnes m’ayant aidé dans la rédaction de ce mémoire
de fin d’études, par leur soutien, leurs réflexions avisées ou leurs conseils.
En premier lieu, je remercie Damien GAGLIONE, responsable de la Communication Commerciale au
Crédit Agricole Atlantique Vendée. Dans sa mission de tuteur, il a su me guider, m’accompagner et
m’aider à trouver les solutions pour avancer.
Je remercie aussi l’ensemble de l’équipe Communication et RSE pour l’accueil, l’encadrement et la
confiance dont ils ont su faire preuve à mon égard et à mon binôme développeur Web Victor VIELPEAU,
et Blandine GIRAUDEAU, responsable du service, pour leur aide, leur bienveillance et leur bonne
humeur au quotidien.
Je voudrais aussi remercier Loïc VANDERSCHOOTEN pour son implication, nos échanges, ses conseils,
ses connaissances bibliographiques et son soutien dans l’ensemble de nos projets, notamment en tant
qu’associé chez Studio Floax.
Un grand merci également à mes proches et à ma famille pour le soutien dont j’ai bénéficié durant
toutes ces années et en particulier à Elise NANDJAYE pour son aide à la rédaction de ce mémoire.
Enfin, je remercie Nantes Ynov Campus et l’ensemble du staff pour son encadrement, son soutien, son
aide et son suivi tout au long de ma formation.
5
Sommaire
Remerciements............................................................................................................................ 4
Introduction................................................................................................................................. 8
1 Une inertie handicapante.....................................................................................................12
Sommaire................................................................................................................................12
1.1 Le paquebot Crédit Agricole (Atlantique Vendée).........................................................13
1.1.1 Une organisation nationale complexe............................................................................. 13
1.1.2 La Caisse régionale Atlantique Vendée ........................................................................... 14
1.2 La transformation digitale au cœur de la stratégie........................................................17
1.2.1 La politique locale............................................................................................................ 17
1.2.2 La politique nationale...................................................................................................... 19
1.3 Les limites d’une volonté assumée...............................................................................21
1.3.1 Les barrières règlementaires, sécuritaires, financières et logistiques ............................ 21
1.3.2 Le modèle managérial remis en question ....................................................................... 22
2 La solution miracle à tous ces maux......................................................................................25
Sommaire................................................................................................................................25
2.1 L’avènement de la créativité et de l’initiative...............................................................26
2.1.1 Créatif ou organisé ? Soyons les deux !........................................................................... 26
2.1.2 Le sens de l’initiative comme base de réussite ............................................................... 27
2.1.3 Quand Studio Floax applique l’organisation « Freedom Inc. »........................................ 29
2.2 Les méthodes Agile appliquées à une banque ..............................................................31
2.2.1 Introduction aux méthodes Agile.................................................................................... 31
2.2.2 Des outils pour accélérer la transformation digitale des banques.................................. 32
2.3 D’autres solutions existent ..........................................................................................35
2.3.1 Des méthodes éprouvées................................................................................................ 35
2.3.2 … qui devraient cohabiter................................................................................................ 36
3 Mon rôle en tant que jeune en alternance............................................................................40
6
Sommaire................................................................................................................................40
3.1 La jeunesse est une force.............................................................................................41
3.1.1 Une jeunesse pleine d’espoirs et d’idéaux...................................................................... 41
3.1.2 Des jeunes qui ont un rôle à jouer en entreprise............................................................ 42
3.2 Acculturer ses collègues pour faire perdurer la démarche.............................................44
3.3 Site Web Horizon : les alternants mènent la danse.......................................................47
3.3.1 Notre démarche............................................................................................................... 47
3.3.2 Les résultats obtenus....................................................................................................... 49
Conclusion ..................................................................................................................................52
Bibliographie...............................................................................................................................55
Interviews...................................................................................................................................61
Annexes......................................................................................................................................63
Sommaire................................................................................................................................63
Annexe 1 – Les principes Agile..................................................................................................64
Annexe 2 – Agile......................................................................................................................64
Annexe 3 – Lean ......................................................................................................................65
Annexe 4 – Design Thinking .....................................................................................................66
Annexe 5 – Design Sprint .........................................................................................................67
Résumé.......................................................................................................................................70
Abstract......................................................................................................................................71
7
INTRODUCTION
8
INTRODUCTION
Durant mes cinq années d’études supérieures en alternance, si je ne devais retenir qu’un unique
concept profondément marquant professionnellement, c’est bien l’inertie des grandes entreprises et
administrations pour lesquelles j’ai travaillé.
A l’énoncé du mot inertie, nous pensons d’abord à la difficulté des grandes administrations à
moderniser leurs infrastructures, à la fois informatiques et logistiques. En effet, il est souvent difficile
pour ces très gros « paquebots » de suivre la cadence d’évolution des nouvelles technologies. Mais
quand on parle d’inertie, on peut également penser aux grandes entreprises pour qui la transformation
digitale est actuellement une expression à la mode. Ces structures pour lesquelles il est primordial de
montrer une image moderne, digitale et parfois avant-gardiste à leurs clients, se disent prêtes à
apporter beaucoup d’efforts à la transformation de leurs méthodes et process, mais force est de
constater que la réalité est toute autre.
Ces grandes entreprises et administrations représentent même souvent un milieu peu propice,
réfractaire, voire hostile, à ces nouvelles méthodologies de travail : de la gestion des projets au
management des collaborateurs, en passant par l’organisation hiérarchique et la conception centrée
utilisateurs, la marge de progression est (très) large.
En effet, outre l’image que ces entités veulent offrir et refléter, rares sont les entreprises aujourd’hui
libérées de ces contraintes. Les grandes structures ont encore un fonctionnement très pyramidal et il
est souvent compliqué pour un collaborateur « du bas de la pyramide » de ressentir la confiance de sa
hiérarchie, pourtant nécessaire à l’épanouissement et, donc, à la productivité de tous. Au-delà même
de ce fonctionnement hiérarchique, il est également aisé de constater la différence flagrante entre les
technologies utilisées par ces poids lourds installés depuis des décennies sur leurs marchés et celles
utilisées par les startups et autres jeunes entreprises dynamiques et tendances qui sont en train de les
dépasser (si ce n’est déjà fait).
Par ailleurs, alors que les méthodologies de projets en cycle en V, ITIL et autres COBIT sont encore les
plus utilisées au sein de ces grandes structures, Agile, Design Thinking et Lean Management sont les
nouvelles armes innovantes des start-ups remportant actuellement le marché, au détriment des
anciennes.
Tout ce que nous décrivons ici, je l’ai vécu en tant que jeune collaborateur en alternance pendant deux
ans au sein d’une collectivité territoriale, pendant un an au sein d’un grand groupe d’assurances, puis
ces deux dernières années au sein du Crédit Agricole Atlantique Vendée.
9
En premier lieu, la collectivité territoriale que j’évoque est Angers Loire Métropole, la communauté de
communes du bassin angevin. Plus de 5 000 agents de la fonction publique territoriale répartis sur de
nombreux sites au service de leurs administrés. Au sein de cette administration très hiérarchisée,
j’étais, du haut de mes 19 ans, le seul développeur. Peut-être est-ce mon jeune âge et mon statut
d’alternant en apprentissage qui ont favorisé les doutes de mes collègues quant à la crédibilité de mes
propositions. Il a été compliqué de mettre en place des méthodologies de gestion de projets étudiées
à l’école… Les savoir-faire ancrés depuis des années sont difficilement modifiables.
L’année suivante, c’est au sein de GAN Assurances que je me suis confronté à des réticences de la part
de l’ensemble de mon environnement professionnel. En effet, à nouveau seul développeur au milieu
d’un grand groupe composé de plus de 3 000 collaborateurs, j’étais intégré à la petite équipe
marketing de la Direction Régionale de Nantes. Cette expérience au sein d’une entreprise privée après
deux années passées en collectivité territoriale m’a permis de voir de nouvelles façons de gérer les
projets et les équipes. Malgré une forte volonté de modernisation portée par la direction, le fait de
travailler au sein d’une Direction Régionale dépendante d’une Direction Nationale m’a confronté à de
nouvelles contraintes. Si ma précédente expérience m’avait permis d’affûter ma force d’initiative et
mon argumentaire pour parvenir à mes fins, cette organisation plus que jamais pyramidale a empêché
toute démarche locale d’innovation dans les méthodes de travail.
Enfin, depuis bientôt deux ans, c’est au sein du Crédit Agricole Atlantique Vendée que je termine mes
cinq années d’alternance en tant que développeur Web et mobile. Cette expérience, de part
l’organisation de l’entreprise, la politique menée et le rôle que j’y tiens, est bien différente des
précédentes. En effet, j’ai intégré cette grande banque au sein de l’équipe Transformation Digitale
dont la mission est, comme son nom l’indique, de contribuer activement à la transformation digitale
de l’entreprise. En ce sens, la démarche d’innovation est encouragée et la direction, souveraine par
rapport au Groupe Crédit Agricole au niveau national, favorise nos initiatives.
Dans ce mémoire de fin d’études supérieures écrit tout au long de ma dernière année de Master à
Nantes Ynov Campus, nous nous intéresserons principalement aux expériences que j’ai pu vivre dans
le cadre de mes deux dernières années d’alternance en contrat de professionnalisation au sein du
Crédit Agricole Atlantique Vendée.
Si cette situation a pu favoriser la démarche de transformation digitale, les réticences, voire l’hostilité,
à l’égard des nouvelles méthodes de gestion des projets et des équipes ont malgré tout été
nombreuses.
Dans ce contexte, comment pouvons-nous expliquer l’actuelle inertie d’une grande entreprise comme
le Crédit Agricole Atlantique Vendée dans le but de moderniser ses méthodologies de gestion de
10
projets ? Dans quelle mesure la politique menée par la direction peut-elle favoriser de telles
innovations ? Quel rôle devons-nous jouer en tant qu’étudiant salarié, alternant ou jeune diplômé pour
proposer et apporter notre pierre à l’édifice dans la transformation d’une telle structure ? Comment
convaincre l’ensemble des acteurs d’un projet de se conformer à ces nouvelles organisations ? Devons-
nous tout mettre en œuvre dans le but de transformer les méthodes de travail ?
Pour tenter d’apporter une réponse à chacune de ces interrogations, nous allons dans un premier
temps aborder l’inertie, définie brièvement dans cette introduction, afin d’expliquer les différentes
notions qui y sont liées. Puis nous nous intéresserons dans un second temps aux méthodes Agile et
aux innovations tentant actuellement de bousculer la gestion des projets et des équipes. Enfin, nous
nous pencherons sur le rôle qui peut-être celui des jeunes dans cette démarche d’évolution des
méthodes de travail et des mentalités en entreprise.
11
PARTIE 1
Une inertie handicapante.
12
1 UNE INERTIE HANDICAPANTE
SOMMAIRE
1 Une inertie handicapante.....................................................................................................12
Sommaire................................................................................................................................12
1.1 Le paquebot Crédit Agricole (Atlantique Vendée).........................................................13
1.1.1 Une organisation nationale complexe............................................................................. 13
1.1.2 La Caisse régionale Atlantique Vendée ........................................................................... 14
1.2 La transformation digitale au cœur de la stratégie........................................................17
1.2.1 La politique locale............................................................................................................ 17
1.2.2 La politique nationale...................................................................................................... 19
1.3 Les limites d’une volonté assumée...............................................................................21
1.3.1 Les barrières règlementaires, sécuritaires, financières et logistiques ............................ 21
1.3.2 Le modèle managérial remis en question ....................................................................... 22
13
1.1 LE PAQUEBOT CREDIT AGRICOLE (ATLANTIQUE VENDEE)
1.1.1 Une organisation nationale complexe
Figure 1. Organisation du groupe Crédit Agricole.
Comme nous avons pu le lire dans mon rapport d’activité de l’année dernière, le Crédit Agricole est
une banque mutualiste et coopérative.
Ici, la Caisse régionale de Crédit Agricole Mutuel Atlantique Vendée (CAAV) fait partie des 39 Caisses
régionales (CR) autonomes coordonnées par Crédit Agricole SA (CASA, au centre du schéma). CASA, à
la tête de ce maillage, répond à des missions centralisatrices et coordinatrices à plusieurs niveaux :
• Financier en tant que banque centrale du groupe
• Juridique en s’assurant du respect par les CR des dispositions légales en vigueur
• Marketing en concevant les prestations offertes aux clients
• Développement international
14
Le CAAV étant une structure régionale et coopérative, de nombreuses instances régissent l’activité
d’une Caisse régionale, que ce soit par une consultation, un contrôle ou des prises de décisions.
Les CR détiennent près de 54% du groupe CASA. Elles participent à l’assemblée générale en tant
qu’actionnaire majoritaire et au conseil d’administration, assistées par différents comités. La
Fédération Nationale de Crédit Agricole est, quant à elle, un organe politique et assure la mission de
représentation du groupe.
1.1.2 La Caisse régionale Atlantique Vendée
Au niveau régional, les Caisses locales sont gouvernées conjointement par le directeur général et le
président. Elles sont détenues par les clients sociétaires, représentées par les administrateurs,
détiennent 75% des parts sociales des Caisses régionales et constituent le socle local de
l’établissement. Les clients sociétaires échangent annuellement avec leurs administrateurs et les
dirigeants de la CR lors des Assemblées générales de Caisses locales en y votant notamment les
décisions et résolutions.
Une Caisse régionale exerce auprès de tout type de clients (particuliers, entreprises, professionnels,
collectivités) les quatre principaux services suivants :
• Crédit
• Epargne
• Gestion des comptes
• Assurance
Figure 2. Chiffres clés au CAAV en 2017.
15
Le CAAV est composé d’un réseau de 178 points de vente sur son territoire et regroupe actuellement
près de 864 000 clients dont 341 940 sociétaires, ainsi que 939 administrateurs et 2 156 salariés. En
matière de données financières, la Caisse régionale avance un résultat net de 108,2 millions d’euros
en 2017.
Tout au long de ma première année de Master en alternance, j’ai travaillé au sein du secteur
Développement Digital. Cette structure éphémère créée en 2015 afin d’amorcer la transition
numérique de l’entreprise a été dissoute en octobre 2017 après avoir rempli l’ensemble de ces
objectifs. Parmi les six directions du CAAV, elle s’inscrivait au sein de la Direction Bancaire Assurances
Organisation.
Le secteur était composé de seize personnes et divisé en trois sous-domaines :
• La Transformation Digitale
• La Communication et sécurité digitale
• Le Pilotage de projets transverses
Figure 3. Organisation du secteur Développement Digital.
Le secteur Développement Digital regroupait les fonctions les plus affectées par la transformation
digitale : la création d’applications (Web, mobiles) internes ou externes, le déploiement d’outils
digitaux (smartphones, tablettes, outils en ligne, …), les ventes en ligne (produits bancaires,
assurances), le service d’aide par téléphone (hotline collaborateurs et clients, sécurité digitale), la
gestion des différentes pages Internet (vitrine, sites tiers, …), la communication sur les réseaux sociaux,
la gestion de projets ainsi que la conduite du changement.
Pour permettre la dissolution du secteur, les différents collaborateurs ont été répartis au sein des
services de la Caisse régionale pour poursuivre leur mission. Ainsi, en tant que développeur Web et
16
mobile, j’ai rejoint le service Communication et RSE pour y apporter mes compétences au service du
développement d’outils digitaux à destination de clients internes et externes dans le but de fluidifier
et digitaliser l’expérience client du Crédit Agricole Atlantique Vendée.
Figure 4. Organisation du secteur Communication & RSE.
Au sein de cette organisation, les compétences en développement Web et mobile sont regroupées
parmi les 10 collaborateurs de l’équipe Communication Commerciale. Notons que malgré cette
distinction, nous travaillons régulièrement au service des autres équipes du secteur.
Communication
Commerciale
• 8 équivalents temps
plein
• 2 alternants
Communication
Interne et
Institutionnelle
• 8 équivalents temps
plein
RSE
• 1 équivalent temps
plein
• 1 stagiaire
17
1.2 LA TRANSFORMATION DIGITALE AU CŒUR DE LA STRATEGIE
1.2.1 La politique locale
Le service Développement Digital avait pour but de mettre en place dans la CR une véritable culture
du digital en faisant naître chez l’ensemble de ses collaborateurs une connaissance digitale solide. Cela
représente aujourd’hui un levier indispensable de la relation client. Ainsi, nous représentions le moteur
de la transformation numérique engagée au Crédit Agricole Atlantique Vendée.
Le service a contribué à définir la stratégie digitale de la Caisse régionale et à assurer la cohérence des
actions digitales. Nous avons été amenés à prioriser les initiatives, et avons été un véritable centre de
compétences et d’excellence digitale au sein du CAAV. L’objectif du service était de proposer une
expérience simple et fluide aux clients, l’ensemble rendu possible par des offres, des processus et des
méthodes de travail digitales et numériques. Pour réussir, il a été nécessaire d’engager une
transformation des modes de fonctionnement en assimilant l’ensemble des potentiels disponibles du
numérique au quotidien.
Les objectifs et les missions du service ont été répartis en trois années ayant chacune un objectif précis.
En 2015, il a fallu rendre l’entreprise digitale en interne.
Puis, lors de l’année 2016, les missions ont porté principalement sur la promotion du digital vis-à-vis
des clients, pour les sensibiliser et les convaincre des bienfaits des outils digitaux.
Et enfin, en 2017, nous avons prêté une attention particulière à la satisfaction des clients, les
recommandations ainsi que les usages multicanaux proposés par la caisse régionale.
L’organisation de la structure a permis de nous offrir une plus grande adaptabilité et flexibilité que
dans les autres services d’une grande administration comme le Crédit Agricole Atlantique Vendée. En
effet, la volonté de l’équipe et de notre responsable de mettre en œuvre un management transversal
afin de dépasser les frontières horizontales habituelles a permis des prises de décisions plus rapides et
donc des réponses plus directes sans pour autant négliger chacun des niveaux de sécurité ou de
contrôle.
Fort d’une politique tournée vers l’innovation technologique revendiquée dans son Pacte Coopératif
et Territorial 2017, le Crédit Agricole Atlantique Vendée intensifie aujourd’hui sa dynamique sur les
sujets digitaux avec son ambition de devenir la banque « 100% humaine, 100% digitale ».
Afin de faciliter les interactions entre les clients et leur banque, le CAAV enrichit ses applications
mobiles avec « Ma Banque » pour la gestion de la banque au quotidien, « Ma Carte » pour ce qui
18
touche aux cartes bancaires (plafonds, paiement mobile, etc…) et « CA Bourse » pour la gestion
d’investissements boursiers. Par ailleurs, la Caisse régionale propose sur son site internet le « Bouton
vert » qui offre aux clients tous les canaux disponibles pour contacter un conseiller. Enfin, la Caisse
régionale continue à généraliser la Signature Electronique en Agence et les parcours clients
(notamment la souscription) 100% digitaux.
Pour afficher cette volonté, le Crédit Agricole Atlantique Vendée a participé en 2017, comme les
années précédentes, en tant que partenaire des événements digitaux sur les deux départements de
son territoire tels que la Nantes Digital Week ou l’Innovation Week à la Roche-sur-Yon.
Par ailleurs et dans la même optique, le Crédit Agricole Atlantique Vendée renforce progressivement
sa présence sur les réseaux sociaux et revendique désormais plus de 21 000 abonnées aux différents
comptes Facebook, Twitter, Linkedin et Instagram de la Caisse régionale.
En outre, le CAAV bénéficie désormais d’une salle de créativité dédiée à l’innovation. Cette salle,
appelée Atelier PONTI, offre un cadre propice à l’innovation avec des murs recouverts de tableaux
blancs, des supports prévus pour un travail collaboratif, des jeux pour stimuler la créativité et des
affiches pour promouvoir les méthodes Agile et permettre à chacun des collaborateurs d’y être formé
de manière simple et intuitive.
Toutes ses actions ont été engagées par le service Développement Digitale avant sa dissolution et sont
désormais portées par différents acteurs au sein de nombreux services de la Caisse régionale, au plus
près des collaborateurs.
Par ailleurs, et s’inscrivant toujours dans cette même démarche, le Crédit Agricole Atlantique Vendée
a inauguré en mai 2017 le Village by CA Atlantique Vendée, en plein cœur du Campus CAAV situé route
de Paris.
Le Village by CAAV est un lieu unique dédié à l’accompagnement de startups dans la mise en œuvre
de leur projet avec pour objectif affiché dans le Pacte Coopératif et Territoriale 2017 « de constituer
des réseaux d’acteurs économiques porteurs d’innovation, ainsi que de favoriser l’émergence,
l’expérimentation et la réussite de projets innovants ». Ce lieu s’inscrit au sein du réseaux de plus de
20 autres Village by CA installés sur l’ensemble territoire français et même à l’international grâce aux
« desks » mis à disposition par Crédit Agricole CIB partout dans le monde, afin de permettre à ses
startups qui le souhaite de se développer à l’international.
Ainsi, en 2017, le Village by CAAV a reçu les candidatures de plus de 120 jeunes pousses innovantes
des 4 domaines retenus par le Village pour leur dynamique économique actuelle sur notre territoire
(l’agroalimentaire/l’agriculture, la santé/le vieillissement, le logement, le développement durable). A
19
l’issue d’une phase de sélection, les 22 startups retenues ont intégré les 800m² disponibles sur le
campus et leur environnement à la pointe de la technologie. Cette proximité géographique leur permet
d’évoluer « dans un écosystème d’open innovation aux côtés de 45 partenaires privés et publics ».
Enfin, dans le cadre de l’expansion du Campus CAAV, le Village by CA Atlantique Vendée intégrera de
nouveaux locaux en 2020 afin de continuer à se développer et ambitionne de pouvoir y accueillir près
de 50 startups.
1.2.2 La politique nationale
Au niveau national, l’ensemble des entités du Crédit Agricole a amorcé sa transformation digitale afin
de s’inscrire dans la politique du groupe et conforter sa place de Première banque digitale en France.
L’objectif : une banque 100% humaine, 100% digitale, pour rendre autonome le client mais conserver
le maillage territorial qui fait sa force.
Du point de vue de ses infrastructures informatiques par exemple, le Crédit Agricole investit 1 milliard
d’euros pour moderniser son système d’information et répondre ainsi au mieux aux attentes de ses
clients. L’écosystème bancaire connait actuellement une véritable révolution, notamment du fait de
l’arrivée de nombreux entrants sur le marché des banques en ligne. Pour y faire face et offrir à ses
clients la meilleure expérience du marché, « Crédit Agricole Technologies et Services (CATS), entreprise
dédiée à l’informatique des Caisses régionales, prévoit une transformation en profondeur de son
organisation et de ses modes de travail en s’appuyant sur les meilleurs standards du marché »
(presse.credit-agricole.com, 30/03/2018).
Pour mener son projet, CATS s’inspire des meilleures pratiques en vogue outre Atlantique avec la mise
en place de « squads », des équipes de développement de 5 à 9 personnes consacrées à une mission,
et la migration progressive des projets vers des solutions DevOps et Cloud. Les objectifs sont clairs :
gagner en flexibilité et en efficacité.
De son côté, Crédit Agricole Consumer Finance (CACF), l’intermédiaire des Caisses régionales pour les
crédits à la consommation, poursuit également sa transformation digitale. Celle-ci passe la
modernisation de son organisation et de ses méthodes de travail, une offre toujours plus élargie
d’expériences de souscription 100% en ligne, et le renforcement de l’utilisation de la data pour
améliorer sa connaissance client. Par ailleurs, pour parfaire son image digitale à l’instar du Village by
CAAV, CACF organise le concours Start&Pulse avec des startups venues de toute l’Europe.
Nous le voyons bien avec ces deux exemples, le Crédit Agricole et l’ensemble des entités du groupe
prend le virage du digital, en passant principalement par de profonds changements dans les méthodes
20
de travail. En témoigne l’idée des Digital Labs : 10 laboratoires d’innovation répartis dans toute la
France. On y regroupe des personnes de tous profils pour des journées de travail sous forme d’ateliers.
L’idée est simple, selon Serge Magdeleine dans « Comment le Crédit agricole prend le virage
numérique » paru dans Challenges le 3 juin 2017 : « Avec ces structures légères, nous pouvons tester
des idées et les abandonner si elles ne rencontrent pas l’adhésion des clients ».
Par ailleurs, nous l’avons également remarqué, le Crédit Agricole s’inspire profondément des
méthodes de la Silicon Valley. Et pour cause ! Un programme y a été lancé en 2017 : le groupe a choisi
deux salariés pour y suivre deux années d’immersion chez Capgemini. Le but, faire le plein d’idées à
transposer dans l’organisation et les méthodes de travail des équipes en France. « Avec ce programme,
nous puisons une partie de notre innovation dans la Silicon Valley afin d'irriguer le groupe avec des
méthodes disruptives qui découlent des GAFA », ajoute Serge Magdeleine dans « Crédit Agricole :
l'innovation en écosystème » paru le 23/10/2017 dans Les Echos.
En résumé, l’ambition du Crédit Agricole est claire : privilégier l’humain, la proximité, ET le digital. La
banque fait le choix du réseau de proximité, à contre-courant de la tendance actuelle, tout en
digitalisant l’ensemble de ses parcours et en modernisant ses méthodes de travail. Le Crédit Agricole
s’affiche plus que jamais digital, mais le groupe se heurte inévitablement à quelques freins, pouvant
devenir de véritables obstacles à la transformation numérique engagée.
21
1.3 LES LIMITES D’UNE VOLONTE ASSUMEE
1.3.1 Les barrières règlementaires, sécuritaires, financières et logistiques
Le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) occupe cette année une place primordiale
parmi les actualités relayées par les médias spécialisés ou non. Ce texte, entré en vigueur au sein de
l’Union Européenne (UE) le 25 mai dernier, définit les nouvelles règles s’appliquant sur le territoire des
états membres en termes de protection des données personnelles. Ce règlement, qui s’ajoute aux
nombreuses dispositions déjà existantes comme celles imposées par la Commission Nationale de
l’Informatique et des Libertés (CNIL) par exemple, montre de manière flagrante l’accentuation des
contraintes qui s’appliquent à toute entité récoltant des données personnelles.
Au sens du RGPD, « les données à caractère personnel sont toutes les informations se rapportant à
une personne physique identifiée ou identifiable ». Ainsi, pour le Crédit Agricole, l’ensemble des
données recueillies dans le cadre d’un parcours de souscription ou de demande de contact est
considéré comme tel.
Si le client désire aujourd’hui acquérir de plus en plus d’autonomie, la règlementation freine la
digitalisation des parcours clients par les contraintes qu’elle impose en termes de dispositions à
prendre en cas, notamment, de demande d’accès, de rectification ou de suppression des données
recueillies.
Par ailleurs, l’évolution des règlementations nationales, européennes et mondiales impose également
le contrôle et la vérification de nombreux points avant la publication de tout dispositif commercial. Ces
process ralentissent considérablement les délais et entrent en conflit direct avec les méthodologies
Agile actuellement en vogue.
En outre, le Crédit Agricole doit également renforcer sans cesse ses stratégies en termes de sécurité
des informations et des infrastructures.
En effet, les préjudices d’images, de réputation ou même judiciaires causés par une éventuelle fuite
d’informations peuvent être si important que la banque est contrainte de sécuriser toujours davantage
son système d’information. Ces mesures coûteuses et lentes à mettre en place vont elles aussi à
l’encontre des principes de cycles courts itératifs des méthodes que le Crédit Agricole tente de mettre
en place aujourd’hui.
Enfin, le Crédit Agricole, et notamment la Caisse régionale Atlantique Vendée, rencontrent bien
d’autres obstacles, tant financiers que logistiques ou humains.
22
En effet, si la direction s’affiche en faveur d’une politique résolument tournée vers la proximité et le
digital, certains collaborateurs peuvent être plus difficiles que d’autres à convaincre. Transformer sa
manière de travailler au quotidien est rarement aisé, qui plus est dans une grande entreprise comme
le CAAV.
De plus, les engagements menés en ce sens ont un coût financier certain et le retour sur investissement
est assez long à obtenir. Ce délai a pour conséquence la démotivation et la démobilisation de certaines
voix auparavant acquises qui ne sont pas ou plus convaincues par la démarche.
Enfin, la logistique imposée par la création de nouveaux espaces de travail collaboratif est difficile à
mettre en place dans des bureaux dont la configuration actuelle ne s’y prête pas.
1.3.2 Le modèle managérial remis en question
Traditionnellement, le Crédit Agricole Atlantique Vendée répond à une organisation très pyramidale,
découpée en métiers, produits et services. Cette pyramide implique des process de validation très
longs et souvent inutiles.
En effet, dans de nombreux cas, plusieurs personnes de ce cycle de décision valident et signent les
documents sans même y prêter attention, et pourraient donc être outrepassées.
De plus, dans le cas d’un projet stratégique comme la démarche de transformation numérique du
CAAV, le cycle de décision est très long et, en l’occurrence, chaque personne de ce cycle a son mot à
dire et ralentit d’autant plus la progression et l’évolution des méthodes de travail.
Outre cette hiérarchie qui pèse sur la prise de décisions, elle augmente considérablement les délais de
mise en œuvre. Elle rend donc la banque peu propice, de prime abord, à une telle transformation. La
mise en place d’équipes projets pluridisciplinaires sous la forme de « squads » est rendue compliquée
par cette organisation non transversale. Si nous avons pu exceptionnellement le faire sur certains
projets au sein des équipes Transformation Digitale ou Communication Commerciale, cette démarche
n’est absolument pas spontanée et nécessiterait une réorganisation de l’entreprise en profondeur.
En effet, cet agencement et cette évolution des méthodes deviennent aujourd’hui nécessaires tant
l’inertie à laquelle font face les grandes entreprises devient handicapante. Les startups aujourd’hui en
vogue bousculent véritablement le marché par leurs méthodes disruptives et leur capacité
d’adaptation en temps réel à un marché en perpétuelle évolution. Et le secteur bancaire n’échappe
pas à cette tendance, avec le boum des banques en lignes.
23
Ainsi, d’après Nextbanq.fr, 1 français sur 10 déclare aujourd’hui posséder un compte bancaire dans un
de ces établissements. Le site ajoute que les deux principales motivations pour franchir le pas sont la
dimension tarifaire et la dimension réactivité et facilité.
Aussi, force est de constater que sur ces deux dimensions, les nouvelles méthodes de travail offrent
une véritable avance à ces nouveaux entrants par la réduction du « time-to-market », l’importance
accordée à l’expérience utilisateur et l’organisation transversale qui permet une plus grande réactivité.
Nous voyons donc bien ici la nécessité qui se présente aux banques, et notamment au CAAV, de
réinventer leurs manières d’agir, et ce en profondeur. Si la politique affichée met en avant une telle
volonté, voyons maintenant dans les faits ce qu’il est possible de faire pour parvenir à ces objectifs.
24
PARTIE 2
La solution miracle à tous ces maux.
25
2 LA SOLUTION MIRACLE A TOUS CES MAUX
SOMMAIRE
2 La solution miracle à tous ces maux......................................................................................25
Sommaire................................................................................................................................25
2.1 L’avènement de la créativité et de l’initiative...............................................................26
2.1.1 Créatif ou organisé ? Soyons les deux !........................................................................... 26
2.1.2 Le sens de l’initiative comme base de réussite ............................................................... 27
2.1.3 Quand Studio Floax applique l’organisation « Freedom Inc. »........................................ 29
2.2 Les méthodes Agile appliquées à une banque ..............................................................31
2.2.1 Introduction aux méthodes Agile.................................................................................... 31
2.2.2 Des outils pour accélérer la transformation digitale des banques.................................. 32
2.3 D’autres solutions existent ..........................................................................................35
2.3.1 Des méthodes éprouvées................................................................................................ 35
2.3.2 … qui devraient cohabiter................................................................................................ 36
26
2.1 L’AVENEMENT DE LA CREATIVITE ET DE L’INITIATIVE
2.1.1 Créatif ou organisé ? Soyons les deux !
Comme le remarque Nicolas COLE dans son article intitulé « Why Creativity Doesn't Have To Be
Chaotic, And Structure Doesn't Have To Be Boring » paru le 1er
juin 2016 sur inc.com, de nombreuses
personnes partent du postulat selon lequel on est soit créatif avec de nombreuses idées en tête et
hyperactif, soit ordonné, structuré, respectant les ordres établis, et souvent réfractaire au
changement. Mais en somme, les deux sont complémentaires pour révéler l’intégralité de son
potentiel. Un créatif sans organisation ne parviendrait pas à achever ses représentations, aussi
innovantes soient-elles. En effet, le flux de créativité difficilement contrôlable par la vivacité des idées
nécessite une concentration optimale et une rigueur pour maîtriser son esprit et aboutir au projet
final. Au contraire un organisé, répétant les mêmes opérations, s’inscrit dans une routine, et ne laisse
pas la place à des innovations cependant nécessaires pour avancer. Il doit donc quitter sa zone de
confort pour parvenir à libérer son génie.
La clé est donc de combiner à la fois créativité et organisation, en s’appuyant sur chacune de leurs
ressources respectives pour parvenir aux objectifs fixés : être à la fois innovant, productif et
performant.
Si l’organisation ne semble pas poser de problèmes aux employés fonctionnant sur le principe des
cahiers des charges et des protocoles, la créativité demande une toute autre approche. Comment alors
renforcer et faciliter celle-ci chez les salariés ?
Selon l’article « 7 idées pour susciter la créativité de vos collaborateurs » publié chez Devop Collective
Mindset, il faudrait développer une culture reposant sur le droit à l’erreur. Le résultat lorsqu’on
cherche de la nouveauté n’est souvent pas celui escompté et il faut inciter son salarié à prendre des
initiatives même si celle-ci a aboutissent à des échecs : « Dans le domaine de la créativité, le processus
compte autant que le résultat ». Il faudrait susciter la curiosité, la formation, et l’apprentissage de
nouvelles connaissances. Dans l’idéal, il faudrait créer un environnement calme pour travailler, ou la
créativité existe aussi farfelue soit-elle. La reconnaissance est également essentielle et constitue un
moteur pour chaque équipe. Il est nécessaire de mettre en valeur ses employés sans les critiquer, c’est-
à-dire apprécier et encourager chacune des qualités qu’un membre peut offrir.
Aussi l’innovation sera favorisée par un manager créatif, qui donnera le ton aux couleurs de l’entreprise
qu’il représente.
27
2.1.2 Le sens de l’initiative comme base de réussite
La question est alors : quelle est la stratégie à succès qui inspire ces entreprises à la pointe de
l’innovation ?
Isaac Getz, professeur de Management des Idées, de l'Implication et de l'Innovation à ESCP Europe,
qui a reçu le Prix académique Syntec Conseil en Management, dans la catégorie Management /
Ressources Humaines / Organisation pour son article : « Liberating leadership : how the initiative-
freeing radical organizational form has been successfully adopted », California Management Review,
la décrit par la méthode Freedom Inc, ou Liberté SA en français.
En effet, selon son interview publiée dans Capital le 19 mai 2010, les concepts qui boostent la
productivité reposent essentiellement sur « des employés responsables et libres de décider ».
Pour y parvenir, il faut ainsi bousculer les mentalités : à savoir proscrire une hiérarchie pyramidale. Les
managers n’exercent et ne représentent plus le pouvoir et le contrôle mais plutôt des « leaders au
service des autres ». Les privilèges des supérieurs comme les places de parking ou les superbes bureaux
spacieux sont bannis. Ainsi, les salariés sont sur un même pied d'égalité, n’établissant plus de frontières
avec leur hiérarchie. Les employés sont libres de décider de leurs actions dans leur périmètre de
responsabilité.
Bien évidemment, ce profond bouleversement d’organisation implique une révolution interne.
L’entreprise ne peut plus se reposer sur des protocoles vagues ou avec des valeurs non respectées,
inventées de toutes pièces pour combler le vide, obligeant leurs employés démotivés à faire le
minimum syndical.
Les comportements des dirigeants doivent se modifier pour respecter des engagements précis, et ce
au quotidien. Cela reste compliqué et chronophage. Au moins trois ans pour une start-up, et à peu
près dix ans pour une entreprise qui compte 3000 salariés. Car il s’agit de construire une structure qui
va à l’encontre de la tradition bicentenaire d’organisation des entreprises et de la résistance des
managers due à leurs fonctions en tant que contrôleurs et « gardiens des procédures ».
Seul le numéro un de l’entreprise peut établir un tel renversement de situation. D’abord, le patron doit
adopter une attitude totalement différente, à savoir accepter le fait de ne plus dicter à la lettre le
travail de son employé, et ne plus proposer les solutions miracles à la place des autres.
Aucune substitution possible, la confiance accordée est primordiale et nécessaire à l’épanouissement.
Une fois lancé, ce changement gagnera la plupart des managers. Mais, attention, l’initiateur devra les
28
guider, les former et leur « expliquer pourquoi l’entreprise ne peut fonctionner avec un cerveau ou
même dix, mais doit tourner avec l’ensemble des cerveaux ».
Le concept est considéré comme définitivement acquis quand « 70% des salariés commencent à
prendre des initiatives spontanément ». Ils se laissent donc prendre au jeu, ils ne se considèrent plus
uniquement comme une petite pièce dans un immense puzzle. Les équipes marchent toute seules,
sans attendre le chef, en parfaite autonomie. A l’instar d’un consommateur qui se retrouve dans une
situation difficile, et qui tombe sur n’importe quel employé, celui-ci va pouvoir résoudre seul le
problème et trouver des solutions, sans attendre son chef, parce qu’il a bénéficié d’une formation
pour.
Enfin, comme un jardin, cette notion se cultive tous les jours avec des objectifs cohérents. Le patron
doit devenir le jardinier responsable du bien-être de ses jeunes pousses.
Et c’est pourquoi l’organisation "Freedom Inc." est destinée à l’élite des sociétés qui ambitionnent
l’excellence, entretenant l’autostimulation de chaque employé et l’émulation de groupe à se dépasser.
29
2.1.3 Quand Studio Floax applique l’organisation « Freedom Inc. »
Chez Studio Floax, petite agence nantaise de conseil en développement Web et mobile et Expérience
Utilisateur dont je suis cofondateur aux côtés de Loïc VANDERSCHOOTEN, nous avons mis en pratique
l’expérience « Freedom Inc. ».
En effet, au mois de juin cette année et pendant près de huit semaines, nous avons accueilli Adrien,
Alexandre et Robin : nos trois premiers jeunes collaborateurs, pour leur premier stage et expérience
professionnelle en développement Web. Cette opportunité, qui était pour nous aussi notre premier
véritable essai de management en entreprise, nous a permis de nous orienter dans la posture que nous
souhaitions prendre.
Au démarrage, nous nous sommes embarqués avec précipitation dans des méthodes de travail non
maîtrisées. En effet, nous avons souhaité rédiger et faire respecter des process de travail jamais
appliqués à nous-mêmes. Dans le cadre de la refonte de notre site Internet et souhaitant encadrer
Adrien, Alexandre et Robin dans leur progression, nous avions un contrôle permanent sur tout ce qu’ils
réalisaient, et vérifiions tout leur travail avant de le mettre nous-même en préproduction. Nous leur
avons imposé des méthodes lourdes, et parfois vide de sens pour eux concernant entre autres la
technologie, les logiciels de travail, les méthodes, le design, la conception, etc.
Après quelques semaines de travail, nous avons fait un constat simple. Le projet piétinait et les
stagiaires ne prenaient aucun plaisir à travailler avec nous, se sentant livrés à eux-mêmes dans un
contexte oppressant créé par des méthodes de travail protocolaires.
Convaincus de l’épanouissement nécessaire de nos collaborateurs, nous avons alors choisi de nous
auto-proclamés formateurs, parfois leaders, mais désormais le moins possible chefs ou « patrons »,
abandonnant ainsi l’inertie à laquelle nous avons pu faire face. D’abord parce que, étant une jeune
entreprise dynamique et nouvelle sur le marché, nous devions tenter d’apporter une fraîcheur et une
distinction à la traditionnelle hiérarchie mise en place machinalement pour ceux bénéficiant de moins
d’expérience que leurs collègues. Ensuite parce que notre proximité en termes d’âge avec Adrien,
Alexandre et Robin nous rapproche, et permet d’instaurer rapidement un climat de confiance sans
bénéficier de notre autorité. Enfin parce que notre conception du management est davantage basée
sur l’expérience, l’accompagnement et l’initiative que sur les résultats en termes de production,
d’industrialisation ou de cadencement, loin de l’image que nous avons pu montrer lors de la première
phase de ces deux mois de stage.
Ainsi, nos objectifs pour cette période étaient tout autant basés sur des volontés de développement
personnel et technique que nous désirions en tant que managers et stagiaires. Nous souhaitions
30
effectivement pouvoir vérifier la bonne communication entre nous et challenger l’efficacité de nos
méthodes grâce à notre travail en groupe pendant ces deux mois passés ensemble.
Nous avons alors souhaité leur proposer de travailler sur une plateforme de support technique que
nous pourrions proposer à nos clients. L’idée était, pour nous, de proposer une véritable valeur ajoutée
à nos clients et pour eux, de travailler sur un véritable projet à enjeux, qu’ils pourraient valoriser à
l’avenir.
Par la suite, nous leur avons donc exposé nos besoins sous forme d’une journée d’échanges de type
atelier où nous avions chacun notre mot à dire et bénéficions tous de l’écoute des autres. Enfin, nous
les avons convaincus de leurs compétences et de la confiance que nous leur accordions en leur laissant
carte blanche quant au design et à la conception tout en restant disponibles pour toute question.
Tout au long de leur travail en mode agile sous la forme de sprints d’une semaine, des points réguliers
permettaient à chacun de faire le point sur l’avancée, les difficultés, et les points à améliorer en termes
d’organisation ou de communication.
Résultat : la plateforme est terminée, fonctionnelle et en production. Notre client test est ravi et
Adrien, Alexandre et Robin sont enthousiastes et fiers à l’idée de valoriser cette expérience sur leurs
CV respectifs.
Ainsi, avec cet exemple tiré de mon expérience personnelle, nous pouvons nous rendre compte de la
mise en application concrète de Freedom Inc en entreprise. Cependant, nous notons également
l’énorme différence séparant une entreprise comme Studio Floax, deux associés TNS sans aucun
employé qui débutent et peuvent donc commencer sur les bases qu’ils souhaitent, et un « paquebot »
monumental comme le Crédit Agricole Atlantique Vendée qui doit repartir à zéro par rapport à son
organisation traditionnelle et historique.
Appliquons maintenant ces outils et concepts à une grande administration telle que le CA.
31
2.2 LES METHODES AGILE APPLIQUEES A UNE BANQUE
2.2.1 Introduction aux méthodes Agile
Pour parler de l’approche Agile, intéressons-nous dans un premier temps aux méthodologies de
gestion de projets dites traditionnelles. Ces méthodes, comme le cycle en V ou en cascade, sont très
cadrées. Le client doit exprimer son besoin clairement, souvent dans un cahier des charges, de manière
exhaustive et validée par toutes les parties prenantes. Par la suite, le prestataire réalise et développe
le produit puis revient vers le client à la fin du projet pour une phase de tests.
En mode Agile, le fonctionnement est tout autre. En effet, pour éviter le désormais célèbre « effet
tunnel » lorsqu’un projet fini ne correspond pas à ce que le client attendait malgré les besoins réputés
exhaustifs et validés, le client et le prestataire travaillent en contact tout au long du projet. Cette
approche est basée sur un processus itératif et incrémental.
Nous savons par expérience que des imprévus surviennent et bouleversent des jours entiers passés à
définir en détails les besoins et le planning d’un projet. L’approche empirique de l’Agile propose de
définir des objectifs à court terme et de se lancer au plus vite. L’idée est de développer immédiatement
quelque chose de fonctionnel que le client pourra tester à court terme.
Tous les principes Agile sont consignés dans le Manifeste Agile dont le tableau des principes
fondamentaux figure en Annexe 1. Par ailleurs, l’organisation type d’un projet mené en mode Agile est
disponible en Annexe 2.
Ces périodes de travail avec des objectifs à court terme (souvent deux à quatre semaines) sont
appelées des « sprints ». Les objectifs du sprint forment le « sprint backlog » et sont tirés du
« backlog » général du projet, défini avec le client. En mode Agile, chaque matin, un « scrum meeting »
est tenu par l’équipe projet afin de donner de la visibilité à tout le monde sur l’avancée et les difficultés
rencontrées. A la fin de chaque sprint, une « revue de sprint » est organisée pour tester le produit et
faire le point sur les défauts présentés, en présence du client. A l’issue de cette réunion, le prochain
sprint peut commencer, après avoir adapté, si besoin, le « backlog ».
32
Figure 5. Déroulement d’un projet en mode Agile.
Une équipe Agile est en général (lorsque le package Scrum est utilisé) composée d’un Product Owner,
représentant souvent le client, d’un Scrum Master, garant de la bonne application de la méthodologie,
et de l’équipe de développement, chargée de concevoir et réaliser le produit.
Comme le précise Frédéric Bardeau dans son article intitulé « Vous avez dit "agile" ? » publié le 17
février 2018 sur LinkedIn : « pour être efficiente, l’agilité doit être une démarche globale et partagée
à tous les niveaux de l’entreprise ». En effet, il est primordial que tous les collaborateurs de
l’entreprise, quel que soit leur métier, soient impliqués dans cette démarche.
Par conséquent, il est nécessaire, au-delà des profils techniques et des équipes de développement, de
former tous les acteurs de l’entreprise à l’approche Agile pour faire de l’entreprise un lieu propice à
l’innovation, à la créativité et à la prise d’initiatives dans tous les métiers et services.
2.2.2 Des outils pour accélérer la transformation digitale des banques
La société vit actuellement des évolutions structurelles cruciales. Ce sont ces bouleversements que les
entreprises doivent aujourd’hui prendre en considération en remettant en question leurs manières de
travailler pour répondre aux attentes de leurs collaborateurs et de leurs clients.
Dans le secteur bancaire, en particulier, la transformation est profonde. Aux banques en ligne comme
Monabanq, BforBank ou Fortuneo par exemple, s’ajoutent chaque jour de nouvelles startups appelées
Fintechs. Ces jeunes pousses du secteur des banques et assurances révolutionnent la gestion de
comptes et de flux avec des solutions 100% en ligne et internationales.
Par ailleurs, puisque le marché est en pleine mutation, de nouveaux entrants, grands groupes issus
d’autres secteurs d’activité, se lancent également dans la bataille. C’est le cas pour Orange avec le
33
rachat de Groupama Banque et le lancement d’Orange Bank qui pourrait créer un précédent et inciter
d’autres grands groupes privés à les imiter.
En outre, avec l’avènement actuel de la data, les grands groupes internationaux, GAFA en tête, sont
fortement intéressées par ce marché à forte valeur ajoutée en ce qui concerne la connaissance client
pour les rapprocher encore un peu plus de leur idéal : connaître les besoins du client avant qu’il n’en
ait lui-même conscience.
Enfin, comme l’affirme Sébastien Didier dans son interview accordée à La Tribune le 18 janvier dernier :
« Les banques mobiles sont mobile first, c'est-à-dire étudiées pour être utilisées sur téléphone ou
tablette. Nous devons nous donner la capacité à être agiles ».
En effet, outre ce besoin de réinventer ses parcours utilisateurs classiques, il devient indispensable,
pour répondre aux besoins du client en termes de rapidité, de facilité et de fluidité, de dématérialiser
au maximum les services proposés comme tout ce qui tourne autour des chèques (remise de chèque,
chèque de banque) par exemple.
De plus, la cadence amorcée par les nouveaux entrants et les clients aujourd’hui impose désormais
aux banques dites traditionnelles une réduction drastique des coûts tout en augmentant au maximum
la rapidité et la simplicité des interactions avec les clients.
En ce sens, l’approche Agile offre aux grandes banques historiques l’occasion d’expérimenter de
nouveaux services, de faire évoluer la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients et de réduire le
« time-to-market » de leurs offres.
Pour imaginer puis tester des services innovants, les méthodologies Agile proposent de nombreuses
méthodes pour agir. Dans son article intitulé « L’agilité, un accélérateur de la transformation digitale
des banques » paru le 27 juillet 2016, bankobserver-wavestone.com cite notamment l’exemple de la
Société Générale qui, avec son appli Lab, expérimente une véritable démarche de co-création en
fédérant une communauté de bêta-testeurs invités à évaluer en avant-première de nouvelles
fonctionnalités innovantes.
Dans la même optique, en participant à l’organisation d’évènements comme la Nantes Digital Week
ou l’Innovation Week, le Crédit Agricole Atlantique Vendée pioche auprès des participants un grand
nombre de pistes de réflexion pour imaginer les produits et services de demain. A l’avenir,
l’organisation de « hackatons » ou la création d’un véritable Lab d’innovation pourraient permettre au
CAAV d’imaginer encore et toujours de nombreuses idées pour obtenir des retours rapides avant leur
déploiement.
34
En ce qui concerne les nouvelles manières de penser la relation avec les clients, le but est de gagner
en transparence, de renforcer la connaissance client afin de rendre son expérience plus personnalisée
et enfin réengager une relation de confiance avec la banque et en particulier le conseiller.
Au CAAV par exemple, les tablettes déployées en agences devraient permettre de ne plus placer le
conseiller d’un côté et le client de l’autre, séparés par une table. L’avantage d’un positionnement côte-
à-côte est de renforcer les dimensions conseil et accompagnement du métier de conseiller clientèle.
Par ailleurs, les courtes itérations d’un projet mené en mode Agile répondent pleinement au besoin de
réduction du « time-to-market » des offres des banques. En effet, le produit ou service fonctionnel
livré à la fin de chaque sprint permet de déployer rapidement une offre sur le marché, de la tester, et
de l’améliorer en continu grâce aux retours des utilisateurs cibles.
Mais au-delà de tous ces aspects qui montrent comment les méthodes Agile répondent aux
problématiques des banques et de leur transformation numérique, il est indispensable pour ces
dernières de remettre sans cesse en question leur approche Agile, de garder en tête le concept
d’amélioration continue et de l’appliquer y compris à la méthodologie mise en place.
En effet, l’Agile ne peut jamais être considéré comme acquis. Pour se remettre en cause en
permanence, il est crucial de se poser les bonnes questions.
Ainsi, il peut être intéressant de remettre régulièrement en cause l’organisation des « squads », la
durée des « sprints » ou la formation des nouveaux collaborateurs. En allant encore plus loin, il est
également indispensable de former à nouveau régulièrement l’ensemble des collaborateurs car les
bonnes pratiques évoluent sans cesse.
Enfin, il est indispensable de garder en tête que l’Agile n’est pas la solution miracle à tous les
problèmes. Il est primordial de se poser la question de la pertinence de l’Agile, et ce pour chaque
projet. Nous avons notamment pu voir ensemble les difficultés rencontrées par le CAAV dans la mise
en place de ces méthodes. Qu’elles soient sécuritaires, règlementaires, logistiques, humaines ou
managériales, les contraintes sont nombreuses et doivent peser dans la balance lors du choix de la
méthodologie à adopter pour chaque projet.
Intéressons-nous désormais aux autres options qui peuvent se présenter aux banques.
35
2.3 D’AUTRES SOLUTIONS EXISTENT
2.3.1 Des méthodes éprouvées
Nous venons de l’aborder : certains projets, par leurs contraintes, peuvent ne pas se prêter à une
approche Agile stricte.
Sur des projets très courts, de moins d’un mois, la mise en place de « sprints » et la rédaction de
« backlog » peuvent être discutées. Le Lean UX, méthodologie de gestion de projets centrée utilisateur
au moins aussi tendance que l’Agile, peut entre-autres prendre le relai dans de tels cas.
En effet, cette méthode insiste sur la définition du besoin sous forme d’ateliers auxquels participent
l’ensemble des parties prenantes (développeurs, utilisateurs, clients, …). Un projet type mené en mode
Lean UX se déroule ainsi : une première semaine d’ateliers permettant de définir les besoins business,
les cibles et leurs attentes, et la réponse à leur apporter. Ensuite, la phase de conception peut
commencer avec une phase de prototypage en lien avec le client puis le développement du produit
final en lui-même.
Cette approche pragmatique et centrée utilisateur bénéficie de nombreux avantages : elle est
notamment rapide, peu coûteuse et évolutive. Vous trouverez un schéma explicatif en Annexe 3.
Outre le Lean UX, le Design Thinking est également en vogue en ce moment sur le créneau des
méthodologies de gestion de projets centrées utilisateur. Cette nouvelle manière d’innover est basée
sur une meilleure communication entre développeurs, designers et professionnels du marketing.
Cette approche se base sur l’empathie de l’équipe avec l’utilisateur final et la co-création entre tous
les métiers disposant chacun de leur sensibilité. Sous forme d’ateliers, après avoir défini des
« personas » cibles, une phase d’idéation pour répondre à la problématique traitée lors de cet atelier
peut commencer. Lors de ce moment, chaque parole a la même valeur et toute proposition doit être
discutée. Enfin, l’atelier se termine par une phase de prototypage pour aboutir à un MVP, Produit
Minimum Viable en français.
Un récapitulatif illustré de cette approche est disponible en Annexe 4.
Enfin, nous pouvons également évoquer le Design Sprint, initié par Google et ses équipes. L’idée de
cette approche est de passer directement de l’idéation aux tests utilisateurs en 5 jours d’ateliers.
L’équipe est composée de tous les profils qui participeront au projet et a des objectifs clairs pour
chaque journée d’atelier.
36
Le planning est immuable : le premier jour est consacré à la compréhension du problème, des cibles
et de leurs besoins. Le deuxième, le but est de proposer, sans aucune limite, le maximum de solutions
possibles pour répondre aux besoins exprimés la veille. Le troisième jour est crucial, puisque c’est
l’heure du choix. On sélectionne ici les solutions les plus pertinentes afin de construire, le lendemain,
le prototype de notre proposition. Enfin, le cinquième jour est consacré aux tests utilisateurs en
conditions réelles.
Ce planning resserré permet une innovation accélérée pour des retours utilisateurs en moins d’une
semaine. Vous trouverez un schéma du Design Sprint en Annexe 5.
Ces différentes méthodes accompagnent, au même titre que l’Agile, les entreprises traditionnelles
dans leur transformation digitale et les nouveaux projets dans leur lancement. Elles ont été éprouvées
mais possèdent également des limites.
2.3.2 … qui devraient cohabiter
En effet, ces méthodologies, lorsqu’elles sont mal utilisées ou à mauvais escient, n’auront pas les
résultats escomptés, et pourront même devenir néfastes pour l’entreprise.
Parmi les raisons qui peuvent amener une entreprise à l’échec dans la mise en place de telles
méthodologies, on retrouve la notion de « cargo cult » (ou culte du cargo, ou de la marchandise) en
français). Selon Wikipedia, « En informatique, on parle de culte du cargo lorsqu'un programmeur
emprunte un bout de code (le copier-coller) sans le comprendre et espère qu’il fera la chose attendue
dans un tout autre contexte. À un niveau supérieur, ce phénomène peut également se retrouver dans
l’adoption d’une méthode de développement logiciel par le chef de projet. ».
En résumé, le culte du cargo c’est le fait d’imiter des comportements sans en comprendre le
fonctionnement en espérant obtenir le même résultat. Ainsi, nous pouvons aisément transposer cette
définition à la mise en place de méthodologies de gestion de projets en général. C’est donc ce qui
risque d’arriver en adoptant par mimétisme une méthodologie sans en comprendre les enjeux. On
peut, par exemple, parler de « cargo cult Agile ».
Quand nous sommes confrontés pour la première fois en entreprise à l’approche Agile, nous observons
comme un choc des cultures. Le risque est alors que la transformation se fasse sur la base de
l’imitation, en plaçant des post-it partout et en affichant sur tous les murs de belles citations Agile.
Mais si la culture Agile n’est pas comprise et adoptée en profondeur par l’ensemble de l’entreprise,
l’échec sera inévitable car les résultats ne pourront être à la hauteur.
37
Aussi, d’après Ron Jeffries, signataire du Manifeste Agile, l’approche Agile apportera dans de tels cas
plus d’interférences, moins de temps pour faire et donc plus de pression. D’après lui, nous ne devrions
pas appliquer les recommandations du Manifeste Agile à la lettre mais plutôt apprendre à travailler
d’une manière compatible avec ces principes. Pour lui, cela implique de comprendre la démarche Agile
sans s’y limiter.
Et ce culte du cargo s’applique à la mise en place de toutes les transformations de l’entreprise ou de
la société en général. Alors comment le surmonter ? Comment devons-nous nous y prendre pour
comprendre les enjeux, les mettre en place sans s’y limiter et ne pas appliquer les recommandations
à la lettre ?
Une des solutions déjà évoquée plus haut est la capacité à remettre sans cesse en question son
organisation et ses méthodes. Chaque approche comporte des avantages indéniables, mais s’applique
souvent à une typologie de projet bien précise, ou à un moment précis du processus d’innovation.
Ainsi, comme nous pouvons le voir sur la figure ci-dessous, Design Thinking, Lean et Agile peuvent se
compléter parfaitement tout au long de la vie d’un projet.
Figure 6. Comment Design Thinking, Lean et Agile se complètent.
Source : https://hackernoon.com/understanding-how-design-thinking-lean-and-agile-work-together-
fe65fd854407
Par ailleurs, il est crucial pour les entreprises de prendre conscience des moments propices à utiliser
telle ou telle méthodologie, et donc des projets qui s’y prêtent. Ainsi, sur la prochaine figure, nous
pouvons nous rendre compte que le Design Thinking est le plus utile en phase de recherche et
développement, souvent avant d’avoir un business model clair. Vient ensuite le Lean et le Design
Sprint, plutôt utilisés pour le prototypage, les tests utilisateurs et les itérations. Enfin, l’approche Agile
(et en particulier les méthodes Scrum) est habituellement utilisée lorsque le projet est plus abouti, en
phase de mise sur le marché avec un business model validé.
38
Figure 7. Les méthodologies en fonction de l’état d’avancement du projet.
Source : https://medium.com/@geertwlclaes/when-which-design-thinking-lean-design-sprint-agile-
a4614fa778b9
Ainsi, ces méthodes, si elles sont utilisées à bon escient, porteront leurs fruits et seront la clé du succès
d’une démarche de transformation digitale des méthodes de travail. Maintenant que nous avons
approfondi ensemble la théorie, penchons-nous sur la pratique, en nous intéressant particulièrement
au rôle qui est le nôtre en tant que jeunes, en alternance ou diplômés, en entreprise.
39
PARTIE 3
Mon rôle en tant que jeune en alternance.
40
3 MON ROLE EN TANT QUE JEUNE EN ALTERNANCE
SOMMAIRE
3 Mon rôle en tant que jeune en alternance............................................................................40
Sommaire................................................................................................................................40
3.1 La jeunesse est une force.............................................................................................41
3.1.1 Une jeunesse pleine d’espoirs et d’idéaux...................................................................... 41
3.1.2 Des jeunes qui ont un rôle à jouer en entreprise............................................................ 42
3.2 Acculturer ses collègues pour faire perdurer la démarche.............................................44
3.3 Site Web Horizon : les alternants mènent la danse.......................................................47
3.3.1 Notre démarche............................................................................................................... 47
3.3.2 Les résultats obtenus....................................................................................................... 49
41
3.1 LA JEUNESSE EST UNE FORCE
3.1.1 Une jeunesse pleine d’espoirs et d’idéaux
Comme pour beaucoup de générations vis-à-vis des précédentes, la jeunesse des années 90 est
souvent critiquée, humiliée par ses aînées car elle est, dans notre cas, imaginée obnubilée par les
écrans, téléphones et jeux vidéo, gâchant son potentiel dans un monde virtuel.
Mais au contraire, la nouvelle génération, née durant l’apparition d’Internet, les « Digital Native », s’en
sert pour s’exprimer sur le monde actuel, et pour approfondir des savoirs qui ne connaissent désormais
aucune limite.
En effet, la richesse infinie d’informations offerte par Internet permet à ces jeunes, désireux
d’apprendre et de répondre à leur curiosité, de puiser l’essence de leur savoir dans des millions de
sources d’informations. A l’ère du tout connecté, ces jeunes qui ont grandi avec Internet peuvent se
documenter à volonté, partout et tout le temps. En outre, les réseaux sociaux et applications de
messagerie rendent le partage d’informations instantané et à grande échelle, faisant fi de la
vérification des sources parfois nécessaire.
Cette jeunesse, c’est aussi celle qui s’investit dans la vie de sa cité, dans la société et en politique par
exemple. Ce sont ces jeunes qui prennent part aujourd’hui aux démarches de démocratie participative
et autres ateliers citoyens. Ce sont eux également pour qui l’économie de partage, sociale et solidaire,
est un concept naturel : BlaBlaCar, AirBnb, Uber, ToGoodToGo, etc… sont des applications mobiles
d’économie collaborative que ces jeunes utilisent au quotidien.
En outre, nous le voyons bien, les concepts dans lesquels s’investissent les jeunes finissent toujours
par toucher la société toute entière. En ce sens, ils ont le pouvoir de changer le monde, bousculer la
société et faire évoluer les mentalités. Et certains d’entre eux en ont pleinement conscience !
Ceux-là s’investissent dans la création de nouvelles entreprises innovantes, dans la transformation
économique, et se nourrissent de leur soif de liberté dans cette nouvelle ère. Les moins de 30 ans sont
les nouveaux « business women and men » des start-ups à succès. Selon Mohed Altrad qui a remporté
le Prix mondial de l’entrepreneur de l’année : « Il faut accepter de former la jeunesse, de l’intégrer
selon ses moyens et capacités et de la laisser faire des erreurs ».
Certains organismes de formation l’ont bien compris. Au sein d’Ynov par exemple, la formation
dispensée aux étudiants est fondamentalement tournée vers l’entrepreneuriat et le droit à l’erreur.
42
En effet, les Ydays, projets en groupes pluridisciplinaires sur toute l’année scolaire, en sont un parfait
exemple. L’école pousse les étudiants désireux de porter un projet à le présenter aux autres, pour
fédérer une équipe autour d’eux et se donner l’année pour le tester. Cette occasion unique permet
aux porteurs de projets de valider ou non leur concept et d’envisager une éventuelle suite.
Par ailleurs, les prix remis lors du Gala annuel poussent également les étudiants à se dépasser et
permet de valoriser le travail entrepris tout au long de l’année hors du cadre purement scolaire.
Nous pouvons donc noter la capacité des jeunes à innover et imaginer le monde de demain tel qu’ils
le rêvent. Voyons maintenant comment cette jeune génération peut jouer ce rôle en tant que
collaborateur dans le monde de l’entreprise.
3.1.2 Des jeunes qui ont un rôle à jouer en entreprise
En effet, cette nouvelle génération doit tenir son rôle en entreprise. Les jeunes d’aujourd’hui sont la
société en devenir. Leur clairvoyance et leur imagination doivent servir les entreprises. Leur immersion
totale dans la sphère Internet est également un atout non négligeable pour des structures cherchant
à se moderniser et à digitaliser leurs outils et méthodes.
La nature souvent polyvalente de cette génération est en effet très recherchée en entreprise. D’après
Gilles Roux, Directeur Études et Projets IT au sein de Crédit Agricole Corporate & Investment Bank,
dans son interview accordée au mondedesgrandesecoles.fr en octobre 2015, « L’écoute et la capacité
à comprendre le métier du client, l’innovation, l’aptitude à traiter des problèmes complexes et le
leadership sont des qualités essentielles ». Ce sont ces qualités que les jeunes doivent mettre en avant
lors de leurs expériences et tenter d’acquérir pour séduire le marché du travail.
C’est donc ce rôle de précurseur que les jeunes doivent tenir en entreprise pour accompagner la
démarche de transformation digitale. Les entreprises attendent beaucoup des jeunes, alternants ou
diplômés, porteurs des nouveaux usages numériques, qu’ils recrutent.
Ainsi, au sein du service communication du Crédit Agricole Atlantique Vendée, le fait de confier les
missions de développement Web et mobile à deux alternants est un choix clair et assumé de la part de
l’encadrement.
En effet, pour un grand groupe comme le Crédit Agricole, la polyvalence, l’autonomie et la créativité
de jeunes en formation sont essentielles. Il est également primordial de bénéficier de
l’accompagnement de la part de jeunes en formation, qui apprennent et réutilisent par conséquent les
dernières technologies, souvent les plus adaptées en termes de stabilité, de durabilité et de sécurité.
Enfin, les méthodologies de gestion de projets apprises en formation et la capacité à s’auto-former et
43
à rester en veille sont également une force indéniable sur ces postes recherchée par les managers de
cette équipe.
A la Compagnie de Phalsbourg par exemple, un Conseil d’Administration des jeunes leaders a été mis
en place en 2016. Cette instance, réservée au moins de 40 ans, donne une réelle résonnance aux idées
émises par ces jeunes. Composée (en janvier 2016) de deux hommes et quatre femmes, la moyenne
d’âge y est de 33 ans et l’objectif est clair : pouvoir tout proposer, tout discuter, sans limite.
Mieux, cet organe décisionnaire dispose d’une enveloppe budgétaire de 120 000 € par an pour pouvoir
tester et mettre en œuvre les projets qu’ils souhaitent. Cette somme peut être utilisée comme bon
leur semble, à l’exception des investissements ou de la paie.
Philippe Journo, président directeur général de la Compagnie de Phalsbourg le clame haut et fort :
« Nous attendons qu'eux nous apportent les idées que nous n'avons pas ou plus ». Ce nouvel outil
managérial permet en outre aux jeunes administrateurs de se faire entendre plus facilement, grâce à
la force de persuasion dont ils disposent à six.
Enfin, l’intelligence collective permise par l’alchimie entre ces personnalités d’horizons divers leur offre
la possibilité d’être encore plus innovants au sein même de cette organisation qu’ils doivent quitter à
l’âge de 40 ans.
S’il fallait une preuve des bénéfices d’une telle initiative, le PDG de la Compagnie de Phalsbourg a
décidé, cinq mois après son lancement, de rallonger de 500 000 € le budget de l’instance pour la mise
en œuvre d’un projet de ferme pédagogique dans un centre commercial.
Dans le même sens, Atos réunit depuis six ans un Comité mondial pour le bien-être au travail, composé
uniquement de jeunes collaborateurs de moins de 35 ans pour inventer le futur de l’entreprise.
Par ailleurs, le mentoring inversé est également très tendance pour son aspect intergénérationnel où
chacun apporte à l’autre sa force sous forme de binômes jeune/senior.
Alors si l’équipe encadrante, nous l’avons constaté, attend souvent beaucoup de ces jeunes pour
bousculer leurs méthodes, qu’en est-il des autres collaborateurs, eux-mêmes bousculés ?
44
3.2 ACCULTURER SES COLLEGUES POUR FAIRE PERDURER LA DEMARCHE
La transformation est un long périple qui ne se fait pas du jour au lendemain. Sur notre route, il est
probable que des changements de cap interviennent et que les résultats obtenus soient bien différents
de ceux attendus, et c’est tout à fait normal !
Ce voyage est fait de haut et de bas et ne peut se passer sans encombre mais il faut garder en tête
l’objectif final : bannir les « on a toujours fait comme ça » et autres « c’était mieux avant » pour les
remplacer par « c’est beaucoup mieux maintenant » ou « on a bien fait de changer ».
Pour cela, la formation des collaborateurs, aussi aboutie soit-elle, ne suffira pas. En effet, si le désir de
changement ne provient pas des collaborateurs eux-mêmes, la révolution ne pourra se faire jusqu’au
bout. Le changement par le haut, souvent vu comme une acculturation forcée, sera mal perçue par les
équipes impactées.
Que ce soit dans le monde de l’entreprise ou dans la société en général, les grandes révolutions ont
toujours vu le jour grâce à la mobilisation d’un groupe de personnes porteur du changement pour lui-
même, par lui-même. La source du mouvement doit toujours venir de l’intérieur, pour comprendre au
mieux, de fait, les aspirations des personnes concernées.
Les collaborateurs ne sont pas opposés au changement. Ils aimeraient simplement ne pas être
changés. Et la nuance est importante. Il est crucial pour l’entreprise qui se transforme de donner du
sens à ses salariés : comprendre leurs besoins, leurs problèmes, pour qu’ils pensent eux-mêmes aux
solutions et s’en persuadent.
Le premier objectif est de savoir donner envie à ses collaborateurs d’évoluer, leur donner du sens et
savoir faire naître chez eux le pourquoi et le comment. Pourquoi devons-nous nous transformer ?
Comment allons-nous le faire ? Les collaborateurs impactés doivent répondre d’eux-mêmes à ces
questions. Ils doivent initier le mouvement, en être à l’origine, car pour que les changements
perdurent, ils doivent devenir naturels, culturels. Et ce n’est pas chose aisée…
Il est facile, en effet, de modifier les méthodes, créer des outils et détruire des logiciels obsolètes.
Cependant, transformer la formation et l’état d’esprit d’une entreprise toute entière n’est pas
possible. Pour survivre et rester compétitive, la culture de l’entreprise doit évoluer et accepter le
changement et les mutations qui en découlent.
45
Pour cela, il faut être rigoureux et penser aux attentes des collaborateurs : comprendre l’avenir et
connaître la direction vers laquelle l’entreprise se dirige. Il faut partager avec eux le même but, les
mêmes objectifs pour que le changement ne soit pas subit comme une initiative de la hiérarchie, pour
la hiérarchie.
En premier lieu, il est indispensable d’identifier les problèmes que nous voulons résoudre et les leviers
de changement que nous allons actionner. Ces leviers peuvent être structurels, stratégiques, humains,
ou de l’ordre des processus ou de la motivation (reconnaissance dans les valeurs de l’entreprise).
Dans un second temps, il devient essentiel d’identifier les personnes au service desquelles ce
changement opère. Sont-elles satisfaites de la situation d’aujourd’hui ? Ont-elles autant de bénéfices
que nous à rechercher ce changement ? Mais aussi d’identifier les personnes impactées par cette
transformation. Comment les motiver à y prendre part ? Cette transformation s’inscrit-elle pleinement
dans leurs valeurs ?
L’étape suivante est cruciale. Trouver la réponse à LA question : pourquoi ? Pourquoi changer ?
Pourquoi évoluer ? Pourquoi transformer ? C’est la réponse à ces questions qui va nous permettre de
justifier le mouvement, d’en mettre en évidence les enjeux et d’y donner du sens. Cette réponse est
itérative et va probablement évoluer dans le temps mais elle doit faire naître chez les collaborateurs
une émotion et faire apparaître clairement les leviers d’action.
Une fois que nous connaissons les problèmes à résoudre, les leviers du changement, les personnes
impactées, nous pouvons justifier notre action. Il est indispensable de savoir identifier nos soutiens et
nos opposants.
En effet, dans l’ensemble de l’entreprise, notre action bénéficiera forcément d’alliés prêts à supporter
le projet et de septiques qu’il faudra réussir à embarquer d’une manière ou d’une autre. Les convaincus
sont prêts à s’investir pleinement dans le projet et ils y croient. Certains seront même passionnés.
D’autres joueront un rôle de sponsor grâce à leur positionnement hiérarchique influent. Gardons bien
en tête que ces soutiens peuvent à tout moment perdre en motivation. Il sera indispensable de les
stimuler tout au long du projet.
A l’opposé se trouvent les réfractaires, sceptiques face au changement. Il ne faut bien sûr pas les
négliger. Prendre le temps de les écouter, de comprendre ce qui les effraie et réfléchir aux enjeux et
problèmes qui sont les leurs, nous aidera à penser notre projet autrement. Le présenter d’une autre
manière et faire évoluer notre « Pourquoi ? » devra permettre, à terme, de les emmener avec nous
sur la route du changement.
46
Enfin, pour réussir à convaincre toutes les parties prenantes, et donc faire évoluer la culture de
l’entreprise pour embarquer vers le changement, il ne faut pas hésiter à valoriser les succès permettant
de justifier notre démarche. Dès l’apparition des premiers résultats, même s’il s’agit de simples
ébauches, ils prouveront que vous êtes sur la bonne voie et finiront de persuader les derniers
réfractaires. N’ayons pas peur, en ce sens, de commencer par des changements impactant et faciles à
mettre en œuvre afin de convaincre les opposants et de remotiver les troupes qui nous soutiennent.
Maintenant que nous avons toutes les clés en mains pour acculturer les collaborateurs de l’entreprise
et leur donner envie d’embarquer avec nous, intéressons-nous à une mise en application en conditions
réelles.
47
3.3 SITE WEB HORIZON : LES ALTERNANTS MENENT LA DANSE
3.3.1 Notre démarche
Le site Web Horizon est un projet qui nous a occupés, en tant que développeurs Web au Crédit Agricole
Atlantique Vendée, pendant près de deux mois cette année. L’idée part d’un constat simple : dans le
cadre du déploiement d’un nouveau concept d’agences sur notre territoire, de nombreuses
communications sont envoyées au client concernant les travaux et l’impact qu’il subira, mais (presque)
rien concernant le concept, ses enjeux et bienfaits. En outre, la multiplication des courriers, mail et
SMS demande un temps considérable de production aux équipes de communication du CAAV.
En ce sens, nous avons proposé de mettre en place un site Web pour répondre à ces problématiques.
Comme nous avons pu le voir ensemble, l’enjeu crucial dans la mise en place d’une méthodologie de
travail est d’acculturer tous les acteurs du projet pour les convaincre de ses avantages.
Ainsi, avant toute démarche de proposition, de prototypage, de maquettage ou autre, nous avons
décidé d’animer nous-même, en tant que jeunes en alternance, un atelier de créativité avec pour but
de mettre le doigt sur les problèmes, faire émerger des idées et sélectionner les enjeux prioritaires.
Lors de cet atelier, il était primordial, pour nous, de trouver un rôle à tous les acteurs du projet. Dans
l’idéal, nous aurions souhaité convier des clients à cette démarche. Malheureusement contraint par le
temps et la confidentialité, nous avons dû trouver une solution de repli. Nous avons donc convié deux
collaborateurs d’agences, en contact quotidien avec ces clients, notre cible principale. Nous avons
également invité des collègues de différents services, le Community Manager, des personnes du
marketing, etc…
Nous avons introduit cet atelier par une petite animation Agile afin de sensibiliser les participants à la
démarche qu’ils vivaient pour la plupart pour la première fois. Ici, tout le monde a le même poids, il
n’existe pas de hiérarchie. Notre manager, participant également à l’atelier, avait pour consigne de ne
pas cadrer les discussions : nous sommes les animateurs.
Le processus a ensuite été lancé. Nous avons débuté par la définition de nos cibles sous la forme de
« personas ». Nous avons établi trois profils selon la consigne suivante : un militant qui nous soutiendra
dans notre projet, un réticent qu’il faudra finir par convaincre, un hésitant que nous devrons stimuler.
Sous la forme d’itérations, les participants ont alors participé à l’élaboration des trois « personas » ci-
dessous.
48
Figure 8. Les personas imaginés en atelier.
A partir de ces trois profils, nous avons débuté une phase d’idéation divergente pour répondre à la
question suivante : Quels éléments et actions l’utilisateur devra-t-il retrouver sur le site Web Horizon ?
A ce moment précis, l’idée est de penser, chacun de son côté, à un maximum d’idées et de les
matérialiser en en écrivant une par post-it sans aucune contrainte ou limite quelle qu’elle soit.
L’étape suivante est une convergence d’idées. Ici, nous avons rassemblé les participants en binômes
afin qu’ils se présentent leurs idées et en sélectionnent cinq par binôme. Cette phase oblige les
participants à prioriser leurs idées et à développer un argumentaire pour les défendre.
Par la suite, nous passons à la sélection de cinq idées essentielles. A ce moment précis, la question
devient : quels éléments ou actions l’utilisateur devra absolument retrouver sur le site Web Horizon
dès son lancement ? Parmi les post-it retenus par l’ensemble de binômes, nous en sélectionnons alors
cinq qui doivent répondre aux attentes de chacun des trois « personas » établis ensemble.
Enfin, pour permettre aux collègues de se projeter et matérialiser les idées ressorties de l’atelier, nous
avons conclu par une phase de prototypage avec des marqueurs de couleurs sur un tableau blanc.
Chaque participant pouvait placer les éléments des post-it retenus comme il le souhaitait sous la forme
de son choix, mais devait convaincre l’ensemble du groupe de la pertinence d’un tel choix. En quelques
minutes seulement, une ébauche de site Web est apparue comme une évidence pour tous les
intervenants et nous avions tout ce qu’il nous fallait pour travailler.
Cet atelier terminé, nous, développeurs Web en charge de la réalisation de ce projet, avons défini
notre « backlog » Agile, nos priorités et avons pu planifier nos sprints pour donner de la visibilité à
notre encadrement. A la fin de chaque sprint, d’une semaine chacun, nous faisions le point avec la
49
personne chargée du projet Horizon du point de vue concept et déploiement, qui représentait notre
client.
Enfin, nous avons également développé toute une plateforme d’administration pour permettre à cette
personne de mettre facilement à jour les informations à communiquer aux clients.
3.3.2 Les résultats obtenus
Nous venons de voir l’approche sous forme d’atelier de Design Thinking, en phase de recueil des
problèmes et des besoins. La phase de réalisation s’est donc ensuite déroulée en mode Agile.
A l’heure où ce mémoire est écrit, le développement du site et de sa plateforme d’administration est
terminé. La phase de recette touche à sa fin et le lancement en production est prévu pour début
septembre.
Le cycle de développement par sprints a porté ses fruits, puisque certains points abordés durant
l’atelier ont évolué au cours de la phase de réalisation pour donner suite à des retours utilisateurs sur
les produits livrés à la fin de chaque semaine. Cette organisation a permis de travailler en lien avec
notre client et ses besoins tout au long du projet, et de pouvoir le faire évoluer en même temps que
les attentes du consommateur.
Ainsi, le module d’avis initialement prévu a été mis de côté, en faveur d’un module d’actualités. Ce
nouveau système a nécessité la gestion de rôle sur la plateforme d’administration et l’ouverture de
celle-ci aux agences. Ce travail supplémentaire a pu être effectué grâce à l’arbitrage du travail prévu
pour les avis clients.
Nous voyons bien ici l’évolution du besoin qui n’aurait pas pu être prévue au début du projet, et ce
malgré toute la bonne volonté du monde lors de l’organisation de l’atelier de créativité au début du
processus. L’approche par sprints nous a ainsi permis de nous adapter en cours de route.
Les résultats obtenus par la mise en place de cette méthodologie sont flagrants. Les participants au
groupe de travail, à qui nous avons récemment fait une restitution, sont ravis du produit livré qui
correspond en tous points à ce qu’ils pouvaient imaginer. Ils se réjouissent également de cette
approche centrée utilisateur qui leur a permis de se projeter rapidement et de pouvoir exprimer
clairement leurs attentes, sans passer par un long processus de demande, validation, réponse, etc…
Cette démarche est donc un véritable succès pour nous et pour l’équipe.
Par ailleurs, les résultats plus factuels sont attendus dès les premiers mois de mise en production. La
mise en place de ce site permettra au Crédit Agricole Atlantique Vendée de ne plus envoyer de courrier
50
papier au client, en communicant uniquement en agences, par mail, SMS, puis via le site Internet pour
toutes les mises à jour et actualités liées aux travaux. Ces économies en temps passé, en papier et en
argent seront mesurées afin de pouvoir estimer le retour sur investissement du CAAV grâce à ce site
et à la démarche que nous avons amorcée pour la mettre au point.
Enfin, nous avons bien sûr confié aux participants de l’atelier toutes les clés (accessoires, méthodes,
ressources) pour pouvoir reproduire ce type de démarche à l’avenir pour de prochains projets. En
outre, le fait d’avoir intégré notre manager permettra de faire perdurer la démarche au sein du service,
grâce à la documentation que nous laisserons à nos collègues.
51
CONCLUSION
52
CONCLUSION
Aujourd’hui, la transformation digitale est l’un des principaux enjeux des grandes entreprises
historiques qui doivent se réinventer pour résister face aux nouveaux entrants. En ce sens, l’évolution
des méthodologies de travail et de l’approche des projets est primordiale.
Dans une grande entreprise comme le Crédit Agricole Atlantique Vendée, bien installée sur son marché
et en position de leader, il est indispensable de prouver sa capacité à amorcer le mouvement de
transformation pour attirer de jeunes talents et donner une image moderne aux clients.
Le CAAV l’a bien compris. Si de l’extérieur, cet énorme paquebot monumental peut donner une
impression d’inertie lourde et handicapante, la politique de la direction et du groupe est résolument
tournée en faveur de cette démarche.
Nous l’avons vu, cette volonté de la part des dirigeants et de l’encadrement ne peut pas suffire. En
effet, pour être accepté, le changement doit venir des collaborateurs eux-mêmes. De plus, de
nombreuses barrières s’opposent mécaniquement au changement, qu’elles soient d’ordre
règlementaire, sécuritaires, humaines ou logistique, par exemple.
Alors à l’air de l’avènement de la créativité et de la prise d’initiative, le secteur bancaire doit se
réinventer pour permettre à ses collaborateurs d’imaginer la banque, l’organisation, les méthodes et
les produits de demain. A l’image de l’évolution des êtres vivants, une sélection naturelle a lieu dans
le monde de l’entreprise et celles qui n’ont pas la capacité à évoluer auront bien du mal à survivre.
C’est pour répondre à ce besoin de transformation que l’approche Agile est actuellement aussi en
vogue. Si le secteur bancaire ne semble pas de prime abord, propice à ces principes et méthodes,
l’Agile, par sa capacité à évoluer et à s’adapter rapidement en milieux instables apporte une réponse
solide aux besoins des banques de tester rapidement de nouvelles offres et méthodes avec un retour
sur investissement dans un laps de temps plus court.
Néanmoins, si elle peut être un véritable accélérateur de cette évolution, elle ne peut représenter une
fin en soi. Nous l’avons vu, il est essentiel de garder la capacité à challenger les méthodes Agile mises
en place afin de les adapter sans cesse à leur environnement et aux projets qu’elles supportent.
Ainsi, pour rester efficient, il est nécessaire d’être dans une démarche d’amélioration perpétuelle, ou
l’Agile ne doit pas être un automatisme mais un choix clair et assumé.
En outre, d’autres méthodes existent afin de répondre à des contraintes différentes de certains projets
en fonction de leur taille, du stade auquel ils sont arrivés, ou de leur environnement. Nous avons vu
53
ensemble des approches comme Design Thinking, Lean ou Design Sprint, toutes innovantes et centrées
utilisateurs, et pourtant différentes dans la manière de faire.
Toutes ces méthodes peuvent être adaptées, voire combinées, en fonctions des contraintes.
Enfin, nous avons pu nous y intéresser ensemble, le rôle des jeunes en entreprise dans cette démarche
de transformation est essentiel. Leurs compétences et leur appétence pour le digital sont recherchées
par les entreprises, et leur polyvalence et adaptabilité sont une force dans ce type de projet.
Les jeunes générations doivent jouer le rôle de précurseurs et convaincre leurs collègues, managers et
directeurs de la nécessaire remise en question des bonnes pratiques en entreprise. L’enjeu principal
est de « bousculer » les méthodes sans en avoir l’air : accompagner le changement pour faire évoluer
la culture et les valeurs de l’entreprise et ainsi embarquer avec soi l’ensemble des collaborateurs.
Cette réflexion autour de ce mémoire de fin d’études m’a permis de prendre du recul sur les théories
apprises en cours de formation et la pratique mise en œuvre en entreprise. J’ai ainsi pu faire le lien et
relier tout cela à des concepts très variés abordés dans ce document.
L’animation d’ateliers de créativité, le conseil en Design Thinking et en méthodologies de gestion de
projets en général occupent mon quotidien en tant que co-fondateur de Studio Floax. Aussi, cette
réflexion me permet également de remettre en question mes méthodes de travail et de les faire
évoluer en fonction des besoins des clients.
Enfin, ces recherches m’ont également offert la possibilité d’affiner mon esprit critique vis-à-vis de ces
méthodologies et de la façon de les présenter ou de former les collaborateurs à leur utilisation. Je suis,
en ce sens, toujours à la recherche de la méthodologie idéale, qui mette tout le monde d’accord, tous
les profils, en toutes circonstances… Mais peut-elle vraiment exister ? Rien n’est moins sûr…
Il serait pertinent, d’élargir la réflexion amorcée ici à d’autres entreprises que le Crédit Agricole
Atlantique Vendée, à d’autres secteurs que le secteur bancaire, et à d’autres méthodologies que celles
évoquées dans ce mémoire.
54
BIBLIOGRAPHIE
55
BIBLIOGRAPHIE
VIDEOS
« Crédit Agricole organisation du groupe », publiée le 6 juin 2011 par Crédit Agricole sur Youtube.
https://www.youtube.com/watch?v=1iYK1q8skac
« Le Groupe Crédit Agricole en 3 minutes », publiée le 28 avril 2016 par Crédit Agricole d’Ile-de-
France sur Youtube.
https://www.youtube.com/watch?v=8jS5Nf9Kd7Q
LIVRES ET DOCUMENTS
« Lean Management : Mieux, plus vite, avec les mêmes personnes », publié le 30 avril 2010 par Pierre
Pezziardi aux éditions Editions d’Organisation.
« La pratique du lean management dans l'IT », publié le 22 novembre 2012 par Marie-Pia Ignace,
Christian Ignace, Régis Medina et Antoine Contal aux éditions PEARSON EDUCATION.
« Understanding Design Thinking, Lean, and Agile », publié en juillet 2017 par Jonny Schneider aux
éditions O’REILLY.
« Pacte Coopératif et Territorial 2017 », Crédit Agricole Atlantique Vendée.
https://www.ca-atlantique-
vendee.fr/Vitrine/ObjCommun/Fic/AtlantiqueVendee/pdf/Pacte_cooperatif_2017.pdf
« Petit-déjeuner "Agile et Dépendances" », publié le 27 avril 2017 par OCTO Technology sur
slideshare.net.
https://fr.slideshare.net/OCTOTechnology/petitdjeuner-agile-et-dpendances
PAGES WEB
« Le Crédit Agricole investit 1 milliard d’euros pour transformer son système d’information et offrir à
ses clients la meilleure expérience du marché », publié le 30 mars 2018 sur presse.credit-
agricole.com.
https://presse.credit-agricole.com/actualites/le-credit-agricole-investit-1-milliard-d-euros-pour-transformer-
son-systeme-d-information-et-offrir-a-ses-clients-la-meilleure-experience-du-marche-86f3-9ed05.html
« Plan stratégique et transformation digitale de Crédit Agricole Consumer Finance Des avancées
majeures en 2017 », publié le 15 mars 2018 sur presse.credit-agricole.com.
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  • 1. DESIGN THINKING, AGILE, LEAN… Bousculer la gestion de projets en milieux peu propices. – Lucas BILLET – INGESUP M2 – 2017/2018 –
  • 2. 2
  • 3. 3 DESIGN THINKING, AGILE, LEAN… Bousculer la gestion de projets en milieux peu propices. – Lucas BILLET – INGESUP M2 – 2017/2018 – Nantes Ynov Campus, Informatique – Crédit Agricole Atlantique Vendée . Photo de la page de garde par Kelli Tungay, sur Unsplash
  • 4. 4 REMERCIEMENTS Je tiens à adresser mes remerciements aux personnes m’ayant aidé dans la rédaction de ce mémoire de fin d’études, par leur soutien, leurs réflexions avisées ou leurs conseils. En premier lieu, je remercie Damien GAGLIONE, responsable de la Communication Commerciale au Crédit Agricole Atlantique Vendée. Dans sa mission de tuteur, il a su me guider, m’accompagner et m’aider à trouver les solutions pour avancer. Je remercie aussi l’ensemble de l’équipe Communication et RSE pour l’accueil, l’encadrement et la confiance dont ils ont su faire preuve à mon égard et à mon binôme développeur Web Victor VIELPEAU, et Blandine GIRAUDEAU, responsable du service, pour leur aide, leur bienveillance et leur bonne humeur au quotidien. Je voudrais aussi remercier Loïc VANDERSCHOOTEN pour son implication, nos échanges, ses conseils, ses connaissances bibliographiques et son soutien dans l’ensemble de nos projets, notamment en tant qu’associé chez Studio Floax. Un grand merci également à mes proches et à ma famille pour le soutien dont j’ai bénéficié durant toutes ces années et en particulier à Elise NANDJAYE pour son aide à la rédaction de ce mémoire. Enfin, je remercie Nantes Ynov Campus et l’ensemble du staff pour son encadrement, son soutien, son aide et son suivi tout au long de ma formation.
  • 5. 5 Sommaire Remerciements............................................................................................................................ 4 Introduction................................................................................................................................. 8 1 Une inertie handicapante.....................................................................................................12 Sommaire................................................................................................................................12 1.1 Le paquebot Crédit Agricole (Atlantique Vendée).........................................................13 1.1.1 Une organisation nationale complexe............................................................................. 13 1.1.2 La Caisse régionale Atlantique Vendée ........................................................................... 14 1.2 La transformation digitale au cœur de la stratégie........................................................17 1.2.1 La politique locale............................................................................................................ 17 1.2.2 La politique nationale...................................................................................................... 19 1.3 Les limites d’une volonté assumée...............................................................................21 1.3.1 Les barrières règlementaires, sécuritaires, financières et logistiques ............................ 21 1.3.2 Le modèle managérial remis en question ....................................................................... 22 2 La solution miracle à tous ces maux......................................................................................25 Sommaire................................................................................................................................25 2.1 L’avènement de la créativité et de l’initiative...............................................................26 2.1.1 Créatif ou organisé ? Soyons les deux !........................................................................... 26 2.1.2 Le sens de l’initiative comme base de réussite ............................................................... 27 2.1.3 Quand Studio Floax applique l’organisation « Freedom Inc. »........................................ 29 2.2 Les méthodes Agile appliquées à une banque ..............................................................31 2.2.1 Introduction aux méthodes Agile.................................................................................... 31 2.2.2 Des outils pour accélérer la transformation digitale des banques.................................. 32 2.3 D’autres solutions existent ..........................................................................................35 2.3.1 Des méthodes éprouvées................................................................................................ 35 2.3.2 … qui devraient cohabiter................................................................................................ 36 3 Mon rôle en tant que jeune en alternance............................................................................40
  • 6. 6 Sommaire................................................................................................................................40 3.1 La jeunesse est une force.............................................................................................41 3.1.1 Une jeunesse pleine d’espoirs et d’idéaux...................................................................... 41 3.1.2 Des jeunes qui ont un rôle à jouer en entreprise............................................................ 42 3.2 Acculturer ses collègues pour faire perdurer la démarche.............................................44 3.3 Site Web Horizon : les alternants mènent la danse.......................................................47 3.3.1 Notre démarche............................................................................................................... 47 3.3.2 Les résultats obtenus....................................................................................................... 49 Conclusion ..................................................................................................................................52 Bibliographie...............................................................................................................................55 Interviews...................................................................................................................................61 Annexes......................................................................................................................................63 Sommaire................................................................................................................................63 Annexe 1 – Les principes Agile..................................................................................................64 Annexe 2 – Agile......................................................................................................................64 Annexe 3 – Lean ......................................................................................................................65 Annexe 4 – Design Thinking .....................................................................................................66 Annexe 5 – Design Sprint .........................................................................................................67 Résumé.......................................................................................................................................70 Abstract......................................................................................................................................71
  • 8. 8 INTRODUCTION Durant mes cinq années d’études supérieures en alternance, si je ne devais retenir qu’un unique concept profondément marquant professionnellement, c’est bien l’inertie des grandes entreprises et administrations pour lesquelles j’ai travaillé. A l’énoncé du mot inertie, nous pensons d’abord à la difficulté des grandes administrations à moderniser leurs infrastructures, à la fois informatiques et logistiques. En effet, il est souvent difficile pour ces très gros « paquebots » de suivre la cadence d’évolution des nouvelles technologies. Mais quand on parle d’inertie, on peut également penser aux grandes entreprises pour qui la transformation digitale est actuellement une expression à la mode. Ces structures pour lesquelles il est primordial de montrer une image moderne, digitale et parfois avant-gardiste à leurs clients, se disent prêtes à apporter beaucoup d’efforts à la transformation de leurs méthodes et process, mais force est de constater que la réalité est toute autre. Ces grandes entreprises et administrations représentent même souvent un milieu peu propice, réfractaire, voire hostile, à ces nouvelles méthodologies de travail : de la gestion des projets au management des collaborateurs, en passant par l’organisation hiérarchique et la conception centrée utilisateurs, la marge de progression est (très) large. En effet, outre l’image que ces entités veulent offrir et refléter, rares sont les entreprises aujourd’hui libérées de ces contraintes. Les grandes structures ont encore un fonctionnement très pyramidal et il est souvent compliqué pour un collaborateur « du bas de la pyramide » de ressentir la confiance de sa hiérarchie, pourtant nécessaire à l’épanouissement et, donc, à la productivité de tous. Au-delà même de ce fonctionnement hiérarchique, il est également aisé de constater la différence flagrante entre les technologies utilisées par ces poids lourds installés depuis des décennies sur leurs marchés et celles utilisées par les startups et autres jeunes entreprises dynamiques et tendances qui sont en train de les dépasser (si ce n’est déjà fait). Par ailleurs, alors que les méthodologies de projets en cycle en V, ITIL et autres COBIT sont encore les plus utilisées au sein de ces grandes structures, Agile, Design Thinking et Lean Management sont les nouvelles armes innovantes des start-ups remportant actuellement le marché, au détriment des anciennes. Tout ce que nous décrivons ici, je l’ai vécu en tant que jeune collaborateur en alternance pendant deux ans au sein d’une collectivité territoriale, pendant un an au sein d’un grand groupe d’assurances, puis ces deux dernières années au sein du Crédit Agricole Atlantique Vendée.
  • 9. 9 En premier lieu, la collectivité territoriale que j’évoque est Angers Loire Métropole, la communauté de communes du bassin angevin. Plus de 5 000 agents de la fonction publique territoriale répartis sur de nombreux sites au service de leurs administrés. Au sein de cette administration très hiérarchisée, j’étais, du haut de mes 19 ans, le seul développeur. Peut-être est-ce mon jeune âge et mon statut d’alternant en apprentissage qui ont favorisé les doutes de mes collègues quant à la crédibilité de mes propositions. Il a été compliqué de mettre en place des méthodologies de gestion de projets étudiées à l’école… Les savoir-faire ancrés depuis des années sont difficilement modifiables. L’année suivante, c’est au sein de GAN Assurances que je me suis confronté à des réticences de la part de l’ensemble de mon environnement professionnel. En effet, à nouveau seul développeur au milieu d’un grand groupe composé de plus de 3 000 collaborateurs, j’étais intégré à la petite équipe marketing de la Direction Régionale de Nantes. Cette expérience au sein d’une entreprise privée après deux années passées en collectivité territoriale m’a permis de voir de nouvelles façons de gérer les projets et les équipes. Malgré une forte volonté de modernisation portée par la direction, le fait de travailler au sein d’une Direction Régionale dépendante d’une Direction Nationale m’a confronté à de nouvelles contraintes. Si ma précédente expérience m’avait permis d’affûter ma force d’initiative et mon argumentaire pour parvenir à mes fins, cette organisation plus que jamais pyramidale a empêché toute démarche locale d’innovation dans les méthodes de travail. Enfin, depuis bientôt deux ans, c’est au sein du Crédit Agricole Atlantique Vendée que je termine mes cinq années d’alternance en tant que développeur Web et mobile. Cette expérience, de part l’organisation de l’entreprise, la politique menée et le rôle que j’y tiens, est bien différente des précédentes. En effet, j’ai intégré cette grande banque au sein de l’équipe Transformation Digitale dont la mission est, comme son nom l’indique, de contribuer activement à la transformation digitale de l’entreprise. En ce sens, la démarche d’innovation est encouragée et la direction, souveraine par rapport au Groupe Crédit Agricole au niveau national, favorise nos initiatives. Dans ce mémoire de fin d’études supérieures écrit tout au long de ma dernière année de Master à Nantes Ynov Campus, nous nous intéresserons principalement aux expériences que j’ai pu vivre dans le cadre de mes deux dernières années d’alternance en contrat de professionnalisation au sein du Crédit Agricole Atlantique Vendée. Si cette situation a pu favoriser la démarche de transformation digitale, les réticences, voire l’hostilité, à l’égard des nouvelles méthodes de gestion des projets et des équipes ont malgré tout été nombreuses. Dans ce contexte, comment pouvons-nous expliquer l’actuelle inertie d’une grande entreprise comme le Crédit Agricole Atlantique Vendée dans le but de moderniser ses méthodologies de gestion de
  • 10. 10 projets ? Dans quelle mesure la politique menée par la direction peut-elle favoriser de telles innovations ? Quel rôle devons-nous jouer en tant qu’étudiant salarié, alternant ou jeune diplômé pour proposer et apporter notre pierre à l’édifice dans la transformation d’une telle structure ? Comment convaincre l’ensemble des acteurs d’un projet de se conformer à ces nouvelles organisations ? Devons- nous tout mettre en œuvre dans le but de transformer les méthodes de travail ? Pour tenter d’apporter une réponse à chacune de ces interrogations, nous allons dans un premier temps aborder l’inertie, définie brièvement dans cette introduction, afin d’expliquer les différentes notions qui y sont liées. Puis nous nous intéresserons dans un second temps aux méthodes Agile et aux innovations tentant actuellement de bousculer la gestion des projets et des équipes. Enfin, nous nous pencherons sur le rôle qui peut-être celui des jeunes dans cette démarche d’évolution des méthodes de travail et des mentalités en entreprise.
  • 11. 11 PARTIE 1 Une inertie handicapante.
  • 12. 12 1 UNE INERTIE HANDICAPANTE SOMMAIRE 1 Une inertie handicapante.....................................................................................................12 Sommaire................................................................................................................................12 1.1 Le paquebot Crédit Agricole (Atlantique Vendée).........................................................13 1.1.1 Une organisation nationale complexe............................................................................. 13 1.1.2 La Caisse régionale Atlantique Vendée ........................................................................... 14 1.2 La transformation digitale au cœur de la stratégie........................................................17 1.2.1 La politique locale............................................................................................................ 17 1.2.2 La politique nationale...................................................................................................... 19 1.3 Les limites d’une volonté assumée...............................................................................21 1.3.1 Les barrières règlementaires, sécuritaires, financières et logistiques ............................ 21 1.3.2 Le modèle managérial remis en question ....................................................................... 22
  • 13. 13 1.1 LE PAQUEBOT CREDIT AGRICOLE (ATLANTIQUE VENDEE) 1.1.1 Une organisation nationale complexe Figure 1. Organisation du groupe Crédit Agricole. Comme nous avons pu le lire dans mon rapport d’activité de l’année dernière, le Crédit Agricole est une banque mutualiste et coopérative. Ici, la Caisse régionale de Crédit Agricole Mutuel Atlantique Vendée (CAAV) fait partie des 39 Caisses régionales (CR) autonomes coordonnées par Crédit Agricole SA (CASA, au centre du schéma). CASA, à la tête de ce maillage, répond à des missions centralisatrices et coordinatrices à plusieurs niveaux : • Financier en tant que banque centrale du groupe • Juridique en s’assurant du respect par les CR des dispositions légales en vigueur • Marketing en concevant les prestations offertes aux clients • Développement international
  • 14. 14 Le CAAV étant une structure régionale et coopérative, de nombreuses instances régissent l’activité d’une Caisse régionale, que ce soit par une consultation, un contrôle ou des prises de décisions. Les CR détiennent près de 54% du groupe CASA. Elles participent à l’assemblée générale en tant qu’actionnaire majoritaire et au conseil d’administration, assistées par différents comités. La Fédération Nationale de Crédit Agricole est, quant à elle, un organe politique et assure la mission de représentation du groupe. 1.1.2 La Caisse régionale Atlantique Vendée Au niveau régional, les Caisses locales sont gouvernées conjointement par le directeur général et le président. Elles sont détenues par les clients sociétaires, représentées par les administrateurs, détiennent 75% des parts sociales des Caisses régionales et constituent le socle local de l’établissement. Les clients sociétaires échangent annuellement avec leurs administrateurs et les dirigeants de la CR lors des Assemblées générales de Caisses locales en y votant notamment les décisions et résolutions. Une Caisse régionale exerce auprès de tout type de clients (particuliers, entreprises, professionnels, collectivités) les quatre principaux services suivants : • Crédit • Epargne • Gestion des comptes • Assurance Figure 2. Chiffres clés au CAAV en 2017.
  • 15. 15 Le CAAV est composé d’un réseau de 178 points de vente sur son territoire et regroupe actuellement près de 864 000 clients dont 341 940 sociétaires, ainsi que 939 administrateurs et 2 156 salariés. En matière de données financières, la Caisse régionale avance un résultat net de 108,2 millions d’euros en 2017. Tout au long de ma première année de Master en alternance, j’ai travaillé au sein du secteur Développement Digital. Cette structure éphémère créée en 2015 afin d’amorcer la transition numérique de l’entreprise a été dissoute en octobre 2017 après avoir rempli l’ensemble de ces objectifs. Parmi les six directions du CAAV, elle s’inscrivait au sein de la Direction Bancaire Assurances Organisation. Le secteur était composé de seize personnes et divisé en trois sous-domaines : • La Transformation Digitale • La Communication et sécurité digitale • Le Pilotage de projets transverses Figure 3. Organisation du secteur Développement Digital. Le secteur Développement Digital regroupait les fonctions les plus affectées par la transformation digitale : la création d’applications (Web, mobiles) internes ou externes, le déploiement d’outils digitaux (smartphones, tablettes, outils en ligne, …), les ventes en ligne (produits bancaires, assurances), le service d’aide par téléphone (hotline collaborateurs et clients, sécurité digitale), la gestion des différentes pages Internet (vitrine, sites tiers, …), la communication sur les réseaux sociaux, la gestion de projets ainsi que la conduite du changement. Pour permettre la dissolution du secteur, les différents collaborateurs ont été répartis au sein des services de la Caisse régionale pour poursuivre leur mission. Ainsi, en tant que développeur Web et
  • 16. 16 mobile, j’ai rejoint le service Communication et RSE pour y apporter mes compétences au service du développement d’outils digitaux à destination de clients internes et externes dans le but de fluidifier et digitaliser l’expérience client du Crédit Agricole Atlantique Vendée. Figure 4. Organisation du secteur Communication & RSE. Au sein de cette organisation, les compétences en développement Web et mobile sont regroupées parmi les 10 collaborateurs de l’équipe Communication Commerciale. Notons que malgré cette distinction, nous travaillons régulièrement au service des autres équipes du secteur. Communication Commerciale • 8 équivalents temps plein • 2 alternants Communication Interne et Institutionnelle • 8 équivalents temps plein RSE • 1 équivalent temps plein • 1 stagiaire
  • 17. 17 1.2 LA TRANSFORMATION DIGITALE AU CŒUR DE LA STRATEGIE 1.2.1 La politique locale Le service Développement Digital avait pour but de mettre en place dans la CR une véritable culture du digital en faisant naître chez l’ensemble de ses collaborateurs une connaissance digitale solide. Cela représente aujourd’hui un levier indispensable de la relation client. Ainsi, nous représentions le moteur de la transformation numérique engagée au Crédit Agricole Atlantique Vendée. Le service a contribué à définir la stratégie digitale de la Caisse régionale et à assurer la cohérence des actions digitales. Nous avons été amenés à prioriser les initiatives, et avons été un véritable centre de compétences et d’excellence digitale au sein du CAAV. L’objectif du service était de proposer une expérience simple et fluide aux clients, l’ensemble rendu possible par des offres, des processus et des méthodes de travail digitales et numériques. Pour réussir, il a été nécessaire d’engager une transformation des modes de fonctionnement en assimilant l’ensemble des potentiels disponibles du numérique au quotidien. Les objectifs et les missions du service ont été répartis en trois années ayant chacune un objectif précis. En 2015, il a fallu rendre l’entreprise digitale en interne. Puis, lors de l’année 2016, les missions ont porté principalement sur la promotion du digital vis-à-vis des clients, pour les sensibiliser et les convaincre des bienfaits des outils digitaux. Et enfin, en 2017, nous avons prêté une attention particulière à la satisfaction des clients, les recommandations ainsi que les usages multicanaux proposés par la caisse régionale. L’organisation de la structure a permis de nous offrir une plus grande adaptabilité et flexibilité que dans les autres services d’une grande administration comme le Crédit Agricole Atlantique Vendée. En effet, la volonté de l’équipe et de notre responsable de mettre en œuvre un management transversal afin de dépasser les frontières horizontales habituelles a permis des prises de décisions plus rapides et donc des réponses plus directes sans pour autant négliger chacun des niveaux de sécurité ou de contrôle. Fort d’une politique tournée vers l’innovation technologique revendiquée dans son Pacte Coopératif et Territorial 2017, le Crédit Agricole Atlantique Vendée intensifie aujourd’hui sa dynamique sur les sujets digitaux avec son ambition de devenir la banque « 100% humaine, 100% digitale ». Afin de faciliter les interactions entre les clients et leur banque, le CAAV enrichit ses applications mobiles avec « Ma Banque » pour la gestion de la banque au quotidien, « Ma Carte » pour ce qui
  • 18. 18 touche aux cartes bancaires (plafonds, paiement mobile, etc…) et « CA Bourse » pour la gestion d’investissements boursiers. Par ailleurs, la Caisse régionale propose sur son site internet le « Bouton vert » qui offre aux clients tous les canaux disponibles pour contacter un conseiller. Enfin, la Caisse régionale continue à généraliser la Signature Electronique en Agence et les parcours clients (notamment la souscription) 100% digitaux. Pour afficher cette volonté, le Crédit Agricole Atlantique Vendée a participé en 2017, comme les années précédentes, en tant que partenaire des événements digitaux sur les deux départements de son territoire tels que la Nantes Digital Week ou l’Innovation Week à la Roche-sur-Yon. Par ailleurs et dans la même optique, le Crédit Agricole Atlantique Vendée renforce progressivement sa présence sur les réseaux sociaux et revendique désormais plus de 21 000 abonnées aux différents comptes Facebook, Twitter, Linkedin et Instagram de la Caisse régionale. En outre, le CAAV bénéficie désormais d’une salle de créativité dédiée à l’innovation. Cette salle, appelée Atelier PONTI, offre un cadre propice à l’innovation avec des murs recouverts de tableaux blancs, des supports prévus pour un travail collaboratif, des jeux pour stimuler la créativité et des affiches pour promouvoir les méthodes Agile et permettre à chacun des collaborateurs d’y être formé de manière simple et intuitive. Toutes ses actions ont été engagées par le service Développement Digitale avant sa dissolution et sont désormais portées par différents acteurs au sein de nombreux services de la Caisse régionale, au plus près des collaborateurs. Par ailleurs, et s’inscrivant toujours dans cette même démarche, le Crédit Agricole Atlantique Vendée a inauguré en mai 2017 le Village by CA Atlantique Vendée, en plein cœur du Campus CAAV situé route de Paris. Le Village by CAAV est un lieu unique dédié à l’accompagnement de startups dans la mise en œuvre de leur projet avec pour objectif affiché dans le Pacte Coopératif et Territoriale 2017 « de constituer des réseaux d’acteurs économiques porteurs d’innovation, ainsi que de favoriser l’émergence, l’expérimentation et la réussite de projets innovants ». Ce lieu s’inscrit au sein du réseaux de plus de 20 autres Village by CA installés sur l’ensemble territoire français et même à l’international grâce aux « desks » mis à disposition par Crédit Agricole CIB partout dans le monde, afin de permettre à ses startups qui le souhaite de se développer à l’international. Ainsi, en 2017, le Village by CAAV a reçu les candidatures de plus de 120 jeunes pousses innovantes des 4 domaines retenus par le Village pour leur dynamique économique actuelle sur notre territoire (l’agroalimentaire/l’agriculture, la santé/le vieillissement, le logement, le développement durable). A
  • 19. 19 l’issue d’une phase de sélection, les 22 startups retenues ont intégré les 800m² disponibles sur le campus et leur environnement à la pointe de la technologie. Cette proximité géographique leur permet d’évoluer « dans un écosystème d’open innovation aux côtés de 45 partenaires privés et publics ». Enfin, dans le cadre de l’expansion du Campus CAAV, le Village by CA Atlantique Vendée intégrera de nouveaux locaux en 2020 afin de continuer à se développer et ambitionne de pouvoir y accueillir près de 50 startups. 1.2.2 La politique nationale Au niveau national, l’ensemble des entités du Crédit Agricole a amorcé sa transformation digitale afin de s’inscrire dans la politique du groupe et conforter sa place de Première banque digitale en France. L’objectif : une banque 100% humaine, 100% digitale, pour rendre autonome le client mais conserver le maillage territorial qui fait sa force. Du point de vue de ses infrastructures informatiques par exemple, le Crédit Agricole investit 1 milliard d’euros pour moderniser son système d’information et répondre ainsi au mieux aux attentes de ses clients. L’écosystème bancaire connait actuellement une véritable révolution, notamment du fait de l’arrivée de nombreux entrants sur le marché des banques en ligne. Pour y faire face et offrir à ses clients la meilleure expérience du marché, « Crédit Agricole Technologies et Services (CATS), entreprise dédiée à l’informatique des Caisses régionales, prévoit une transformation en profondeur de son organisation et de ses modes de travail en s’appuyant sur les meilleurs standards du marché » (presse.credit-agricole.com, 30/03/2018). Pour mener son projet, CATS s’inspire des meilleures pratiques en vogue outre Atlantique avec la mise en place de « squads », des équipes de développement de 5 à 9 personnes consacrées à une mission, et la migration progressive des projets vers des solutions DevOps et Cloud. Les objectifs sont clairs : gagner en flexibilité et en efficacité. De son côté, Crédit Agricole Consumer Finance (CACF), l’intermédiaire des Caisses régionales pour les crédits à la consommation, poursuit également sa transformation digitale. Celle-ci passe la modernisation de son organisation et de ses méthodes de travail, une offre toujours plus élargie d’expériences de souscription 100% en ligne, et le renforcement de l’utilisation de la data pour améliorer sa connaissance client. Par ailleurs, pour parfaire son image digitale à l’instar du Village by CAAV, CACF organise le concours Start&Pulse avec des startups venues de toute l’Europe. Nous le voyons bien avec ces deux exemples, le Crédit Agricole et l’ensemble des entités du groupe prend le virage du digital, en passant principalement par de profonds changements dans les méthodes
  • 20. 20 de travail. En témoigne l’idée des Digital Labs : 10 laboratoires d’innovation répartis dans toute la France. On y regroupe des personnes de tous profils pour des journées de travail sous forme d’ateliers. L’idée est simple, selon Serge Magdeleine dans « Comment le Crédit agricole prend le virage numérique » paru dans Challenges le 3 juin 2017 : « Avec ces structures légères, nous pouvons tester des idées et les abandonner si elles ne rencontrent pas l’adhésion des clients ». Par ailleurs, nous l’avons également remarqué, le Crédit Agricole s’inspire profondément des méthodes de la Silicon Valley. Et pour cause ! Un programme y a été lancé en 2017 : le groupe a choisi deux salariés pour y suivre deux années d’immersion chez Capgemini. Le but, faire le plein d’idées à transposer dans l’organisation et les méthodes de travail des équipes en France. « Avec ce programme, nous puisons une partie de notre innovation dans la Silicon Valley afin d'irriguer le groupe avec des méthodes disruptives qui découlent des GAFA », ajoute Serge Magdeleine dans « Crédit Agricole : l'innovation en écosystème » paru le 23/10/2017 dans Les Echos. En résumé, l’ambition du Crédit Agricole est claire : privilégier l’humain, la proximité, ET le digital. La banque fait le choix du réseau de proximité, à contre-courant de la tendance actuelle, tout en digitalisant l’ensemble de ses parcours et en modernisant ses méthodes de travail. Le Crédit Agricole s’affiche plus que jamais digital, mais le groupe se heurte inévitablement à quelques freins, pouvant devenir de véritables obstacles à la transformation numérique engagée.
  • 21. 21 1.3 LES LIMITES D’UNE VOLONTE ASSUMEE 1.3.1 Les barrières règlementaires, sécuritaires, financières et logistiques Le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) occupe cette année une place primordiale parmi les actualités relayées par les médias spécialisés ou non. Ce texte, entré en vigueur au sein de l’Union Européenne (UE) le 25 mai dernier, définit les nouvelles règles s’appliquant sur le territoire des états membres en termes de protection des données personnelles. Ce règlement, qui s’ajoute aux nombreuses dispositions déjà existantes comme celles imposées par la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL) par exemple, montre de manière flagrante l’accentuation des contraintes qui s’appliquent à toute entité récoltant des données personnelles. Au sens du RGPD, « les données à caractère personnel sont toutes les informations se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable ». Ainsi, pour le Crédit Agricole, l’ensemble des données recueillies dans le cadre d’un parcours de souscription ou de demande de contact est considéré comme tel. Si le client désire aujourd’hui acquérir de plus en plus d’autonomie, la règlementation freine la digitalisation des parcours clients par les contraintes qu’elle impose en termes de dispositions à prendre en cas, notamment, de demande d’accès, de rectification ou de suppression des données recueillies. Par ailleurs, l’évolution des règlementations nationales, européennes et mondiales impose également le contrôle et la vérification de nombreux points avant la publication de tout dispositif commercial. Ces process ralentissent considérablement les délais et entrent en conflit direct avec les méthodologies Agile actuellement en vogue. En outre, le Crédit Agricole doit également renforcer sans cesse ses stratégies en termes de sécurité des informations et des infrastructures. En effet, les préjudices d’images, de réputation ou même judiciaires causés par une éventuelle fuite d’informations peuvent être si important que la banque est contrainte de sécuriser toujours davantage son système d’information. Ces mesures coûteuses et lentes à mettre en place vont elles aussi à l’encontre des principes de cycles courts itératifs des méthodes que le Crédit Agricole tente de mettre en place aujourd’hui. Enfin, le Crédit Agricole, et notamment la Caisse régionale Atlantique Vendée, rencontrent bien d’autres obstacles, tant financiers que logistiques ou humains.
  • 22. 22 En effet, si la direction s’affiche en faveur d’une politique résolument tournée vers la proximité et le digital, certains collaborateurs peuvent être plus difficiles que d’autres à convaincre. Transformer sa manière de travailler au quotidien est rarement aisé, qui plus est dans une grande entreprise comme le CAAV. De plus, les engagements menés en ce sens ont un coût financier certain et le retour sur investissement est assez long à obtenir. Ce délai a pour conséquence la démotivation et la démobilisation de certaines voix auparavant acquises qui ne sont pas ou plus convaincues par la démarche. Enfin, la logistique imposée par la création de nouveaux espaces de travail collaboratif est difficile à mettre en place dans des bureaux dont la configuration actuelle ne s’y prête pas. 1.3.2 Le modèle managérial remis en question Traditionnellement, le Crédit Agricole Atlantique Vendée répond à une organisation très pyramidale, découpée en métiers, produits et services. Cette pyramide implique des process de validation très longs et souvent inutiles. En effet, dans de nombreux cas, plusieurs personnes de ce cycle de décision valident et signent les documents sans même y prêter attention, et pourraient donc être outrepassées. De plus, dans le cas d’un projet stratégique comme la démarche de transformation numérique du CAAV, le cycle de décision est très long et, en l’occurrence, chaque personne de ce cycle a son mot à dire et ralentit d’autant plus la progression et l’évolution des méthodes de travail. Outre cette hiérarchie qui pèse sur la prise de décisions, elle augmente considérablement les délais de mise en œuvre. Elle rend donc la banque peu propice, de prime abord, à une telle transformation. La mise en place d’équipes projets pluridisciplinaires sous la forme de « squads » est rendue compliquée par cette organisation non transversale. Si nous avons pu exceptionnellement le faire sur certains projets au sein des équipes Transformation Digitale ou Communication Commerciale, cette démarche n’est absolument pas spontanée et nécessiterait une réorganisation de l’entreprise en profondeur. En effet, cet agencement et cette évolution des méthodes deviennent aujourd’hui nécessaires tant l’inertie à laquelle font face les grandes entreprises devient handicapante. Les startups aujourd’hui en vogue bousculent véritablement le marché par leurs méthodes disruptives et leur capacité d’adaptation en temps réel à un marché en perpétuelle évolution. Et le secteur bancaire n’échappe pas à cette tendance, avec le boum des banques en lignes.
  • 23. 23 Ainsi, d’après Nextbanq.fr, 1 français sur 10 déclare aujourd’hui posséder un compte bancaire dans un de ces établissements. Le site ajoute que les deux principales motivations pour franchir le pas sont la dimension tarifaire et la dimension réactivité et facilité. Aussi, force est de constater que sur ces deux dimensions, les nouvelles méthodes de travail offrent une véritable avance à ces nouveaux entrants par la réduction du « time-to-market », l’importance accordée à l’expérience utilisateur et l’organisation transversale qui permet une plus grande réactivité. Nous voyons donc bien ici la nécessité qui se présente aux banques, et notamment au CAAV, de réinventer leurs manières d’agir, et ce en profondeur. Si la politique affichée met en avant une telle volonté, voyons maintenant dans les faits ce qu’il est possible de faire pour parvenir à ces objectifs.
  • 24. 24 PARTIE 2 La solution miracle à tous ces maux.
  • 25. 25 2 LA SOLUTION MIRACLE A TOUS CES MAUX SOMMAIRE 2 La solution miracle à tous ces maux......................................................................................25 Sommaire................................................................................................................................25 2.1 L’avènement de la créativité et de l’initiative...............................................................26 2.1.1 Créatif ou organisé ? Soyons les deux !........................................................................... 26 2.1.2 Le sens de l’initiative comme base de réussite ............................................................... 27 2.1.3 Quand Studio Floax applique l’organisation « Freedom Inc. »........................................ 29 2.2 Les méthodes Agile appliquées à une banque ..............................................................31 2.2.1 Introduction aux méthodes Agile.................................................................................... 31 2.2.2 Des outils pour accélérer la transformation digitale des banques.................................. 32 2.3 D’autres solutions existent ..........................................................................................35 2.3.1 Des méthodes éprouvées................................................................................................ 35 2.3.2 … qui devraient cohabiter................................................................................................ 36
  • 26. 26 2.1 L’AVENEMENT DE LA CREATIVITE ET DE L’INITIATIVE 2.1.1 Créatif ou organisé ? Soyons les deux ! Comme le remarque Nicolas COLE dans son article intitulé « Why Creativity Doesn't Have To Be Chaotic, And Structure Doesn't Have To Be Boring » paru le 1er juin 2016 sur inc.com, de nombreuses personnes partent du postulat selon lequel on est soit créatif avec de nombreuses idées en tête et hyperactif, soit ordonné, structuré, respectant les ordres établis, et souvent réfractaire au changement. Mais en somme, les deux sont complémentaires pour révéler l’intégralité de son potentiel. Un créatif sans organisation ne parviendrait pas à achever ses représentations, aussi innovantes soient-elles. En effet, le flux de créativité difficilement contrôlable par la vivacité des idées nécessite une concentration optimale et une rigueur pour maîtriser son esprit et aboutir au projet final. Au contraire un organisé, répétant les mêmes opérations, s’inscrit dans une routine, et ne laisse pas la place à des innovations cependant nécessaires pour avancer. Il doit donc quitter sa zone de confort pour parvenir à libérer son génie. La clé est donc de combiner à la fois créativité et organisation, en s’appuyant sur chacune de leurs ressources respectives pour parvenir aux objectifs fixés : être à la fois innovant, productif et performant. Si l’organisation ne semble pas poser de problèmes aux employés fonctionnant sur le principe des cahiers des charges et des protocoles, la créativité demande une toute autre approche. Comment alors renforcer et faciliter celle-ci chez les salariés ? Selon l’article « 7 idées pour susciter la créativité de vos collaborateurs » publié chez Devop Collective Mindset, il faudrait développer une culture reposant sur le droit à l’erreur. Le résultat lorsqu’on cherche de la nouveauté n’est souvent pas celui escompté et il faut inciter son salarié à prendre des initiatives même si celle-ci a aboutissent à des échecs : « Dans le domaine de la créativité, le processus compte autant que le résultat ». Il faudrait susciter la curiosité, la formation, et l’apprentissage de nouvelles connaissances. Dans l’idéal, il faudrait créer un environnement calme pour travailler, ou la créativité existe aussi farfelue soit-elle. La reconnaissance est également essentielle et constitue un moteur pour chaque équipe. Il est nécessaire de mettre en valeur ses employés sans les critiquer, c’est- à-dire apprécier et encourager chacune des qualités qu’un membre peut offrir. Aussi l’innovation sera favorisée par un manager créatif, qui donnera le ton aux couleurs de l’entreprise qu’il représente.
  • 27. 27 2.1.2 Le sens de l’initiative comme base de réussite La question est alors : quelle est la stratégie à succès qui inspire ces entreprises à la pointe de l’innovation ? Isaac Getz, professeur de Management des Idées, de l'Implication et de l'Innovation à ESCP Europe, qui a reçu le Prix académique Syntec Conseil en Management, dans la catégorie Management / Ressources Humaines / Organisation pour son article : « Liberating leadership : how the initiative- freeing radical organizational form has been successfully adopted », California Management Review, la décrit par la méthode Freedom Inc, ou Liberté SA en français. En effet, selon son interview publiée dans Capital le 19 mai 2010, les concepts qui boostent la productivité reposent essentiellement sur « des employés responsables et libres de décider ». Pour y parvenir, il faut ainsi bousculer les mentalités : à savoir proscrire une hiérarchie pyramidale. Les managers n’exercent et ne représentent plus le pouvoir et le contrôle mais plutôt des « leaders au service des autres ». Les privilèges des supérieurs comme les places de parking ou les superbes bureaux spacieux sont bannis. Ainsi, les salariés sont sur un même pied d'égalité, n’établissant plus de frontières avec leur hiérarchie. Les employés sont libres de décider de leurs actions dans leur périmètre de responsabilité. Bien évidemment, ce profond bouleversement d’organisation implique une révolution interne. L’entreprise ne peut plus se reposer sur des protocoles vagues ou avec des valeurs non respectées, inventées de toutes pièces pour combler le vide, obligeant leurs employés démotivés à faire le minimum syndical. Les comportements des dirigeants doivent se modifier pour respecter des engagements précis, et ce au quotidien. Cela reste compliqué et chronophage. Au moins trois ans pour une start-up, et à peu près dix ans pour une entreprise qui compte 3000 salariés. Car il s’agit de construire une structure qui va à l’encontre de la tradition bicentenaire d’organisation des entreprises et de la résistance des managers due à leurs fonctions en tant que contrôleurs et « gardiens des procédures ». Seul le numéro un de l’entreprise peut établir un tel renversement de situation. D’abord, le patron doit adopter une attitude totalement différente, à savoir accepter le fait de ne plus dicter à la lettre le travail de son employé, et ne plus proposer les solutions miracles à la place des autres. Aucune substitution possible, la confiance accordée est primordiale et nécessaire à l’épanouissement. Une fois lancé, ce changement gagnera la plupart des managers. Mais, attention, l’initiateur devra les
  • 28. 28 guider, les former et leur « expliquer pourquoi l’entreprise ne peut fonctionner avec un cerveau ou même dix, mais doit tourner avec l’ensemble des cerveaux ». Le concept est considéré comme définitivement acquis quand « 70% des salariés commencent à prendre des initiatives spontanément ». Ils se laissent donc prendre au jeu, ils ne se considèrent plus uniquement comme une petite pièce dans un immense puzzle. Les équipes marchent toute seules, sans attendre le chef, en parfaite autonomie. A l’instar d’un consommateur qui se retrouve dans une situation difficile, et qui tombe sur n’importe quel employé, celui-ci va pouvoir résoudre seul le problème et trouver des solutions, sans attendre son chef, parce qu’il a bénéficié d’une formation pour. Enfin, comme un jardin, cette notion se cultive tous les jours avec des objectifs cohérents. Le patron doit devenir le jardinier responsable du bien-être de ses jeunes pousses. Et c’est pourquoi l’organisation "Freedom Inc." est destinée à l’élite des sociétés qui ambitionnent l’excellence, entretenant l’autostimulation de chaque employé et l’émulation de groupe à se dépasser.
  • 29. 29 2.1.3 Quand Studio Floax applique l’organisation « Freedom Inc. » Chez Studio Floax, petite agence nantaise de conseil en développement Web et mobile et Expérience Utilisateur dont je suis cofondateur aux côtés de Loïc VANDERSCHOOTEN, nous avons mis en pratique l’expérience « Freedom Inc. ». En effet, au mois de juin cette année et pendant près de huit semaines, nous avons accueilli Adrien, Alexandre et Robin : nos trois premiers jeunes collaborateurs, pour leur premier stage et expérience professionnelle en développement Web. Cette opportunité, qui était pour nous aussi notre premier véritable essai de management en entreprise, nous a permis de nous orienter dans la posture que nous souhaitions prendre. Au démarrage, nous nous sommes embarqués avec précipitation dans des méthodes de travail non maîtrisées. En effet, nous avons souhaité rédiger et faire respecter des process de travail jamais appliqués à nous-mêmes. Dans le cadre de la refonte de notre site Internet et souhaitant encadrer Adrien, Alexandre et Robin dans leur progression, nous avions un contrôle permanent sur tout ce qu’ils réalisaient, et vérifiions tout leur travail avant de le mettre nous-même en préproduction. Nous leur avons imposé des méthodes lourdes, et parfois vide de sens pour eux concernant entre autres la technologie, les logiciels de travail, les méthodes, le design, la conception, etc. Après quelques semaines de travail, nous avons fait un constat simple. Le projet piétinait et les stagiaires ne prenaient aucun plaisir à travailler avec nous, se sentant livrés à eux-mêmes dans un contexte oppressant créé par des méthodes de travail protocolaires. Convaincus de l’épanouissement nécessaire de nos collaborateurs, nous avons alors choisi de nous auto-proclamés formateurs, parfois leaders, mais désormais le moins possible chefs ou « patrons », abandonnant ainsi l’inertie à laquelle nous avons pu faire face. D’abord parce que, étant une jeune entreprise dynamique et nouvelle sur le marché, nous devions tenter d’apporter une fraîcheur et une distinction à la traditionnelle hiérarchie mise en place machinalement pour ceux bénéficiant de moins d’expérience que leurs collègues. Ensuite parce que notre proximité en termes d’âge avec Adrien, Alexandre et Robin nous rapproche, et permet d’instaurer rapidement un climat de confiance sans bénéficier de notre autorité. Enfin parce que notre conception du management est davantage basée sur l’expérience, l’accompagnement et l’initiative que sur les résultats en termes de production, d’industrialisation ou de cadencement, loin de l’image que nous avons pu montrer lors de la première phase de ces deux mois de stage. Ainsi, nos objectifs pour cette période étaient tout autant basés sur des volontés de développement personnel et technique que nous désirions en tant que managers et stagiaires. Nous souhaitions
  • 30. 30 effectivement pouvoir vérifier la bonne communication entre nous et challenger l’efficacité de nos méthodes grâce à notre travail en groupe pendant ces deux mois passés ensemble. Nous avons alors souhaité leur proposer de travailler sur une plateforme de support technique que nous pourrions proposer à nos clients. L’idée était, pour nous, de proposer une véritable valeur ajoutée à nos clients et pour eux, de travailler sur un véritable projet à enjeux, qu’ils pourraient valoriser à l’avenir. Par la suite, nous leur avons donc exposé nos besoins sous forme d’une journée d’échanges de type atelier où nous avions chacun notre mot à dire et bénéficions tous de l’écoute des autres. Enfin, nous les avons convaincus de leurs compétences et de la confiance que nous leur accordions en leur laissant carte blanche quant au design et à la conception tout en restant disponibles pour toute question. Tout au long de leur travail en mode agile sous la forme de sprints d’une semaine, des points réguliers permettaient à chacun de faire le point sur l’avancée, les difficultés, et les points à améliorer en termes d’organisation ou de communication. Résultat : la plateforme est terminée, fonctionnelle et en production. Notre client test est ravi et Adrien, Alexandre et Robin sont enthousiastes et fiers à l’idée de valoriser cette expérience sur leurs CV respectifs. Ainsi, avec cet exemple tiré de mon expérience personnelle, nous pouvons nous rendre compte de la mise en application concrète de Freedom Inc en entreprise. Cependant, nous notons également l’énorme différence séparant une entreprise comme Studio Floax, deux associés TNS sans aucun employé qui débutent et peuvent donc commencer sur les bases qu’ils souhaitent, et un « paquebot » monumental comme le Crédit Agricole Atlantique Vendée qui doit repartir à zéro par rapport à son organisation traditionnelle et historique. Appliquons maintenant ces outils et concepts à une grande administration telle que le CA.
  • 31. 31 2.2 LES METHODES AGILE APPLIQUEES A UNE BANQUE 2.2.1 Introduction aux méthodes Agile Pour parler de l’approche Agile, intéressons-nous dans un premier temps aux méthodologies de gestion de projets dites traditionnelles. Ces méthodes, comme le cycle en V ou en cascade, sont très cadrées. Le client doit exprimer son besoin clairement, souvent dans un cahier des charges, de manière exhaustive et validée par toutes les parties prenantes. Par la suite, le prestataire réalise et développe le produit puis revient vers le client à la fin du projet pour une phase de tests. En mode Agile, le fonctionnement est tout autre. En effet, pour éviter le désormais célèbre « effet tunnel » lorsqu’un projet fini ne correspond pas à ce que le client attendait malgré les besoins réputés exhaustifs et validés, le client et le prestataire travaillent en contact tout au long du projet. Cette approche est basée sur un processus itératif et incrémental. Nous savons par expérience que des imprévus surviennent et bouleversent des jours entiers passés à définir en détails les besoins et le planning d’un projet. L’approche empirique de l’Agile propose de définir des objectifs à court terme et de se lancer au plus vite. L’idée est de développer immédiatement quelque chose de fonctionnel que le client pourra tester à court terme. Tous les principes Agile sont consignés dans le Manifeste Agile dont le tableau des principes fondamentaux figure en Annexe 1. Par ailleurs, l’organisation type d’un projet mené en mode Agile est disponible en Annexe 2. Ces périodes de travail avec des objectifs à court terme (souvent deux à quatre semaines) sont appelées des « sprints ». Les objectifs du sprint forment le « sprint backlog » et sont tirés du « backlog » général du projet, défini avec le client. En mode Agile, chaque matin, un « scrum meeting » est tenu par l’équipe projet afin de donner de la visibilité à tout le monde sur l’avancée et les difficultés rencontrées. A la fin de chaque sprint, une « revue de sprint » est organisée pour tester le produit et faire le point sur les défauts présentés, en présence du client. A l’issue de cette réunion, le prochain sprint peut commencer, après avoir adapté, si besoin, le « backlog ».
  • 32. 32 Figure 5. Déroulement d’un projet en mode Agile. Une équipe Agile est en général (lorsque le package Scrum est utilisé) composée d’un Product Owner, représentant souvent le client, d’un Scrum Master, garant de la bonne application de la méthodologie, et de l’équipe de développement, chargée de concevoir et réaliser le produit. Comme le précise Frédéric Bardeau dans son article intitulé « Vous avez dit "agile" ? » publié le 17 février 2018 sur LinkedIn : « pour être efficiente, l’agilité doit être une démarche globale et partagée à tous les niveaux de l’entreprise ». En effet, il est primordial que tous les collaborateurs de l’entreprise, quel que soit leur métier, soient impliqués dans cette démarche. Par conséquent, il est nécessaire, au-delà des profils techniques et des équipes de développement, de former tous les acteurs de l’entreprise à l’approche Agile pour faire de l’entreprise un lieu propice à l’innovation, à la créativité et à la prise d’initiatives dans tous les métiers et services. 2.2.2 Des outils pour accélérer la transformation digitale des banques La société vit actuellement des évolutions structurelles cruciales. Ce sont ces bouleversements que les entreprises doivent aujourd’hui prendre en considération en remettant en question leurs manières de travailler pour répondre aux attentes de leurs collaborateurs et de leurs clients. Dans le secteur bancaire, en particulier, la transformation est profonde. Aux banques en ligne comme Monabanq, BforBank ou Fortuneo par exemple, s’ajoutent chaque jour de nouvelles startups appelées Fintechs. Ces jeunes pousses du secteur des banques et assurances révolutionnent la gestion de comptes et de flux avec des solutions 100% en ligne et internationales. Par ailleurs, puisque le marché est en pleine mutation, de nouveaux entrants, grands groupes issus d’autres secteurs d’activité, se lancent également dans la bataille. C’est le cas pour Orange avec le
  • 33. 33 rachat de Groupama Banque et le lancement d’Orange Bank qui pourrait créer un précédent et inciter d’autres grands groupes privés à les imiter. En outre, avec l’avènement actuel de la data, les grands groupes internationaux, GAFA en tête, sont fortement intéressées par ce marché à forte valeur ajoutée en ce qui concerne la connaissance client pour les rapprocher encore un peu plus de leur idéal : connaître les besoins du client avant qu’il n’en ait lui-même conscience. Enfin, comme l’affirme Sébastien Didier dans son interview accordée à La Tribune le 18 janvier dernier : « Les banques mobiles sont mobile first, c'est-à-dire étudiées pour être utilisées sur téléphone ou tablette. Nous devons nous donner la capacité à être agiles ». En effet, outre ce besoin de réinventer ses parcours utilisateurs classiques, il devient indispensable, pour répondre aux besoins du client en termes de rapidité, de facilité et de fluidité, de dématérialiser au maximum les services proposés comme tout ce qui tourne autour des chèques (remise de chèque, chèque de banque) par exemple. De plus, la cadence amorcée par les nouveaux entrants et les clients aujourd’hui impose désormais aux banques dites traditionnelles une réduction drastique des coûts tout en augmentant au maximum la rapidité et la simplicité des interactions avec les clients. En ce sens, l’approche Agile offre aux grandes banques historiques l’occasion d’expérimenter de nouveaux services, de faire évoluer la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients et de réduire le « time-to-market » de leurs offres. Pour imaginer puis tester des services innovants, les méthodologies Agile proposent de nombreuses méthodes pour agir. Dans son article intitulé « L’agilité, un accélérateur de la transformation digitale des banques » paru le 27 juillet 2016, bankobserver-wavestone.com cite notamment l’exemple de la Société Générale qui, avec son appli Lab, expérimente une véritable démarche de co-création en fédérant une communauté de bêta-testeurs invités à évaluer en avant-première de nouvelles fonctionnalités innovantes. Dans la même optique, en participant à l’organisation d’évènements comme la Nantes Digital Week ou l’Innovation Week, le Crédit Agricole Atlantique Vendée pioche auprès des participants un grand nombre de pistes de réflexion pour imaginer les produits et services de demain. A l’avenir, l’organisation de « hackatons » ou la création d’un véritable Lab d’innovation pourraient permettre au CAAV d’imaginer encore et toujours de nombreuses idées pour obtenir des retours rapides avant leur déploiement.
  • 34. 34 En ce qui concerne les nouvelles manières de penser la relation avec les clients, le but est de gagner en transparence, de renforcer la connaissance client afin de rendre son expérience plus personnalisée et enfin réengager une relation de confiance avec la banque et en particulier le conseiller. Au CAAV par exemple, les tablettes déployées en agences devraient permettre de ne plus placer le conseiller d’un côté et le client de l’autre, séparés par une table. L’avantage d’un positionnement côte- à-côte est de renforcer les dimensions conseil et accompagnement du métier de conseiller clientèle. Par ailleurs, les courtes itérations d’un projet mené en mode Agile répondent pleinement au besoin de réduction du « time-to-market » des offres des banques. En effet, le produit ou service fonctionnel livré à la fin de chaque sprint permet de déployer rapidement une offre sur le marché, de la tester, et de l’améliorer en continu grâce aux retours des utilisateurs cibles. Mais au-delà de tous ces aspects qui montrent comment les méthodes Agile répondent aux problématiques des banques et de leur transformation numérique, il est indispensable pour ces dernières de remettre sans cesse en question leur approche Agile, de garder en tête le concept d’amélioration continue et de l’appliquer y compris à la méthodologie mise en place. En effet, l’Agile ne peut jamais être considéré comme acquis. Pour se remettre en cause en permanence, il est crucial de se poser les bonnes questions. Ainsi, il peut être intéressant de remettre régulièrement en cause l’organisation des « squads », la durée des « sprints » ou la formation des nouveaux collaborateurs. En allant encore plus loin, il est également indispensable de former à nouveau régulièrement l’ensemble des collaborateurs car les bonnes pratiques évoluent sans cesse. Enfin, il est indispensable de garder en tête que l’Agile n’est pas la solution miracle à tous les problèmes. Il est primordial de se poser la question de la pertinence de l’Agile, et ce pour chaque projet. Nous avons notamment pu voir ensemble les difficultés rencontrées par le CAAV dans la mise en place de ces méthodes. Qu’elles soient sécuritaires, règlementaires, logistiques, humaines ou managériales, les contraintes sont nombreuses et doivent peser dans la balance lors du choix de la méthodologie à adopter pour chaque projet. Intéressons-nous désormais aux autres options qui peuvent se présenter aux banques.
  • 35. 35 2.3 D’AUTRES SOLUTIONS EXISTENT 2.3.1 Des méthodes éprouvées Nous venons de l’aborder : certains projets, par leurs contraintes, peuvent ne pas se prêter à une approche Agile stricte. Sur des projets très courts, de moins d’un mois, la mise en place de « sprints » et la rédaction de « backlog » peuvent être discutées. Le Lean UX, méthodologie de gestion de projets centrée utilisateur au moins aussi tendance que l’Agile, peut entre-autres prendre le relai dans de tels cas. En effet, cette méthode insiste sur la définition du besoin sous forme d’ateliers auxquels participent l’ensemble des parties prenantes (développeurs, utilisateurs, clients, …). Un projet type mené en mode Lean UX se déroule ainsi : une première semaine d’ateliers permettant de définir les besoins business, les cibles et leurs attentes, et la réponse à leur apporter. Ensuite, la phase de conception peut commencer avec une phase de prototypage en lien avec le client puis le développement du produit final en lui-même. Cette approche pragmatique et centrée utilisateur bénéficie de nombreux avantages : elle est notamment rapide, peu coûteuse et évolutive. Vous trouverez un schéma explicatif en Annexe 3. Outre le Lean UX, le Design Thinking est également en vogue en ce moment sur le créneau des méthodologies de gestion de projets centrées utilisateur. Cette nouvelle manière d’innover est basée sur une meilleure communication entre développeurs, designers et professionnels du marketing. Cette approche se base sur l’empathie de l’équipe avec l’utilisateur final et la co-création entre tous les métiers disposant chacun de leur sensibilité. Sous forme d’ateliers, après avoir défini des « personas » cibles, une phase d’idéation pour répondre à la problématique traitée lors de cet atelier peut commencer. Lors de ce moment, chaque parole a la même valeur et toute proposition doit être discutée. Enfin, l’atelier se termine par une phase de prototypage pour aboutir à un MVP, Produit Minimum Viable en français. Un récapitulatif illustré de cette approche est disponible en Annexe 4. Enfin, nous pouvons également évoquer le Design Sprint, initié par Google et ses équipes. L’idée de cette approche est de passer directement de l’idéation aux tests utilisateurs en 5 jours d’ateliers. L’équipe est composée de tous les profils qui participeront au projet et a des objectifs clairs pour chaque journée d’atelier.
  • 36. 36 Le planning est immuable : le premier jour est consacré à la compréhension du problème, des cibles et de leurs besoins. Le deuxième, le but est de proposer, sans aucune limite, le maximum de solutions possibles pour répondre aux besoins exprimés la veille. Le troisième jour est crucial, puisque c’est l’heure du choix. On sélectionne ici les solutions les plus pertinentes afin de construire, le lendemain, le prototype de notre proposition. Enfin, le cinquième jour est consacré aux tests utilisateurs en conditions réelles. Ce planning resserré permet une innovation accélérée pour des retours utilisateurs en moins d’une semaine. Vous trouverez un schéma du Design Sprint en Annexe 5. Ces différentes méthodes accompagnent, au même titre que l’Agile, les entreprises traditionnelles dans leur transformation digitale et les nouveaux projets dans leur lancement. Elles ont été éprouvées mais possèdent également des limites. 2.3.2 … qui devraient cohabiter En effet, ces méthodologies, lorsqu’elles sont mal utilisées ou à mauvais escient, n’auront pas les résultats escomptés, et pourront même devenir néfastes pour l’entreprise. Parmi les raisons qui peuvent amener une entreprise à l’échec dans la mise en place de telles méthodologies, on retrouve la notion de « cargo cult » (ou culte du cargo, ou de la marchandise) en français). Selon Wikipedia, « En informatique, on parle de culte du cargo lorsqu'un programmeur emprunte un bout de code (le copier-coller) sans le comprendre et espère qu’il fera la chose attendue dans un tout autre contexte. À un niveau supérieur, ce phénomène peut également se retrouver dans l’adoption d’une méthode de développement logiciel par le chef de projet. ». En résumé, le culte du cargo c’est le fait d’imiter des comportements sans en comprendre le fonctionnement en espérant obtenir le même résultat. Ainsi, nous pouvons aisément transposer cette définition à la mise en place de méthodologies de gestion de projets en général. C’est donc ce qui risque d’arriver en adoptant par mimétisme une méthodologie sans en comprendre les enjeux. On peut, par exemple, parler de « cargo cult Agile ». Quand nous sommes confrontés pour la première fois en entreprise à l’approche Agile, nous observons comme un choc des cultures. Le risque est alors que la transformation se fasse sur la base de l’imitation, en plaçant des post-it partout et en affichant sur tous les murs de belles citations Agile. Mais si la culture Agile n’est pas comprise et adoptée en profondeur par l’ensemble de l’entreprise, l’échec sera inévitable car les résultats ne pourront être à la hauteur.
  • 37. 37 Aussi, d’après Ron Jeffries, signataire du Manifeste Agile, l’approche Agile apportera dans de tels cas plus d’interférences, moins de temps pour faire et donc plus de pression. D’après lui, nous ne devrions pas appliquer les recommandations du Manifeste Agile à la lettre mais plutôt apprendre à travailler d’une manière compatible avec ces principes. Pour lui, cela implique de comprendre la démarche Agile sans s’y limiter. Et ce culte du cargo s’applique à la mise en place de toutes les transformations de l’entreprise ou de la société en général. Alors comment le surmonter ? Comment devons-nous nous y prendre pour comprendre les enjeux, les mettre en place sans s’y limiter et ne pas appliquer les recommandations à la lettre ? Une des solutions déjà évoquée plus haut est la capacité à remettre sans cesse en question son organisation et ses méthodes. Chaque approche comporte des avantages indéniables, mais s’applique souvent à une typologie de projet bien précise, ou à un moment précis du processus d’innovation. Ainsi, comme nous pouvons le voir sur la figure ci-dessous, Design Thinking, Lean et Agile peuvent se compléter parfaitement tout au long de la vie d’un projet. Figure 6. Comment Design Thinking, Lean et Agile se complètent. Source : https://hackernoon.com/understanding-how-design-thinking-lean-and-agile-work-together- fe65fd854407 Par ailleurs, il est crucial pour les entreprises de prendre conscience des moments propices à utiliser telle ou telle méthodologie, et donc des projets qui s’y prêtent. Ainsi, sur la prochaine figure, nous pouvons nous rendre compte que le Design Thinking est le plus utile en phase de recherche et développement, souvent avant d’avoir un business model clair. Vient ensuite le Lean et le Design Sprint, plutôt utilisés pour le prototypage, les tests utilisateurs et les itérations. Enfin, l’approche Agile (et en particulier les méthodes Scrum) est habituellement utilisée lorsque le projet est plus abouti, en phase de mise sur le marché avec un business model validé.
  • 38. 38 Figure 7. Les méthodologies en fonction de l’état d’avancement du projet. Source : https://medium.com/@geertwlclaes/when-which-design-thinking-lean-design-sprint-agile- a4614fa778b9 Ainsi, ces méthodes, si elles sont utilisées à bon escient, porteront leurs fruits et seront la clé du succès d’une démarche de transformation digitale des méthodes de travail. Maintenant que nous avons approfondi ensemble la théorie, penchons-nous sur la pratique, en nous intéressant particulièrement au rôle qui est le nôtre en tant que jeunes, en alternance ou diplômés, en entreprise.
  • 39. 39 PARTIE 3 Mon rôle en tant que jeune en alternance.
  • 40. 40 3 MON ROLE EN TANT QUE JEUNE EN ALTERNANCE SOMMAIRE 3 Mon rôle en tant que jeune en alternance............................................................................40 Sommaire................................................................................................................................40 3.1 La jeunesse est une force.............................................................................................41 3.1.1 Une jeunesse pleine d’espoirs et d’idéaux...................................................................... 41 3.1.2 Des jeunes qui ont un rôle à jouer en entreprise............................................................ 42 3.2 Acculturer ses collègues pour faire perdurer la démarche.............................................44 3.3 Site Web Horizon : les alternants mènent la danse.......................................................47 3.3.1 Notre démarche............................................................................................................... 47 3.3.2 Les résultats obtenus....................................................................................................... 49
  • 41. 41 3.1 LA JEUNESSE EST UNE FORCE 3.1.1 Une jeunesse pleine d’espoirs et d’idéaux Comme pour beaucoup de générations vis-à-vis des précédentes, la jeunesse des années 90 est souvent critiquée, humiliée par ses aînées car elle est, dans notre cas, imaginée obnubilée par les écrans, téléphones et jeux vidéo, gâchant son potentiel dans un monde virtuel. Mais au contraire, la nouvelle génération, née durant l’apparition d’Internet, les « Digital Native », s’en sert pour s’exprimer sur le monde actuel, et pour approfondir des savoirs qui ne connaissent désormais aucune limite. En effet, la richesse infinie d’informations offerte par Internet permet à ces jeunes, désireux d’apprendre et de répondre à leur curiosité, de puiser l’essence de leur savoir dans des millions de sources d’informations. A l’ère du tout connecté, ces jeunes qui ont grandi avec Internet peuvent se documenter à volonté, partout et tout le temps. En outre, les réseaux sociaux et applications de messagerie rendent le partage d’informations instantané et à grande échelle, faisant fi de la vérification des sources parfois nécessaire. Cette jeunesse, c’est aussi celle qui s’investit dans la vie de sa cité, dans la société et en politique par exemple. Ce sont ces jeunes qui prennent part aujourd’hui aux démarches de démocratie participative et autres ateliers citoyens. Ce sont eux également pour qui l’économie de partage, sociale et solidaire, est un concept naturel : BlaBlaCar, AirBnb, Uber, ToGoodToGo, etc… sont des applications mobiles d’économie collaborative que ces jeunes utilisent au quotidien. En outre, nous le voyons bien, les concepts dans lesquels s’investissent les jeunes finissent toujours par toucher la société toute entière. En ce sens, ils ont le pouvoir de changer le monde, bousculer la société et faire évoluer les mentalités. Et certains d’entre eux en ont pleinement conscience ! Ceux-là s’investissent dans la création de nouvelles entreprises innovantes, dans la transformation économique, et se nourrissent de leur soif de liberté dans cette nouvelle ère. Les moins de 30 ans sont les nouveaux « business women and men » des start-ups à succès. Selon Mohed Altrad qui a remporté le Prix mondial de l’entrepreneur de l’année : « Il faut accepter de former la jeunesse, de l’intégrer selon ses moyens et capacités et de la laisser faire des erreurs ». Certains organismes de formation l’ont bien compris. Au sein d’Ynov par exemple, la formation dispensée aux étudiants est fondamentalement tournée vers l’entrepreneuriat et le droit à l’erreur.
  • 42. 42 En effet, les Ydays, projets en groupes pluridisciplinaires sur toute l’année scolaire, en sont un parfait exemple. L’école pousse les étudiants désireux de porter un projet à le présenter aux autres, pour fédérer une équipe autour d’eux et se donner l’année pour le tester. Cette occasion unique permet aux porteurs de projets de valider ou non leur concept et d’envisager une éventuelle suite. Par ailleurs, les prix remis lors du Gala annuel poussent également les étudiants à se dépasser et permet de valoriser le travail entrepris tout au long de l’année hors du cadre purement scolaire. Nous pouvons donc noter la capacité des jeunes à innover et imaginer le monde de demain tel qu’ils le rêvent. Voyons maintenant comment cette jeune génération peut jouer ce rôle en tant que collaborateur dans le monde de l’entreprise. 3.1.2 Des jeunes qui ont un rôle à jouer en entreprise En effet, cette nouvelle génération doit tenir son rôle en entreprise. Les jeunes d’aujourd’hui sont la société en devenir. Leur clairvoyance et leur imagination doivent servir les entreprises. Leur immersion totale dans la sphère Internet est également un atout non négligeable pour des structures cherchant à se moderniser et à digitaliser leurs outils et méthodes. La nature souvent polyvalente de cette génération est en effet très recherchée en entreprise. D’après Gilles Roux, Directeur Études et Projets IT au sein de Crédit Agricole Corporate & Investment Bank, dans son interview accordée au mondedesgrandesecoles.fr en octobre 2015, « L’écoute et la capacité à comprendre le métier du client, l’innovation, l’aptitude à traiter des problèmes complexes et le leadership sont des qualités essentielles ». Ce sont ces qualités que les jeunes doivent mettre en avant lors de leurs expériences et tenter d’acquérir pour séduire le marché du travail. C’est donc ce rôle de précurseur que les jeunes doivent tenir en entreprise pour accompagner la démarche de transformation digitale. Les entreprises attendent beaucoup des jeunes, alternants ou diplômés, porteurs des nouveaux usages numériques, qu’ils recrutent. Ainsi, au sein du service communication du Crédit Agricole Atlantique Vendée, le fait de confier les missions de développement Web et mobile à deux alternants est un choix clair et assumé de la part de l’encadrement. En effet, pour un grand groupe comme le Crédit Agricole, la polyvalence, l’autonomie et la créativité de jeunes en formation sont essentielles. Il est également primordial de bénéficier de l’accompagnement de la part de jeunes en formation, qui apprennent et réutilisent par conséquent les dernières technologies, souvent les plus adaptées en termes de stabilité, de durabilité et de sécurité. Enfin, les méthodologies de gestion de projets apprises en formation et la capacité à s’auto-former et
  • 43. 43 à rester en veille sont également une force indéniable sur ces postes recherchée par les managers de cette équipe. A la Compagnie de Phalsbourg par exemple, un Conseil d’Administration des jeunes leaders a été mis en place en 2016. Cette instance, réservée au moins de 40 ans, donne une réelle résonnance aux idées émises par ces jeunes. Composée (en janvier 2016) de deux hommes et quatre femmes, la moyenne d’âge y est de 33 ans et l’objectif est clair : pouvoir tout proposer, tout discuter, sans limite. Mieux, cet organe décisionnaire dispose d’une enveloppe budgétaire de 120 000 € par an pour pouvoir tester et mettre en œuvre les projets qu’ils souhaitent. Cette somme peut être utilisée comme bon leur semble, à l’exception des investissements ou de la paie. Philippe Journo, président directeur général de la Compagnie de Phalsbourg le clame haut et fort : « Nous attendons qu'eux nous apportent les idées que nous n'avons pas ou plus ». Ce nouvel outil managérial permet en outre aux jeunes administrateurs de se faire entendre plus facilement, grâce à la force de persuasion dont ils disposent à six. Enfin, l’intelligence collective permise par l’alchimie entre ces personnalités d’horizons divers leur offre la possibilité d’être encore plus innovants au sein même de cette organisation qu’ils doivent quitter à l’âge de 40 ans. S’il fallait une preuve des bénéfices d’une telle initiative, le PDG de la Compagnie de Phalsbourg a décidé, cinq mois après son lancement, de rallonger de 500 000 € le budget de l’instance pour la mise en œuvre d’un projet de ferme pédagogique dans un centre commercial. Dans le même sens, Atos réunit depuis six ans un Comité mondial pour le bien-être au travail, composé uniquement de jeunes collaborateurs de moins de 35 ans pour inventer le futur de l’entreprise. Par ailleurs, le mentoring inversé est également très tendance pour son aspect intergénérationnel où chacun apporte à l’autre sa force sous forme de binômes jeune/senior. Alors si l’équipe encadrante, nous l’avons constaté, attend souvent beaucoup de ces jeunes pour bousculer leurs méthodes, qu’en est-il des autres collaborateurs, eux-mêmes bousculés ?
  • 44. 44 3.2 ACCULTURER SES COLLEGUES POUR FAIRE PERDURER LA DEMARCHE La transformation est un long périple qui ne se fait pas du jour au lendemain. Sur notre route, il est probable que des changements de cap interviennent et que les résultats obtenus soient bien différents de ceux attendus, et c’est tout à fait normal ! Ce voyage est fait de haut et de bas et ne peut se passer sans encombre mais il faut garder en tête l’objectif final : bannir les « on a toujours fait comme ça » et autres « c’était mieux avant » pour les remplacer par « c’est beaucoup mieux maintenant » ou « on a bien fait de changer ». Pour cela, la formation des collaborateurs, aussi aboutie soit-elle, ne suffira pas. En effet, si le désir de changement ne provient pas des collaborateurs eux-mêmes, la révolution ne pourra se faire jusqu’au bout. Le changement par le haut, souvent vu comme une acculturation forcée, sera mal perçue par les équipes impactées. Que ce soit dans le monde de l’entreprise ou dans la société en général, les grandes révolutions ont toujours vu le jour grâce à la mobilisation d’un groupe de personnes porteur du changement pour lui- même, par lui-même. La source du mouvement doit toujours venir de l’intérieur, pour comprendre au mieux, de fait, les aspirations des personnes concernées. Les collaborateurs ne sont pas opposés au changement. Ils aimeraient simplement ne pas être changés. Et la nuance est importante. Il est crucial pour l’entreprise qui se transforme de donner du sens à ses salariés : comprendre leurs besoins, leurs problèmes, pour qu’ils pensent eux-mêmes aux solutions et s’en persuadent. Le premier objectif est de savoir donner envie à ses collaborateurs d’évoluer, leur donner du sens et savoir faire naître chez eux le pourquoi et le comment. Pourquoi devons-nous nous transformer ? Comment allons-nous le faire ? Les collaborateurs impactés doivent répondre d’eux-mêmes à ces questions. Ils doivent initier le mouvement, en être à l’origine, car pour que les changements perdurent, ils doivent devenir naturels, culturels. Et ce n’est pas chose aisée… Il est facile, en effet, de modifier les méthodes, créer des outils et détruire des logiciels obsolètes. Cependant, transformer la formation et l’état d’esprit d’une entreprise toute entière n’est pas possible. Pour survivre et rester compétitive, la culture de l’entreprise doit évoluer et accepter le changement et les mutations qui en découlent.
  • 45. 45 Pour cela, il faut être rigoureux et penser aux attentes des collaborateurs : comprendre l’avenir et connaître la direction vers laquelle l’entreprise se dirige. Il faut partager avec eux le même but, les mêmes objectifs pour que le changement ne soit pas subit comme une initiative de la hiérarchie, pour la hiérarchie. En premier lieu, il est indispensable d’identifier les problèmes que nous voulons résoudre et les leviers de changement que nous allons actionner. Ces leviers peuvent être structurels, stratégiques, humains, ou de l’ordre des processus ou de la motivation (reconnaissance dans les valeurs de l’entreprise). Dans un second temps, il devient essentiel d’identifier les personnes au service desquelles ce changement opère. Sont-elles satisfaites de la situation d’aujourd’hui ? Ont-elles autant de bénéfices que nous à rechercher ce changement ? Mais aussi d’identifier les personnes impactées par cette transformation. Comment les motiver à y prendre part ? Cette transformation s’inscrit-elle pleinement dans leurs valeurs ? L’étape suivante est cruciale. Trouver la réponse à LA question : pourquoi ? Pourquoi changer ? Pourquoi évoluer ? Pourquoi transformer ? C’est la réponse à ces questions qui va nous permettre de justifier le mouvement, d’en mettre en évidence les enjeux et d’y donner du sens. Cette réponse est itérative et va probablement évoluer dans le temps mais elle doit faire naître chez les collaborateurs une émotion et faire apparaître clairement les leviers d’action. Une fois que nous connaissons les problèmes à résoudre, les leviers du changement, les personnes impactées, nous pouvons justifier notre action. Il est indispensable de savoir identifier nos soutiens et nos opposants. En effet, dans l’ensemble de l’entreprise, notre action bénéficiera forcément d’alliés prêts à supporter le projet et de septiques qu’il faudra réussir à embarquer d’une manière ou d’une autre. Les convaincus sont prêts à s’investir pleinement dans le projet et ils y croient. Certains seront même passionnés. D’autres joueront un rôle de sponsor grâce à leur positionnement hiérarchique influent. Gardons bien en tête que ces soutiens peuvent à tout moment perdre en motivation. Il sera indispensable de les stimuler tout au long du projet. A l’opposé se trouvent les réfractaires, sceptiques face au changement. Il ne faut bien sûr pas les négliger. Prendre le temps de les écouter, de comprendre ce qui les effraie et réfléchir aux enjeux et problèmes qui sont les leurs, nous aidera à penser notre projet autrement. Le présenter d’une autre manière et faire évoluer notre « Pourquoi ? » devra permettre, à terme, de les emmener avec nous sur la route du changement.
  • 46. 46 Enfin, pour réussir à convaincre toutes les parties prenantes, et donc faire évoluer la culture de l’entreprise pour embarquer vers le changement, il ne faut pas hésiter à valoriser les succès permettant de justifier notre démarche. Dès l’apparition des premiers résultats, même s’il s’agit de simples ébauches, ils prouveront que vous êtes sur la bonne voie et finiront de persuader les derniers réfractaires. N’ayons pas peur, en ce sens, de commencer par des changements impactant et faciles à mettre en œuvre afin de convaincre les opposants et de remotiver les troupes qui nous soutiennent. Maintenant que nous avons toutes les clés en mains pour acculturer les collaborateurs de l’entreprise et leur donner envie d’embarquer avec nous, intéressons-nous à une mise en application en conditions réelles.
  • 47. 47 3.3 SITE WEB HORIZON : LES ALTERNANTS MENENT LA DANSE 3.3.1 Notre démarche Le site Web Horizon est un projet qui nous a occupés, en tant que développeurs Web au Crédit Agricole Atlantique Vendée, pendant près de deux mois cette année. L’idée part d’un constat simple : dans le cadre du déploiement d’un nouveau concept d’agences sur notre territoire, de nombreuses communications sont envoyées au client concernant les travaux et l’impact qu’il subira, mais (presque) rien concernant le concept, ses enjeux et bienfaits. En outre, la multiplication des courriers, mail et SMS demande un temps considérable de production aux équipes de communication du CAAV. En ce sens, nous avons proposé de mettre en place un site Web pour répondre à ces problématiques. Comme nous avons pu le voir ensemble, l’enjeu crucial dans la mise en place d’une méthodologie de travail est d’acculturer tous les acteurs du projet pour les convaincre de ses avantages. Ainsi, avant toute démarche de proposition, de prototypage, de maquettage ou autre, nous avons décidé d’animer nous-même, en tant que jeunes en alternance, un atelier de créativité avec pour but de mettre le doigt sur les problèmes, faire émerger des idées et sélectionner les enjeux prioritaires. Lors de cet atelier, il était primordial, pour nous, de trouver un rôle à tous les acteurs du projet. Dans l’idéal, nous aurions souhaité convier des clients à cette démarche. Malheureusement contraint par le temps et la confidentialité, nous avons dû trouver une solution de repli. Nous avons donc convié deux collaborateurs d’agences, en contact quotidien avec ces clients, notre cible principale. Nous avons également invité des collègues de différents services, le Community Manager, des personnes du marketing, etc… Nous avons introduit cet atelier par une petite animation Agile afin de sensibiliser les participants à la démarche qu’ils vivaient pour la plupart pour la première fois. Ici, tout le monde a le même poids, il n’existe pas de hiérarchie. Notre manager, participant également à l’atelier, avait pour consigne de ne pas cadrer les discussions : nous sommes les animateurs. Le processus a ensuite été lancé. Nous avons débuté par la définition de nos cibles sous la forme de « personas ». Nous avons établi trois profils selon la consigne suivante : un militant qui nous soutiendra dans notre projet, un réticent qu’il faudra finir par convaincre, un hésitant que nous devrons stimuler. Sous la forme d’itérations, les participants ont alors participé à l’élaboration des trois « personas » ci- dessous.
  • 48. 48 Figure 8. Les personas imaginés en atelier. A partir de ces trois profils, nous avons débuté une phase d’idéation divergente pour répondre à la question suivante : Quels éléments et actions l’utilisateur devra-t-il retrouver sur le site Web Horizon ? A ce moment précis, l’idée est de penser, chacun de son côté, à un maximum d’idées et de les matérialiser en en écrivant une par post-it sans aucune contrainte ou limite quelle qu’elle soit. L’étape suivante est une convergence d’idées. Ici, nous avons rassemblé les participants en binômes afin qu’ils se présentent leurs idées et en sélectionnent cinq par binôme. Cette phase oblige les participants à prioriser leurs idées et à développer un argumentaire pour les défendre. Par la suite, nous passons à la sélection de cinq idées essentielles. A ce moment précis, la question devient : quels éléments ou actions l’utilisateur devra absolument retrouver sur le site Web Horizon dès son lancement ? Parmi les post-it retenus par l’ensemble de binômes, nous en sélectionnons alors cinq qui doivent répondre aux attentes de chacun des trois « personas » établis ensemble. Enfin, pour permettre aux collègues de se projeter et matérialiser les idées ressorties de l’atelier, nous avons conclu par une phase de prototypage avec des marqueurs de couleurs sur un tableau blanc. Chaque participant pouvait placer les éléments des post-it retenus comme il le souhaitait sous la forme de son choix, mais devait convaincre l’ensemble du groupe de la pertinence d’un tel choix. En quelques minutes seulement, une ébauche de site Web est apparue comme une évidence pour tous les intervenants et nous avions tout ce qu’il nous fallait pour travailler. Cet atelier terminé, nous, développeurs Web en charge de la réalisation de ce projet, avons défini notre « backlog » Agile, nos priorités et avons pu planifier nos sprints pour donner de la visibilité à notre encadrement. A la fin de chaque sprint, d’une semaine chacun, nous faisions le point avec la
  • 49. 49 personne chargée du projet Horizon du point de vue concept et déploiement, qui représentait notre client. Enfin, nous avons également développé toute une plateforme d’administration pour permettre à cette personne de mettre facilement à jour les informations à communiquer aux clients. 3.3.2 Les résultats obtenus Nous venons de voir l’approche sous forme d’atelier de Design Thinking, en phase de recueil des problèmes et des besoins. La phase de réalisation s’est donc ensuite déroulée en mode Agile. A l’heure où ce mémoire est écrit, le développement du site et de sa plateforme d’administration est terminé. La phase de recette touche à sa fin et le lancement en production est prévu pour début septembre. Le cycle de développement par sprints a porté ses fruits, puisque certains points abordés durant l’atelier ont évolué au cours de la phase de réalisation pour donner suite à des retours utilisateurs sur les produits livrés à la fin de chaque semaine. Cette organisation a permis de travailler en lien avec notre client et ses besoins tout au long du projet, et de pouvoir le faire évoluer en même temps que les attentes du consommateur. Ainsi, le module d’avis initialement prévu a été mis de côté, en faveur d’un module d’actualités. Ce nouveau système a nécessité la gestion de rôle sur la plateforme d’administration et l’ouverture de celle-ci aux agences. Ce travail supplémentaire a pu être effectué grâce à l’arbitrage du travail prévu pour les avis clients. Nous voyons bien ici l’évolution du besoin qui n’aurait pas pu être prévue au début du projet, et ce malgré toute la bonne volonté du monde lors de l’organisation de l’atelier de créativité au début du processus. L’approche par sprints nous a ainsi permis de nous adapter en cours de route. Les résultats obtenus par la mise en place de cette méthodologie sont flagrants. Les participants au groupe de travail, à qui nous avons récemment fait une restitution, sont ravis du produit livré qui correspond en tous points à ce qu’ils pouvaient imaginer. Ils se réjouissent également de cette approche centrée utilisateur qui leur a permis de se projeter rapidement et de pouvoir exprimer clairement leurs attentes, sans passer par un long processus de demande, validation, réponse, etc… Cette démarche est donc un véritable succès pour nous et pour l’équipe. Par ailleurs, les résultats plus factuels sont attendus dès les premiers mois de mise en production. La mise en place de ce site permettra au Crédit Agricole Atlantique Vendée de ne plus envoyer de courrier
  • 50. 50 papier au client, en communicant uniquement en agences, par mail, SMS, puis via le site Internet pour toutes les mises à jour et actualités liées aux travaux. Ces économies en temps passé, en papier et en argent seront mesurées afin de pouvoir estimer le retour sur investissement du CAAV grâce à ce site et à la démarche que nous avons amorcée pour la mettre au point. Enfin, nous avons bien sûr confié aux participants de l’atelier toutes les clés (accessoires, méthodes, ressources) pour pouvoir reproduire ce type de démarche à l’avenir pour de prochains projets. En outre, le fait d’avoir intégré notre manager permettra de faire perdurer la démarche au sein du service, grâce à la documentation que nous laisserons à nos collègues.
  • 52. 52 CONCLUSION Aujourd’hui, la transformation digitale est l’un des principaux enjeux des grandes entreprises historiques qui doivent se réinventer pour résister face aux nouveaux entrants. En ce sens, l’évolution des méthodologies de travail et de l’approche des projets est primordiale. Dans une grande entreprise comme le Crédit Agricole Atlantique Vendée, bien installée sur son marché et en position de leader, il est indispensable de prouver sa capacité à amorcer le mouvement de transformation pour attirer de jeunes talents et donner une image moderne aux clients. Le CAAV l’a bien compris. Si de l’extérieur, cet énorme paquebot monumental peut donner une impression d’inertie lourde et handicapante, la politique de la direction et du groupe est résolument tournée en faveur de cette démarche. Nous l’avons vu, cette volonté de la part des dirigeants et de l’encadrement ne peut pas suffire. En effet, pour être accepté, le changement doit venir des collaborateurs eux-mêmes. De plus, de nombreuses barrières s’opposent mécaniquement au changement, qu’elles soient d’ordre règlementaire, sécuritaires, humaines ou logistique, par exemple. Alors à l’air de l’avènement de la créativité et de la prise d’initiative, le secteur bancaire doit se réinventer pour permettre à ses collaborateurs d’imaginer la banque, l’organisation, les méthodes et les produits de demain. A l’image de l’évolution des êtres vivants, une sélection naturelle a lieu dans le monde de l’entreprise et celles qui n’ont pas la capacité à évoluer auront bien du mal à survivre. C’est pour répondre à ce besoin de transformation que l’approche Agile est actuellement aussi en vogue. Si le secteur bancaire ne semble pas de prime abord, propice à ces principes et méthodes, l’Agile, par sa capacité à évoluer et à s’adapter rapidement en milieux instables apporte une réponse solide aux besoins des banques de tester rapidement de nouvelles offres et méthodes avec un retour sur investissement dans un laps de temps plus court. Néanmoins, si elle peut être un véritable accélérateur de cette évolution, elle ne peut représenter une fin en soi. Nous l’avons vu, il est essentiel de garder la capacité à challenger les méthodes Agile mises en place afin de les adapter sans cesse à leur environnement et aux projets qu’elles supportent. Ainsi, pour rester efficient, il est nécessaire d’être dans une démarche d’amélioration perpétuelle, ou l’Agile ne doit pas être un automatisme mais un choix clair et assumé. En outre, d’autres méthodes existent afin de répondre à des contraintes différentes de certains projets en fonction de leur taille, du stade auquel ils sont arrivés, ou de leur environnement. Nous avons vu
  • 53. 53 ensemble des approches comme Design Thinking, Lean ou Design Sprint, toutes innovantes et centrées utilisateurs, et pourtant différentes dans la manière de faire. Toutes ces méthodes peuvent être adaptées, voire combinées, en fonctions des contraintes. Enfin, nous avons pu nous y intéresser ensemble, le rôle des jeunes en entreprise dans cette démarche de transformation est essentiel. Leurs compétences et leur appétence pour le digital sont recherchées par les entreprises, et leur polyvalence et adaptabilité sont une force dans ce type de projet. Les jeunes générations doivent jouer le rôle de précurseurs et convaincre leurs collègues, managers et directeurs de la nécessaire remise en question des bonnes pratiques en entreprise. L’enjeu principal est de « bousculer » les méthodes sans en avoir l’air : accompagner le changement pour faire évoluer la culture et les valeurs de l’entreprise et ainsi embarquer avec soi l’ensemble des collaborateurs. Cette réflexion autour de ce mémoire de fin d’études m’a permis de prendre du recul sur les théories apprises en cours de formation et la pratique mise en œuvre en entreprise. J’ai ainsi pu faire le lien et relier tout cela à des concepts très variés abordés dans ce document. L’animation d’ateliers de créativité, le conseil en Design Thinking et en méthodologies de gestion de projets en général occupent mon quotidien en tant que co-fondateur de Studio Floax. Aussi, cette réflexion me permet également de remettre en question mes méthodes de travail et de les faire évoluer en fonction des besoins des clients. Enfin, ces recherches m’ont également offert la possibilité d’affiner mon esprit critique vis-à-vis de ces méthodologies et de la façon de les présenter ou de former les collaborateurs à leur utilisation. Je suis, en ce sens, toujours à la recherche de la méthodologie idéale, qui mette tout le monde d’accord, tous les profils, en toutes circonstances… Mais peut-elle vraiment exister ? Rien n’est moins sûr… Il serait pertinent, d’élargir la réflexion amorcée ici à d’autres entreprises que le Crédit Agricole Atlantique Vendée, à d’autres secteurs que le secteur bancaire, et à d’autres méthodologies que celles évoquées dans ce mémoire.
  • 55. 55 BIBLIOGRAPHIE VIDEOS « Crédit Agricole organisation du groupe », publiée le 6 juin 2011 par Crédit Agricole sur Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=1iYK1q8skac « Le Groupe Crédit Agricole en 3 minutes », publiée le 28 avril 2016 par Crédit Agricole d’Ile-de- France sur Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=8jS5Nf9Kd7Q LIVRES ET DOCUMENTS « Lean Management : Mieux, plus vite, avec les mêmes personnes », publié le 30 avril 2010 par Pierre Pezziardi aux éditions Editions d’Organisation. « La pratique du lean management dans l'IT », publié le 22 novembre 2012 par Marie-Pia Ignace, Christian Ignace, Régis Medina et Antoine Contal aux éditions PEARSON EDUCATION. « Understanding Design Thinking, Lean, and Agile », publié en juillet 2017 par Jonny Schneider aux éditions O’REILLY. « Pacte Coopératif et Territorial 2017 », Crédit Agricole Atlantique Vendée. https://www.ca-atlantique- vendee.fr/Vitrine/ObjCommun/Fic/AtlantiqueVendee/pdf/Pacte_cooperatif_2017.pdf « Petit-déjeuner "Agile et Dépendances" », publié le 27 avril 2017 par OCTO Technology sur slideshare.net. https://fr.slideshare.net/OCTOTechnology/petitdjeuner-agile-et-dpendances PAGES WEB « Le Crédit Agricole investit 1 milliard d’euros pour transformer son système d’information et offrir à ses clients la meilleure expérience du marché », publié le 30 mars 2018 sur presse.credit- agricole.com. https://presse.credit-agricole.com/actualites/le-credit-agricole-investit-1-milliard-d-euros-pour-transformer- son-systeme-d-information-et-offrir-a-ses-clients-la-meilleure-experience-du-marche-86f3-9ed05.html « Plan stratégique et transformation digitale de Crédit Agricole Consumer Finance Des avancées majeures en 2017 », publié le 15 mars 2018 sur presse.credit-agricole.com.