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Le diagnostic
organisationnel
NECHMI Wafa
HENCHIRI Jamila
1ère Mastère en Management
2
Plan
 Diagnostic
 Diagnostic organisationnel
 Définition du DO
 La capacité organisationnelle (comment la
renforcer)
 Méthodes et outils du DO(pour mieux
comprendre une organisation)
 diagnostic organisationnel selon Henri
Mintzberg
Un Diagnostic ?
 Qu’est ce qu’un diagnostic ?
Diagnostic = identification d’une maladie par ses
symptômes
évaluation d’une situation donnée
 Pourquoi un diagnostic ?
La source des problèmes, défis ou
Comprendre La nature opportunités de l’entreprise
Les causes
3
4
La dimension externe du diagnostic
Les forces environnementales
Les dimensions internes du diagnostic
1. Les 4 lectures de l ’organisation (Bolman et Deal)
2. Le modèle du champ de forces (Lewin)
3. Modèle de l’efficacité organisationnelle
(Savoie & Morin)
5
1 - Quatre « lectures »1 - Quatre « lectures » de l’organisationde l’organisation
Lecture RATIONNELLE
Efficience globale du système
Lecture HUMAINE
Mobilisation des personnes
Encadrement
• Structures
• Procédures
• Rôles
• Règles
Ressources
• Technologies
• Informations
Objectifs
• Standards
• Mission
Résultats
• Performance
• Rendement
Lecture SYMBOLIQUE
Sens que prend l’organisation
Lecture POLITIQUE
Coopération entre les acteurs
Défis
• Responsabilités
• Reconnaissance
Climat
• Stimulation
• Support
Talent
• Compétence
• Intérêt
Conflits
• Mécanismes
de gestion
Agendas
• Coalitions
• Positionnement
Contrôle des ressources
• Incertitude
Exercice d’influence
• Pouvoir discrétionnaire
Image
• Appartenance
• Fierté
Leadership
• Légitimité
• Orientation
Valeurs
• Culture partagée
• Symboles
(inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership »  Jossey-Bass,
1991)
6
ForcesForces
restrictivesrestrictives
ForcesForces
propulsivespropulsives
État
actuel
État
désiré
2- Modèle du champ de forces
La longueur de la flèche indique
l’intensité de la force
7
3- Modèle de l’efficacité organisationnelle
8
Arène politique:
satisfaction de la coalition
Dominante satisfaction des
Constituants minimisation des
Préjudices adéquation de
l’organisation avec l’environnement
Arène politique:
satisfaction de la coalition
Dominante satisfaction des
Constituants minimisation des
Préjudices adéquation de
l’organisation avec l’environnement
Efficience économique:
économie des ressources
productivité
rentabilité générale
Efficience économique:
économie des ressources
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rentabilité générale
Légitimité:
respect de la réglementation
responsabilité sociale
responsabilité environnementale
Légitimité:
respect de la réglementation
responsabilité sociale
responsabilité environnementale
Pérennité:
qualité des produits & services
compétitivité
satisfaction de la clientèle
satisfaction des fournisseurs
satisfaction des actionnaires
satisfaction des créanciers
Pérennité:
qualité des produits & services
compétitivité
satisfaction de la clientèle
satisfaction des fournisseurs
satisfaction des actionnaires
satisfaction des créanciers
Valeur du personnel:
engagement du personnel
climat de travail
rendement des employés
compétences des employés
santé & sécurité des employés
Valeur du personnel:
engagement du personnel
climat de travail
rendement des employés
compétences des employés
santé & sécurité des employés
9
Diagnostic
RéalitéRéalité ComparaisonComparaison RéférencesRéférences
JugementJugement
Plan d’actionsPlan d’actions
10
 Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour
évaluer l'«état de santé» d'une organisation et transmettre
des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du
fonctionnement et l'efficience des activités de collecte de
fonds
 Ce diagnostic permet par le biais d'une analyse
documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues
individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de
la performance de l'organisation avec celle d'autres
organisations semblables, de savoir si l'entreprise est
efficacement organisée.
Le diagnostic organisationnel
Définition
 « Processus d’évaluation d’un état actuel d’une
organisation, utilisant des modèles conceptuels et des
méthodes issues des sciences du comportement, dont
le but est de résoudre des problèmes spécifiques ou
d’augmenter l’efficacité organisationnelle. »
(Harrison, 1989)
11
Un DO est un processus d’évaluation des capacités d’une organisation,
comme il est une condition préalable et indispensable à une action de
renforcement des capacité
Le diagnostic organisationnel
Définition
 C’est le potentiel d’une organisation à être performante,
notamment sa capacité à définie et atteindre des objectifs
efficacement , d’une manière efficiente, pertinente et durable.
12
Le diagnostic organisationnel
Capacité organisationnelle
Accroissement des capacités
spécifiques des travailleurs
(formation, cercles d qualité…
Accroitre ses capacités à formuler
et à atteindre des objectifs
pertinent( politique de GRH…)
Entre deux ou plusieurs
org°(gestion d’un réseau, capacité
de gestion des conflits…)
Pour développer un contre- poids
aux structures gouvernementales
Méthodes et outils du DO
13
1- Modèle de cycle de vie :
Pour mieux comprendre et situer une organisation, il faut
avoir une idée de son historique, de la phase de
l’évolution dans laquelle l’organisation se trouve
2- Modèles des trois cercles :
Ces trois composants sont en contact permanent avec le
contexte ou l’environnement de l’organisation, que ça
soit pour les ressources humaines, financières…
Ce qui importe est l’interaction et
l’interdépendance entre les cercles
14
Le problème d’un
Cercle peut avoir
Des causes dans un
Autres cercle.
3- Modèle d’oignon :
Montre les différentes strates de l’extérieure vers le cœur de
l’organisation Interne.
15
Montrer que quelques aspects
d’une organisation sont plus près
de son « cœur ».
Ce modèle propose un simple
référentiel pour une approche
organisationnelle du changement.
Pour voir si un tel problème est il
profondément ancré ou pas.
Méthodes et outils du DO
4- Démarche Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les
causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les
moyens pour y remédier.
16
Les entrées :
matières premières,
sous-ensembles...
Les matériels de
production et de
suivi Le contexte de
travail
Techniques et
procédures
Le personnel
Le management des
hommes
Méthodes et outils du DO
5- l'analyse portfolio:
Utilisé pour diagnostiquer l’importance relative des projets et
d’activités d’une organisations.
Elle peut être utilisé comme étape préliminaire pour cibler une
analyse SWOT.
6- Analyse des acteurs :
Se fait en deux étapes : identifier les acteurs et prendre leur
mesures selon deux dimensions:
* Le Pouvoir que l’acteur exerce sur l’organisation.
* Le pouvoir que l’organisation exerce sur l’acteur.
17
Méthodes et outils du DO
7-L’analyse SWOT :
Peut être utilisé individuellement ou en équipe pour analyser une
partie d’une organisation tel qu’un département.
8- Le questionnement pourquoi ? Pourquoi ?
Demandé avec répétition, cette question aide à découvrir des
explications plus profondes sur le fonctionnement de
l’organisation.
9- LES SONDAGES D’OPINION
Plusieurs recherches universitaires démontrent que les entreprises
qui portent une attention particulière à l’opinion de leurs
employés, les tiennent informés et les mobilisent sont
systématiquement plus performantes que les entreprises qui ne
le font pas.
18
Méthodes et outils du DO
10- Le modèle des 7 S
 Définition :
La méthode des 7S de Mc Kinsey est un modèle de gestion qui se base
sur sept critères pour organiser une entreprise de manière globale et
efficace.
Met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité
d'une organisation et la nécessaire d’harmonie qui doit exister entre
eux
 Descriptif de son fonctionnement
Il s'agit de mettre en parallèle 7 facteurs pour organiser l'entreprise.
Une fois mis ensemble, ces facteurs déterminent intégralement son
moyen de fonctionnement. Les dirigeants devront alors tenir
compte de chacun de ces sept facteurs pour être certain de
l'efficacité d'un choix ou d'une décision
19
Méthodes et outils du DO
20
Le modèle des 7S
21
 1/ Strategy (Stratégie) :
C'est le choix des domaines dans lesquels l'entreprise s'engage, de la
nature et de l'intensité de cet engagement et des avantages
concurrentiels à acquérir et à développer, tout en essayant de se
projeter dans le futur et anticiper la concurrence et le développement
de l'environnement.
 2/ Structure :
C'est la définition des tâches à accomplir, des regroupements, des liens
d'autorité, de hiérarchie, de coopération et d'information qui unissent
les individus.
 3/ Systems (Systèmes) :
C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui permettent
le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le
budget, le contrôle de gestion, la comptabilité, etc.
Le modèle des 7S
 4/ Style :
C'est la manière dont les dirigeant sont perçus et comment ils se
comportent vis-à-vis de la poursuite de leurs objectifs. Le style
dépend aussi de la manière dont ils passent leur temps.
 5/ Staff (Personnel, Ressources humaines) :
C'est l'intégralité des aspects de la gestion des ressources
humaines de l'organisation, ainsi que la manière dont elles sont
acquises développées et valorisées.
22
tout ce qui concerne le
recrutement et la formation.
L'attitude globale, morale, le
comportement et la motivation.
Le modèle des 7S
 6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) :
C'est simplement ce qui distingue l'entreprise des autres. Ce
qu'elle fait de mieux par rapport à ses concurrents.
 7/ Sharing values (Valeurs partagées, Buts supérieurs) :
C'est le point où se recoupent les 6 autres S. C'est l'ensemble des
valeurs et des aspirations qui vont au-delà de l'entreprise. Ce
sont en fait les idées fondamentales autour desquelles
l'organisation est construite.
23
Le modèle des 7S
Il existe plusieurs modèles pour présenter
l’organisation, chacune donne sa Perspective. Mais on
y trouve souvent les mêmes composantes : sa mission,
ses stratégies, ses objectifs, sa structure, ses méthodes
et outils, ses ressources ‘humaines, financières), ses
relations externes, ses résultats…
24
Le centre opérationnel
Il concerne ceux qui
réalisent le travail de
production de biens
matériels ou la
réalisation de services.
Le sommet stratégique
Il a une vue d'ensemble
et exerce trois catégories
de tâches : Supervision
directe : allocation de
ressources, affectation
de personnel,
Les 6 parties d'une organisation
La ligne hiérarchique
Elle est la liaison entre le
sommet stratégique et le centre
opérationnel
La technostructure
Elle s'occupe de la
conception, de la
planification et du
changement de
l'activité de
l'organisation.
Le support logistique
Il fournit différents services
internes; ce sont les
activités qui participent
indirectement à l'activité de
l'entreprise, comme par
exemple : la cafétéria, les
relations publiques ou le
conseil juridique.
diagnostic organisationnel
selon Henri
Mintzberg
25
Donc…comment faire un diagnostic ?
Analyse de l’information – recherche des causes
Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les
causes) – évaluation – choix (décision)
Identifier les symptômes (partie
visible de l’iceberg)
Définir le problème : écart entre situation
réelle et désirée. Identifier les causes réelle
du problème (partie invisible de l’iceberg)
Conclusion
 Dans la phase préparatoire du DO et afin de favoriser sa
mise en œuvre, il faut réfléchir à quelques principes de
bases :
- clarifier le but ou l’objectif du DO.
- Reconnaitre la spécificité de l’organisation
diagnostiquée.
- Clarifier les rôles et responsabilités
- Développer le dialogue.
- Eviter d’analyser ou de juger trop rapidement.
- Evaluer la structure(adopté au condition de l'env, nous
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- éléments psychologique, sociologiques.
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Diagnostic organisationnel

  • 1. Le diagnostic organisationnel NECHMI Wafa HENCHIRI Jamila 1ère Mastère en Management
  • 2. 2 Plan  Diagnostic  Diagnostic organisationnel  Définition du DO  La capacité organisationnelle (comment la renforcer)  Méthodes et outils du DO(pour mieux comprendre une organisation)  diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg
  • 3. Un Diagnostic ?  Qu’est ce qu’un diagnostic ? Diagnostic = identification d’une maladie par ses symptômes évaluation d’une situation donnée  Pourquoi un diagnostic ? La source des problèmes, défis ou Comprendre La nature opportunités de l’entreprise Les causes 3
  • 4. 4 La dimension externe du diagnostic Les forces environnementales Les dimensions internes du diagnostic 1. Les 4 lectures de l ’organisation (Bolman et Deal) 2. Le modèle du champ de forces (Lewin) 3. Modèle de l’efficacité organisationnelle (Savoie & Morin)
  • 5. 5 1 - Quatre « lectures »1 - Quatre « lectures » de l’organisationde l’organisation Lecture RATIONNELLE Efficience globale du système Lecture HUMAINE Mobilisation des personnes Encadrement • Structures • Procédures • Rôles • Règles Ressources • Technologies • Informations Objectifs • Standards • Mission Résultats • Performance • Rendement Lecture SYMBOLIQUE Sens que prend l’organisation Lecture POLITIQUE Coopération entre les acteurs Défis • Responsabilités • Reconnaissance Climat • Stimulation • Support Talent • Compétence • Intérêt Conflits • Mécanismes de gestion Agendas • Coalitions • Positionnement Contrôle des ressources • Incertitude Exercice d’influence • Pouvoir discrétionnaire Image • Appartenance • Fierté Leadership • Légitimité • Orientation Valeurs • Culture partagée • Symboles (inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership »  Jossey-Bass, 1991)
  • 6. 6 ForcesForces restrictivesrestrictives ForcesForces propulsivespropulsives État actuel État désiré 2- Modèle du champ de forces La longueur de la flèche indique l’intensité de la force
  • 7. 7 3- Modèle de l’efficacité organisationnelle
  • 8. 8 Arène politique: satisfaction de la coalition Dominante satisfaction des Constituants minimisation des Préjudices adéquation de l’organisation avec l’environnement Arène politique: satisfaction de la coalition Dominante satisfaction des Constituants minimisation des Préjudices adéquation de l’organisation avec l’environnement Efficience économique: économie des ressources productivité rentabilité générale Efficience économique: économie des ressources productivité rentabilité générale Légitimité: respect de la réglementation responsabilité sociale responsabilité environnementale Légitimité: respect de la réglementation responsabilité sociale responsabilité environnementale Pérennité: qualité des produits & services compétitivité satisfaction de la clientèle satisfaction des fournisseurs satisfaction des actionnaires satisfaction des créanciers Pérennité: qualité des produits & services compétitivité satisfaction de la clientèle satisfaction des fournisseurs satisfaction des actionnaires satisfaction des créanciers Valeur du personnel: engagement du personnel climat de travail rendement des employés compétences des employés santé & sécurité des employés Valeur du personnel: engagement du personnel climat de travail rendement des employés compétences des employés santé & sécurité des employés
  • 10. 10  Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour évaluer l'«état de santé» d'une organisation et transmettre des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement et l'efficience des activités de collecte de fonds  Ce diagnostic permet par le biais d'une analyse documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de la performance de l'organisation avec celle d'autres organisations semblables, de savoir si l'entreprise est efficacement organisée. Le diagnostic organisationnel Définition
  • 11.  « Processus d’évaluation d’un état actuel d’une organisation, utilisant des modèles conceptuels et des méthodes issues des sciences du comportement, dont le but est de résoudre des problèmes spécifiques ou d’augmenter l’efficacité organisationnelle. » (Harrison, 1989) 11 Un DO est un processus d’évaluation des capacités d’une organisation, comme il est une condition préalable et indispensable à une action de renforcement des capacité Le diagnostic organisationnel Définition
  • 12.  C’est le potentiel d’une organisation à être performante, notamment sa capacité à définie et atteindre des objectifs efficacement , d’une manière efficiente, pertinente et durable. 12 Le diagnostic organisationnel Capacité organisationnelle Accroissement des capacités spécifiques des travailleurs (formation, cercles d qualité… Accroitre ses capacités à formuler et à atteindre des objectifs pertinent( politique de GRH…) Entre deux ou plusieurs org°(gestion d’un réseau, capacité de gestion des conflits…) Pour développer un contre- poids aux structures gouvernementales
  • 13. Méthodes et outils du DO 13 1- Modèle de cycle de vie : Pour mieux comprendre et situer une organisation, il faut avoir une idée de son historique, de la phase de l’évolution dans laquelle l’organisation se trouve 2- Modèles des trois cercles : Ces trois composants sont en contact permanent avec le contexte ou l’environnement de l’organisation, que ça soit pour les ressources humaines, financières… Ce qui importe est l’interaction et l’interdépendance entre les cercles
  • 14. 14 Le problème d’un Cercle peut avoir Des causes dans un Autres cercle.
  • 15. 3- Modèle d’oignon : Montre les différentes strates de l’extérieure vers le cœur de l’organisation Interne. 15 Montrer que quelques aspects d’une organisation sont plus près de son « cœur ». Ce modèle propose un simple référentiel pour une approche organisationnelle du changement. Pour voir si un tel problème est il profondément ancré ou pas. Méthodes et outils du DO
  • 16. 4- Démarche Ishikawa Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. 16 Les entrées : matières premières, sous-ensembles... Les matériels de production et de suivi Le contexte de travail Techniques et procédures Le personnel Le management des hommes Méthodes et outils du DO
  • 17. 5- l'analyse portfolio: Utilisé pour diagnostiquer l’importance relative des projets et d’activités d’une organisations. Elle peut être utilisé comme étape préliminaire pour cibler une analyse SWOT. 6- Analyse des acteurs : Se fait en deux étapes : identifier les acteurs et prendre leur mesures selon deux dimensions: * Le Pouvoir que l’acteur exerce sur l’organisation. * Le pouvoir que l’organisation exerce sur l’acteur. 17 Méthodes et outils du DO
  • 18. 7-L’analyse SWOT : Peut être utilisé individuellement ou en équipe pour analyser une partie d’une organisation tel qu’un département. 8- Le questionnement pourquoi ? Pourquoi ? Demandé avec répétition, cette question aide à découvrir des explications plus profondes sur le fonctionnement de l’organisation. 9- LES SONDAGES D’OPINION Plusieurs recherches universitaires démontrent que les entreprises qui portent une attention particulière à l’opinion de leurs employés, les tiennent informés et les mobilisent sont systématiquement plus performantes que les entreprises qui ne le font pas. 18 Méthodes et outils du DO
  • 19. 10- Le modèle des 7 S  Définition : La méthode des 7S de Mc Kinsey est un modèle de gestion qui se base sur sept critères pour organiser une entreprise de manière globale et efficace. Met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire d’harmonie qui doit exister entre eux  Descriptif de son fonctionnement Il s'agit de mettre en parallèle 7 facteurs pour organiser l'entreprise. Une fois mis ensemble, ces facteurs déterminent intégralement son moyen de fonctionnement. Les dirigeants devront alors tenir compte de chacun de ces sept facteurs pour être certain de l'efficacité d'un choix ou d'une décision 19 Méthodes et outils du DO
  • 21. 21  1/ Strategy (Stratégie) : C'est le choix des domaines dans lesquels l'entreprise s'engage, de la nature et de l'intensité de cet engagement et des avantages concurrentiels à acquérir et à développer, tout en essayant de se projeter dans le futur et anticiper la concurrence et le développement de l'environnement.  2/ Structure : C'est la définition des tâches à accomplir, des regroupements, des liens d'autorité, de hiérarchie, de coopération et d'information qui unissent les individus.  3/ Systems (Systèmes) : C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le budget, le contrôle de gestion, la comptabilité, etc. Le modèle des 7S
  • 22.  4/ Style : C'est la manière dont les dirigeant sont perçus et comment ils se comportent vis-à-vis de la poursuite de leurs objectifs. Le style dépend aussi de la manière dont ils passent leur temps.  5/ Staff (Personnel, Ressources humaines) : C'est l'intégralité des aspects de la gestion des ressources humaines de l'organisation, ainsi que la manière dont elles sont acquises développées et valorisées. 22 tout ce qui concerne le recrutement et la formation. L'attitude globale, morale, le comportement et la motivation. Le modèle des 7S
  • 23.  6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) : C'est simplement ce qui distingue l'entreprise des autres. Ce qu'elle fait de mieux par rapport à ses concurrents.  7/ Sharing values (Valeurs partagées, Buts supérieurs) : C'est le point où se recoupent les 6 autres S. C'est l'ensemble des valeurs et des aspirations qui vont au-delà de l'entreprise. Ce sont en fait les idées fondamentales autour desquelles l'organisation est construite. 23 Le modèle des 7S Il existe plusieurs modèles pour présenter l’organisation, chacune donne sa Perspective. Mais on y trouve souvent les mêmes composantes : sa mission, ses stratégies, ses objectifs, sa structure, ses méthodes et outils, ses ressources ‘humaines, financières), ses relations externes, ses résultats…
  • 24. 24 Le centre opérationnel Il concerne ceux qui réalisent le travail de production de biens matériels ou la réalisation de services. Le sommet stratégique Il a une vue d'ensemble et exerce trois catégories de tâches : Supervision directe : allocation de ressources, affectation de personnel, Les 6 parties d'une organisation La ligne hiérarchique Elle est la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel La technostructure Elle s'occupe de la conception, de la planification et du changement de l'activité de l'organisation. Le support logistique Il fournit différents services internes; ce sont les activités qui participent indirectement à l'activité de l'entreprise, comme par exemple : la cafétéria, les relations publiques ou le conseil juridique. diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg
  • 25. 25 Donc…comment faire un diagnostic ? Analyse de l’information – recherche des causes Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les causes) – évaluation – choix (décision) Identifier les symptômes (partie visible de l’iceberg) Définir le problème : écart entre situation réelle et désirée. Identifier les causes réelle du problème (partie invisible de l’iceberg)
  • 26. Conclusion  Dans la phase préparatoire du DO et afin de favoriser sa mise en œuvre, il faut réfléchir à quelques principes de bases : - clarifier le but ou l’objectif du DO. - Reconnaitre la spécificité de l’organisation diagnostiquée. - Clarifier les rôles et responsabilités - Développer le dialogue. - Eviter d’analyser ou de juger trop rapidement. - Evaluer la structure(adopté au condition de l'env, nous permet de réagir rapidement, flexibilité, souplesse - éléments psychologique, sociologiques. 26
  • 27. 27

Notes de l'éditeur

  1. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5 M (matière, main d’œuvre, matériel, méthode, milieu). Main d’œuvre : Problème de compétence, d’organisation, de management Milieu : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque flèche secondaire identifie une des familles de causes potentielles.
  2. Historique de sa création/auteurs Le Cadre des 7S a été mentionné la première fois dans "The Art Of Japanese Management" par Richard Pascale et Anthony Athos en 1981. Ces chercheurs avaient étudié comment l'industrie japonaise était arrivé à une aussi belle réussite. A peu près en même temps que Tom Peters et Robert Waterman exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le modèle des sept S est né lors d'une réunion de ces quatre auteurs en 1978. Il est apparu également dans "In Search of Excellence" de Peters et Waterman, et a été repris comme outil de base par l'entreprise globale de conseil de management bien connue McKinsey. Depuis lors il est connu comme leur modèle des 7S.
  3. Le centre opérationnel réalise 4 catégories de tâches : Approvisionnement / fabrication, transformation / distribution, vente des produits et services /fonctions de support direct (tenue de stocks, maintenance entretien des équipements). L'idéologie ou la culture  Elle se nourrit des croyances et des traditions de l'entreprise