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INFOLETTRE DU 18/03/2014
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La donnée au centre de l'innovation
et des organisations futures !
 
Les  mutations  s'accélèrent  et  les
missions impliquant le changement de
l'organisation et les façons de travailler
sont  de  plus  en  plus  nombreuses.
Elles  concernent  également  de  plus
  en  plus  souvent  les  grands  groupes,
qui  voient  la  nécessité  d'innover  et
d'ouvrir  leurs  services  Marketing  et
R&D  à  l'extérieur  pour  enrichir  leur
connaissance  de  la  société  et  des
personnes.
 
Cette  nouvelle  vision  implique
également  la  création  de  fonctions  de
Directeurs  de  l'innovation  positionnés
de  façon  transversale  dans  des
organisations  plus  fluides  et  moins
hiérarchisées.  La  révolution  Digitale
est  en  marche  et  pénètre  tous  les
métiers,  avec  au  centre  de  ces
évolutions la gestion de la donnée. 
 
Qui  n'a  pas  encore  entendu  parler  de
projets Big Data dans son entreprise ? 
 
Impliqués  dans  ces  enjeux
passionnants,  l'équipe  d'ARROWMAN
s'investit fortement dans ces nouvelles
recherches  de  Directeur  Généraux  de
la  transformation,  Directeur  du  Big
Data,  Data  Scientist,  Directeur  de
l'innovation...
 
Nous participons à la définition de ces
nouveaux  besoins  en  tenant  compte
fortement des cultures des entreprises
Entreprises  et  associations,  même
combat face au Digital
Le Digital est une révolution qui
oblige  des  changements  dans
la  configuration  des
organisations.  Webassoc,  qui
aide  les  associations  à
maîtriser  cet  univers,  a
organisé  le  30  janvier  dernier
une  conférence  dans
l’amphithéâtre de Criteo près de
la  gare  Saint  Lazare,  où  de
nombreux  experts  du  web
comme Thibaud Cainne, ancien
directeur  technique  d’AlloCiné
et  de  Pixmania  ou  Olivier
Mathiot,  cofondateur  de
PriceMinister­Rakuten, viennent
témoigner de ces étapes. Parmi
eux  Franck  Pasquet,  directeur  associé  d’Arrowman
Executive  Search,  selon  qui  l’intégration  de  ces  nouvelles
technologies  se  prépare  méticuleusement,  sous  peine
d’aller au devant de fortes désillusions.  
Propos recueillis par Julien Tarby, Journaliste
 
L'adoption  d'une  culture  digitale  induit­elle  forcément
des bouleversements ?
Assurément. Mon intervention à Webassoc visait à montrer
que  l’organisation  qui  franchit  le  pas,  qu’elle  soit  une
entreprise ou une association, tirera de ces nouveaux outils
des bienfaits insoupçonnés, mais se confrontera aussi à de
vraies  problématiques  organisationnelles.  Aller  au­delà  du
site  Internet  comme  simple  vitrine,  se  tourner  vers  l’appui
digital  peut  être  déstructurant  pour  tous  les  postes.  C’est
une  véritable  erreur  d’accomplir  la  transition  du  jour  au
lendemain. Les adeptes du « Big Bang » ne se rendent pas
compte que des changements au niveau de l’expertise, de
la technologie et de l’organisation sont requis.
      
Dès lors pourquoi se lancer ?
Parce  que  cet  outil  est  merveilleux,  également  pour  les
associations. La caisse de résonance de la Toile est sans
commune  mesure  et  permet  de  dénoncer  les
dysfonctionnements de la société ; ce nouveau canal donne
aussi  l’opportunité  de  faire  voir  les  actions  entreprises,  de
faire  participer  à  moindre  coût  les  gens  qui  sont  en
demande  perpétuelle  d’informations  sur  l’utilisation  qui  est
faite de l’argent donné à l’association. Enfin le web permet
de drainer de l’argent, notamment par le « crowdfunding »,
et  d'accélerer  des  projets  notamment  par  la  co­création  ou
l'open  innovation.  En  interne  le  Digital  apporte  un  nouvel
afflux  d’informations,  de  données.  Salariés  et  dirigeants
peuvent  tout  de  suite  être  au  courant  du  mécontentement
des clients, de leurs doutes, de la réputation qui se ternit…
Tout  se  sait,  et  il  est  dorénavant  possible  de  réagir
immédiatement. Cette nouvelle configuration crée une vraie
proximité avec le client, à condition d’être plus rapide dans
la prise de décision.
fortement des cultures des entreprises
concernées,  ce  qui  nous  aide  à
envisager  à  terme  les  meilleures
greffes...  et  dès  à  présent  vous
présenter  les  candidats  les  mieux
ciblés  pour  construire  avec  vous  les
organisations de demain... 
 
Bonne  lecture  et  à  bientôt  chez
ARROWMAN !
 
Jean­Pierre Scandella,
Associé­gérant.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A quoi reconnaît­on une
culture Digital ?
­ Grande vitesse de prises
de décisions et de projets
­ Plus forte visibilité
­ Démultiplication des
expertises
­ Meilleure agilité /
transversalité
­ Augmentation de la taille
des écosystèmes
­ Confiance dans les
écosystèmes
(crowdfunding, co­création,
crowdsourcing)
­ Proximité avec les clients
Franck PASQUET
 
 
Par quel bout commencer ?
Aujourd’hui  nombre  de  grandes  entreprises  perçoivent
mieux  le  défi  et  créent  des  équipes  de  transformation,  les
«  acceleration  teams  »,  «  agency  teams  »,  «  corporate
teams  »,  qui  regroupent  des  compétences  variées  pour
accomplir  une  sorte  de  R&D  en  interne  et  pour  présenter
petit  à  petit  les  nouveaux  modèles  aux  directeurs  des
unités/filiales.  Dans  un  scénario  idéal,  ceux­ci  se  les
accaparent et montent en compétence. Parfois des talents
doivent  être  recrutés  de  l’extérieur.  La  phase  difficile  pour
les  petites  associations,  qui  n’ont  pas  de  «  team  »,  est
d’intégrer la technologie tout en l’expliquant aux équipes en
place. 
 
Existe­t­il  un  schéma  classique  d’adoption  de  ces
technologies ?
L’approche  doit  donc  être  structurée,  avec  une  première
étape  de  définition  des  objectifs  et  des  compétences  à
acquérir.  La  deuxième  consiste  à  se  demander  si  les
équipes  sont  prêtes  à  intégrer  ces  compétences.  Pour  les
acteurs  importants  par  la  taille,  la  mise  en  place  d’une
« team » est d’ailleurs nécessaire. Enfin, troisièmement doit
avoir  lieu  la  réintégration  :  la  hiérarchie  est  simplifiée,  la
culture  de  test  est  adoptée,  les  délais  de  réaction  sont
diminués.
 
L’entité  qui  baigne  dans  le  tout  numérique  est­elle
confrontée à de nouvelles exigences ?
Via  Internet  les  moins  performants  seront  plus  vite
démasqués.  Des  sites  comparatifs  apparaissent
inévitablement,  les  fonctionnements  et  actions  de
l’association  sont  scrutés  par  toute  une  communauté  de
sympathisants  mais  aussi  d’opposants.  Une  pression
supplémentaire  ?  Assurément,  obligeant  à  être
professionnel à tous les instants. L’adoption du tout Digital
par une association de quartier la fait sortir de son monde.
Le  risque  de  tempête  médiatique  est  bien  réel  lui  aussi.
L’autre  exigence,  et  pas  des  moindres,  est  que  l’état
d’esprit  des  informaticiens,  qui  étaient  garants  du  bon
fonctionnement  et  de  la  sécurité  des  systèmes,  doit
changer. Ceux­ci doivent devenir des accompagnateurs, qui
repèrent  les  technologies  propices  à  faciliter  et  soutenir
l’activité. 
 
Les  associations  sont­elles  bien  placées  pour  franchir
le pas ?  
C’est un fait assimilé, tout le monde sait que l’adoption de
techniques  digitales  est  une  plus­value  sur  le  CV.  Dans
l’absolu  les  personnes  réticentes  sont  donc  moins
nombreuses  que  par  le  passé.  En  outre  les  associations,
surtout les petites, ont plus l’habitude de l’horizontalité que
les entreprises. Les postes sont souvent polyvalents et les
expertises  ne  sont  pas  «  saucissonnées  ».  L’assimilation
d’une culture de projets, la circulation des idées et concepts
se font donc plus aisément. L’organigramme n’est souvent
pas  toujours  bien  défini.  Des  bénévoles  côtoient  des
salariés,  des  «  part  time  »…  Bref  une  configuration  plus
souple,  propice  à  l’adoption  du  tout  Digital.  Une  fois
l’intégration des nouveaux modèles réussie, l’entité ne pou
rra  plus  fonctionner  sur  la  verticalité,  favorisant
constamment la circulation d’information entre le marketing,
la finance et les services techniques. Il y a un avant et un
après Digital…
Des principes à respecter
Les do’s and don’t :
 
Do :
­  La  transformation  doit  venir  de
l’intérieur et un porte­parole haut placé
(le  mieux  est  de  voir  le  dirigeant
monter  au  front  sur  ce  dossier)  doit
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­ Un objectif, une méthodologie et des
procédures  sont  essentiels  pour  relier
cette  évolution  à  la  vision  stratégique
et  à  l’entreprise  existante.  C’est  le
moment d’appliquer le fameux principe
de  LaoTseu  :  «  Le  but  n'est  pas
seulement le but mais le chemin qui y
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­  Le  décloisonnement  des  verticaux
est  un  prérequis.  Généralement  le
comité  de  direction  est  trop  restreint,
l’entité a besoin de plus d’horizontalité,
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dirigeant  remplira  mieux  sa  mission
avec  une  multitude  de
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disposer  d’une  culture  des
technologies  et  de  vraies  possibilités
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­ La DSI, devient une « direction de la
transformation  ».  Il  y  a  moins  besoin
de  pur  informaticiens,  mais  surtout
d'équipes  capables  de  comprendre  et
d’expliquer  ce  que  les  nouvelles
technologies  vont  apporter  au
business.  Le  DSI  monte  souvent  au
comité  de  direction  et  n’est  plus  le
gardien  du  château  fort,  mais  un  vrai
« business partner »..
Don’t : 
­ Certaines grandes entreprises ont montré ce qu’il ne fallait
pas faire. Elles ont voulu accumuler les savoirs en recrutant
des  experts  de  chaque  domaine,  pensant  que  ceux­ci
allaient naturellement distiller leurs pratiques.
Résultat : les gens ont eu l’impression de se faire voler leur
structure,  leur  stratégie  par  de  jeunes  «  Digital  Native  »
arrogants,  qui  sont  d’ailleurs  souvent  entrés  dans  des
querelles de chapelles entre eux.
 
­  D’autres  groupes  ont  conservé  des  directions  d’équipes
peu  nombreuses  et  trčs  verticales,  qui  communiquent  peu
et occasionnent des chaīnes de décisions longues.
Résultat  ;  une  annihilation  totale  de  tous  les  bienfaits
suscités  par  le  numérique,  dčs  lors  accusé  de  tous  les
maux.
 
­  Enfin  d’autres  encore  n’ont  pas  organisé  une  veille  en
ligne, ce qui empźche de percevoir le mécontentement de la
clientčle ou le feu médiatique ą temps. 
 
 
Franck PASQUET
Franck
PASQUETsoutientWebassoc et
l'opérationDonner, l'art et la
manière 
Le 2 Avril
2014, Franck
PASQUETparticipera
au diner de l'Internet
Managers Club.
ARROWMAN,
partenaire
du Synnov, a
participé au
colloque
: "Quelles
innovations
comme leviers
de compétitivité
dans les
secteurs
agricoles et
agroalimentaires"
ARROWMAN Executive Search 11 bis
Avenue Mac Mahon ­ 75017 PARIS ­ 01 45
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Entreprises et associations, le passage au digital fpasquet@arrowman

  • 1. INFOLETTRE DU 18/03/2014                     La donnée au centre de l'innovation et des organisations futures !   Les  mutations  s'accélèrent  et  les missions impliquant le changement de l'organisation et les façons de travailler sont  de  plus  en  plus  nombreuses. Elles  concernent  également  de  plus   en  plus  souvent  les  grands  groupes, qui  voient  la  nécessité  d'innover  et d'ouvrir  leurs  services  Marketing  et R&D  à  l'extérieur  pour  enrichir  leur connaissance  de  la  société  et  des personnes.   Cette  nouvelle  vision  implique également  la  création  de  fonctions  de Directeurs  de  l'innovation  positionnés de  façon  transversale  dans  des organisations  plus  fluides  et  moins hiérarchisées.  La  révolution  Digitale est  en  marche  et  pénètre  tous  les métiers,  avec  au  centre  de  ces évolutions la gestion de la donnée.    Qui  n'a  pas  encore  entendu  parler  de projets Big Data dans son entreprise ?    Impliqués  dans  ces  enjeux passionnants,  l'équipe  d'ARROWMAN s'investit fortement dans ces nouvelles recherches  de  Directeur  Généraux  de la  transformation,  Directeur  du  Big Data,  Data  Scientist,  Directeur  de l'innovation...   Nous participons à la définition de ces nouveaux  besoins  en  tenant  compte fortement des cultures des entreprises Entreprises  et  associations,  même combat face au Digital Le Digital est une révolution qui oblige  des  changements  dans la  configuration  des organisations.  Webassoc,  qui aide  les  associations  à maîtriser  cet  univers,  a organisé  le  30  janvier  dernier une  conférence  dans l’amphithéâtre de Criteo près de la  gare  Saint  Lazare,  où  de nombreux  experts  du  web comme Thibaud Cainne, ancien directeur  technique  d’AlloCiné et  de  Pixmania  ou  Olivier Mathiot,  cofondateur  de PriceMinister­Rakuten, viennent témoigner de ces étapes. Parmi eux  Franck  Pasquet,  directeur  associé  d’Arrowman Executive  Search,  selon  qui  l’intégration  de  ces  nouvelles technologies  se  prépare  méticuleusement,  sous  peine d’aller au devant de fortes désillusions.   Propos recueillis par Julien Tarby, Journaliste   L'adoption  d'une  culture  digitale  induit­elle  forcément des bouleversements ? Assurément. Mon intervention à Webassoc visait à montrer que  l’organisation  qui  franchit  le  pas,  qu’elle  soit  une entreprise ou une association, tirera de ces nouveaux outils des bienfaits insoupçonnés, mais se confrontera aussi à de vraies  problématiques  organisationnelles.  Aller  au­delà  du site  Internet  comme  simple  vitrine,  se  tourner  vers  l’appui digital  peut  être  déstructurant  pour  tous  les  postes.  C’est une  véritable  erreur  d’accomplir  la  transition  du  jour  au lendemain. Les adeptes du « Big Bang » ne se rendent pas compte que des changements au niveau de l’expertise, de la technologie et de l’organisation sont requis.        Dès lors pourquoi se lancer ? Parce  que  cet  outil  est  merveilleux,  également  pour  les associations. La caisse de résonance de la Toile est sans commune  mesure  et  permet  de  dénoncer  les dysfonctionnements de la société ; ce nouveau canal donne aussi  l’opportunité  de  faire  voir  les  actions  entreprises,  de faire  participer  à  moindre  coût  les  gens  qui  sont  en demande  perpétuelle  d’informations  sur  l’utilisation  qui  est faite de l’argent donné à l’association. Enfin le web permet de drainer de l’argent, notamment par le « crowdfunding », et  d'accélerer  des  projets  notamment  par  la  co­création  ou l'open  innovation.  En  interne  le  Digital  apporte  un  nouvel afflux  d’informations,  de  données.  Salariés  et  dirigeants peuvent  tout  de  suite  être  au  courant  du  mécontentement des clients, de leurs doutes, de la réputation qui se ternit… Tout  se  sait,  et  il  est  dorénavant  possible  de  réagir immédiatement. Cette nouvelle configuration crée une vraie proximité avec le client, à condition d’être plus rapide dans la prise de décision.
  • 2. fortement des cultures des entreprises concernées,  ce  qui  nous  aide  à envisager  à  terme  les  meilleures greffes...  et  dès  à  présent  vous présenter  les  candidats  les  mieux ciblés  pour  construire  avec  vous  les organisations de demain...    Bonne  lecture  et  à  bientôt  chez ARROWMAN !   Jean­Pierre Scandella, Associé­gérant.                               A quoi reconnaît­on une culture Digital ? ­ Grande vitesse de prises de décisions et de projets ­ Plus forte visibilité ­ Démultiplication des expertises ­ Meilleure agilité / transversalité ­ Augmentation de la taille des écosystèmes ­ Confiance dans les écosystèmes (crowdfunding, co­création, crowdsourcing) ­ Proximité avec les clients Franck PASQUET     Par quel bout commencer ? Aujourd’hui  nombre  de  grandes  entreprises  perçoivent mieux  le  défi  et  créent  des  équipes  de  transformation,  les «  acceleration  teams  »,  «  agency  teams  »,  «  corporate teams  »,  qui  regroupent  des  compétences  variées  pour accomplir  une  sorte  de  R&D  en  interne  et  pour  présenter petit  à  petit  les  nouveaux  modèles  aux  directeurs  des unités/filiales.  Dans  un  scénario  idéal,  ceux­ci  se  les accaparent et montent en compétence. Parfois des talents doivent  être  recrutés  de  l’extérieur.  La  phase  difficile  pour les  petites  associations,  qui  n’ont  pas  de  «  team  »,  est d’intégrer la technologie tout en l’expliquant aux équipes en place.    Existe­t­il  un  schéma  classique  d’adoption  de  ces technologies ? L’approche  doit  donc  être  structurée,  avec  une  première étape  de  définition  des  objectifs  et  des  compétences  à acquérir.  La  deuxième  consiste  à  se  demander  si  les équipes  sont  prêtes  à  intégrer  ces  compétences.  Pour  les acteurs  importants  par  la  taille,  la  mise  en  place  d’une « team » est d’ailleurs nécessaire. Enfin, troisièmement doit avoir  lieu  la  réintégration  :  la  hiérarchie  est  simplifiée,  la culture  de  test  est  adoptée,  les  délais  de  réaction  sont diminués.   L’entité  qui  baigne  dans  le  tout  numérique  est­elle confrontée à de nouvelles exigences ? Via  Internet  les  moins  performants  seront  plus  vite démasqués.  Des  sites  comparatifs  apparaissent inévitablement,  les  fonctionnements  et  actions  de l’association  sont  scrutés  par  toute  une  communauté  de sympathisants  mais  aussi  d’opposants.  Une  pression supplémentaire  ?  Assurément,  obligeant  à  être professionnel à tous les instants. L’adoption du tout Digital par une association de quartier la fait sortir de son monde. Le  risque  de  tempête  médiatique  est  bien  réel  lui  aussi. L’autre  exigence,  et  pas  des  moindres,  est  que  l’état d’esprit  des  informaticiens,  qui  étaient  garants  du  bon fonctionnement  et  de  la  sécurité  des  systèmes,  doit changer. Ceux­ci doivent devenir des accompagnateurs, qui repèrent  les  technologies  propices  à  faciliter  et  soutenir l’activité.    Les  associations  sont­elles  bien  placées  pour  franchir le pas ?   C’est un fait assimilé, tout le monde sait que l’adoption de techniques  digitales  est  une  plus­value  sur  le  CV.  Dans l’absolu  les  personnes  réticentes  sont  donc  moins nombreuses  que  par  le  passé.  En  outre  les  associations, surtout les petites, ont plus l’habitude de l’horizontalité que les entreprises. Les postes sont souvent polyvalents et les expertises  ne  sont  pas  «  saucissonnées  ».  L’assimilation d’une culture de projets, la circulation des idées et concepts se font donc plus aisément. L’organigramme n’est souvent pas  toujours  bien  défini.  Des  bénévoles  côtoient  des salariés,  des  «  part  time  »…  Bref  une  configuration  plus souple,  propice  à  l’adoption  du  tout  Digital.  Une  fois l’intégration des nouveaux modèles réussie, l’entité ne pou rra  plus  fonctionner  sur  la  verticalité,  favorisant constamment la circulation d’information entre le marketing, la finance et les services techniques. Il y a un avant et un après Digital…
  • 3. Des principes à respecter Les do’s and don’t :   Do : ­  La  transformation  doit  venir  de l’intérieur et un porte­parole haut placé (le  mieux  est  de  voir  le  dirigeant monter  au  front  sur  ce  dossier)  doit incarner le changement. ­ Un objectif, une méthodologie et des procédures  sont  essentiels  pour  relier cette  évolution  à  la  vision  stratégique et  à  l’entreprise  existante.  C’est  le moment d’appliquer le fameux principe de  LaoTseu  :  «  Le  but  n'est  pas seulement le but mais le chemin qui y conduit». ­  Le  décloisonnement  des  verticaux est  un  prérequis.  Généralement  le comité  de  direction  est  trop  restreint, l’entité a besoin de plus d’horizontalité, d’une  structure  «  T­Shaped  »  :  le dirigeant  remplira  mieux  sa  mission avec  une  multitude  de savoirs/expertises  autour  de  lui,  pour disposer  d’une  culture  des technologies  et  de  vraies  possibilités d’analyser la remontée de données. ­ La DSI, devient une « direction de la transformation  ».  Il  y  a  moins  besoin de  pur  informaticiens,  mais  surtout d'équipes  capables  de  comprendre  et d’expliquer  ce  que  les  nouvelles technologies  vont  apporter  au business.  Le  DSI  monte  souvent  au comité  de  direction  et  n’est  plus  le gardien  du  château  fort,  mais  un  vrai « business partner ».. Don’t :  ­ Certaines grandes entreprises ont montré ce qu’il ne fallait pas faire. Elles ont voulu accumuler les savoirs en recrutant des  experts  de  chaque  domaine,  pensant  que  ceux­ci allaient naturellement distiller leurs pratiques. Résultat : les gens ont eu l’impression de se faire voler leur structure,  leur  stratégie  par  de  jeunes  «  Digital  Native  » arrogants,  qui  sont  d’ailleurs  souvent  entrés  dans  des querelles de chapelles entre eux.   ­  D’autres  groupes  ont  conservé  des  directions  d’équipes peu  nombreuses  et  trčs  verticales,  qui  communiquent  peu et occasionnent des chaīnes de décisions longues. Résultat  ;  une  annihilation  totale  de  tous  les  bienfaits suscités  par  le  numérique,  dčs  lors  accusé  de  tous  les maux.   ­  Enfin  d’autres  encore  n’ont  pas  organisé  une  veille  en ligne, ce qui empźche de percevoir le mécontentement de la clientčle ou le feu médiatique ą temps.      Franck PASQUET Franck PASQUETsoutientWebassoc et l'opérationDonner, l'art et la manière  Le 2 Avril 2014, Franck PASQUETparticipera au diner de l'Internet Managers Club. ARROWMAN, partenaire du Synnov, a participé au colloque : "Quelles innovations comme leviers de compétitivité dans les secteurs agricoles et agroalimentaires" ARROWMAN Executive Search 11 bis Avenue Mac Mahon ­ 75017 PARIS ­ 01 45 22 09 40contact@arrowman.euwww.arrowman.eu