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FICHE OUTIL
Identifier les
tâches du projet
et repartir les
responsabilités
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Les 4 phases du cycle de vie d’un projet
Opportunité
Valider la pertinence du projet
par rapport à la stratégie de
l’entreprise.
Préparation
S’assurer de la faisabilité du
projet avec l’équipe, en
répartissant et en planifiant le
travail. Revoir les hypothèses
initiales si nécessaire.
Réalisation
Coordonner les actions de
l’équipe.
Faciliter la prise de décision
du comité de pilotage.
Faire preuve d’agilité.
Clôture
Accompagner la mise en
service de la solution.
Réaliser le retour
d’expérience du projet.
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Diagramme de jalons
Un jalon matérialise la
clôture officielle d’une
séquence (ou phase), et le
démarrage de la séquence
suivante. Il fait l’objet d’une
revue très complète,
couramment appelé revue
de projet, en présence du
client et des parties
prenantes clés.
Chaque séquence peut
être découpée en tâches
élémentaires.
PLANIFIER LES
JALONS DU PROJET
MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI
Début
du projet
Livrable 1
Jalon 1
Livrable 2
Jalon 2
Fin du
projet
Séquence 1
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c
L’organigramme des
tâches (également connu
sous le doux nom d’ « OT »
ou « Structure de
Découpage du Projet »)
découpe les séquences en
lots, et les lots en tâches,
jusqu’aux tâches les plus
élémentaires à réaliser par
l’équipe.
La bonne maille de
découpage de tâche
repose sur la règle des 3R
(voir le modèle prêt à
l’emploi).
Séquence 1
LISTER LES TÂCHES
1 2 3
1.1
1.2
1.3
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2 3.1 3.2 3.3
3.2.1
3.2.2
MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI
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Chef de projet Dessinateur Acheteur Expert
Tâche 1.1
Tâche 1.2
Tâche 1.3
Tâche 2.1.1
…
ATTRIBUER LES
RESPONSABILITÉS
MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI
R
R
I
A
A
I
I
I
A
R
I
A
I
R
Le RACI permet de définir
qui est en charge de la
réalisation de chacune des
tâches, selon 4 types de
contribution : responsable,
acteur, consulté, informé.
Le RACI Cela permet de
veiller à l’équilibre de la
répartition des travaux
entre les contributeurs,
et d’identifier ceux qui se
voient confier trop de
tâches.
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FICHE OUTIL
Démarrer un
nouveau projet
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Les 4 phases du cycle de vie d’un projet
Fiche projet V1 Fiche projet V2
Opportunité
Valider la pertinence du projet
par rapport à la stratégie de
l’entreprise.
Préparation
S’assurer de la faisabilité du
projet avec l’équipe, en
répartissant et en planifiant le
travail. Revoir les hypothèses
initiales si nécessaire.
Réalisation
Coordonner les actions de
l’équipe.
Faciliter la prise de décision
du comité de pilotage.
Faire preuve d’agilité.
Clôture
Accompagner la mise en
service de la solution.
Réaliser le retour
d’expérience du projet.
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POURQUOI ?
S’assurer que ce projet est
bien opportun
Contexte et
besoin
Pourquoi souhaitez-vous
lancer ce projet maintenant ?
Quel est le
besoin/l’insatisfaction à
traiter, et qui est le porteur de
ce besoin ?
Création de
valeur/business
case/enjeux
Le projet sera réussi
si/quand… ?
Quels sont les
effets/bénéfices attendus du
projet ?
Quels seraient les 3
indicateurs clés permettant
de mesurer la réussite du
projet ?
Risques (menaces
et opportunités)
Quels sont les risques à faire
et à ne pas faire ce projet ?
Quelles sont les alternatives
possibles ?
Le contexte est-il favorable ?
Quels événements pourraient
faciliter/freiner sa réalisation ?
Disposons-nous des
ressources et savoir-faire
suffisants ?
Quelles sont les faiblesses
internes qui pourraient nous
faire échouer ?
R e m p l i r l a f i c h e p r o j e t 1 / 3
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QUOI/COMMENT ?
Caler les objectifs du
fameux triangle
performance/coûts/délais !
R e m p l i r l a f i c h e p r o j e t 2 / 3
Périmètre :
livrables et
exclusions
Must have : Quels sont les
livrables essentiels à produire
dans le cadre du projet ?
Quels sont les critères
d’acceptabilité de ces
livrables ?
Nice to have : Quels sont les
livrables qui seront
développés si le budget et les
délais le permettent ?
Won’t have : Qu’est-ce que le
projet ne livrera pas ?
Coûts / tolérances
/ hypothèses
A quels autres projets
pourrait-on le comparer pour
estimer le budget ?
Qu’en disent les experts ?
Quelles hypothèses ont été
posées pour estimer le
budget ?
Quelles sont les tolérances
(+/- x%) associées à cette
estimation ?
En préparation : quel est le
budget détaillé en fonction
des tâches à réaliser ?
Délais
Vous considérez que le projet
sera terminé quand … ?
D’ici là, quels sont les grands
jalons du projet ?
En préparation : quel est le
planning détaillé du projet ?
Est-ce qu’a minima, notre
premier jalon est accessible ?
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QUI ?
Identifier les parties
prenantes et contributeurs
clés du projet
OUVRIR « LA FICHE PROJET »
R e m p l i r l a f i c h e p r o j e t 3 / 3
Client
Qui est le commanditaire du
projet, la personne à qui sera
« livré » le projet, et qui
tranchera si nécessaire en
cas de désaccord au sein du
comité de pilotage ?
Comité de
pilotage
Qui s’assure du respect des
objectifs, valide le passage
de jalons, et autorise les
modifications ? Quelles sont
les parties prenantes clés
(ex: managers des équipiers
projet ou des utilisateurs
impactés) à associer dans
cette instance ?
Equipe projet
Qui est le chef de projet ?
Qui sont les membres du
noyau dur de l’équipe, réunis
régulièrement lors des
réunions d’avancement ?Qui
seront les experts sollicités
plus ponctuellement ?
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FICHE OUTIL
Planifier son
projet avec agilité
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Les 4 phases du cycle de vie d’un projet
Opportunité
Valider la pertinence du projet
par rapport à la stratégie de
l’entreprise.
Préparation
S’assurer de la faisabilité du
projet avec l’équipe, en
répartissant et en planifiant le
travail. Revoir les hypothèses
initiales si nécessaire.
Réalisation
Coordonner les actions de
l’équipe.
Faciliter la prise de décision
du comité de pilotage.
Faire preuve d’agilité.
Clôture
Accompagner la mise en
service de la solution.
Réaliser le retour
d’expérience du projet.
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Diagramme de jalons
Un jalon matérialise la
clôture officielle d’une
séquence (ou phase), et le
démarrage de la séquence
suivante. Il fait l’objet d’une
revue très complète,
couramment appelé revue
de projet, en présence du
client et des parties
prenantes clés.
Chaque séquence peut
être découpée en tâches
élémentaires.
PLANIFIER LES
JALONS DU PROJET
MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI
Début
du projet
Livrable 1
Jalon 1
Livrable 2
Jalon 2
Fin du
projet
Séquence 1
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c
Validation formelle des livrables; évaluation de la Timebox (ce
qui a bien marché, ce qu’il faut améliorer); replanification des
livrables qui n’ont pas été produits.
Le calendrier du projet est
divisé en un certain
nombre de périodes de
développement de durée
fixe (2 à 4 semaines).
Le délai de production
étant impérativement fixé,
l’équipe dédiée à 100% au
projet se focalise sur les
livrables qui apportent le
plus de valeur, quitte à
réduire le périmètre.
Le Timeboxing procure un
sentiment d’avancement et
de satisfaction à l’ensemble
des parties prenantes
puisque chaque fin
d’itération est marquée par
une livraison qui peut être
mise en service.
MÉTHODE AGILE :
TIMEBOXING
L’équipe s’approprie les objectifs hiérarchisés de la Timebox.
Kick-off
Investigation
(10-20%)
Développement
(60-80%)
Consolidation
(10-20%)
Clôture
2
-
4
s
e
m
a
i
n
e
s
Définition des livrables détaillés, de leurs critères
d’acceptation, et du mode d’organisation le mieux adapté pour
les fournir.
L’équipe travaille en autonomie. Les livrables sont produits et
testés, jusqu’à ce qu’on les considère « faits ».
Chaque jour, l’équipe se réunit 15’ maximum, et chaque
équipier répond à 3 questions :
- Ce que j’ai fait ?
- Ce que je vais faire ?
- Mes points de blocage ?
Revue complète des livrables pour vérifier si les critères
d’acceptation sont atteints.
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SUR CERTAINES
SÉQUENCES,
L’ÉQUIPE A BESOIN
D’UN OUTIL DE
COORDINATION
COMPLÉMENTAIRE
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DIAGRAMME DE
GANTT
Barre d’avancement
Indique la date actuelle
Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3
Equipier A
Equipier B
Equipier C
Echelle de temps :
en jours, semaines
ou mois
Flèches
Montre les dépendances
entre les tâches
Jalon
Marque la fin
d’une séquence
majeure
Tâches
La longueur de la
barre représente la
durée de la tâche
Pour coordonner les tâches
et communiquer au sein de
l’équipe et/ou avec les
parties prenantes
Couleur de barre signifiante
Ex : Bleu : tâches en cours / Gris clair : tâches à réaliser
/ Gris foncé : tâches terminées
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Tâche 4
Tâche 5
Tâche 6
Tâche 7
MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI
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FICHE OUTIL
Construire et
partager le sens
du changement
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L’alignement tripartite
Le relais du changement est
une position particulière,
parfois inconfortable : on est
soumis à la pression des
sponsors et dans le même
temps celle des équipes
impactées, chacun voulant
influencer selon ses intérêts.
Pour réduire les risques de
conflit de loyauté : clarifier
les finalités et objectifs du
changement dès que
possible, mais aussi les rôles
de chacun, les engagements,
les modalités pour faciliter la
transition…
Si une partie prenante est
mise en cause : fluidifier la
communication ente tous.
Vision partagée
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ECUEILS ET
BONNES
PRATIQUES
Plusieurs tentations guettent un
relais du changement : éviter d’en
parler (pensant ne pas avoir
assez d’éléments concrets), ou
alors survendre le changement,
ou encore dramatiser l’ampleur
des difficultés à surmonter…
Chaque fois, cela génère des
comportements inadaptés pour
faire face au changement :
rumeurs, opposition virulente,
découragement, etc.
Même si vous avez peu à dire sur
le changement, dites-le sans
attendre ! Restez factuel et
accueillez les ressentis sans les
juger. Analysez les réactions pour
distinguer les obstacles objectifs
des freins individuels.
Zzz…
Ca va
être
génial !
Ca va
être dur
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DIFFÉRENTES
PERCEPTIONS
DE LA SITUATION
Que disent généralement les
promoteurs du changement ?
Ils mettent en avant, c’est leur
rôle, les bénéfices que l’on va
tirer de ces changements. Ils
gagnent aussi à « vendre le
problème » avant de vendre la
solution : montrer en quoi ce
changement a du sens pour
résoudre des difficultés liées à
la situation actuelle.
Toutefois, du point de vue des
personnes impactées, la vision
peut être radicalement
différente, voire opposée ! Nous
avons tendance à voir ce que
nous risquons de perdre, mais
aussi les risques liés au
changement...
Situation actuelle Situation future
Ce que je perçois :
Ce qu’on me dit (direction/management) :
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AVANTAGES ET
INCONVÉNIENTS
DES 2 SITUATIONS
Pour croiser les perceptions et
faciliter la convergence, il est utile
de peser les 4 aspects, sans
exagération ni complaisance.
En suivant les 4 étapes, on
mesure les impacts concrets du
changement de manière
objective. Cette matrice est à
remplir avec les acteurs du
changement, pour permettre
l’expression des attachements à
la situation actuelle (étape 3) et
des peurs (étape 4) mais aussi
l’appropriation des bénéfices
futurs (étapes 2 et 3).
Cet outil aide à faire la part des
choses pour faire émerger une
vision plus rationnelle.
Situation actuelle Situation future
Avantages
Valoriser le présent
Comment les conserver
Lesquels peut-on préserver ?
Sous quelle forme
(parfois différente) ?
Donner envie
Les mettre en évidence
A mettre en avant
Opportunités d’autres
évolutions ?
Inconvénients
Leviers pour changer
Comment les réduire
Opportunité pour
les éradiquer
Lucidité
Comment les minimiser
Comment les
minimiser
1 4
2
3
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LES 3 QUESTIONS
CLÉS POUR
DONNER DU SENS
Soulevez et clarifiez ces points :
Pourquoi changer ? Dire ce qui
amène à voir le changement
comme nécessaire, la finalité
recherchée. Exemple : un pont
qui relie deux rives…
Quoi : la situation cible - à quoi
devrait ressembler le succès ? Le
pont sera formé d’arcades en
pierres.
Comment : quels seront les
étapes, les délais, les appuis ?
Cela supposera d’apporter des
pierres, de les assembler, etc.
Amenez les questions dans cet
ordre : laisser les équipes
focaliser sur le comment est
beaucoup moins enthousiasmant
que de faire en premier lieu le
lien avec le sens du projet global
et la vision de la cible !
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AIDER À SE
PROJETER
Pour surmonter nos craintes de
ne pas y arriver et « croire que
c’est possible », nous avons
besoin de preuves. Tout élément
factuel qui peut rassurer sur la
faisabilité est donc précieux. De
même le rappel de tout ce qui
perdure valorisera des
« balises » stables.
Cela ne suffit pas : il faut aussi
faire vibrer les émotions ! Elles
sont même notre première porte
d’entrée pour appréhender la
nouveauté. Raconter l’histoire de
ce que sera le changement
réussi, partager des citations
marquantes, des métaphores,
des dessins…
Les 2 aspects sont à doser pour
que chacun s’y retrouve.
50/50
Storytelling
Images
Métaphores
Contes
Anecdotes
Doodling
C’est possible !
Ce qui ne
change pas :
- …
- …
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NOURRIR LE SENS
AU QUOTIDIEN
Partager le sens uniquement au
travers d’actions ponctuelles
manque d’impact. Nous avons
besoin d’associer ce que nous
faisons au quotidien (ou ce que
nous ne faisons pas encore !)
avec la vision d’ensemble et le
sens du changement.
Saisir une situation au vol et faire
le lien avec le changement peut
marquer les esprits bien plus
qu’une réunion, même soignée.
Les occasions sont permanentes :
suivi d’activité, événements…
Une réclamation ? C’est une
bonne occasion d’éclairer les
enjeux de changement !
Le sens se nourrit avec la même
fréquence que les repas, trois fois
par jour au moins !
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FICHE OUTIL
Piloter son projet
avec une
approche hybride
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Quelles sont les
tâches qui doivent
être anticipées à
l'avance ?
Est-ce que, sur un
lot donné, je peux
en faire moins afin
de préserver mes
délais ?
Quel est l’impact de
modifications une
fois le travail fait ?
Agile
Prédictif
FONCTIONNER EN MODE
AGILE OU PRÉDICTIF :
COMMENT CHOISIR ?
Tous les lots d'un projet ne peuvent
pas être traités en mode agile.
Pour décider entre un mode de
fonctionnement agile ou prédictif :
Décomposez d'abord votre projet
en lots distincts
Posez-vous les bonnes questions
sur chacun des lots :
Est-ce que, sur un lot donné, je
peux en faire moins afin de
préserver mes délais ? Oui = agile
Quelles sont les tâches qui doivent
être anticipées à l'avance ?
Quel est l'impact de modifications
une fois le travail fait ?
Sur un même projet, vous pourrez
traiter certains lots en agile, et
d'autres en prédictif. On parle alors
de projet hybride.
Flexibilité sur les délais
Besoin d’anticipation fort
Impact lourd si modification
Flexibilité sur le périmètre
Besoin d’anticipation plus
faible
Impact faible si modification
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METTRE EN PLACE
L'ÉQUIPE AGILE
Pour réussir les lots gérés avec
une approche agile :
Alimentez votre backlog avec
l'ensemble des éléments à
produire
Hiérarchisez-le à l'aide de la
méthode MoSCoW
Mettez en place les 3 rôles clés
dont vous aurez besoin :
Product Owner, équipe de
développement, ScrumMaster
Trouvez une salle projet
permettant à cette équipe d'être
colocalisée, et de bénéficier d'un
maximum d'autonomie dans son
mode d'organisation
Mettez en place les 3 rôles clés
Product Owner, ScrumMaster,
équipe de développement
Trouvez une salle projet
permettant à cette équipe d'être
colocalisée, et de bénéficier d'un
maximum d'autonomie dans son
mode d'organisation
Alimentez votre backlog
…. avec l'ensemble des éléments à produire,
et hiérarchisez-le à l'aide de la méthode MoSCoW
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˃ Tâche 1
˃ Tâche 2
˃ Tâche 3
˃ Tâche 4
˃ Tâche 5
˃ Tâche 6
˃ Tâche 7
˃ Tâche 8
LA MÉTHODE
MOSCOW
MoSCoW un acronyme dont les 4
lettres en majuscule correspondent
à des priorités différentes :
MUST HAVE : C'est un
incontournable. Sans, le projet sera
considéré comme un échec.
SHOULD HAVE this if at all
possible : Devrait être fait dans la
mesure du possible (essentiel). Si
on ne peut pas la réaliser, il faudra
une solution de remplacement.
COULD HAVE this if it does not
affect anything else : pourrait être
fait dans la mesure où cela n'a pas
d'impact sur les autres tâches
(confort)
WON'T HAVE this time but would
like in the future : ne sera pas fait
cette fois mais sera fait plus tard
(luxe, c'est votre zone
d'optimisation budgétaire)
Notre conseil : afin d’assurer la flexibilité nécessaire à un développement
agile, il est recommandé de respecter les proportions de 60% maximum
d’exigences (en termes d’effort de développement) pour les "Must have",
20% pour les "Should Have" et 20% pour les "Could Have".
(M)ust Have
(M)ust Have
(M)ust Have
(S)hould Have
(C)ould Have
(C)ould Have
(C)ould Have
(W)on’t Have
5
12
14
25
6
7
9
12
Tâches et priorités
Priorité Effort estimé
Tâche
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DÉFINIR LE
"PROJECT BOARD"
Pour éviter que des problèmes
de coordination ne surgissent
entre les différents intervenants
d'un projet en mode hybride :
Réalisez un "project board" très
visuel associant les lots
prédictifs et les lots agiles
Planifiez les jalons de
synchronisation qui permettront
aux équipes de se retrouver et
d'échanger sur leurs livrables et
besoins respectifs
Planifier les
lots prédictifs
Choix du
lieu
Cahier des
charges
Lister
les lieux
Analyse
Shortlist
Préparation
du plan
Installation
Animations
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5
2 semaines 2 semaines 2 semaines 2 semaines 2 semaines
Planifier les
lots sprints
Planifier les jalons de synchronisation
Réservation salle Plan
installation
Salle prête
Exemple d’un projet d’organisation d’événement avec plusieurs animations digitales
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IDENTIFIER LES
CONDITIONS DE
RÉUSSITE POUR
FONCTIONNER EN AGILE
Il ne suffit pas de dire qu'on va
faire de l'agile sur certains lots
du projet pour que ça se passe
pour de vrai !
Il est nécessaire de réunir
certaines conditions très
opérationnelles.
Symbolique : vous pouvez en faire une charte sur laquelle tous
les acteurs doivent être d’accord pour que ça marche !
Les partie-prenantes acceptent de prioriser les exigences
et que toutes les exigences ne soient pas développées
pour respecter les délais du projet.
Tous les participants du projet acceptent les valeurs et les
principes agiles. En particulier ils acceptent que la livraison
dans les délais d’une solution acceptable mais non parfaite
soit une condition de la réussite d’un projet agile / hybride.
Les participants disposent d’une autonomie réelle pour
prendre toutes les décisions dans le cadre de la réalisation
d’un sprint.
Des espaces de travail permettent aux équipes de
travailler réellement en collaboration et de réaliser un
management visuel.
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réservés
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FICHE OUTIL
Faire face aux
comportements
passifs, agressifs,
manipulateurs
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Repérer les comportements passifs, agressifs et manipulateurs
Je ressens
une sorte
de malaise
Passivité
Je sens que l’autre est
mal à l’aise et ça me
gêne ou ça m’agace
Agressivité
Je me sens attaqué
et ça me déstabilise
ou ça m’irrite
Manipulation
Je ressens une pression
insidieuse et ça me rend
méfiant ou ça me déstabilise
Les comportements non-assertifs
provoquent un malaise et se
reconnaissent à certains signes :
Passivité : verbes au
conditionnel, minimisation (petit,
un peu…), sur-adaptation (ce
n’est pas grave, je vais
m’arranger), yeux baissés ou
regard qui quête l’approbation.
Agressivité : voix forte ou
tendue, mâchoires crispée,
sourcils froncés, mots durs,
« tu » qui tue la relation.
Manipulation : Insinuations,
allusions, « on », culpabilisation,
menace, dévalorisation, chantage
affectif, flatterie.
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réservés
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FAIRE FACE À
LA PASSIVITÉ
Une personne qui adopte
un comportement passif a
tendance à minimiser ses
besoins et ses contraintes
pour éviter les tensions.
Mais tôt ou tard, la situation
devient problématique
(engagements non tenus,
frustration accumulée…).
Pour faire face à un
comportement passif, je
donne avec bienveillance à
la personne la permission
de s’exprimer.
Nous pouvons dès lors
construire un accord sur
des bases solides.
Je..
peux te
déranger?
De quoi
as-tu
besoin ?
Je sens
que quelque
chose te
gêne…
©
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droits
réservés
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FAIRE FACE À
L’AGRESSIVITÉ
Une personne qui a un
comportement agressif est
en détresse. Elle se sent en
danger ou humiliée.
Pour faire retomber sa
charge émotionnelle et
reprendre le dialogue sur des
bases saines :
- Je la laisse s’exprimer.
- Je reconnais les faits. Le cas
échéant je présente des
excuses ou je relève les
points d’accord.
- Je reformule ce que je
comprends de son ressenti
ou de ses besoins.
- J’oriente la discussion vers
la résolution du problème.
De quoi as-
tu besoin ?
Je
comprends
…
Comment
faire pour…en
tenant compte
de…?
Qu’attends-tu
de moi ?
©
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Tous
droits
réservés
c
FAIRE FACE À
LA MANIPULATION
Les personnes qui adoptent
un comportement
manipulatoire cherchent à
obtenir quelque chose de
façon détournée.
Pour conclure un accord sain
sans me laisser piéger :
- Je reformule ce que je
comprends de la demande.
- Je pratique l’édredon : « c’est
possible »; « c’est ton avis ».
- Je ne cède pas à la flatterie.
- Je reviens sur des faits
précis.
- Je reconnais ma part de
responsabilité et lui demande
de reconnaître la sienne.
- Je formalise en direct les
accords par écrit.
Si je
comprends
bien tu veux
que…
A quoi fais-tu
référence
exactement ?
Qu’est-ce qui
te fait dire
ça ?
C’est ton
opinion…
c
FICHE OUTIL
Gérer les
sollicitations en
préservant ses
priorités
c
LA BOUCLE
SYSTÉMIQUE
Action
Action
Nos comportements
induisent les réactions de
notre entourage et non
l’inverse.
Identifiez ce qui chez vous
entretient ou renforce les
sollicitations :
- Vous acceptez toujours de
rendre service.
- Vous êtes très réactif.
- Vous répondez à vos mails
en temps réel…
Et si vous faisiez un pas
dans la direction opposée ?
c
LA RÉPONSE À UNE
NOUVELLE DEMANDE
C’est vous qui êtes aux
commandes du moment où
vous répondez aux
demandes des autres.
Vous travaillez sur une
priorité. Ne vous laissez pas
déconcentrer.
Si vous dites NON, votre
interlocuteur insistera.
Si vous dites « OUI, à 14h »,
dans 80% des cas, votre
interlocuteur sera satisfait !
Exceptions : la demande ne
vous concerne pas ou
l’information est accessible
librement : aiguillez votre
interlocuteur tout de suite.
Oui Oui
Non
mais
oui
Oui…
…à 14h00
c
LA MÉTHODE CAP
POUR GÉRER LES
DEMANDES PAR MAIL
Regroupez le traitement des
mails en 2 à 3 séquences
par jour.
Traitez vos mails par
priorités :
- Supprimer tout de suite les
mails d’information que
vous avez lu.
- Répondez tout de suite
aux mails qui vous
prendront moins de 2
mins.
- Planifiez de répondre aux
mails plus longs. Prévoyez
un temps à la fin de votre
séquence mail pour les
demandes urgentes.
C P
A
Non Non
Oui
Poubelle
Je classe
2’?
Dois-je
agir ?
Je fais Je planifie
c
c
c
LA MÉTHODE
2-20-2-2
Cette méthode s’applique à
toute demande émanant de
votre hiérarchie.
Adaptez votre réponse en
fonction du temps estimé pour
réaliser la tâche :
- 2 mins : faites-la tout de
suite, vous perdriez plus de
temps à négocier.
- 20 mins : faites-là dès que
vous aurez fini votre travail
en cours.
- 2 heures : négocier le délai
(dans la semaine) ou le
livrable. À nuancer selon
l’urgence.
- 2 jours : demandez une
révision de vos priorités par
ailleurs.
2 mins 20 mins
Je fais tout de suite
Je fais dès que j’ai fini,
au plus tard d’ici ce soir
ou demain matin
2 jours
Je négocie le délai
ou le livrable
2 heures
Je demande une
révisions des priorités
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FICHE OUTIL
Annoncer des
mauvaises nouvelles
de manière positive
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CHOUETTE
UNE MAUVAISE
NOUVELLE !
Il parait toujours plus facile
d'annoncer une bonne nouvelle
à un client qu'une mauvaise !
Mais si tout fonctionne trop
bien entre vous et votre client
fidèle depuis longtemps, que
vous vous arrangez pour régler
tous les problèmes sans qu'il
s'en rende compte, savez vous
que 60% des clients auront à
terme envie de tester quelqu'un
d'autre ?
Inversement, si vous êtes
confronté à des problèmes
et que vous montrez votre
capacité à les résoudre, vous
augmentez votre capital
fiabilité.
Ils font le
travail… c’est
correct
Mais… c’est
toujours bien
de regarder
ailleurs…
Tout se
passe bien
Accueillez une mauvaise nouvelle comme une
opportunité de renforcer la relation avec le client !
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AGIR
IMMEDIATEMENT
C'est une règle d'or .
N'attendez pas le meilleur
moment pour annoncer une
mauvaise nouvelle, le meilleur
moment c'est maintenant, c’est-
à-dire le plus tôt possible !
Faites preuve de réactivité, et
soyez en capacité de lui dire en
toute sincérité : "je viens juste
d'apprendre que…"
D'une part vous permettrez à
votre client d'avoir davantage
d'options pour résoudre le
problème.
D'autre part, vous arrêterez de
ruminer et pourrez être plus
efficace dans la recherche de
solutions.
Vous hésitez ?
LE PLUS TÔT EST LE MIEUX!
Je dois attendre
de me sentir en
forme avant de
l’appeler
Je vous
appelle car…
Je vous appelle car je
viens tout juste de découvrir
que… et je voudrais voir avec
vous…
Euh…
Ah oui et vous
le savez depuis
quand ?
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TENIR SES
PROMESSES
Règle d'or pour garder le capital
confiance aves ses clients : tenir
ces 3 promesses :
1/ Je fais ce que je dis –
exactement : tenez les
promesses faites, à commencer
par les petites choses. Vous
donnerez ainsi une image de
fiabilité, et lorsqu'un problème
arrivera, le client saura que cela
n'est pas dû à votre laxisme.
2/ Je ne sur-promets pas :
promettez uniquement ce qui est
de votre ressort : "je demande à
Untel de vous contacter".
3/ Je renégocie dès que je
constate… Si problème survient
et vous empêche de tenir une
promesse, annoncez-le sans
attendre, avec sincérité, et
renégociez vos promesses dans
la mesure de ce qui est réaliste.
Je fais ce
que je dis -
exactement
Je ne sur-
promets pas
Je renégocie
dès que je
constate
Se redire 3 fois : je tiens mes promesses
Je tiens
mes
promesses
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LE DESC
Voici 4 étapes sur lesquelles
vous appuyer pour donner une
mauvaise nouvelle :
Décrire les faits de façon
concrète pour s'accorder sur
l'état des lieux, sans jugement
ni généralisation.
Exprimer les réactions que
cela fait naitre en vous par
rapport à l'impact possible et le
besoin d'agir. S'excuser et
passer rapidement à :
Proposer des Solutions pour
aider à résoudre le problème.
Induisez un choix même s'il n'y
en a qu'une solution viable à
vos yeux, pour inciter le client à
réfléchir rationnellement.
Conclure sur les
conséquences positives du
choix pour vous deux.
Décrire
les faits du dossier
et ce qui a changé
Exprimer les
réactions
Proposer
Des Solutions
Conclure
Va pour le
modèle
haut de
gamme !
Voyons voir ce
que vous
proposez…
Zut alors !
Comment je vais
faire pour les jeux
olympiques ?
Donner une mauvaise nouvelle en 4 étapes
Nous sommes
en rupture de
stock pendant
10 jours.
Nous sommes
d’accord que vous avez
commandé un
téléviseur pour livraison
jeudi prochain…
J’en suis
désolé, en fait
je vous appelle
pour proposer
des solutions…
Préférez-vous attendre 10
jours de plus ou choisir un
modèle plus haut de gamme
? Sur ce dernier, je peux
vous faire une réduction et la
différence ne sera que de 50
euros.. Qu’en pensez-vous?
Très bien. Comme
cela, vous êtes
livrée jeudi prochain
à 15 h comme
prévu.
Oui
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PROPOSER LES
SOLUTIONS AVEC 4 P
A utiliser lors de la phase
"solutions" du DESC :
PRESENT : parlez au présent et
non au conditionnel. Vos propos
seront plus concrets pour votre
interlocuteur.
POSITIF : parlez de ce que vous
allez faire plutôt que de ce que
vous ne pouvez pas faire.
PRECIS : apportez toutes les
précisions que vous pouvez
apporter : "untel" plutôt que "on".
PERSONNALISÉ : évitez de
parler du cas général : "dans la
plupart des cas, nos clients…"
Reprenez un détail de son
contexte à lui.
Pour conclure, posez une
question ouverte "Qu’en pensez-
vous?" en évitant la question
piège "Est-ce ok pour vous?" qui
pourrait rouvrir la plaie de la
frustration.
Présent
Positif Précis
Personnalisé
C’est vraiment
le moyen le plus
rapide de…
Si vous
pouvez… moi je
peux… Je vous rappelle ce
jeudi à 14h sur le
numéro suivant…
Cela vous
permet de… ce
qui est important
pour votre
projet, c'est de...
Je dispose d’une autre
référence…
Je peux rechercher…
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FICHE OUTIL
Préparer sa
négociation
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LES ENJEUX
DES ACTEURS
Afin de trouver une solution
gagnant-gagnant, il est
intéressant de prendre de
la hauteur par rapport aux
demandes initiales de
chacun, et de rechercher
les enjeux de chaque partie
prenante.
Mettez-vous à la place de
votre interlocuteur et
répondez aux 4 questions
pour cerner ses enjeux.
Répondez ensuite aux 4
questions de votre point de
vue !
Quels sont
ses enjeux
opérationnels ?
Ses enjeux
personnels ?
Quels sont
les risques
pour elle si la
négociation
n’aboutissait
pas ?
Quels sont
ses enjeux
relationnels
entre nous ?
(son intérêt à
préserver
la relation…
ou pas !!)
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LES ALTERNATIVES :
RÉPONDRE AU
BESOIN AUTREMENT
Lorsque votre interlocuteur
vous formule une demande,
celle-ci répond à un besoin.
Il existe peut-être des
solutions alternatives, plus
accessibles pour vous, et
répondant parfaitement au
besoin.
Exemple :
Demande = ma présence en
réunion
Besoin = pouvoir solliciter
mon expertise
Alternative = je serai
joignable tout le temps de la
réunion – mais au bureau.
Quelles alternatives proposer ?
(à moindre coût, temps, énergie…)
Quelles informations me manquent
pour comprendre le besoin ?
Quel est le besoin
sous-jacent à la demande ?
Est-ce que je connais
sa demande ?
Est-ce que j’en
connais la raison ?
Oui Non
Je prépare mes questions
pour mieux cerner le besoin
Je prépare des idées de solutions
alternatives pour répondre au
besoin plutôt qu’à la demande
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LA GRILLE DE
PRÉPARATION
POUR NÉGOCIER
Points de
négociation
Priorité
Limite non
négociable
Objectif Idéal Arguments
- Les miens
- Ceux de mes
partenaires
1. Essentiel
(je lâche peu,
j’argumente à
fond !)
2. Flexible
(échanges
possibles)
3. Accessoire
(renoncement
facile)
Le seuil en
dessous duquel
je quitte la table
de négociation
(sur les points
hiérarchisés 1
ou 2)
- L’objectif
atteignable
auquel je veux
parvenir
- Il tient compte
du rapport de
force
- Je me donne
les chances
d’obtenir plus
- Propositions
soutenant mon
idéal
- Bénéfices
pour l’autre
- Preuves
Pour chaque point, définir 3 niveaux…
Lister TOUS
les points de
négociation
Les
hiérarchiser
…et des
arguments
MODÈLE DE « GRILLE DE PRÉPARATION » PRÊT À L’EMPLOI
Ai-je une
MESORE* ?
Pas trop, risque de
perte de crédibilité
* MEilleure SOlution de REchange
Elle permet de hiérarchiser
tous les points de
négociation, et de leur
adosser une limite, un
objectif et un idéal.
Elle vous permet ainsi
d'identifier les concessions
que vous êtes prêt.e à faire,
et les limites qui resteront
non négociables.
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FAIRE UNE LISTE
DE CONTREPARTIES
Pour toute concession de
votre part, vous êtes en
droit de solliciter une
contrepartie de la part de
votre interlocuteur.
C’est cet échange qui
contribuera à forger un
accord gagnant-gagnant.
Les contreparties sont
comme les fruits dans un
arbre : elles sont visibles,
mais il faut aller les
décrocher !
Préparez les
contreparties que
vous pourriez
obtenir!
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Influence et
persuasion : Obtenir
l'adhésion de vos
interlocuteurs
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Adhésion
au projet
Attitude passive Attitude active
Allié
Adhère au projet
et s’implique
Opposant
Prêt à se mobiliser
pour faire échouer le
projet
Sympathisant
Favorable au projet
mais distant et
passif
Impliquez-le Mobilisez-le
Canalisez-le
Hésitant
Selon l’évolution du
projet, peut basculer
en faveur ou contre
Négociez !
Insatisfait
Mécontent du projet
mais ne cherche
pas d’alternative
Discutez pour
rassurer !
P L A N D ’ A C T I O N D E T A I L L É P A R P R O F I L
Opposition
au projet
IDENTIFIER QUI IL
FAUT CONVAINCRE
La carte des partenaires »
permet, dès le démarrage
du projet, de définir une
stratégie de coalition en
fonction du degré
d’adhésion et de pro-action
des parties prenantes vis-
à-vis du projet.
Attention, personne n’est
allié ou opposant dans
l’absolu, mais bien par
rapport à un contexte de
projet donné. D’ailleurs, il
suffit parfois de modifier
quelques paramètres du
projet pour que les
comportements évoluent
de manière drastique.
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Le bénéfice
pour ton service,
c’est que cela
va faciliter…
Nous
pourrions…
Bénéfice pour
l’interlocuteur
= Implique
Preuve
= Crédibilise
Idée/Proposition
= Eveil l’intérêt
En effet,
nos tests
ont prouvé
que…
COMMENT
CONVAINCRE ?
ARGUMENTER est
différent de décrire ou
informer.
Il s’agit de prouver que la
solution que vous proposez
répond vraiment aux
BESOINS de votre
interlocuteur.
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Identifiez ce qu’il y a de positif
dans le point de vue de l’autre
Écoutez l’autre… Même si ce n’est
pas agréable à entendre
L’écouter, c’est montrer du respect et de
l’intérêt pour ce qu’il vous dit. C’est en
l’écoutant que vous lui donnerez envie
de vous écouter.
Il est en désaccord sur certains points,
peut-être pas sur tout ! Sachez mettre
en évidence les zones de convergence.
GÉRER LES
RÉACTIONS 1/2
Il est primordial de garder
l’esprit ouvert lorsque l’on
porte une idée ou un projet.
En effet, au niveau zéro du
développement du projet, il
convient de pouvoir
entendre et intégrer les
critiques pour faire évoluer
la cible. Cette démarche
permettra d’obtenir plus
facilement le soutien des
personnes que vous avez
écoutées.
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c
Découpez votre idée en plusieurs
étapes pour engager dans l’action
Ne cherchez pas à convaincre tant que l’autre
est sous l’emprise d’une émotion forte
Vous n’arriverez qu’à faire monter la pression.
Attendez un moment plus propice à l’écoute.
Ça bloque sur la proposition globale ? Optez
pour un plan de repli avec un petit objectif
acceptable à court terme.
GÉRER LES
RÉACTIONS 2/2
Un principe clé de la
systémique, c’est que
l’insistance crée de la
résistance.
Dans certains cas, le
meilleur moyen d’influencer
notre interlocuteur, c’est de
commencer par l’écouter.
Et si vous êtes contraint au
repli par des opposants
très puissants, vous
pouvez proposer de «
découper » votre projet
pour le soumettre en
plusieurs étapes.
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Négocier
gagnant-gagnant
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Eric Berne, le fondateur de
l’Analyse Transactionnelle,
a défini 4 positions de vie
autour de deux axes :
- Ce que je pense de moi-
même à un instant T
- Ce que je pense de l’autre
au même instant T
La posture ++ nous invite à
porter un regard bienveillant
sur son interlocuteur et sur
soi-même. Ceci permet
d'aborder une négociation
sur un terrain de jeu
favorable à son bon
déroulement et construit
des relations harmonieuses.
Les positions de vie
L’autre
J’impose mon point
de vue, mes besoins
et contraintes sans
tenir compte de l’autre.
Je pense que je peux
obtenir beaucoup par
ma force et mon
intelligence.
J’ose m’affirmer
(je me sens légitime).
J’écoute, je prends en
compte les propos de
l’autre (il est légitime).
Je pense que nous
pouvons trouver une
solution commune.
Je ne dis rien car cela
ne vaut pas la peine,
de toute façon ils ne
m’écouteront pas.
Il est buté, je n’arriverai
pas à le convaincre.
Impossible de
négocier.
Je n’ose pas exprimer
mes demandes en
totalité de peur de me
voir opposer un refus.
Je me dis que l’autre
est plus fort ou mieux
armé que moi pour
négocier.
OK+
OK-
OK-
OK+
M
o
i
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Exploration Co-construction Concrétisation
Les étapes clés du processus de négociation
Je questionne pour comprendre
le besoin de l'autre.
J'expose et j'argumente
mes demandes.
Je propose des solutions
alternatives.
Je demande des contreparties pour
équilibrer les concessions que
j'accorde .
Je synthétise l'accord.
Je valorise l'accord et le
processus de négociation.
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EXPLORATION
Proposez à votre partenaire de
clarifier les attentes de chacun.
Posez des questions pour
comprendre les besoins de votre
partenaire, au-delà de sa
demande initiale. Et le "pourquoi"
de ce besoin, la finalité.
Reformulez ce que vous avez
compris jusqu'à obtenir un "oui,
c'est ça".
De votre côté exposez votre
demande idéale sans vous
censurer. Argumentez-la en
expliquant votre besoin, sa
finalité et en valorisant les
bénéfices communs. Étayez de
preuves, d'exemples vécus, etc.
Il peut y avoir plusieurs itérations
pour affiner la compréhension
mutuelle.
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CO-CONSTRUCTION
C'est l'étape de la recherche
d'une solution satisfaisante
pour les deux parties.
S'il y en a, proposez des
solutions alternatives pour
répondre au besoin sans
répondre à la demande, si
celle-ci est contre vos intérêts.
Demandez des contreparties à
votre partenaire avant
d'accorder des concessions.
Cela vous permet d'équilibrer
l'échange. Osez sortir du cadre
de cette négociation pour
élargir les échanges.
Restez ferme sur les points
essentiels, reculez sur les
points flexibles et lâchez les
points accessoires pour vous.
Continuez d'argumenter vos
demandes.
Nous sommes d'accord pour faire pousser
la plante de notre accord!
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CONCRÉTISATION
Après les multiples échanges
en phase de co-construction, il
est fréquent de ne plus
discerner précisément les
contours de l'accord final.
Récapitulez chacun des points
de votre accord : qui fait quoi
quand, qui repart avec quoi.
Formalisez-les par écrit et
demandez à votre partenaire
de valider cette synthèse.
Exprimez votre satisfaction
d'avoir trouvé ensemble une
solution bénéfique pour vous
deux. Valorisez l'attitude
constructive de votre
partenaire, ses idées, etc.
Le processus de négociation
gagnant-gagnant a permis de
construire un accord et une
relation pérennes.
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FICHE OUTIL
Donner un
feedback positif
et constructif
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- +
- -
+ - + +
Moi
L’autre
LA POSTURE ++
Eric Berne, le fondateur de
l’Analyse Transactionnelle, a
défini 4 positions de vie
autour de deux axes :
- Ce que je pense de moi-
même à un instant T
- Ce que je pense de l’autre
au même instant T
La posture ++ nous invite à
porter un regard bienveillant
sur les autres et sur nous-
mêmes afin d’entretenir des
relations harmonieuses et
fécondes.
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Conséquences positives sur le collectif ou sur
mon travail.
Parce que action/talent : La qualité de ton travail,
le respect du délai, tes idées, ta contribution, tes
talents personnels, etc…
FEEDBACK POSITIF :
FÉLICITATION
Le feedback est un cadeau
qui révèle les talents et
permet aux potentiels de se
réaliser.
Utilisé à bon escient, il fait
grandir les gens et renforce
leur confiance en eux.
Tout n’est pas feedback: les
compliments (pour faire
plaisir) et les reproches (pour
stresser) permettent de
partager un ressenti, mais
n’ont pas pour finalité de faire
grandir. Donner envie de continuer à faire aussi bien !
Et faire grandir grandir grandir !
Merci…
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Le feedback en format « SANDWICH »
Je ne froisse pas mon interlocuteur
FEEDBACK
CONSTRUCTIF
Il démarre toujours par un
feedback positif, qui permet à
l’autre de prendre conscience
de ses atouts/ressources (on
sort d’autant plus facilement
de sa zone de confort que l’on
a une bonne estime de soi).
Il y associe une demande sur
un ou deux points de progrès
maximum (car même si on
décide de progresser, on ne
peut pas tout changer tout de
suite!).
Conséquences positives de l’amélioration demandée
sur le collectif ou sur mon travail.
Parce que action/talent : La qualité de ton travail, le respect
du délai, tes idées, ta contribution, tes talents personnels, etc…
La prochaine fois : action/demande
J’exprime une demande plus précise, j’explique la finalité
de ma demande, J’écoute ses remarques éventuelles et
j’en tiens compte.
Merci…
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SOLLICITER
UN FEEDBACK
Règle des 50/50 : trouver
l’équilibre entre vos zones
d’appui (50% du feedback
que vous allez chercher) et
vos axes de progrès (les
autres 50%).
Dans quel domaine
pourrais-je progresser ?
Quelle est la force sur
laquelle je peux capitaliser ?
Dites-moi une chose que
je pourrais améliorer…
Dites-moi une chose que
j’ai bien faite
Plus je me sens fort, plus je suis en capacité
de travailler sur mes axes de progrès
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1. Je remercie et je
creuse la demande
Je te remercie de me le
dire.
Qu’est-ce que tu attends
de moi exactement
dans le futur ?
(feedback)
2. J’exprime des excuses
(si nécessaire) et je prends
un engagement pour
l’avenir.
Je suis désolé, je comprends
ton besoin et intègrerai tes
remarques la prochaine fois
Merci…
3. Dans le cas d’une critique maladroite, j’exprime mon
ressenti par rapport à la forme et je suggère une autre
manière de me le dire la prochaine fois.
Tu m’as exprimé ton besoin avec virulence, je me suis sentie mal
à l’aise. La prochaine fois pourrais tu me le dire plus
tranquillement, je le prendrais en compte encore plus facilement !
ACCUEILLIR
UN FEEDBACK
OU UNE CRITIQUE
Ne pas chercher à vous
justifier (« je n’ai pas pu le
faire parce que… ») ou à
dénigrer vos mérites (« tu
sais, c’est mon travail, c’est
normal… »).
Dans le cas d’une critique
maladroite :
- Accueillir le fond, et creuser
la demande;
- Exprimer des excuses
(si nécessaire) et prendre
un engagement pour
l’avenir.
- Exprimer votre ressenti par
rapport à la forme; Suggérer
une autre manière de vous
le dire la prochaine fois.
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Préparer un
comité de pilotage
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c
Les 4 phases du cycle de vie d’un projet
Préparation
S’assurer de la faisabilité du
projet avec l’équipe, en
répartissant et en planifiant le
travail. Revoir les hypothèses
initiales si nécessaire.
Réalisation
Coordonner les actions de
l’équipe.
Faciliter la prise de décision
du comité de pilotage.
Faire preuve d’agilité.
Clôture
Accompagner la mise en
service de la solution.
Réaliser le retour
d’expérience du projet.
Opportunité
Valider la pertinence du projet
par rapport à la stratégie de
l’entreprise.
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c
TABLEAU DE BORD PROJET
Nom du projet : Projet
Date de
révision :
Date
DECISIONS A PRENDRE
Thème Situation Faits marquants
Situation générale du projet 
Avancement physique /
Périmètre / Avenants 
Délai 
Coûts 
Qualité 
Risques 
Ressources 
POINTS CRITIQUES
PROCHAINES ETAPES
Tableau de bord
Le chef de projet réunit
régulièrement son équipe
et collecte des données
d’avancement (zoom
avant).
Le tableau de bord livre
une vision synthétique de
l’avancement (zoom
arrière), qui permet une
compréhension rapide de
la situation.
PRÉPARER LE COPIL
Conseil pour mesurer
l’avancement physique : appliquer
la méthode du 0/50/100, du reste
à faire, ou du jalonnement.
Préparer une meilleure solution de
rechange si jamais votre scénario
initial n’est pas retenu.
Rencontrer votre sponsor en amont
pour lui présenter les décisions et
en faire un allié / facilitateur.
Identifier avec l’équipe les
événements qui pourraient
impacter le projet, et les
parades à mettre en œuvre.
©
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A faire
Zoom arrière
Livrer une vision
d’ensemble de la
performance, des coûts,
des délais et des risques.
Montrer ce qui se passe bien
Présenter les réussites et ceux qui y ont contribué. Venir avec
des livrables concrets pour faire « palper » les réalisations
Principe agile : une solution qui marche a plus de valeur qu’un
document de reporting !
Bonne communication
Une voix lente et affirmée
qui rassure, un regard qui
circule, des supports visuels
pour favoriser la
mémorisation.
Conseil : prenez le temps de
vous relaxer avant la revue
de projet.
Faire prendre des décisions
Proposer différents scénarii, présenter les conséquences sur le projet, demander de quoi le comité a besoin
pour décider s’il peine à le faire. En ultime recours, demander au commanditaire de prendre la décision.
Présenter le prochain jalon
Et obtenir les moyens d’y arriver si
nécessaire (ressources
additionnelles…)
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A éviter Zoom avant
Rentrer dans le détail opérationnel
de chaque tâche réalisée.
Tout va mal
Ne présente que les difficultés rencontrées.
Mauvaise
communication
Un vocabulaire trop
technique, une voix peu
convaincante, un regard
fuyant ou focalisé sur
vos supports.
Subir la non-décision
S’enliser dans les explications (le « pourquoi ») plutôt que de se
concentrer sur les actions à mettre en place (le « comment »)
Atterrir en catastrophe
On n’a pas deux fois
l’occasion de faire une
dernière bonne impression.
c
FICHE OUTIL
Manager les risques
c
Les 4 phases d’une analyse des risques
Identifier
Lister les risques potentiels
(brainstorming, check-list…)
Évaluer
Evaluer la criticité des
risques.
- La probabilité d’apparition
de l’évènement à risque.
- La gravité des conséquences
de l’évènement à risque.
Traiter
4 types d’actions : Eviter,
Atténuer, Transférer, Gérer.
Piloter
Mettre à jour le registre des
risques. Vérifier la pertinence
des actions de traitement
mises en œuvre.
Un risque est un événement ou un ensemble d’événements incertains,
qui, s’il se produisait, affecterait la réalisation des objectifs.
Pour 10€ investis pour gérer ses
risques une entreprise peut
espérer un gain de 22€
c
IDENTIFIER
LES RISQUES
Plusieurs outils peuvent
permettre de documenter un
registre des risques potentiels :
- Un brainstorming avec
l’équipe permettant à
chacun de faire part de
ses expériences.
- L’arête de poisson,
également appelé
diagramme d’Ishikawa
permettant de lister les
risques et leurs causes
selon des typologies
prédéfinies.
- Les checklists de risques,
alimentées par l’expérience
des projets précédents. Un projet « sans risques » est un projet à risques !
COMMENT CONSTRUIRE LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA ?
c
ÉVALUER
LES RISQUES
Un risque critique est à la fois très probable et a un impact fort sur les objectifs
1 2 3
1
2
3
R
R
R
Probabilité
Gravité
Evaluer la criticité des
risques selon 2 dimensions :
- La probabilité d’apparition
de l’événement à risque.
- La gravité des
conséquences de
l’événement à risque.
c
LES 4 TYPES
D’ACTIONS DE
TRAITEMENT
DES RISQUES
Éviter : supprimer les causes
ou l’origine par une révision
des objectifs ou un
aménagement de la solution.
Atténuer : diminuer soit la
probabilité, soit la gravité ou
les 2.
Transférer : négocier avec des
partenaires spécialisés ou
mieux équipés. Se couvrir par
une assurance.
Gérer : pour les risques
tolérables, prévoir des marges
en coût, délai, performances,
assurer un contrôle efficace,
des responsabilités de suivi.
Établir un « plan de secours »
activé si le risque se produit.
1 2 3
1
2
3 R
Probabilité
Gravité
Mieux vaut prévenir que guérir
R Gérer
MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI D’ANALYSE DES RISQUES
Atténuer
E
v
i
t
e
r
©
Cegos
–
Tous
droits
réservés
c
FICHE OUTIL
Animer les réunions
d'équipe projet
©
Cegos
–
Tous
droits
réservés
c
Les stades de la vie d’une équipe projet (d’après Tuckman)
Formation Turbulences Normalisation Performance Suspension
Collection d’individus :
Apprendre à se connaître,
expliciter l’objectif commun
Premières
divergences :
Désamorcer, rassurer
Consensus :
Outils communs, règles
de fonctionnement,
formalisation
Dissolution
Reconnaître ce qui a été
construit, célébrer,
garder contact
Production :
Motiver, arbitrer,
obtenir des résultats
©
Cegos
–
Tous
droits
réservés
c
Les 4 phases du cycle de vie d’un projet
Formation Turbulences Normalisation Performance Suspension
Réunion de lancement Réunion de clôture
Réunion de travail/
Résolution de problèmes
Réunion de travail/
Résolution de problèmes
Réunion d’avancement
Opportunité Préparation Réalisation Clôture
©
Cegos
–
Tous
droits
réservés
c
(Re)présenter
le projet (en associant
le sponsor si possible)
Partager le planning
simplifié (grands jalons)
du projet
Demander à chacun
de se presenter et de
préciser ses
responsabilités sur le
projet
Définir les règles
de fonctionnement
avec l’équipe
Planifier les prochaines
échéances à court terme
Terminer la réunion par
un moment informel et
convivial
RÉUNION DE
LANCEMENT
C’est une réunion capitale
pour le succès du projet.
Elle construit l’équipe de
projet et aligne les acteurs
projet sur les mêmes
intentions.
Les sujets clés à aborder
au cours de cette réunion
concernent à la fois les
dimensions techniques,
organisationnelles et
humaines du pilotage du
projet. La préoccupation
majeure du chef de projet,
au cours de cette réunion,
doit être de créer et cultiver
le sentiment
d’appartenance à l’équipe
pour chacun de ses
équipiers.
©
Cegos
–
Tous
droits
réservés
c
Poser le
problème/
Livrable à obtenir
(besoin)
1/3
Générer
des idées
(quantité)
1/3
Sélectionner les
participants
(en amont)
1/3
1 2 3
Formuler des
solutions
(qualité)
4
Planifier la mise
en œuvre
(action)
5
RÉUNION DE
TRAVAIL
La réunion de travail ou de
résolution de problème
mobilise quelques
intervenants choisis (pas
forcément toute l’équipe)
autour de 3 temps forts :
- le cadrage, l’analyse et la
reformulation du livrable à
fournir / problème à traiter;
- la recherche d’un
maximum d’idées pouvant
y répondre ;
- la formulation des
solutions finales et la
planification de leur mise
en œuvre.
©
Cegos
–
Tous
droits
réservés
c
Situation
générale
Reformulation/
validation du plan
d’action
Tour de table :
- Qu’est-ce que j’ai fait ?
- Qu’est-ce que je vais
faire ?
Mise à jour des
documents de
pilotage (planning,
tableau de bord…)
Identification
des points
de blocage
RÉUNION
D’AVANCEMENT
C’est un rituel qui permet
d’entretenir l’esprit
d’équipe. Cette réunion
rassemble les membres de
l’équipe projet qui ont été
impliqués dans les travaux
de la période, ou qui vont
être impliqués dans une
période à venir.
Elle permet d’identifier les
points de blocage à traiter,
mais n’a pas pour objectif
de les régler (cela sera fait
en réunion de travail
spécifique).
©
Cegos
–
Tous
droits
réservés
c
Propositions à
partager avec
d’autres projets
Impressions
des équipiers
du projet
Résultats et
écarts par
rapport aux
objectifs
initiaux
Retour
d’expérience :
les points forts et
points de progrès
du projet
Merci !
Reconnaissance
de la contribution
de chaque équipier
et celebration de
la fin du projet
RÉUNION DE
CLÔTURE
Elle intervient lorsque la
totalité des travaux du
projet est terminée.
Elle donne l’occasion de
tirer les leçons de
l’expérience du projet et de
faire évoluer les bonnes
pratiques de l’organisation.
Elle met également un
terme à l’aventure humaine
qu’a pu être le projet pour
son équipe.

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  • 2. © Cegos – Tous droits réservés c c Les 4 phases du cycle de vie d’un projet Opportunité Valider la pertinence du projet par rapport à la stratégie de l’entreprise. Préparation S’assurer de la faisabilité du projet avec l’équipe, en répartissant et en planifiant le travail. Revoir les hypothèses initiales si nécessaire. Réalisation Coordonner les actions de l’équipe. Faciliter la prise de décision du comité de pilotage. Faire preuve d’agilité. Clôture Accompagner la mise en service de la solution. Réaliser le retour d’expérience du projet.
  • 3. © Cegos – Tous droits réservés c Diagramme de jalons Un jalon matérialise la clôture officielle d’une séquence (ou phase), et le démarrage de la séquence suivante. Il fait l’objet d’une revue très complète, couramment appelé revue de projet, en présence du client et des parties prenantes clés. Chaque séquence peut être découpée en tâches élémentaires. PLANIFIER LES JALONS DU PROJET MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI Début du projet Livrable 1 Jalon 1 Livrable 2 Jalon 2 Fin du projet Séquence 1
  • 4. © Cegos – Tous droits réservés c L’organigramme des tâches (également connu sous le doux nom d’ « OT » ou « Structure de Découpage du Projet ») découpe les séquences en lots, et les lots en tâches, jusqu’aux tâches les plus élémentaires à réaliser par l’équipe. La bonne maille de découpage de tâche repose sur la règle des 3R (voir le modèle prêt à l’emploi). Séquence 1 LISTER LES TÂCHES 1 2 3 1.1 1.2 1.3 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3.1 3.2 3.3 3.2.1 3.2.2 MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI
  • 5. © Cegos – Tous droits réservés c Chef de projet Dessinateur Acheteur Expert Tâche 1.1 Tâche 1.2 Tâche 1.3 Tâche 2.1.1 … ATTRIBUER LES RESPONSABILITÉS MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI R R I A A I I I A R I A I R Le RACI permet de définir qui est en charge de la réalisation de chacune des tâches, selon 4 types de contribution : responsable, acteur, consulté, informé. Le RACI Cela permet de veiller à l’équilibre de la répartition des travaux entre les contributeurs, et d’identifier ceux qui se voient confier trop de tâches.
  • 7. © Cegos – Tous droits réservés c c Les 4 phases du cycle de vie d’un projet Fiche projet V1 Fiche projet V2 Opportunité Valider la pertinence du projet par rapport à la stratégie de l’entreprise. Préparation S’assurer de la faisabilité du projet avec l’équipe, en répartissant et en planifiant le travail. Revoir les hypothèses initiales si nécessaire. Réalisation Coordonner les actions de l’équipe. Faciliter la prise de décision du comité de pilotage. Faire preuve d’agilité. Clôture Accompagner la mise en service de la solution. Réaliser le retour d’expérience du projet.
  • 8. © Cegos – Tous droits réservés c POURQUOI ? S’assurer que ce projet est bien opportun Contexte et besoin Pourquoi souhaitez-vous lancer ce projet maintenant ? Quel est le besoin/l’insatisfaction à traiter, et qui est le porteur de ce besoin ? Création de valeur/business case/enjeux Le projet sera réussi si/quand… ? Quels sont les effets/bénéfices attendus du projet ? Quels seraient les 3 indicateurs clés permettant de mesurer la réussite du projet ? Risques (menaces et opportunités) Quels sont les risques à faire et à ne pas faire ce projet ? Quelles sont les alternatives possibles ? Le contexte est-il favorable ? Quels événements pourraient faciliter/freiner sa réalisation ? Disposons-nous des ressources et savoir-faire suffisants ? Quelles sont les faiblesses internes qui pourraient nous faire échouer ? R e m p l i r l a f i c h e p r o j e t 1 / 3
  • 9. © Cegos – Tous droits réservés c QUOI/COMMENT ? Caler les objectifs du fameux triangle performance/coûts/délais ! R e m p l i r l a f i c h e p r o j e t 2 / 3 Périmètre : livrables et exclusions Must have : Quels sont les livrables essentiels à produire dans le cadre du projet ? Quels sont les critères d’acceptabilité de ces livrables ? Nice to have : Quels sont les livrables qui seront développés si le budget et les délais le permettent ? Won’t have : Qu’est-ce que le projet ne livrera pas ? Coûts / tolérances / hypothèses A quels autres projets pourrait-on le comparer pour estimer le budget ? Qu’en disent les experts ? Quelles hypothèses ont été posées pour estimer le budget ? Quelles sont les tolérances (+/- x%) associées à cette estimation ? En préparation : quel est le budget détaillé en fonction des tâches à réaliser ? Délais Vous considérez que le projet sera terminé quand … ? D’ici là, quels sont les grands jalons du projet ? En préparation : quel est le planning détaillé du projet ? Est-ce qu’a minima, notre premier jalon est accessible ?
  • 10. © Cegos – Tous droits réservés c QUI ? Identifier les parties prenantes et contributeurs clés du projet OUVRIR « LA FICHE PROJET » R e m p l i r l a f i c h e p r o j e t 3 / 3 Client Qui est le commanditaire du projet, la personne à qui sera « livré » le projet, et qui tranchera si nécessaire en cas de désaccord au sein du comité de pilotage ? Comité de pilotage Qui s’assure du respect des objectifs, valide le passage de jalons, et autorise les modifications ? Quelles sont les parties prenantes clés (ex: managers des équipiers projet ou des utilisateurs impactés) à associer dans cette instance ? Equipe projet Qui est le chef de projet ? Qui sont les membres du noyau dur de l’équipe, réunis régulièrement lors des réunions d’avancement ?Qui seront les experts sollicités plus ponctuellement ?
  • 12. © Cegos – Tous droits réservés c Les 4 phases du cycle de vie d’un projet Opportunité Valider la pertinence du projet par rapport à la stratégie de l’entreprise. Préparation S’assurer de la faisabilité du projet avec l’équipe, en répartissant et en planifiant le travail. Revoir les hypothèses initiales si nécessaire. Réalisation Coordonner les actions de l’équipe. Faciliter la prise de décision du comité de pilotage. Faire preuve d’agilité. Clôture Accompagner la mise en service de la solution. Réaliser le retour d’expérience du projet.
  • 13. © Cegos – Tous droits réservés c Diagramme de jalons Un jalon matérialise la clôture officielle d’une séquence (ou phase), et le démarrage de la séquence suivante. Il fait l’objet d’une revue très complète, couramment appelé revue de projet, en présence du client et des parties prenantes clés. Chaque séquence peut être découpée en tâches élémentaires. PLANIFIER LES JALONS DU PROJET MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI Début du projet Livrable 1 Jalon 1 Livrable 2 Jalon 2 Fin du projet Séquence 1
  • 14. © Cegos – Tous droits réservés c Validation formelle des livrables; évaluation de la Timebox (ce qui a bien marché, ce qu’il faut améliorer); replanification des livrables qui n’ont pas été produits. Le calendrier du projet est divisé en un certain nombre de périodes de développement de durée fixe (2 à 4 semaines). Le délai de production étant impérativement fixé, l’équipe dédiée à 100% au projet se focalise sur les livrables qui apportent le plus de valeur, quitte à réduire le périmètre. Le Timeboxing procure un sentiment d’avancement et de satisfaction à l’ensemble des parties prenantes puisque chaque fin d’itération est marquée par une livraison qui peut être mise en service. MÉTHODE AGILE : TIMEBOXING L’équipe s’approprie les objectifs hiérarchisés de la Timebox. Kick-off Investigation (10-20%) Développement (60-80%) Consolidation (10-20%) Clôture 2 - 4 s e m a i n e s Définition des livrables détaillés, de leurs critères d’acceptation, et du mode d’organisation le mieux adapté pour les fournir. L’équipe travaille en autonomie. Les livrables sont produits et testés, jusqu’à ce qu’on les considère « faits ». Chaque jour, l’équipe se réunit 15’ maximum, et chaque équipier répond à 3 questions : - Ce que j’ai fait ? - Ce que je vais faire ? - Mes points de blocage ? Revue complète des livrables pour vérifier si les critères d’acceptation sont atteints.
  • 15. © Cegos – Tous droits réservés c SUR CERTAINES SÉQUENCES, L’ÉQUIPE A BESOIN D’UN OUTIL DE COORDINATION COMPLÉMENTAIRE
  • 16. © Cegos – Tous droits réservés c DIAGRAMME DE GANTT Barre d’avancement Indique la date actuelle Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Equipier A Equipier B Equipier C Echelle de temps : en jours, semaines ou mois Flèches Montre les dépendances entre les tâches Jalon Marque la fin d’une séquence majeure Tâches La longueur de la barre représente la durée de la tâche Pour coordonner les tâches et communiquer au sein de l’équipe et/ou avec les parties prenantes Couleur de barre signifiante Ex : Bleu : tâches en cours / Gris clair : tâches à réaliser / Gris foncé : tâches terminées Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Tâche 5 Tâche 6 Tâche 7 MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI
  • 18. © Cegos – Tous droits réservés c L’alignement tripartite Le relais du changement est une position particulière, parfois inconfortable : on est soumis à la pression des sponsors et dans le même temps celle des équipes impactées, chacun voulant influencer selon ses intérêts. Pour réduire les risques de conflit de loyauté : clarifier les finalités et objectifs du changement dès que possible, mais aussi les rôles de chacun, les engagements, les modalités pour faciliter la transition… Si une partie prenante est mise en cause : fluidifier la communication ente tous. Vision partagée
  • 19. © Cegos – Tous droits réservés c ECUEILS ET BONNES PRATIQUES Plusieurs tentations guettent un relais du changement : éviter d’en parler (pensant ne pas avoir assez d’éléments concrets), ou alors survendre le changement, ou encore dramatiser l’ampleur des difficultés à surmonter… Chaque fois, cela génère des comportements inadaptés pour faire face au changement : rumeurs, opposition virulente, découragement, etc. Même si vous avez peu à dire sur le changement, dites-le sans attendre ! Restez factuel et accueillez les ressentis sans les juger. Analysez les réactions pour distinguer les obstacles objectifs des freins individuels. Zzz… Ca va être génial ! Ca va être dur
  • 20. © Cegos – Tous droits réservés c DIFFÉRENTES PERCEPTIONS DE LA SITUATION Que disent généralement les promoteurs du changement ? Ils mettent en avant, c’est leur rôle, les bénéfices que l’on va tirer de ces changements. Ils gagnent aussi à « vendre le problème » avant de vendre la solution : montrer en quoi ce changement a du sens pour résoudre des difficultés liées à la situation actuelle. Toutefois, du point de vue des personnes impactées, la vision peut être radicalement différente, voire opposée ! Nous avons tendance à voir ce que nous risquons de perdre, mais aussi les risques liés au changement... Situation actuelle Situation future Ce que je perçois : Ce qu’on me dit (direction/management) :
  • 21. © Cegos – Tous droits réservés c AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DES 2 SITUATIONS Pour croiser les perceptions et faciliter la convergence, il est utile de peser les 4 aspects, sans exagération ni complaisance. En suivant les 4 étapes, on mesure les impacts concrets du changement de manière objective. Cette matrice est à remplir avec les acteurs du changement, pour permettre l’expression des attachements à la situation actuelle (étape 3) et des peurs (étape 4) mais aussi l’appropriation des bénéfices futurs (étapes 2 et 3). Cet outil aide à faire la part des choses pour faire émerger une vision plus rationnelle. Situation actuelle Situation future Avantages Valoriser le présent Comment les conserver Lesquels peut-on préserver ? Sous quelle forme (parfois différente) ? Donner envie Les mettre en évidence A mettre en avant Opportunités d’autres évolutions ? Inconvénients Leviers pour changer Comment les réduire Opportunité pour les éradiquer Lucidité Comment les minimiser Comment les minimiser 1 4 2 3
  • 22. © Cegos – Tous droits réservés c LES 3 QUESTIONS CLÉS POUR DONNER DU SENS Soulevez et clarifiez ces points : Pourquoi changer ? Dire ce qui amène à voir le changement comme nécessaire, la finalité recherchée. Exemple : un pont qui relie deux rives… Quoi : la situation cible - à quoi devrait ressembler le succès ? Le pont sera formé d’arcades en pierres. Comment : quels seront les étapes, les délais, les appuis ? Cela supposera d’apporter des pierres, de les assembler, etc. Amenez les questions dans cet ordre : laisser les équipes focaliser sur le comment est beaucoup moins enthousiasmant que de faire en premier lieu le lien avec le sens du projet global et la vision de la cible !
  • 23. © Cegos – Tous droits réservés c AIDER À SE PROJETER Pour surmonter nos craintes de ne pas y arriver et « croire que c’est possible », nous avons besoin de preuves. Tout élément factuel qui peut rassurer sur la faisabilité est donc précieux. De même le rappel de tout ce qui perdure valorisera des « balises » stables. Cela ne suffit pas : il faut aussi faire vibrer les émotions ! Elles sont même notre première porte d’entrée pour appréhender la nouveauté. Raconter l’histoire de ce que sera le changement réussi, partager des citations marquantes, des métaphores, des dessins… Les 2 aspects sont à doser pour que chacun s’y retrouve. 50/50 Storytelling Images Métaphores Contes Anecdotes Doodling C’est possible ! Ce qui ne change pas : - … - …
  • 24. © Cegos – Tous droits réservés c NOURRIR LE SENS AU QUOTIDIEN Partager le sens uniquement au travers d’actions ponctuelles manque d’impact. Nous avons besoin d’associer ce que nous faisons au quotidien (ou ce que nous ne faisons pas encore !) avec la vision d’ensemble et le sens du changement. Saisir une situation au vol et faire le lien avec le changement peut marquer les esprits bien plus qu’une réunion, même soignée. Les occasions sont permanentes : suivi d’activité, événements… Une réclamation ? C’est une bonne occasion d’éclairer les enjeux de changement ! Le sens se nourrit avec la même fréquence que les repas, trois fois par jour au moins !
  • 26. © Cegos – Tous droits réservés c Quelles sont les tâches qui doivent être anticipées à l'avance ? Est-ce que, sur un lot donné, je peux en faire moins afin de préserver mes délais ? Quel est l’impact de modifications une fois le travail fait ? Agile Prédictif FONCTIONNER EN MODE AGILE OU PRÉDICTIF : COMMENT CHOISIR ? Tous les lots d'un projet ne peuvent pas être traités en mode agile. Pour décider entre un mode de fonctionnement agile ou prédictif : Décomposez d'abord votre projet en lots distincts Posez-vous les bonnes questions sur chacun des lots : Est-ce que, sur un lot donné, je peux en faire moins afin de préserver mes délais ? Oui = agile Quelles sont les tâches qui doivent être anticipées à l'avance ? Quel est l'impact de modifications une fois le travail fait ? Sur un même projet, vous pourrez traiter certains lots en agile, et d'autres en prédictif. On parle alors de projet hybride. Flexibilité sur les délais Besoin d’anticipation fort Impact lourd si modification Flexibilité sur le périmètre Besoin d’anticipation plus faible Impact faible si modification
  • 27. © Cegos – Tous droits réservés c METTRE EN PLACE L'ÉQUIPE AGILE Pour réussir les lots gérés avec une approche agile : Alimentez votre backlog avec l'ensemble des éléments à produire Hiérarchisez-le à l'aide de la méthode MoSCoW Mettez en place les 3 rôles clés dont vous aurez besoin : Product Owner, équipe de développement, ScrumMaster Trouvez une salle projet permettant à cette équipe d'être colocalisée, et de bénéficier d'un maximum d'autonomie dans son mode d'organisation Mettez en place les 3 rôles clés Product Owner, ScrumMaster, équipe de développement Trouvez une salle projet permettant à cette équipe d'être colocalisée, et de bénéficier d'un maximum d'autonomie dans son mode d'organisation Alimentez votre backlog …. avec l'ensemble des éléments à produire, et hiérarchisez-le à l'aide de la méthode MoSCoW
  • 28. © Cegos – Tous droits réservés c ˃ Tâche 1 ˃ Tâche 2 ˃ Tâche 3 ˃ Tâche 4 ˃ Tâche 5 ˃ Tâche 6 ˃ Tâche 7 ˃ Tâche 8 LA MÉTHODE MOSCOW MoSCoW un acronyme dont les 4 lettres en majuscule correspondent à des priorités différentes : MUST HAVE : C'est un incontournable. Sans, le projet sera considéré comme un échec. SHOULD HAVE this if at all possible : Devrait être fait dans la mesure du possible (essentiel). Si on ne peut pas la réaliser, il faudra une solution de remplacement. COULD HAVE this if it does not affect anything else : pourrait être fait dans la mesure où cela n'a pas d'impact sur les autres tâches (confort) WON'T HAVE this time but would like in the future : ne sera pas fait cette fois mais sera fait plus tard (luxe, c'est votre zone d'optimisation budgétaire) Notre conseil : afin d’assurer la flexibilité nécessaire à un développement agile, il est recommandé de respecter les proportions de 60% maximum d’exigences (en termes d’effort de développement) pour les "Must have", 20% pour les "Should Have" et 20% pour les "Could Have". (M)ust Have (M)ust Have (M)ust Have (S)hould Have (C)ould Have (C)ould Have (C)ould Have (W)on’t Have 5 12 14 25 6 7 9 12 Tâches et priorités Priorité Effort estimé Tâche
  • 29. © Cegos – Tous droits réservés c DÉFINIR LE "PROJECT BOARD" Pour éviter que des problèmes de coordination ne surgissent entre les différents intervenants d'un projet en mode hybride : Réalisez un "project board" très visuel associant les lots prédictifs et les lots agiles Planifiez les jalons de synchronisation qui permettront aux équipes de se retrouver et d'échanger sur leurs livrables et besoins respectifs Planifier les lots prédictifs Choix du lieu Cahier des charges Lister les lieux Analyse Shortlist Préparation du plan Installation Animations Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 2 semaines 2 semaines 2 semaines 2 semaines 2 semaines Planifier les lots sprints Planifier les jalons de synchronisation Réservation salle Plan installation Salle prête Exemple d’un projet d’organisation d’événement avec plusieurs animations digitales
  • 30. © Cegos – Tous droits réservés c IDENTIFIER LES CONDITIONS DE RÉUSSITE POUR FONCTIONNER EN AGILE Il ne suffit pas de dire qu'on va faire de l'agile sur certains lots du projet pour que ça se passe pour de vrai ! Il est nécessaire de réunir certaines conditions très opérationnelles. Symbolique : vous pouvez en faire une charte sur laquelle tous les acteurs doivent être d’accord pour que ça marche ! Les partie-prenantes acceptent de prioriser les exigences et que toutes les exigences ne soient pas développées pour respecter les délais du projet. Tous les participants du projet acceptent les valeurs et les principes agiles. En particulier ils acceptent que la livraison dans les délais d’une solution acceptable mais non parfaite soit une condition de la réussite d’un projet agile / hybride. Les participants disposent d’une autonomie réelle pour prendre toutes les décisions dans le cadre de la réalisation d’un sprint. Des espaces de travail permettent aux équipes de travailler réellement en collaboration et de réaliser un management visuel.
  • 31. © Cegos – Tous droits réservés c FICHE OUTIL Faire face aux comportements passifs, agressifs, manipulateurs
  • 32. © Cegos – Tous droits réservés c Repérer les comportements passifs, agressifs et manipulateurs Je ressens une sorte de malaise Passivité Je sens que l’autre est mal à l’aise et ça me gêne ou ça m’agace Agressivité Je me sens attaqué et ça me déstabilise ou ça m’irrite Manipulation Je ressens une pression insidieuse et ça me rend méfiant ou ça me déstabilise Les comportements non-assertifs provoquent un malaise et se reconnaissent à certains signes : Passivité : verbes au conditionnel, minimisation (petit, un peu…), sur-adaptation (ce n’est pas grave, je vais m’arranger), yeux baissés ou regard qui quête l’approbation. Agressivité : voix forte ou tendue, mâchoires crispée, sourcils froncés, mots durs, « tu » qui tue la relation. Manipulation : Insinuations, allusions, « on », culpabilisation, menace, dévalorisation, chantage affectif, flatterie.
  • 33. © Cegos – Tous droits réservés c FAIRE FACE À LA PASSIVITÉ Une personne qui adopte un comportement passif a tendance à minimiser ses besoins et ses contraintes pour éviter les tensions. Mais tôt ou tard, la situation devient problématique (engagements non tenus, frustration accumulée…). Pour faire face à un comportement passif, je donne avec bienveillance à la personne la permission de s’exprimer. Nous pouvons dès lors construire un accord sur des bases solides. Je.. peux te déranger? De quoi as-tu besoin ? Je sens que quelque chose te gêne…
  • 34. © Cegos – Tous droits réservés c FAIRE FACE À L’AGRESSIVITÉ Une personne qui a un comportement agressif est en détresse. Elle se sent en danger ou humiliée. Pour faire retomber sa charge émotionnelle et reprendre le dialogue sur des bases saines : - Je la laisse s’exprimer. - Je reconnais les faits. Le cas échéant je présente des excuses ou je relève les points d’accord. - Je reformule ce que je comprends de son ressenti ou de ses besoins. - J’oriente la discussion vers la résolution du problème. De quoi as- tu besoin ? Je comprends … Comment faire pour…en tenant compte de…? Qu’attends-tu de moi ?
  • 35. © Cegos – Tous droits réservés c FAIRE FACE À LA MANIPULATION Les personnes qui adoptent un comportement manipulatoire cherchent à obtenir quelque chose de façon détournée. Pour conclure un accord sain sans me laisser piéger : - Je reformule ce que je comprends de la demande. - Je pratique l’édredon : « c’est possible »; « c’est ton avis ». - Je ne cède pas à la flatterie. - Je reviens sur des faits précis. - Je reconnais ma part de responsabilité et lui demande de reconnaître la sienne. - Je formalise en direct les accords par écrit. Si je comprends bien tu veux que… A quoi fais-tu référence exactement ? Qu’est-ce qui te fait dire ça ? C’est ton opinion…
  • 36. c FICHE OUTIL Gérer les sollicitations en préservant ses priorités
  • 37. c LA BOUCLE SYSTÉMIQUE Action Action Nos comportements induisent les réactions de notre entourage et non l’inverse. Identifiez ce qui chez vous entretient ou renforce les sollicitations : - Vous acceptez toujours de rendre service. - Vous êtes très réactif. - Vous répondez à vos mails en temps réel… Et si vous faisiez un pas dans la direction opposée ?
  • 38. c LA RÉPONSE À UNE NOUVELLE DEMANDE C’est vous qui êtes aux commandes du moment où vous répondez aux demandes des autres. Vous travaillez sur une priorité. Ne vous laissez pas déconcentrer. Si vous dites NON, votre interlocuteur insistera. Si vous dites « OUI, à 14h », dans 80% des cas, votre interlocuteur sera satisfait ! Exceptions : la demande ne vous concerne pas ou l’information est accessible librement : aiguillez votre interlocuteur tout de suite. Oui Oui Non mais oui Oui… …à 14h00
  • 39. c LA MÉTHODE CAP POUR GÉRER LES DEMANDES PAR MAIL Regroupez le traitement des mails en 2 à 3 séquences par jour. Traitez vos mails par priorités : - Supprimer tout de suite les mails d’information que vous avez lu. - Répondez tout de suite aux mails qui vous prendront moins de 2 mins. - Planifiez de répondre aux mails plus longs. Prévoyez un temps à la fin de votre séquence mail pour les demandes urgentes. C P A Non Non Oui Poubelle Je classe 2’? Dois-je agir ? Je fais Je planifie
  • 40. c c c LA MÉTHODE 2-20-2-2 Cette méthode s’applique à toute demande émanant de votre hiérarchie. Adaptez votre réponse en fonction du temps estimé pour réaliser la tâche : - 2 mins : faites-la tout de suite, vous perdriez plus de temps à négocier. - 20 mins : faites-là dès que vous aurez fini votre travail en cours. - 2 heures : négocier le délai (dans la semaine) ou le livrable. À nuancer selon l’urgence. - 2 jours : demandez une révision de vos priorités par ailleurs. 2 mins 20 mins Je fais tout de suite Je fais dès que j’ai fini, au plus tard d’ici ce soir ou demain matin 2 jours Je négocie le délai ou le livrable 2 heures Je demande une révisions des priorités
  • 42. © Cegos – Tous droits réservés c CHOUETTE UNE MAUVAISE NOUVELLE ! Il parait toujours plus facile d'annoncer une bonne nouvelle à un client qu'une mauvaise ! Mais si tout fonctionne trop bien entre vous et votre client fidèle depuis longtemps, que vous vous arrangez pour régler tous les problèmes sans qu'il s'en rende compte, savez vous que 60% des clients auront à terme envie de tester quelqu'un d'autre ? Inversement, si vous êtes confronté à des problèmes et que vous montrez votre capacité à les résoudre, vous augmentez votre capital fiabilité. Ils font le travail… c’est correct Mais… c’est toujours bien de regarder ailleurs… Tout se passe bien Accueillez une mauvaise nouvelle comme une opportunité de renforcer la relation avec le client !
  • 43. © Cegos – Tous droits réservés c AGIR IMMEDIATEMENT C'est une règle d'or . N'attendez pas le meilleur moment pour annoncer une mauvaise nouvelle, le meilleur moment c'est maintenant, c’est- à-dire le plus tôt possible ! Faites preuve de réactivité, et soyez en capacité de lui dire en toute sincérité : "je viens juste d'apprendre que…" D'une part vous permettrez à votre client d'avoir davantage d'options pour résoudre le problème. D'autre part, vous arrêterez de ruminer et pourrez être plus efficace dans la recherche de solutions. Vous hésitez ? LE PLUS TÔT EST LE MIEUX! Je dois attendre de me sentir en forme avant de l’appeler Je vous appelle car… Je vous appelle car je viens tout juste de découvrir que… et je voudrais voir avec vous… Euh… Ah oui et vous le savez depuis quand ?
  • 44. © Cegos – Tous droits réservés c TENIR SES PROMESSES Règle d'or pour garder le capital confiance aves ses clients : tenir ces 3 promesses : 1/ Je fais ce que je dis – exactement : tenez les promesses faites, à commencer par les petites choses. Vous donnerez ainsi une image de fiabilité, et lorsqu'un problème arrivera, le client saura que cela n'est pas dû à votre laxisme. 2/ Je ne sur-promets pas : promettez uniquement ce qui est de votre ressort : "je demande à Untel de vous contacter". 3/ Je renégocie dès que je constate… Si problème survient et vous empêche de tenir une promesse, annoncez-le sans attendre, avec sincérité, et renégociez vos promesses dans la mesure de ce qui est réaliste. Je fais ce que je dis - exactement Je ne sur- promets pas Je renégocie dès que je constate Se redire 3 fois : je tiens mes promesses Je tiens mes promesses
  • 45. © Cegos – Tous droits réservés c LE DESC Voici 4 étapes sur lesquelles vous appuyer pour donner une mauvaise nouvelle : Décrire les faits de façon concrète pour s'accorder sur l'état des lieux, sans jugement ni généralisation. Exprimer les réactions que cela fait naitre en vous par rapport à l'impact possible et le besoin d'agir. S'excuser et passer rapidement à : Proposer des Solutions pour aider à résoudre le problème. Induisez un choix même s'il n'y en a qu'une solution viable à vos yeux, pour inciter le client à réfléchir rationnellement. Conclure sur les conséquences positives du choix pour vous deux. Décrire les faits du dossier et ce qui a changé Exprimer les réactions Proposer Des Solutions Conclure Va pour le modèle haut de gamme ! Voyons voir ce que vous proposez… Zut alors ! Comment je vais faire pour les jeux olympiques ? Donner une mauvaise nouvelle en 4 étapes Nous sommes en rupture de stock pendant 10 jours. Nous sommes d’accord que vous avez commandé un téléviseur pour livraison jeudi prochain… J’en suis désolé, en fait je vous appelle pour proposer des solutions… Préférez-vous attendre 10 jours de plus ou choisir un modèle plus haut de gamme ? Sur ce dernier, je peux vous faire une réduction et la différence ne sera que de 50 euros.. Qu’en pensez-vous? Très bien. Comme cela, vous êtes livrée jeudi prochain à 15 h comme prévu. Oui
  • 46. © Cegos – Tous droits réservés c PROPOSER LES SOLUTIONS AVEC 4 P A utiliser lors de la phase "solutions" du DESC : PRESENT : parlez au présent et non au conditionnel. Vos propos seront plus concrets pour votre interlocuteur. POSITIF : parlez de ce que vous allez faire plutôt que de ce que vous ne pouvez pas faire. PRECIS : apportez toutes les précisions que vous pouvez apporter : "untel" plutôt que "on". PERSONNALISÉ : évitez de parler du cas général : "dans la plupart des cas, nos clients…" Reprenez un détail de son contexte à lui. Pour conclure, posez une question ouverte "Qu’en pensez- vous?" en évitant la question piège "Est-ce ok pour vous?" qui pourrait rouvrir la plaie de la frustration. Présent Positif Précis Personnalisé C’est vraiment le moyen le plus rapide de… Si vous pouvez… moi je peux… Je vous rappelle ce jeudi à 14h sur le numéro suivant… Cela vous permet de… ce qui est important pour votre projet, c'est de... Je dispose d’une autre référence… Je peux rechercher…
  • 48. © Cegos – Tous droits réservés c LES ENJEUX DES ACTEURS Afin de trouver une solution gagnant-gagnant, il est intéressant de prendre de la hauteur par rapport aux demandes initiales de chacun, et de rechercher les enjeux de chaque partie prenante. Mettez-vous à la place de votre interlocuteur et répondez aux 4 questions pour cerner ses enjeux. Répondez ensuite aux 4 questions de votre point de vue ! Quels sont ses enjeux opérationnels ? Ses enjeux personnels ? Quels sont les risques pour elle si la négociation n’aboutissait pas ? Quels sont ses enjeux relationnels entre nous ? (son intérêt à préserver la relation… ou pas !!)
  • 49. © Cegos – Tous droits réservés c LES ALTERNATIVES : RÉPONDRE AU BESOIN AUTREMENT Lorsque votre interlocuteur vous formule une demande, celle-ci répond à un besoin. Il existe peut-être des solutions alternatives, plus accessibles pour vous, et répondant parfaitement au besoin. Exemple : Demande = ma présence en réunion Besoin = pouvoir solliciter mon expertise Alternative = je serai joignable tout le temps de la réunion – mais au bureau. Quelles alternatives proposer ? (à moindre coût, temps, énergie…) Quelles informations me manquent pour comprendre le besoin ? Quel est le besoin sous-jacent à la demande ? Est-ce que je connais sa demande ? Est-ce que j’en connais la raison ? Oui Non Je prépare mes questions pour mieux cerner le besoin Je prépare des idées de solutions alternatives pour répondre au besoin plutôt qu’à la demande
  • 50. © Cegos – Tous droits réservés c LA GRILLE DE PRÉPARATION POUR NÉGOCIER Points de négociation Priorité Limite non négociable Objectif Idéal Arguments - Les miens - Ceux de mes partenaires 1. Essentiel (je lâche peu, j’argumente à fond !) 2. Flexible (échanges possibles) 3. Accessoire (renoncement facile) Le seuil en dessous duquel je quitte la table de négociation (sur les points hiérarchisés 1 ou 2) - L’objectif atteignable auquel je veux parvenir - Il tient compte du rapport de force - Je me donne les chances d’obtenir plus - Propositions soutenant mon idéal - Bénéfices pour l’autre - Preuves Pour chaque point, définir 3 niveaux… Lister TOUS les points de négociation Les hiérarchiser …et des arguments MODÈLE DE « GRILLE DE PRÉPARATION » PRÊT À L’EMPLOI Ai-je une MESORE* ? Pas trop, risque de perte de crédibilité * MEilleure SOlution de REchange Elle permet de hiérarchiser tous les points de négociation, et de leur adosser une limite, un objectif et un idéal. Elle vous permet ainsi d'identifier les concessions que vous êtes prêt.e à faire, et les limites qui resteront non négociables.
  • 51. © Cegos – Tous droits réservés c c FAIRE UNE LISTE DE CONTREPARTIES Pour toute concession de votre part, vous êtes en droit de solliciter une contrepartie de la part de votre interlocuteur. C’est cet échange qui contribuera à forger un accord gagnant-gagnant. Les contreparties sont comme les fruits dans un arbre : elles sont visibles, mais il faut aller les décrocher ! Préparez les contreparties que vous pourriez obtenir!
  • 53. © Cegos – Tous droits réservés c Adhésion au projet Attitude passive Attitude active Allié Adhère au projet et s’implique Opposant Prêt à se mobiliser pour faire échouer le projet Sympathisant Favorable au projet mais distant et passif Impliquez-le Mobilisez-le Canalisez-le Hésitant Selon l’évolution du projet, peut basculer en faveur ou contre Négociez ! Insatisfait Mécontent du projet mais ne cherche pas d’alternative Discutez pour rassurer ! P L A N D ’ A C T I O N D E T A I L L É P A R P R O F I L Opposition au projet IDENTIFIER QUI IL FAUT CONVAINCRE La carte des partenaires » permet, dès le démarrage du projet, de définir une stratégie de coalition en fonction du degré d’adhésion et de pro-action des parties prenantes vis- à-vis du projet. Attention, personne n’est allié ou opposant dans l’absolu, mais bien par rapport à un contexte de projet donné. D’ailleurs, il suffit parfois de modifier quelques paramètres du projet pour que les comportements évoluent de manière drastique.
  • 54. © Cegos – Tous droits réservés c Le bénéfice pour ton service, c’est que cela va faciliter… Nous pourrions… Bénéfice pour l’interlocuteur = Implique Preuve = Crédibilise Idée/Proposition = Eveil l’intérêt En effet, nos tests ont prouvé que… COMMENT CONVAINCRE ? ARGUMENTER est différent de décrire ou informer. Il s’agit de prouver que la solution que vous proposez répond vraiment aux BESOINS de votre interlocuteur.
  • 55. © Cegos – Tous droits réservés c Identifiez ce qu’il y a de positif dans le point de vue de l’autre Écoutez l’autre… Même si ce n’est pas agréable à entendre L’écouter, c’est montrer du respect et de l’intérêt pour ce qu’il vous dit. C’est en l’écoutant que vous lui donnerez envie de vous écouter. Il est en désaccord sur certains points, peut-être pas sur tout ! Sachez mettre en évidence les zones de convergence. GÉRER LES RÉACTIONS 1/2 Il est primordial de garder l’esprit ouvert lorsque l’on porte une idée ou un projet. En effet, au niveau zéro du développement du projet, il convient de pouvoir entendre et intégrer les critiques pour faire évoluer la cible. Cette démarche permettra d’obtenir plus facilement le soutien des personnes que vous avez écoutées.
  • 56. © Cegos – Tous droits réservés c c Découpez votre idée en plusieurs étapes pour engager dans l’action Ne cherchez pas à convaincre tant que l’autre est sous l’emprise d’une émotion forte Vous n’arriverez qu’à faire monter la pression. Attendez un moment plus propice à l’écoute. Ça bloque sur la proposition globale ? Optez pour un plan de repli avec un petit objectif acceptable à court terme. GÉRER LES RÉACTIONS 2/2 Un principe clé de la systémique, c’est que l’insistance crée de la résistance. Dans certains cas, le meilleur moyen d’influencer notre interlocuteur, c’est de commencer par l’écouter. Et si vous êtes contraint au repli par des opposants très puissants, vous pouvez proposer de « découper » votre projet pour le soumettre en plusieurs étapes.
  • 58. © Cegos – Tous droits réservés c Eric Berne, le fondateur de l’Analyse Transactionnelle, a défini 4 positions de vie autour de deux axes : - Ce que je pense de moi- même à un instant T - Ce que je pense de l’autre au même instant T La posture ++ nous invite à porter un regard bienveillant sur son interlocuteur et sur soi-même. Ceci permet d'aborder une négociation sur un terrain de jeu favorable à son bon déroulement et construit des relations harmonieuses. Les positions de vie L’autre J’impose mon point de vue, mes besoins et contraintes sans tenir compte de l’autre. Je pense que je peux obtenir beaucoup par ma force et mon intelligence. J’ose m’affirmer (je me sens légitime). J’écoute, je prends en compte les propos de l’autre (il est légitime). Je pense que nous pouvons trouver une solution commune. Je ne dis rien car cela ne vaut pas la peine, de toute façon ils ne m’écouteront pas. Il est buté, je n’arriverai pas à le convaincre. Impossible de négocier. Je n’ose pas exprimer mes demandes en totalité de peur de me voir opposer un refus. Je me dis que l’autre est plus fort ou mieux armé que moi pour négocier. OK+ OK- OK- OK+ M o i
  • 59. © Cegos – Tous droits réservés c Exploration Co-construction Concrétisation Les étapes clés du processus de négociation Je questionne pour comprendre le besoin de l'autre. J'expose et j'argumente mes demandes. Je propose des solutions alternatives. Je demande des contreparties pour équilibrer les concessions que j'accorde . Je synthétise l'accord. Je valorise l'accord et le processus de négociation.
  • 60. © Cegos – Tous droits réservés c EXPLORATION Proposez à votre partenaire de clarifier les attentes de chacun. Posez des questions pour comprendre les besoins de votre partenaire, au-delà de sa demande initiale. Et le "pourquoi" de ce besoin, la finalité. Reformulez ce que vous avez compris jusqu'à obtenir un "oui, c'est ça". De votre côté exposez votre demande idéale sans vous censurer. Argumentez-la en expliquant votre besoin, sa finalité et en valorisant les bénéfices communs. Étayez de preuves, d'exemples vécus, etc. Il peut y avoir plusieurs itérations pour affiner la compréhension mutuelle.
  • 61. © Cegos – Tous droits réservés c CO-CONSTRUCTION C'est l'étape de la recherche d'une solution satisfaisante pour les deux parties. S'il y en a, proposez des solutions alternatives pour répondre au besoin sans répondre à la demande, si celle-ci est contre vos intérêts. Demandez des contreparties à votre partenaire avant d'accorder des concessions. Cela vous permet d'équilibrer l'échange. Osez sortir du cadre de cette négociation pour élargir les échanges. Restez ferme sur les points essentiels, reculez sur les points flexibles et lâchez les points accessoires pour vous. Continuez d'argumenter vos demandes. Nous sommes d'accord pour faire pousser la plante de notre accord!
  • 62. © Cegos – Tous droits réservés c CONCRÉTISATION Après les multiples échanges en phase de co-construction, il est fréquent de ne plus discerner précisément les contours de l'accord final. Récapitulez chacun des points de votre accord : qui fait quoi quand, qui repart avec quoi. Formalisez-les par écrit et demandez à votre partenaire de valider cette synthèse. Exprimez votre satisfaction d'avoir trouvé ensemble une solution bénéfique pour vous deux. Valorisez l'attitude constructive de votre partenaire, ses idées, etc. Le processus de négociation gagnant-gagnant a permis de construire un accord et une relation pérennes.
  • 64. © Cegos – Tous droits réservés c - + - - + - + + Moi L’autre LA POSTURE ++ Eric Berne, le fondateur de l’Analyse Transactionnelle, a défini 4 positions de vie autour de deux axes : - Ce que je pense de moi- même à un instant T - Ce que je pense de l’autre au même instant T La posture ++ nous invite à porter un regard bienveillant sur les autres et sur nous- mêmes afin d’entretenir des relations harmonieuses et fécondes.
  • 65. © Cegos – Tous droits réservés c Conséquences positives sur le collectif ou sur mon travail. Parce que action/talent : La qualité de ton travail, le respect du délai, tes idées, ta contribution, tes talents personnels, etc… FEEDBACK POSITIF : FÉLICITATION Le feedback est un cadeau qui révèle les talents et permet aux potentiels de se réaliser. Utilisé à bon escient, il fait grandir les gens et renforce leur confiance en eux. Tout n’est pas feedback: les compliments (pour faire plaisir) et les reproches (pour stresser) permettent de partager un ressenti, mais n’ont pas pour finalité de faire grandir. Donner envie de continuer à faire aussi bien ! Et faire grandir grandir grandir ! Merci…
  • 66. © Cegos – Tous droits réservés c Le feedback en format « SANDWICH » Je ne froisse pas mon interlocuteur FEEDBACK CONSTRUCTIF Il démarre toujours par un feedback positif, qui permet à l’autre de prendre conscience de ses atouts/ressources (on sort d’autant plus facilement de sa zone de confort que l’on a une bonne estime de soi). Il y associe une demande sur un ou deux points de progrès maximum (car même si on décide de progresser, on ne peut pas tout changer tout de suite!). Conséquences positives de l’amélioration demandée sur le collectif ou sur mon travail. Parce que action/talent : La qualité de ton travail, le respect du délai, tes idées, ta contribution, tes talents personnels, etc… La prochaine fois : action/demande J’exprime une demande plus précise, j’explique la finalité de ma demande, J’écoute ses remarques éventuelles et j’en tiens compte. Merci…
  • 67. © Cegos – Tous droits réservés c SOLLICITER UN FEEDBACK Règle des 50/50 : trouver l’équilibre entre vos zones d’appui (50% du feedback que vous allez chercher) et vos axes de progrès (les autres 50%). Dans quel domaine pourrais-je progresser ? Quelle est la force sur laquelle je peux capitaliser ? Dites-moi une chose que je pourrais améliorer… Dites-moi une chose que j’ai bien faite Plus je me sens fort, plus je suis en capacité de travailler sur mes axes de progrès
  • 68. © Cegos – Tous droits réservés c 1. Je remercie et je creuse la demande Je te remercie de me le dire. Qu’est-ce que tu attends de moi exactement dans le futur ? (feedback) 2. J’exprime des excuses (si nécessaire) et je prends un engagement pour l’avenir. Je suis désolé, je comprends ton besoin et intègrerai tes remarques la prochaine fois Merci… 3. Dans le cas d’une critique maladroite, j’exprime mon ressenti par rapport à la forme et je suggère une autre manière de me le dire la prochaine fois. Tu m’as exprimé ton besoin avec virulence, je me suis sentie mal à l’aise. La prochaine fois pourrais tu me le dire plus tranquillement, je le prendrais en compte encore plus facilement ! ACCUEILLIR UN FEEDBACK OU UNE CRITIQUE Ne pas chercher à vous justifier (« je n’ai pas pu le faire parce que… ») ou à dénigrer vos mérites (« tu sais, c’est mon travail, c’est normal… »). Dans le cas d’une critique maladroite : - Accueillir le fond, et creuser la demande; - Exprimer des excuses (si nécessaire) et prendre un engagement pour l’avenir. - Exprimer votre ressenti par rapport à la forme; Suggérer une autre manière de vous le dire la prochaine fois.
  • 70. © Cegos – Tous droits réservés c c Les 4 phases du cycle de vie d’un projet Préparation S’assurer de la faisabilité du projet avec l’équipe, en répartissant et en planifiant le travail. Revoir les hypothèses initiales si nécessaire. Réalisation Coordonner les actions de l’équipe. Faciliter la prise de décision du comité de pilotage. Faire preuve d’agilité. Clôture Accompagner la mise en service de la solution. Réaliser le retour d’expérience du projet. Opportunité Valider la pertinence du projet par rapport à la stratégie de l’entreprise.
  • 71. © Cegos – Tous droits réservés c c TABLEAU DE BORD PROJET Nom du projet : Projet Date de révision : Date DECISIONS A PRENDRE Thème Situation Faits marquants Situation générale du projet  Avancement physique / Périmètre / Avenants  Délai  Coûts  Qualité  Risques  Ressources  POINTS CRITIQUES PROCHAINES ETAPES Tableau de bord Le chef de projet réunit régulièrement son équipe et collecte des données d’avancement (zoom avant). Le tableau de bord livre une vision synthétique de l’avancement (zoom arrière), qui permet une compréhension rapide de la situation. PRÉPARER LE COPIL Conseil pour mesurer l’avancement physique : appliquer la méthode du 0/50/100, du reste à faire, ou du jalonnement. Préparer une meilleure solution de rechange si jamais votre scénario initial n’est pas retenu. Rencontrer votre sponsor en amont pour lui présenter les décisions et en faire un allié / facilitateur. Identifier avec l’équipe les événements qui pourraient impacter le projet, et les parades à mettre en œuvre.
  • 72. © Cegos – Tous droits réservés c A faire Zoom arrière Livrer une vision d’ensemble de la performance, des coûts, des délais et des risques. Montrer ce qui se passe bien Présenter les réussites et ceux qui y ont contribué. Venir avec des livrables concrets pour faire « palper » les réalisations Principe agile : une solution qui marche a plus de valeur qu’un document de reporting ! Bonne communication Une voix lente et affirmée qui rassure, un regard qui circule, des supports visuels pour favoriser la mémorisation. Conseil : prenez le temps de vous relaxer avant la revue de projet. Faire prendre des décisions Proposer différents scénarii, présenter les conséquences sur le projet, demander de quoi le comité a besoin pour décider s’il peine à le faire. En ultime recours, demander au commanditaire de prendre la décision. Présenter le prochain jalon Et obtenir les moyens d’y arriver si nécessaire (ressources additionnelles…)
  • 73. © Cegos – Tous droits réservés c A éviter Zoom avant Rentrer dans le détail opérationnel de chaque tâche réalisée. Tout va mal Ne présente que les difficultés rencontrées. Mauvaise communication Un vocabulaire trop technique, une voix peu convaincante, un regard fuyant ou focalisé sur vos supports. Subir la non-décision S’enliser dans les explications (le « pourquoi ») plutôt que de se concentrer sur les actions à mettre en place (le « comment ») Atterrir en catastrophe On n’a pas deux fois l’occasion de faire une dernière bonne impression.
  • 75. c Les 4 phases d’une analyse des risques Identifier Lister les risques potentiels (brainstorming, check-list…) Évaluer Evaluer la criticité des risques. - La probabilité d’apparition de l’évènement à risque. - La gravité des conséquences de l’évènement à risque. Traiter 4 types d’actions : Eviter, Atténuer, Transférer, Gérer. Piloter Mettre à jour le registre des risques. Vérifier la pertinence des actions de traitement mises en œuvre. Un risque est un événement ou un ensemble d’événements incertains, qui, s’il se produisait, affecterait la réalisation des objectifs. Pour 10€ investis pour gérer ses risques une entreprise peut espérer un gain de 22€
  • 76. c IDENTIFIER LES RISQUES Plusieurs outils peuvent permettre de documenter un registre des risques potentiels : - Un brainstorming avec l’équipe permettant à chacun de faire part de ses expériences. - L’arête de poisson, également appelé diagramme d’Ishikawa permettant de lister les risques et leurs causes selon des typologies prédéfinies. - Les checklists de risques, alimentées par l’expérience des projets précédents. Un projet « sans risques » est un projet à risques ! COMMENT CONSTRUIRE LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA ?
  • 77. c ÉVALUER LES RISQUES Un risque critique est à la fois très probable et a un impact fort sur les objectifs 1 2 3 1 2 3 R R R Probabilité Gravité Evaluer la criticité des risques selon 2 dimensions : - La probabilité d’apparition de l’événement à risque. - La gravité des conséquences de l’événement à risque.
  • 78. c LES 4 TYPES D’ACTIONS DE TRAITEMENT DES RISQUES Éviter : supprimer les causes ou l’origine par une révision des objectifs ou un aménagement de la solution. Atténuer : diminuer soit la probabilité, soit la gravité ou les 2. Transférer : négocier avec des partenaires spécialisés ou mieux équipés. Se couvrir par une assurance. Gérer : pour les risques tolérables, prévoir des marges en coût, délai, performances, assurer un contrôle efficace, des responsabilités de suivi. Établir un « plan de secours » activé si le risque se produit. 1 2 3 1 2 3 R Probabilité Gravité Mieux vaut prévenir que guérir R Gérer MODÈLE PRÊT À L’EMPLOI D’ANALYSE DES RISQUES Atténuer E v i t e r
  • 80. © Cegos – Tous droits réservés c Les stades de la vie d’une équipe projet (d’après Tuckman) Formation Turbulences Normalisation Performance Suspension Collection d’individus : Apprendre à se connaître, expliciter l’objectif commun Premières divergences : Désamorcer, rassurer Consensus : Outils communs, règles de fonctionnement, formalisation Dissolution Reconnaître ce qui a été construit, célébrer, garder contact Production : Motiver, arbitrer, obtenir des résultats
  • 81. © Cegos – Tous droits réservés c Les 4 phases du cycle de vie d’un projet Formation Turbulences Normalisation Performance Suspension Réunion de lancement Réunion de clôture Réunion de travail/ Résolution de problèmes Réunion de travail/ Résolution de problèmes Réunion d’avancement Opportunité Préparation Réalisation Clôture
  • 82. © Cegos – Tous droits réservés c (Re)présenter le projet (en associant le sponsor si possible) Partager le planning simplifié (grands jalons) du projet Demander à chacun de se presenter et de préciser ses responsabilités sur le projet Définir les règles de fonctionnement avec l’équipe Planifier les prochaines échéances à court terme Terminer la réunion par un moment informel et convivial RÉUNION DE LANCEMENT C’est une réunion capitale pour le succès du projet. Elle construit l’équipe de projet et aligne les acteurs projet sur les mêmes intentions. Les sujets clés à aborder au cours de cette réunion concernent à la fois les dimensions techniques, organisationnelles et humaines du pilotage du projet. La préoccupation majeure du chef de projet, au cours de cette réunion, doit être de créer et cultiver le sentiment d’appartenance à l’équipe pour chacun de ses équipiers.
  • 83. © Cegos – Tous droits réservés c Poser le problème/ Livrable à obtenir (besoin) 1/3 Générer des idées (quantité) 1/3 Sélectionner les participants (en amont) 1/3 1 2 3 Formuler des solutions (qualité) 4 Planifier la mise en œuvre (action) 5 RÉUNION DE TRAVAIL La réunion de travail ou de résolution de problème mobilise quelques intervenants choisis (pas forcément toute l’équipe) autour de 3 temps forts : - le cadrage, l’analyse et la reformulation du livrable à fournir / problème à traiter; - la recherche d’un maximum d’idées pouvant y répondre ; - la formulation des solutions finales et la planification de leur mise en œuvre.
  • 84. © Cegos – Tous droits réservés c Situation générale Reformulation/ validation du plan d’action Tour de table : - Qu’est-ce que j’ai fait ? - Qu’est-ce que je vais faire ? Mise à jour des documents de pilotage (planning, tableau de bord…) Identification des points de blocage RÉUNION D’AVANCEMENT C’est un rituel qui permet d’entretenir l’esprit d’équipe. Cette réunion rassemble les membres de l’équipe projet qui ont été impliqués dans les travaux de la période, ou qui vont être impliqués dans une période à venir. Elle permet d’identifier les points de blocage à traiter, mais n’a pas pour objectif de les régler (cela sera fait en réunion de travail spécifique).
  • 85. © Cegos – Tous droits réservés c Propositions à partager avec d’autres projets Impressions des équipiers du projet Résultats et écarts par rapport aux objectifs initiaux Retour d’expérience : les points forts et points de progrès du projet Merci ! Reconnaissance de la contribution de chaque équipier et celebration de la fin du projet RÉUNION DE CLÔTURE Elle intervient lorsque la totalité des travaux du projet est terminée. Elle donne l’occasion de tirer les leçons de l’expérience du projet et de faire évoluer les bonnes pratiques de l’organisation. Elle met également un terme à l’aventure humaine qu’a pu être le projet pour son équipe.