SlideShare une entreprise Scribd logo
 
Communiquer autour du
changement au sein d’une
équipe vétérinaire
Alan Robinson B.V.Sc.  MRCVS  DMS
“...times they are a
changin’...”
Changer de méthode
Changer de
Psychologie
Changer la
gestion
CHANGE MANAGEMENT
Gérer le changement
La règle des 3 “S”
STRATEGIE
SYSTEMES PSYCHOLOGIE
• Chiffre d’affaire   Profit
• Clients  Communauté (de propriétaires)
• Production  Performance (des 
vétérinaires)
• Emploi  Engagement (de l’équipe)
Quelle Strategie doit changer?
• Compétence comptables et financières,  gestion 
des systèmes
• Direction du personnel et engagement
• Systèmes de gestion des entreprises
• Systèmes de communication
• Passer de la vente de médicaments à la 
rémunération  d’actes médicaux
Quels Systèmes doivent changer?
Quels changement les Personnes
doivent –elles mettre en place?
Tâches  simples  (à  l’échelle  des 
connaissances individuelles) 
Responsabilité  de  courte  durée 
(consultations  ou  chirurgies 
individuelles) 
Responsabilité à l’échelle de 
l’individu 
Les besoins et les sources 
d’information des clients sont 
prévisibles et homogènes      
   
Tâches complexes impliquant 
des connaissances et des 
équipes multi-disciplinaires
Responsabilité à long terme 
(suivi global d’un cas clinique, 
suivi à vie)
Responsabilité à l’échelle du 
groupe (travail en équipes)
Les besoins et les sources 
d’information des clients sont 
imprévisibles et hétérogènes
Dépendre des installations/du 
produit/ du matériel 
Une unité indépendante 
(une clinique fonctionnant isolément)
Personnel de mauvaise qualité 
(sur le plan clinique et de la 
direction)           
Dépendre des services/des 
connaissances/de la culture 
d’entreprise
Une unité fonctionnant en 
collaboration avec d’autres 
cliniques et des structures de 
référé
Personnel de haute qualité 
(personnel le et professionnelle)
Quels changement les Personnes
doivent –elles mettre en place?
• Culture
• Vision et stratégie (direction)
• Structures  et procédures
• Capacités du personnel
 Ce qui rend le changement possible
Culture
Adhésion commune à des principes et des 
perspectives de base qui permettent de 
décrire et de justifier « la façon de faire 
locale ».
Changement culturel
1. Valeur clinique versus valeur  
commerciale
2. “Personnalités” et agendas individuels
3. Critiquer la culture et le fonctionnement 
par cellules cloisonnées
4. Le besoin de routine et de contrôle
5. Le “bénévolat” gratuit
6.Les clients sont un mal nécessaire
7. Manque d’implication et de 
responsabilisation dans la gestion des 
cas
8. Manque d’implication et de 
responsabilisation dans la gestion du 
personnel
Changement culturel
Vision et Stratégie
Leadership – Définir ce que nous 
essayons de réaliser ici et le rendre   
compréhensible, chargé de sens et 
séduisant.
–Sécurité et prévention des 
risques
–Objectifs
–Autonomie
–Maîtrise
Que doivent fournir les dirigeants?
– Capacité à créer un apprentissage en équipe
• Communiquer
• Modéliser
– Capacité à créer de l’efficacité individuelle
• Stimulation
• Compréhension
– Capacité à renforcer les changements de
comportement
• Donner des retours (feedback)
• Aligner les procédures
Quelles sont les connaissances clefs, à
l’attention des dirigeants, pour gérer le
changement?
Systèmes et structures
Permettre et récompenser la
prise de responsabilité et
réduire la résistance au
changement
• Le comité de prise de décision
• Philosophie/Vision
• Organisation formelle
• Comportement
• Information et feedback
• Organisation informelle
Systèmes et structures
Family
•Innovation
•Orchestration
•Delegation
Management Team
MARKETING FINANCIALCLINICAL
Advertising Market
Research
Innovation
Promotion
& Image
Staff
Consulting &
Surgery
Facility &
equipment
Stock
Admin
Accounts
Partners / Owners
Customer
Service
Pricing
Computers
Preventative
Healthcare &
OTC sales
Personnel, Training and CPD
Financial
Legal
Accounting
Suppliers
Community
Profession
Staff
Managing
Stakeholders
Business Structure
Connaissances cliniques et
de gestion, qualités
personnelles et
émotionnelles et attitudes
favorisant le changement
 Les capacités du personnel
1. Les destinataires – ceux pour qui le
changement est important
2. Les groupes cibles– ceux que vous
voudriez voir changer
3. Les acteurs du changement– ceux qui
réalisent le changement
3 groupes clefs
1. Comprendre comment et pourquoi le
changement affecte le personnel
2. Comprendre comment aider le personnel
à accepter la transition
Processus de changement:
- €€Identifier les personnes clef s
’Comprendre l impact psychologique
€Impliquer émotionnellement le personnel
Minimiser les résistance
€
 Optimiser les motivations
Assurer la durée du changement
AVANT LE
CHANGEMENT
PENDANT LE
CHANGEMENT
APRES LE
CHANGEMENT
Processus de changement:
1. Réaction à trop de changement
2. Peut générer de la créativité et du « fun »
3. Certaines personnes réagissent en réclamant
plus de moyens
4. Certaines personnes tendent à réagir
négativement
5. Sans un effort durable, les personnes
reprennent leurs anciens comportements
6. A chaque changement plus de créativité
7. Tout changement n’est pas souhaitable !
En réponse au changement:
émotions exacerbées?
A cause de:
•Surmenage
•Ambiguité
•Conflit émotionnel
Pourquoi la mise en place d’un 
changement  est-il si 
émotionnellement intense ?
Faire face à la perte des acquis
et à la transition
Processus de changement
• Etre paralysé par l’analyse
• Réunions et planifications inutiles
• ‘Nous” et “eux’
• ‘Faire couleur locale” ou “être des
francs-tireurs’
• ‘dans un bunker’
Symptômes comportementaux
de stress
Stress
Le Stress c’est quand vous
vous réveillez soudainement
en hurlant et que vous
réalisez que vous ne vous
êtes pas encore endormi
Parce-que:
• Le changement implique de perdre des acquis
et de “lâcher prise”
• Le changement menace notre sentiment de
contrôler la situation
• Le changement nécessite des ajustements,
de nouveaux apprentissages, de nouveaux
débuts
• Le changement nécessiter de modifier ses
perspectives
Pourquoi le changement cause
du stress?
Un manque de perspective….
“Le Stress c’est être
convaincu que ce que vous
êtes en train de faire est
beaucoup plus important qu’il
ne l’est en réalité…”
Que voulons –nous obtenir des groupes ciblés
par le changement (les personnes que nous
voulons voir changer)?
•Engagement émotionnel  Autonomie
•Minimiser la resistance  Compétence
•Optiminer la motivation  Objectifs
Les groupes cibles –pendant la
mise en place du changement
Impliquer émotionnellement
votre personnel
– Sans implication émotionnelle, pas de
changement
– La clef de l’engagement émotionnel
est la personnalisation du
changement:
comment puis-je y trouver mon
compte, personnellement ?
• Communiquer
• Impliquer
• Faire preuve de compréhension
• Stimuler
Les groupes cibles – pendant le
changement
Les groupes cibles – pendant le
changement
• Communiquer:
– Maintenir l’humain au centre du cadre du
changement
– Communiquer le but ultime
– Communiquer les étapes du processus
– Communiquer le positif et le négatif
Les QQQ du changement
(Quoi ? pourQuoi ? Quel ? )
(en anglais WWW What? Why ? What ?)
– Que faisons-nous ? (What are we doing?)
Quel sera l’achèvement ultime? En général?
Et pour notre équipe en particulier?
– Pourquoi le faisons-nous? (Why are we
doing it?) Quelle est l’analyse de rentabilité?
– Quel intérêt personnel pouvez-vous y
trouver? (What is in for you ?) Qu’est-ce
que vous appréciez dans ce changement ?
“There is nothing more difficult to take
in hand, more perilous to conduct, or
more uncertain in its success, than to
take the lead in the introduction of a
new order of things”
MACHIAVELLI
Rien n’est plus difficile à prendre en main, plus périlleux
à conduire, ou d’un succès plus incertain, que de
diriger la transition vers un nouvel ordre des choses
1. Un manque de formation au management et
une modification du rôle traditionnel de directeur.
Là où l’accent était mis sur le fait de planifier,
budgéter, organiser; le changement se concentre
sur les capacités à former, conseiller,
encourager.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !
2. Le risque d’échec. Le changement exige de
chacun de travailler d’une autre façon et d’aucuns
peuvent douter que cette nouvelle voie leur
convienne.
Certains peuvent être inquiets de ne pas être
performants dans le travail qui leur a été attribué
et peuvent redouter que celui-ci soit (/doive être)
confié à un autre membre de l’équipe.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !
3. Le lâcher prise – de nombreux vétérinaires
redoutent que leur personnel n’agisse pas selon
leurs attentes et refusent de perdre le contrôle.
Cela signifie que le personnel reçoit un message
erroné sur les buts, objectifs et valeurs de la
clinique.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !
4. Manque de temps – Donner des ordres et
exiger une obéissance est initialement moins
chronophage que de laisser le personnel
apprendre ce dont il a besoin et ce qu’il doit
accomplir.
Franchir ce cap requiert une réorganisation non
seulement du temps personnel mais aussi des
rôles et des responsabilités au sein de la
clinique en général. Une grande persévérance
est nécessaire à ce stade.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !
5. Les employés qui remettent en question la nouvelle culture
d’entreprise et de ce fait les compétences de l’équipe
dirigeante sont réellement dangereux.
Certaines personnes ont besoin de recevoir des ordres sur
quoi faire et comment le faire. Ils attendent des dirigeants
qu’ils leur donnent des règles et des ordres.
Ces mêmes personnes remettront en cause la légitimité/les
capacités de leurs dirigeants si la culture d’entreprise change –
de nouveau nous sommes devant la nécessité de leur
expliquer pourquoi le changement est nécessaire et comment
ils peuvent y trouver leur propre compte.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !
6. Les propriétaires de cliniques/vétérinaires associés
eux-mêmes peuvent avoir du mal à se reconnaître sans ce
rôle d’égal à égal, ce travail en équipe. Pour beaucoup
d’entre eux, donner des ordres est devenu leur mode de
vie.
De même aller trop loin dans le sens « n’être qu’un des 
membres de la troupe » peut ressembler à abdiquer la
capacité à diriger/ la responsabilité de dirigeant. Les
valeurs personnelles doivent être remises en cause et
modifiées avant que les comportements ne puissent
changer.
Manque de perspectives – Les cliniques ont
besoin de voir au-delà de leurs quatre murs et de
l’industrie vétérinaire pour comprendre quels
changements sont nécessaires.
Beaucoup n’ont ni l’envie, ni les capacités de le
faire.
Inévitablement, ils font des erreurs et sont
stressés.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !
The Big “C”
Cela conduit à: 
Une Communication Efficace
   
    Et cela implique d’expliquer aux personnes 
concernées ce qu’ils ont à faire et pourquoi.
La priorité majeure est d’expliquer vos intentions et 
de travailler à les achever.
– Le changement est entièrement une question
d’émotions
– La bonne maîtrise de l’aspect émotionnel est la
clef d’un changement réussi
– Il y des intérêts économiques réels à s’assurer
d’une prise en considération de l’humain au cours
d’un changement
– Une bonne communication à chaque étape du
processus de changement permet un
changement réussi
Les messages clefs:
Communicating Change to the
Veterinary Team
Alan Robinson B.V.Sc. MRCVS DMS
“...times they are a
changin’...”

Contenu connexe

Tendances

Gérez votre stress et boostez votre proactivité
Gérez votre stress et boostez votre proactivitéGérez votre stress et boostez votre proactivité
Gérez votre stress et boostez votre proactivité
La Passerelle Coworking
 
Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9
Loic Sarton
 
Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changement
HR SCOPE
 
Autonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementAutonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développement
HR SCOPE
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
HR SCOPE
 
Loic sarton seance 8
Loic sarton seance 8Loic sarton seance 8
Loic sarton seance 8
Loic Sarton
 
FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015
FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015
FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015
MONA
 
MOOC : Comment créer et entretenir la motivation ? 
MOOC :  Comment créer et entretenir la motivation ? MOOC :  Comment créer et entretenir la motivation ? 
MOOC : Comment créer et entretenir la motivation ? 
Windie
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipes
Golden Destiny
 
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
PMI Lévis-Québec
 
Boubaddara Youssef: Manager la performance
Boubaddara Youssef: Manager la performanceBoubaddara Youssef: Manager la performance
Boubaddara Youssef: Manager la performance
Youssef Boubaddara
 

Tendances (11)

Gérez votre stress et boostez votre proactivité
Gérez votre stress et boostez votre proactivitéGérez votre stress et boostez votre proactivité
Gérez votre stress et boostez votre proactivité
 
Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9
 
Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changement
 
Autonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementAutonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développement
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
 
Loic sarton seance 8
Loic sarton seance 8Loic sarton seance 8
Loic sarton seance 8
 
FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015
FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015
FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015
 
MOOC : Comment créer et entretenir la motivation ? 
MOOC :  Comment créer et entretenir la motivation ? MOOC :  Comment créer et entretenir la motivation ? 
MOOC : Comment créer et entretenir la motivation ? 
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipes
 
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
 
Boubaddara Youssef: Manager la performance
Boubaddara Youssef: Manager la performanceBoubaddara Youssef: Manager la performance
Boubaddara Youssef: Manager la performance
 

Similaire à Gestion 20.06 15.35 alan robinson

Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
XL Groupe
 
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
Agile Montréal
 
Conduite du changement
Conduite du changement Conduite du changement
Conduite du changement
Pascal Thery Formations
 
Les soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean ManagementLes soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean Management
XL Groupe
 
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
PMI-Montréal
 
Management
ManagementManagement
ManagementHouria2
 
reperes pedagogiques gestion d'equipe.pptx
reperes pedagogiques gestion d'equipe.pptxreperes pedagogiques gestion d'equipe.pptx
reperes pedagogiques gestion d'equipe.pptx
AnisDab1
 
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdfLA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
BokoYAOAURLE
 
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
Spark the Change Montréal
 
Webinaire_Conduite_du_changement_Inspirations_Management_15_fevrier_2022.pdf
Webinaire_Conduite_du_changement_Inspirations_Management_15_fevrier_2022.pdfWebinaire_Conduite_du_changement_Inspirations_Management_15_fevrier_2022.pdf
Webinaire_Conduite_du_changement_Inspirations_Management_15_fevrier_2022.pdf
mfagla
 
Conduite du changement
Conduite du changement Conduite du changement
Conduite du changement
Pascal Thery Formations
 
Absence et présence au travail: gestion de l'absentéisme, séminaire
Absence et présence au travail: gestion de l'absentéisme, séminaireAbsence et présence au travail: gestion de l'absentéisme, séminaire
Absence et présence au travail: gestion de l'absentéisme, séminaire
REALIZ
 
La motivation ppt
La motivation pptLa motivation ppt
La motivation pptNada Naji
 
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?
Christophe Keromen
 
Efficacité personnelle
Efficacité personnelleEfficacité personnelle
Efficacité personnelle
Guillaume Bladier
 
soft skills and experiencesoft skills 2.pptx
soft skills and experiencesoft skills 2.pptxsoft skills and experiencesoft skills 2.pptx
soft skills and experiencesoft skills 2.pptx
Misaha2
 
Accompagner ses équipes en contexte incertain
Accompagner ses équipes en contexte incertainAccompagner ses équipes en contexte incertain
Accompagner ses équipes en contexte incertain
AKOR consulting
 
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide MéthodologiqueConduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
Christophe Lastennet
 
Change management short
Change management shortChange management short
Change management short
ytimmermans
 
Conduire le changement
Conduire le changementConduire le changement
Conduire le changement
Pascal Guibert, Coaching dirigeants
 

Similaire à Gestion 20.06 15.35 alan robinson (20)

Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
 
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
 
Conduite du changement
Conduite du changement Conduite du changement
Conduite du changement
 
Les soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean ManagementLes soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean Management
 
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
 
Management
ManagementManagement
Management
 
reperes pedagogiques gestion d'equipe.pptx
reperes pedagogiques gestion d'equipe.pptxreperes pedagogiques gestion d'equipe.pptx
reperes pedagogiques gestion d'equipe.pptx
 
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdfLA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
 
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
 
Webinaire_Conduite_du_changement_Inspirations_Management_15_fevrier_2022.pdf
Webinaire_Conduite_du_changement_Inspirations_Management_15_fevrier_2022.pdfWebinaire_Conduite_du_changement_Inspirations_Management_15_fevrier_2022.pdf
Webinaire_Conduite_du_changement_Inspirations_Management_15_fevrier_2022.pdf
 
Conduite du changement
Conduite du changement Conduite du changement
Conduite du changement
 
Absence et présence au travail: gestion de l'absentéisme, séminaire
Absence et présence au travail: gestion de l'absentéisme, séminaireAbsence et présence au travail: gestion de l'absentéisme, séminaire
Absence et présence au travail: gestion de l'absentéisme, séminaire
 
La motivation ppt
La motivation pptLa motivation ppt
La motivation ppt
 
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?
 
Efficacité personnelle
Efficacité personnelleEfficacité personnelle
Efficacité personnelle
 
soft skills and experiencesoft skills 2.pptx
soft skills and experiencesoft skills 2.pptxsoft skills and experiencesoft skills 2.pptx
soft skills and experiencesoft skills 2.pptx
 
Accompagner ses équipes en contexte incertain
Accompagner ses équipes en contexte incertainAccompagner ses équipes en contexte incertain
Accompagner ses équipes en contexte incertain
 
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide MéthodologiqueConduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
 
Change management short
Change management shortChange management short
Change management short
 
Conduire le changement
Conduire le changementConduire le changement
Conduire le changement
 

Gestion 20.06 15.35 alan robinson

  • 1.   Communiquer autour du changement au sein d’une équipe vétérinaire Alan Robinson B.V.Sc.  MRCVS  DMS “...times they are a changin’...”
  • 2. Changer de méthode Changer de Psychologie Changer la gestion CHANGE MANAGEMENT Gérer le changement La règle des 3 “S” STRATEGIE SYSTEMES PSYCHOLOGIE
  • 3. • Chiffre d’affaire   Profit • Clients  Communauté (de propriétaires) • Production  Performance (des  vétérinaires) • Emploi  Engagement (de l’équipe) Quelle Strategie doit changer?
  • 4. • Compétence comptables et financières,  gestion  des systèmes • Direction du personnel et engagement • Systèmes de gestion des entreprises • Systèmes de communication • Passer de la vente de médicaments à la  rémunération  d’actes médicaux Quels Systèmes doivent changer?
  • 5. Quels changement les Personnes doivent –elles mettre en place? Tâches  simples  (à  l’échelle  des  connaissances individuelles)  Responsabilité  de  courte  durée  (consultations  ou  chirurgies  individuelles)  Responsabilité à l’échelle de  l’individu  Les besoins et les sources  d’information des clients sont  prévisibles et homogènes           Tâches complexes impliquant  des connaissances et des  équipes multi-disciplinaires Responsabilité à long terme  (suivi global d’un cas clinique,  suivi à vie) Responsabilité à l’échelle du  groupe (travail en équipes) Les besoins et les sources  d’information des clients sont  imprévisibles et hétérogènes
  • 7. • Culture • Vision et stratégie (direction) • Structures  et procédures • Capacités du personnel  Ce qui rend le changement possible
  • 9. Changement culturel 1. Valeur clinique versus valeur   commerciale 2. “Personnalités” et agendas individuels 3. Critiquer la culture et le fonctionnement  par cellules cloisonnées 4. Le besoin de routine et de contrôle
  • 13. – Capacité à créer un apprentissage en équipe • Communiquer • Modéliser – Capacité à créer de l’efficacité individuelle • Stimulation • Compréhension – Capacité à renforcer les changements de comportement • Donner des retours (feedback) • Aligner les procédures Quelles sont les connaissances clefs, à l’attention des dirigeants, pour gérer le changement?
  • 14. Systèmes et structures Permettre et récompenser la prise de responsabilité et réduire la résistance au changement
  • 15. • Le comité de prise de décision • Philosophie/Vision • Organisation formelle • Comportement • Information et feedback • Organisation informelle Systèmes et structures
  • 16. Family •Innovation •Orchestration •Delegation Management Team MARKETING FINANCIALCLINICAL Advertising Market Research Innovation Promotion & Image Staff Consulting & Surgery Facility & equipment Stock Admin Accounts Partners / Owners Customer Service Pricing Computers Preventative Healthcare & OTC sales Personnel, Training and CPD Financial Legal Accounting Suppliers Community Profession Staff Managing Stakeholders Business Structure
  • 17. Connaissances cliniques et de gestion, qualités personnelles et émotionnelles et attitudes favorisant le changement  Les capacités du personnel
  • 18. 1. Les destinataires – ceux pour qui le changement est important 2. Les groupes cibles– ceux que vous voudriez voir changer 3. Les acteurs du changement– ceux qui réalisent le changement 3 groupes clefs
  • 19. 1. Comprendre comment et pourquoi le changement affecte le personnel 2. Comprendre comment aider le personnel à accepter la transition Processus de changement:
  • 20. - €€Identifier les personnes clef s ’Comprendre l impact psychologique €Impliquer émotionnellement le personnel Minimiser les résistance €  Optimiser les motivations Assurer la durée du changement AVANT LE CHANGEMENT PENDANT LE CHANGEMENT APRES LE CHANGEMENT Processus de changement:
  • 21. 1. Réaction à trop de changement 2. Peut générer de la créativité et du « fun » 3. Certaines personnes réagissent en réclamant plus de moyens 4. Certaines personnes tendent à réagir négativement 5. Sans un effort durable, les personnes reprennent leurs anciens comportements 6. A chaque changement plus de créativité 7. Tout changement n’est pas souhaitable ! En réponse au changement: émotions exacerbées?
  • 22. A cause de: •Surmenage •Ambiguité •Conflit émotionnel Pourquoi la mise en place d’un  changement  est-il si  émotionnellement intense ?
  • 23. Faire face à la perte des acquis et à la transition
  • 25. • Etre paralysé par l’analyse • Réunions et planifications inutiles • ‘Nous” et “eux’ • ‘Faire couleur locale” ou “être des francs-tireurs’ • ‘dans un bunker’ Symptômes comportementaux de stress
  • 26. Stress Le Stress c’est quand vous vous réveillez soudainement en hurlant et que vous réalisez que vous ne vous êtes pas encore endormi
  • 27. Parce-que: • Le changement implique de perdre des acquis et de “lâcher prise” • Le changement menace notre sentiment de contrôler la situation • Le changement nécessite des ajustements, de nouveaux apprentissages, de nouveaux débuts • Le changement nécessiter de modifier ses perspectives Pourquoi le changement cause du stress?
  • 28. Un manque de perspective…. “Le Stress c’est être convaincu que ce que vous êtes en train de faire est beaucoup plus important qu’il ne l’est en réalité…”
  • 29. Que voulons –nous obtenir des groupes ciblés par le changement (les personnes que nous voulons voir changer)? •Engagement émotionnel  Autonomie •Minimiser la resistance  Compétence •Optiminer la motivation  Objectifs Les groupes cibles –pendant la mise en place du changement
  • 30. Impliquer émotionnellement votre personnel – Sans implication émotionnelle, pas de changement – La clef de l’engagement émotionnel est la personnalisation du changement: comment puis-je y trouver mon compte, personnellement ?
  • 31. • Communiquer • Impliquer • Faire preuve de compréhension • Stimuler Les groupes cibles – pendant le changement
  • 32. Les groupes cibles – pendant le changement • Communiquer: – Maintenir l’humain au centre du cadre du changement – Communiquer le but ultime – Communiquer les étapes du processus – Communiquer le positif et le négatif
  • 33. Les QQQ du changement (Quoi ? pourQuoi ? Quel ? ) (en anglais WWW What? Why ? What ?) – Que faisons-nous ? (What are we doing?) Quel sera l’achèvement ultime? En général? Et pour notre équipe en particulier? – Pourquoi le faisons-nous? (Why are we doing it?) Quelle est l’analyse de rentabilité? – Quel intérêt personnel pouvez-vous y trouver? (What is in for you ?) Qu’est-ce que vous appréciez dans ce changement ?
  • 34. “There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things” MACHIAVELLI Rien n’est plus difficile à prendre en main, plus périlleux à conduire, ou d’un succès plus incertain, que de diriger la transition vers un nouvel ordre des choses
  • 35. 1. Un manque de formation au management et une modification du rôle traditionnel de directeur. Là où l’accent était mis sur le fait de planifier, budgéter, organiser; le changement se concentre sur les capacités à former, conseiller, encourager. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
  • 36. 2. Le risque d’échec. Le changement exige de chacun de travailler d’une autre façon et d’aucuns peuvent douter que cette nouvelle voie leur convienne. Certains peuvent être inquiets de ne pas être performants dans le travail qui leur a été attribué et peuvent redouter que celui-ci soit (/doive être) confié à un autre membre de l’équipe. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
  • 37. 3. Le lâcher prise – de nombreux vétérinaires redoutent que leur personnel n’agisse pas selon leurs attentes et refusent de perdre le contrôle. Cela signifie que le personnel reçoit un message erroné sur les buts, objectifs et valeurs de la clinique. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
  • 38. 4. Manque de temps – Donner des ordres et exiger une obéissance est initialement moins chronophage que de laisser le personnel apprendre ce dont il a besoin et ce qu’il doit accomplir. Franchir ce cap requiert une réorganisation non seulement du temps personnel mais aussi des rôles et des responsabilités au sein de la clinique en général. Une grande persévérance est nécessaire à ce stade. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
  • 39. 5. Les employés qui remettent en question la nouvelle culture d’entreprise et de ce fait les compétences de l’équipe dirigeante sont réellement dangereux. Certaines personnes ont besoin de recevoir des ordres sur quoi faire et comment le faire. Ils attendent des dirigeants qu’ils leur donnent des règles et des ordres. Ces mêmes personnes remettront en cause la légitimité/les capacités de leurs dirigeants si la culture d’entreprise change – de nouveau nous sommes devant la nécessité de leur expliquer pourquoi le changement est nécessaire et comment ils peuvent y trouver leur propre compte. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
  • 40. Pourquoi le changement ne fonctionne pas ! 6. Les propriétaires de cliniques/vétérinaires associés eux-mêmes peuvent avoir du mal à se reconnaître sans ce rôle d’égal à égal, ce travail en équipe. Pour beaucoup d’entre eux, donner des ordres est devenu leur mode de vie. De même aller trop loin dans le sens « n’être qu’un des  membres de la troupe » peut ressembler à abdiquer la capacité à diriger/ la responsabilité de dirigeant. Les valeurs personnelles doivent être remises en cause et modifiées avant que les comportements ne puissent changer.
  • 41. Manque de perspectives – Les cliniques ont besoin de voir au-delà de leurs quatre murs et de l’industrie vétérinaire pour comprendre quels changements sont nécessaires. Beaucoup n’ont ni l’envie, ni les capacités de le faire. Inévitablement, ils font des erreurs et sont stressés. Pourquoi le changement ne fonctionne pas !
  • 42. The Big “C” Cela conduit à:  Une Communication Efficace         Et cela implique d’expliquer aux personnes  concernées ce qu’ils ont à faire et pourquoi. La priorité majeure est d’expliquer vos intentions et  de travailler à les achever.
  • 43. – Le changement est entièrement une question d’émotions – La bonne maîtrise de l’aspect émotionnel est la clef d’un changement réussi – Il y des intérêts économiques réels à s’assurer d’une prise en considération de l’humain au cours d’un changement – Une bonne communication à chaque étape du processus de changement permet un changement réussi Les messages clefs:
  • 44.
  • 45. Communicating Change to the Veterinary Team Alan Robinson B.V.Sc. MRCVS DMS “...times they are a changin’...”

Notes de l'éditeur

  1. Culture – shared underlying principles and perceptions that describe and guide “the way we do it round here.” Vision and Strategy (Leadership) – What are we actually trying to do here and making it explicit, meaningful and engaging. Structures and Processes – to allow and reward responsibility and reduce resistance to change People Capability – clinical and personal skills, knowledge and attitudes
  2. Clinical vs. Commercial value – applies particularly to practice manager and the role of the practice – clinic first and business second, or vice versa. Individual ‘personalities’ and agendas – reflected in lack of accountability and responsibility for delivery of consistency of practice clinical protocols, advice and objectives. Blame culture and functional ‘stovepipes’– the system produces conflict and problems but no method of dealing with them. (“It’s not my problem!” or “I didn’t know!”) fostered by lack of role definition and lack of feedback. Need to adhere to routine and control – reflecting lack of confidence and self-esteem and therefore flexibility in working style.
  3. Non-profit “charity status” – clients can’t /won’t /don’t have to pay – embedded in individual and traditional cultural thinking – “we do it for the animals” Clients a necessary evil – “they won’t let us do our job!” or fear of exposure of lack of competence in front of clients and colleagues leads to over/under diagnosis and excessive/poor treatments.. Lack of case responsibility (Vets/Nurses: “It’s not my job!” Vets/Vets: “It’s not my case!”) Lack of managerial responsibility due to a lack of a “holistic” view of the practice and poor personal management (time, resources, money & energy)
  4. The Genetic Core: the management team that will lead and implement change. Philosophy/Vision: over-riding principals that integrate and align the needs of Clients => Practice => Individuals. This incorporates a shift across commercial, clinical and personal domains of interest. Formal Organisation: communication systems involving team meetings and practice meetings reinforcing lines of responsibility. Behaviour: what are the new behaviours that drive the change and who are the custodians of the new behaviour? Information and feedback systems to review and monitor performance and effect of change. Informal Organisation: who are the informal leaders and blockers of change - who has the traditional and spiritual heart of the practice?
  5. The Genetic Core: the management team that will lead and implement change. Philosophy/Vision: over-riding principals that integrate and align the needs of Clients => Practice => Individuals. This incorporates a shift across commercial, clinical and personal domains of interest. Formal Organisation: communication systems involving team meetings and practice meetings reinforcing lines of responsibility. Behaviour: what are the new behaviours that drive the change and who are the custodians of the new behaviour? Information and feedback systems to review and monitor performance and effect of change. Informal Organisation: who are the informal leaders and blockers of change - who has the traditional and spiritual heart of the practice?