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Cédric LARRIBAU, Associé
Clotilde MARCHETTI, Senior Manager
APPORTS RESPECTIFS GESTION DE CRISE -
AUDIT ET CONTRÔLE INTERNE
22
SiNeQuA Risk & Management fait partie du Groupe Tuillet qui est organisé entre plusieurs entités juridiques correspondant
à des entités spécifiques.
Les compétences de chacune des entités du Groupe sont mises en synergie afin de répondre à vos besoins :
Autour d’une même culture d’entreprise, cette organisation vous assure :
• La fédération des meilleurs talents en les associant à un projet entrepreneurial,
• La garantie de la capacité d’innovation en nous investissant de manière active dans les instances professionnelles
(CNCC, EFRAG, IFACI, AFAI, AMRAE, AFNOR…),
Présentation de SiNeQuA
3
Présentation de SiNeQuA
SiNeQuA Risk & Management développe 4 lignes de produit qui s'appuient sur trois
dynamiques essentielles pour nos clients :
Le management des processus
Le management des risques
L'amélioration continue
:
1. Contexte
5
CONTEXTE
Définition du Risk Management (COSO 2)
« Le management des risques est un processus mis en œuvre par le Conseil d’administration, la
direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation.
Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de
l’organisation.
Il est conçu pour identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et
pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une
assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. »
6
CONTEXTE
FERMA – Federation of
European Risk
Management
Associations -
RISQUES
FINANCIERS
PERILS
RISQUES
OPERATIONNELS
RISQUES
STRATEGIQUES
ORIGINE EXTERNE
ORIGINE EXTERNE
ORIGINE INTERNE
SYSTEME DE CONTRÔLE
DES COMPTES
SYSTEMES D’INFORMATION
LIQUIDITE &
CASH FLOW
RECHERCHE &
DEVELOPPEMENT
CAPITAL
INTELLECTUEL
TAUX D’INTERET
TAUX DE CHANGE
CREDIT
FUSION
ACQUISITION
INTEGRATION
S
COMPÉTITION
CHANGEMENT DES
CLIENTS
CHANGEMENT DANS
L’ACTIVITÉ
DEMANDE DES
CLIENTS
RECRUTEMENT
CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT
EMPLOYES
MOBILIER
BIENS & SERVICES
RÈGLEMENTATIONS
CULTURE
COMPOSITION DE
L’INSTANCE
DIRIGEANTE
CONTRATS
EVENEMENTS
NATURELS
FOURNISSEURS
ENVIRONNEMENT
L’univers des risques selon FERMA
7
CONTEXTE
Veille
Evaluation
des risques
Parties
prenantes
Traitement du risque
Arbitrage
Gouvernance
Evaluation du système
Contrôle Interne
Qualité
Projet
PCA et GC
SSI
Parties
prenantes
…
Le système global du Risk
Management
2. La Gestion de crise, processus stratégique
9
GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
10
Réglementaire
GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
Des risques importants
Perte client
Interruption d’activité
Complexité
Interdépendance
Extrême concurrence
ENTREPRISE
Des facteurs d’amplification
De nombreux impacts …
Financiers Commerciaux HumainsOpérationnels
Crise
Un enjeu : l’atteinte des objectifs
Risque opinion
11
GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
12
GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
La configuration a minima d’une cellule de crise :
La cellule de crise peut intégrer des représentants du Contrôle interne (ou de la Qualité) en tant que
garants du processus de Gestion de crise.
OPE LOG
COM
Directions
métier
Direction des SI
Moyens
généraux
support Personnel
Médias
Autres parties
prenantes
Cellule à géométrie
variable :
- Dans la durée (cf.
Continuité d’activité)
- Selon la nature de la
crise (experts).
13
GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
Définition de la Crise :
La crise n’est pas le risque.
La crise est l’absence de maîtrise née de la réalisation d’un risque.
Définition de la Gestion de crise :
C’est un processus global qui vise à coordonner la réponse du management afin de minimiser
les effets préjudiciables de l’événement.
Modalités de mise en œuvre de la Gestion de crise :
Anticiper (par la planification)
Eprouver (par des exercices)
La Gestion de crise s’inscrit dans une logique d’action (bonnes pratiques, RETEX, débriefing des
membres de la cellule de crise…).
14
GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
Adopter une double posture de pragmatisme.
Aucune organisation n’est préservée face au risque, et a fortiori face à la crise
Un dispositif de Gestion de crise, même éprouvé, peut ne pas fonctionner le moment venu.
De même, le Contrôle interne ne peut fournir au management qu’une « assurance
raisonnable » de la maîtrise des risques.
Les sources d’échec les plus fréquentes en Gestion de crise résultent d’un manque de coordination
des acteurs.
Ex. : la gestion de la canicule 2003
15
GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
- Organisation trop complexe,
planification trop détaillée ;
- Actualisations incomplètes ;
- Manque de sensibilisation de
personnels et des dirigeants ;
- Insuffisance des moyens
alloués.
- Indécision à évaluer l’événement
générateur de crise ;
- Indisponibilité des données clés ;
- Absence de coordination des acteurs
de la crise ;
- Information interne insuffisante ;
- Communication externe contradictoire.
- Absence de RETEX
AVANT LA CRISE PENDANT LA CRISE APRES LA CRISE
Des constats à 3 niveaux :
3. Apports respectifs Gestion de crise / Audit et
Contrôle interne
17
APPORTS RESPECTIFS
Le CONTROLE INTERNE :
Selon le COSO Report :
Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil d’administration, la Direction
Générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories suivantes :
Réalisation et optimisation des opérations;
Fiabilité des informations financières;
Conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
18
APPORTS RESPECTIFS
Le contrôle interne est composé de 5 éléments interdépendants qui, afin de répondre aux 3
catégories d’objectifs mentionnés dans la définition, doivent être intégrés aux processus de gestion
de l’organisation :
Pilotage
La culture de contrôle de
l’organisation
L‘identification, l’analyse et l’évaluation des
risques spécifiques à l’accomplissement des
objectifs de l’organisation
Tous éléments d’organisation mis en œuvre pour
maîtriser les risques majeurs
Processus permettant d’orienter le dispositif et d’évaluer la
qualité du fonctionnement du contrôle interne
Modalités de
collecte / diffusion
19
APPORTS RESPECTIFS
LE CONTRÔLE INTERNE
Phase PLAN : Prévoir un dispositif de contrôle interne dédié
« crise » pour :
Maîtriser les activités adaptées au contexte, tel que
défini notamment dans le PCA,
Donner l’assurance aux différentes parties prenantes
concernées.
Phase DO : Faire participer les contrôleurs internes à la
cellule de crise.
Phase ACT : Optimiser à partir des RETEX, le dispositif
général de contrôle interne pour :
Prévenir les situations de crise,
Le rendre plus sensible aux signaux faibles.
Crise
20
APPORTS RESPECTIFS
L’AUDIT INTERNE
Phase PLAN : Prévoir un dispositif d’audit interne adapté
aux situations de crise (méthodologies ad hoc, délais
contraints).
Phase PLAN : Intégrer un chapitre Gestion de crise dans le
plan d’audit annuel car l’interruption d’activité est un des
risques importants de l’entreprise.
Phase PLAN : Vérifier la cohérence / la complétude des
dispositifs de Gestion de crise:
Le système d’alerte,
Le plan de formation permanent aux procédures de
secours,
Le plan de communication externe,
Le respect des obligations réglementaires en cas de
sinistre majeur,
…
Phase ACT : Optimiser à partir des RETEX, le dispositif
d’audit interne.
Crise
4. Des pistes à suivre ?
22
PISTE 1 / LE RISQUE OPINION
Définition du risque opinion :
Le risque opinion résulte de la perception de l’entreprise par les parties prenantes.
Un tel jugement peut être facteur de risques.
Une illustration de l’absence de prise en compte du risque opinion.
Ex. L’annonce de la fermeture de la raffinerie des Flandres TOTAL, hiver 2010.
23
PISTE 2 / MODELISATION DE SCENARIOS
La Gestion de crise ne repose pas tant sur les processus métier mais sur l’enchaînement de
différents événements.
Ces événements sont variables et dépendent d’un contexte.
Problème : dans la gestion du quotidien, de tels scénarios sont souvent difficiles à construire.
Il est possible de modéliser de multiples scénarios à partir de 5 paramètres structurants :
RH / OUTIL / FLUX / EXT / PROC
24
PISTE 2 / MODELISATION DE SCENARIOS
COTATION +
COTATION -
25
PISTE 2 / MODELISATION DE SCENARIOS
La construction des scénarios de crise résulte de l’affectation aléatoire des paramètres :
En termes de ranking,
En termes d’occurrences.
Ces scénarios contribuent à :
Identifier les signaux faibles,
Mesurer la pertinence de l’organisation de la gestion de crise,
Concevoir et animer les exercices de crise (tests et simulations).
26
PISTE 2 / MODELISATION DE SCENARIOS
Chaque suite de paramètres peut faire l’objet de différents scénarios :
Narration 1 « Fraude »
Narration 2 « Maîtrise de l’information »
27
POUR CONCLURE
Risque opinion et modélisation de scénarios de crise constituent des pistes exploratoires qui sont
autant de perspectives de renouvellement.
Pour ne pas figer la Gestion de crise « affaire de spécialistes »
Pour entretenir des échanges (notamment sur la méthode), avec les Directions du Contrôle interne
ou de l’Audit.
28
POUR CONCLURE
Des questions ?
Pour de plus amples informations : www.sinequa.fr
Votre contact : Cédric LARRIBAU - Associé
cedric.larribau@sinequa.fr
06.14.50.83.20
Un processus stratégique de l’entreprise ?
Communication et Gestion de crise, deux
processus complémentaires,
interdépendants ?
La gestion de crise
Club d’échanges
CASPERS Eric
TOURE Mariam
EBEL Benjamin Jeudi 16
septembre 2010
INTRODUCTION
Préambule
« Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais
la plus sûre est de ne jamais prendre de risques »
« Si vous voulez aller sur la mer, sans
aucun risque de chavirer, alors, n’achetez
pas un bateau: achetez une île! »
[Benjamin Franklin]
[Marcel Pagnol]
INTRODUCTION
Toutes les entreprises ont quelque chose en commun: leurs collaborateurs et leurs clients peuvent être confrontés, à
tout moment, à des situations à problèmes. Certaines de ces situations se résolvent rapidement. D’autres, en
s’amplifiant, sont porteuses de crises déclarées qui ont le potentiel de :
- porter atteinte sur l’image de marque de l’entreprise
- avoir des incidences sur le plan financier
- mettre en cause l’avenir de l’entreprise
Pour faire face et prévenir des situations de crise, il paraît important de les appréhender en termes de processus de
manière à les « gérer au mieux » quand elles se produisent et « minimiser » le potentiel de destruction qu’elles
peuvent avoir sur l'entreprise.
La gestion de crise, c’est:
 Un état d’esprit: reconnaître et accepter l’existence de situations à risques, même lorsque tout va bien et réduire
les causes de stress négatif pour limiter les comportements à risques.
 Une démarche: anticiper pour réduire le potentiel destructeur d’une crise et minimiser les atteintes à l’image de
l’entreprise.
 Un processus: détecter, prévenir et préparer la crise éventuelle, limiter les dégâts, reprendre le cours normal des
activités, tirer profit de la crise en capitalisant sur les expériences vécues pour mieux anticiper les crises au quotidien
et gérer celles inévitables lorsqu'elles se déclarent.
 Des actions d’accompagnement individuelles et collectives: augmenter la capacité relationnelle des
collaborateurs "à régler au mieux" la crise si elle se produit (cohésion et cohérence des décisions).
Introduction
 Incidents sociaux
• Grève des salariés
• Suicide ou tentative de suicide d’un collaborateur
• Agression physique ou verbale d'un salarié
 Incidents économiques
• Dérapage financier - Détournement de fonds - Fraude
• Décès d'un dirigeant
• Discrimination dans le choix d'une entreprise
Origines d’une crise
Top 5 des crises dans le secteur de l’immobilier
Incendie de logement
Accident lié à un équipement défectueux
Agression du personnel
Expulsion de locataires
Accident sur un chantier
En interne
 Catastrophes naturelles
• Tempêtes, grêle et neige
• Épidémie
 Incidents sanitaires
• Incendie, explosion, émission de fumée
• Exposition à l'amiante, au plomb, à la légionnelle (Personnel Régie)
 Incidents techniques
• Crash informatique
En externe
 Catastrophes naturelles
• Tempêtes, grêle et neige
• Épidémie
 Incidents sanitaires
• Incendie, explosion, émission de fumée
• Exposition à l'amiante, au plomb, à la légionnelle
• Contamination par les légionelles
• Asphyxie au gaz  incendie
• Intoxication au monoxyde de carbone
 Incidents techniques
• Défaut de construction, chute d'objet (parement, arbre)
• Équipement défectueux (Ascenseur, Chaufferie, Chaudière...)
• Chantier non sécurisé (Réhabilitation)
Causes d’échecs
Quelques éléments peuvent causer l’échec de la gestion de crise:
 Astreintes non joignables
 Indisponibilité des coordonnées essentielles pour enclencher les processus ou
contacter les personnes clés
 Manque de coordination de la cellule de crise avec des procédures ou suivis
d’actions non posés par écrit
 Minimisation des faits qui peut entraîner une mauvaise analyse
 Manque de communication avec les tiers : victimes, personnel, autres parties
prenantes…
 Insuffisance des moyens alloués (en interne)
 Manque d’expertise sur certaines questions
 Diffusion d’informations inutiles et manque de clarté dans les propos
Processus de gestion de
crise
Crise
Avant la crise
Incident
déclencheur
de crise
Sortie de
crise
Pendant la crise Après la crise
Communication de crise
Les trois étapes du processus
1. Identification des
acteurs et des scénarios
possibles
2. Sensibilisation des
acteurs
3. Test des scénarios
possibles
4. Qualification de l'urgence
5. Mise en œuvre du plan
d'urgence
6. Déploiement du plan de
communication
7.Clôture de
l'événement
8. Bilan de la crise:
retour d'expérience et
enseignements
Avant la crise
 Recenser toutes les crises potentielles
 Rédiger la procédure d’alerte avec un schéma d’alerte bien défini et une catégorisation des
événements (ex: fil rouge, fil jaune, fil vert)
 Composer la (les) cellule(s) de crise
 Rédiger la procédure de gestion de crise: Acteurs, organisation, outils, logistique …
 Sensibiliser le personnel à la crise: Diffuser la procédure d’alerte et règles pratiques
 Entrainer les équipes: Développer des réflexes, tester les procédures, les outils et les locaux
 Organiser la stratégie de communication de crise
 Nouer des liens avec différents interlocuteurs et créer un fichier des contacts: Police /
Gendarmerie, pompiers, presse, médecin…
Pendant la crise
 Faire face quelque soit la gravité de la situation
 Anticiper les besoins, attentes probables des parties prenantes
- En cas d’accident, d’explosion, d’inondation: gérer les victimes
- En cas d’incident socio-économique: dialoguer avec les victimes
 Gérer les communications en interne et en externe (médias, parties prenantes…)
 Gérer la logistique propre à la crise
 Enregistrer toutes les décisions prises et les actions
 Débriefer de façon permanente avec la hiérarchie et les experts
 Gérer la situation en réévaluant le programme d’actions en permanence
Après la crise
 Faire une analyse des faits et en tirer des enseignements
 Évaluer le fonctionnement de la cellule de crise
 Identifier des lacunes éventuelles des procédures de gestion de crise
 Débriefer les collaborateurs et les clients concernés (victimes)
Communication et
gestion de crise
La communication de crise
La communication de crise est aujourd'hui un volet incontournable de la
Gestion de crise. L'actualité récente a démontré que tout organisme pouvait
être confronté à une situation de crise et qu'en sortir sans dommage dépendait
d'abord de la capacité d'anticipation de l'entreprise.
Certes, la communication de crise n'est qu'une des composantes de la
Gestion de crise mais son enjeu est crucial: c'est sur la capacité à donner
des informations valides, avant les autres et à devenir la source privilégiée des
médias, que se fondera la crédibilité de l'organisme pendant et après la crise.
La communication de crise
Deux points sont importants dans la communication de crise:
1. La relation entre les acteurs en interne et en externe
 Dresser une carte des acteurs impliqués dans la crise et identifier : les principales victimes, les alliés
et les adversaires, le pouvoir de décision et d’action des différents acteurs, les moyens d’action (pouvoir) et
les interlocuteurs prioritaires
 Mettre en place un canal d’information personnalisé à chaque acteur.
 Mettre en place des relais d’information avec le terrain: suivre le schéma d’alerte et activer les réseaux
(politique, médiatique, experts,…)
 Déclencher une surveillance médiatique
 Occuper les différents fronts de la crise: Front social et humain, front économique, front juridique
économique, front politique…
2. La gestion de la relation avec la presse
 Choisir un porte parole selon le niveau de gravité de la crise et la nature des échanges: En général,
c’est le directeur général ou le responsable de la communication
 Mettre en place une stratégie de communication de crise: La reconnaissance, le déplacement ou le
refus
 Prévoir des supports de communication: Fiches argumentaires, fichiers presse, communiqués de
presse,…
Que ce soit pour des interventions ponctuelles "à chaud" ou pour un accompagnement de la mise
en place d’une culture de gestion de risques, plusieurs actions ont pour but de minimiser le
potentiel destructeur d’un événement sur l’ entreprise et sur les collaborateurs.
• L’ audit: pour détecter les "vulnérabilités" (nature des risques encourus par les collaborateurs,
leurs provenances éventuelles) et évaluer les capacités à gérer la crise éventuelle.
• Le conseil: pour impulser une culture de gestion de risques, reconnaître les signaux et mobiliser
les partenaires internes.
• La communication interne et externe
• Le coaching de crise individuel et/ou de groupe: pour entraîner avant, et soutenir pendant, le
"top management" et les partenaires internes.
• Une préparation psychologique et opérationnelle de la cellule de crise (briefing): pour faire
face à l’événement.
• Une coordination de l’aide psychologique aux victimes: pour faciliter le travail d’intervenants
extérieurs (psychologues).
• Un débriefing d’événements avec les partenaires concernés: pour faciliter la mise en œuvre
des ajustements nécessaires par rapport à l’événement et évaluer la réactivité et les progrès à
effectuer en vue d’une crise future éventuelle.
La communication de crise
Gestion de crise
locative au sein de
Vilogia
Cas de la tour A
Les faits
Le 25 août 2008 au soir, un incendie s’est déclaré sur la Tour A des Trois Ponts à
Roubaix.
Le feu est parti du 5ème et s’est propagé jusqu’ au 14ème, dans la cage d’escalier.
Il n’y a eu aucune victime car tous les dispositifs de sécurité ont fonctionné.
Cependant, un arrêté préfectoral a été rédigé à l’encontre de VILOGIA pour
mauvaise gestion
Les dysfonctionnements
- mauvaise interprétation de l’ampleur de l’incident
- absence d’un représentant de VILOGIA sur les lieux
- aucune solution de sécurisation prévue
- manque de remontées d’informations en interne
Les solutions
- Tous les scénarios ont été revus suite à un benchmark chez les autres bailleurs
- remise à jour du processus (réseau d’alerte et schéma de l’astreinte)
- formation média training
- rédaction d’un vade-mecum « Astreinte book Vilogia»
- formation du personnel d’astreinte
Incendie Tour A à Roubaix
FIL
ROUGE
FIL
ORANGE
Problèmes techniques ne présentant pas de danger potentiel pour
les personnes ou les biens mais nuisant au bon usage du logement
ou des parties communes.
Exemples : panne d’ascenseur, de portes de parking, fuite chaudière
individuelle, panne de chauffage collectif, panne électrique dans les
parties communes, fuite de gaz, fuite d’eau importante fuites de toitures,
blocage porte entrées d’immeuble
Accidents ou menaces d’accidents liés aux équipements
nécessitant une remise en état immédiate ou de mesures
préventives / Incendie limité dans son étendue et maîtrisé
rapidement / Fuites d’eau importantes ou inondations
Exemples : danger représenté par un ascenseur, une antenne collective,
une toiture, des façades, balcons et garde-corps, causés par des
phénomènes climatiques : tempête, grêle, pluie ou des chantiers de
travaux en cours ou au vandalisme, fuite d’eau importante, Incendie
maîtrisé et limité sans atteinte de plusieurs logements ou des parties
communes, feux de poubelle, incendie de voiture.
Il y a eu atteinte à la sécurité des personnes ou il y a risque
imminent d’atteinte à la sécurité des personnes. cette procédure est
également déclenchée en cas d’évènement sur le patrimoine avec
présence des médias et/ou des représentants des services publics
Exemples : Incendie ou explosion avec évacuation ou blessés
Fuite de gaz nécessitant une évacuation
FIL
VERT
ALERTE
QUALIFICATION
DE L’URGENCE
Catégorisation des événements
Nouveau schéma d’astreinte
Toutes les astreintes levée de doute, passive ou d’intervention sont tenues dans le cadre de la semaine et/ou le week-end, y
compris les jours fériés.
Astreinte
1er NIVEAU
Astreinte
2e NIVEAU
Astreinte
3e NIVEAU
Astreinte interventionAstreinte PassiveLevée de doute
Coordonnateur
FIL
ROUGE
Plateforme d’astreinte ATELIANCE
Cellule de Gestion
Via
Ateliance
Via
Ateliance
Via
Ateliance
Pilote = DR
FIL
ROUGE
FIL
VERT
FIL
ORANG
E
FIL
ROUGE
Réseau d’alerte
L’alerte
Levée de doute
et / ou
Astreinte passive
Coordonnateur
Levée de doute
ET
Astreinte passive
Fil
Rouge
Fil
Orange
Fil
Vert
Cellule de Crise
Crise
En dehors des heures d’ouverture des agences
Problèmes
TECHNIQUES
Astreinte
d’intervention
Plateforme
d’astreinte
Levée de doute
ET
Astreinte passive
Pilote = Directeur Régional
Cellule de Gestion
Entreprise sous
contrat
Astreinte
d’intervention
Entreprise sous
contrat
Incidents avec
possibilité
d’impacts sur la
sécurité des vies
humaines
Incidents avec impacts
significatifs sur la sécurité
des vies humaines
OU
OU
Cas de la tour AFormation « média training »
Réunions d’informations et Astreinte book (en cours)
La mise en place de la nouvelle organisation d’astreinte prévoit un rappel des missions de chaque acteur de la
chaîne.
Un guide pratique est en cours d’écriture afin de permettre de mieux gérer les différents types de situation de crise.
Des réunions d’informations sont prévues à tous les niveaux d’astreinte afin d’expliquer les nouveaux objectifs
Ils aideront les acteurs d’astreinte à :
– connaître l’organisation en place (réseau d’alerte et d’intervention, de jour comme de nuit),
– mémoriser les actions à mener en cas d’urgence,
– favoriser l’intervention des secours,
– gérer les conséquences d’un sinistre,
– coordonner les actions
Le but de cette formation est d’accompagner une quarantaine de collaborateurs dans une démarche de
professionnalisation de leur communication avec les médias, à travers deux formations :
Module 1 « Être interviewé par les journalistes radio, TV et presse écrite »
Module 2 « Bien préparer ses interviews face aux journalistes de la Presse Quotidienne Régionale »
Les collaborateurs concernés sont ceux qui sont emmenés à parler à la presse c’est-à-dire:
• Tous les membres du Comité Stratégique (DG, DR et directeurs des départements) ( 1er module )
• Tous les Responsables d’agence et Responsables de Service ( 2nd module)
• Tous les Chargés de communication (les 2 modules)
Cas de la tour A
MERCI DE VOTRE
ATTENTION
E X E M P L E S T I R É S D E L ’ A C T U A L I T É S U R L E S C O N S É Q U E N C E S D ’ U N E G E S T I O N D E C R I S E M A L
M A Î T R I S É E
I N T E R V E N A N T E R I C C A S P E R S
V I C E - P R E S I D E N T A N T E N N E N O R D I F A C I
C O O R D I N A T E U R E T I N T E R V E N A N T O P T I O N A U D I T I N T E R N E M A S T E R 2 S K E M A A U D I T
C O N T R Ô L E D E G E S T I O N S I
J E U D I 1 6 S E P T E M B R E 2 0 1 0
« Gestion de crise - apports et enjeux pour le
contrôle interne, l'audit interne et le risk
management »
Quel pays? Quelle ville selon vous?
la Charte de l’environnement a été
constitutionnalisée en 2005. Dans
son article 5, celle-ci est claire :
«Lorsque la réalisation d’un
dommage, bien qu’incertaine en
l’état des connaissances
scientifiques, pourrait affecter de
manière grave et irréversible
l’environnement, les autorités
publiques veillent, par
application du principe de
précaution, à l’adoption de
mesures provisoires et
proportionnées afin d’éviter la
réalisation du dommage.»
Les dangers du
principe de
précaution
Une réalité historique: pandémie
Limite du
principe de
précaution
Risques:
Image et
réputation
Que penser de l’exploration
pétrolière Offshore?
Faut-il continuer?
Est-ce si risqué?
Pendant et après le sinistre:
la gestion de crise (plan
média à organiser)
Conséquences:
1 - Barack Obama a reconnu que son administration avait commis des erreurs et
peche par credulite, notamment dans les estimations du volume de petrole
repandu.
2 - La catastrophe du golfe a amene M.Obama a durcir sa politique et a faire
passer le principe de precaution devant toute consideration.
3 - Moratoire de six mois sur les nouveaux permis de forer en haute mer.
4 - Arret de la pratique de derogations qui permettent auxc ompagnies de forer
sans attendre les resultats des etudes d’impact sur l’environnement.
5 - Briser la «relation scandaleusement proche existant entre les petroliers et le
service en charge a la fois des permis de forer et des controles de securite, le
Minerals Management Service (MMS),compose d’inspecteurs eux-mêmes
souvent anciens salaries du secteur petrolier.
6 - La directrice du MMS, Elizabeth Birnbaum, nommee par les democrates en
juillet2009, a ete remerciee.
Risques écologiques
Risques financiers
Selon CBS, chaque journee de
retard coutait un million de
dollars a la compagnie. Les
responsables de BP ont demande
une acceleration des travaux,
mais le puits s’est ouvert, ≪
avalant ≫ les equipements. Cet
accident aurait provoque, selonl
e technicien, «une pression pour
accélérer la production et
l’allure». Resultat : quand une
partie du dispositif de securite
antiexplosion a été detruite, a la
suite d’une erreur de
manipulation, un cadre a juge le
fait sans importance particuliere
Catastrophe naturelle
Impondérable
Maîtrise des délais
Risques naturels
Catastrophe naturelle
Impondérable
Attention à faire preuve de mesure et de
communication sinon risque de réaction
des salariés ou de la population
Imaginer les questions à poser pour éclairer ce dossier
(10 minutes)
Quelques questions:
L'usine AZF de Toulouse est détruite le 21 septembre 2001 par l'explosion d'un
stock de nitrate d'ammonium, entraînant la mort de 30 personnes, faisant 2 500 blessés
et de lourds dégâts matériels.
Le 21 septembre 2001, à 10h18, un stock d'environ 300 - 400 tonnes de nitrate
d'ammonium déclassé destiné à la production d'engrais a explosé au bâtiment 221 222 ,
creusant un cratère de forme ovale de 70 mètres de long et 40 mètres de largeur, et de 5
à 6 mètres de profondeur. La détonation a été entendue à 80 km de Toulouse. Un séisme
de magnitude 3,4 a été enregistré.
L'usine chimique AZF (AZote Fertilisants), aujourd'hui rasée, appartenait jusqu'en 2005
à la société Grande Paroisse. Cette société, alors filiale d'Atofina, regroupait depuis la
fusion de Total et d'Elf-Aquitaine une partie des activités chimiques du groupe Total.
Cette usine était située à 5 km du centre de Toulouse, au sud, entre la Rocade,
l'autoroute menant vers Tarbes, et la Garonne. Initialement construite à l'écart de la ville
en 1921, elle a été progressivement englobée par l'agglomération. Elle employait un peu
moins de 500 personnes sur un terrain de 70 hectares
Le procès de la catastrophe s'ouvre à Toulouse le 23 février 2009 pour quatre mois de
débats. Le 19 novembre 2009, le Tribunal rend un jugement de relaxe générale.
Risques:
Chimiques, industriels
Avancée de la ville au fil des ans
Risque: complexité des opérations à
organiser
Dans le même temps
une autre plate-forme
coule sans danger au
Venezula
Risques:
Réputation, image
Baisse de la capitalisation
Limite du lobbying
(subventions)
Mensonge
Risque:
Réputation
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suffisante?
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Risques:
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clients en France et USA
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en Suisse.
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Risques:
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Climat social
Image
Départ du pdg
Risques/conséquences:
Départ du pdg
Environ 300 000 ouvriers travaillent dans
cette usine. Depuis que Guo Taiming
(fondateur de Hon Hai Precision) a ouvert la
1re enceinte scientifique Longhua en 1988,
Foxconn de Shenzhen est devenu une légende
de la fabrication de composants électroniques
Ces usines de Hon Hai fournissent
des composants électroniques pour la
fabrication de l'iPhone et de l'ipod
d'Apple, d'ordinateurs Dell ou
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L'enceinte de Foxconn est équipée d'une banque,
d'écoles, d'un hôpital, de stations de télé et de
radio, d'un parc, d'une poste, de magasins, de
supermarchés, d'une rue de restaurants et de
piscines. Des centaines de millers de travailleurs
vivent dans cette petite «ville».
Et ailleurs?
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  • 1. Cédric LARRIBAU, Associé Clotilde MARCHETTI, Senior Manager APPORTS RESPECTIFS GESTION DE CRISE - AUDIT ET CONTRÔLE INTERNE
  • 2. 22 SiNeQuA Risk & Management fait partie du Groupe Tuillet qui est organisé entre plusieurs entités juridiques correspondant à des entités spécifiques. Les compétences de chacune des entités du Groupe sont mises en synergie afin de répondre à vos besoins : Autour d’une même culture d’entreprise, cette organisation vous assure : • La fédération des meilleurs talents en les associant à un projet entrepreneurial, • La garantie de la capacité d’innovation en nous investissant de manière active dans les instances professionnelles (CNCC, EFRAG, IFACI, AFAI, AMRAE, AFNOR…), Présentation de SiNeQuA
  • 3. 3 Présentation de SiNeQuA SiNeQuA Risk & Management développe 4 lignes de produit qui s'appuient sur trois dynamiques essentielles pour nos clients : Le management des processus Le management des risques L'amélioration continue :
  • 5. 5 CONTEXTE Définition du Risk Management (COSO 2) « Le management des risques est un processus mis en œuvre par le Conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. »
  • 6. 6 CONTEXTE FERMA – Federation of European Risk Management Associations - RISQUES FINANCIERS PERILS RISQUES OPERATIONNELS RISQUES STRATEGIQUES ORIGINE EXTERNE ORIGINE EXTERNE ORIGINE INTERNE SYSTEME DE CONTRÔLE DES COMPTES SYSTEMES D’INFORMATION LIQUIDITE & CASH FLOW RECHERCHE & DEVELOPPEMENT CAPITAL INTELLECTUEL TAUX D’INTERET TAUX DE CHANGE CREDIT FUSION ACQUISITION INTEGRATION S COMPÉTITION CHANGEMENT DES CLIENTS CHANGEMENT DANS L’ACTIVITÉ DEMANDE DES CLIENTS RECRUTEMENT CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT EMPLOYES MOBILIER BIENS & SERVICES RÈGLEMENTATIONS CULTURE COMPOSITION DE L’INSTANCE DIRIGEANTE CONTRATS EVENEMENTS NATURELS FOURNISSEURS ENVIRONNEMENT L’univers des risques selon FERMA
  • 7. 7 CONTEXTE Veille Evaluation des risques Parties prenantes Traitement du risque Arbitrage Gouvernance Evaluation du système Contrôle Interne Qualité Projet PCA et GC SSI Parties prenantes … Le système global du Risk Management
  • 8. 2. La Gestion de crise, processus stratégique
  • 9. 9 GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
  • 10. 10 Réglementaire GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE Des risques importants Perte client Interruption d’activité Complexité Interdépendance Extrême concurrence ENTREPRISE Des facteurs d’amplification De nombreux impacts … Financiers Commerciaux HumainsOpérationnels Crise Un enjeu : l’atteinte des objectifs Risque opinion
  • 11. 11 GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE
  • 12. 12 GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE La configuration a minima d’une cellule de crise : La cellule de crise peut intégrer des représentants du Contrôle interne (ou de la Qualité) en tant que garants du processus de Gestion de crise. OPE LOG COM Directions métier Direction des SI Moyens généraux support Personnel Médias Autres parties prenantes Cellule à géométrie variable : - Dans la durée (cf. Continuité d’activité) - Selon la nature de la crise (experts).
  • 13. 13 GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE Définition de la Crise : La crise n’est pas le risque. La crise est l’absence de maîtrise née de la réalisation d’un risque. Définition de la Gestion de crise : C’est un processus global qui vise à coordonner la réponse du management afin de minimiser les effets préjudiciables de l’événement. Modalités de mise en œuvre de la Gestion de crise : Anticiper (par la planification) Eprouver (par des exercices) La Gestion de crise s’inscrit dans une logique d’action (bonnes pratiques, RETEX, débriefing des membres de la cellule de crise…).
  • 14. 14 GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE Adopter une double posture de pragmatisme. Aucune organisation n’est préservée face au risque, et a fortiori face à la crise Un dispositif de Gestion de crise, même éprouvé, peut ne pas fonctionner le moment venu. De même, le Contrôle interne ne peut fournir au management qu’une « assurance raisonnable » de la maîtrise des risques. Les sources d’échec les plus fréquentes en Gestion de crise résultent d’un manque de coordination des acteurs. Ex. : la gestion de la canicule 2003
  • 15. 15 GESTION DE CRISE, PROCESSUS STRATEGIQUE - Organisation trop complexe, planification trop détaillée ; - Actualisations incomplètes ; - Manque de sensibilisation de personnels et des dirigeants ; - Insuffisance des moyens alloués. - Indécision à évaluer l’événement générateur de crise ; - Indisponibilité des données clés ; - Absence de coordination des acteurs de la crise ; - Information interne insuffisante ; - Communication externe contradictoire. - Absence de RETEX AVANT LA CRISE PENDANT LA CRISE APRES LA CRISE Des constats à 3 niveaux :
  • 16. 3. Apports respectifs Gestion de crise / Audit et Contrôle interne
  • 17. 17 APPORTS RESPECTIFS Le CONTROLE INTERNE : Selon le COSO Report : Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil d’administration, la Direction Générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories suivantes : Réalisation et optimisation des opérations; Fiabilité des informations financières; Conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
  • 18. 18 APPORTS RESPECTIFS Le contrôle interne est composé de 5 éléments interdépendants qui, afin de répondre aux 3 catégories d’objectifs mentionnés dans la définition, doivent être intégrés aux processus de gestion de l’organisation : Pilotage La culture de contrôle de l’organisation L‘identification, l’analyse et l’évaluation des risques spécifiques à l’accomplissement des objectifs de l’organisation Tous éléments d’organisation mis en œuvre pour maîtriser les risques majeurs Processus permettant d’orienter le dispositif et d’évaluer la qualité du fonctionnement du contrôle interne Modalités de collecte / diffusion
  • 19. 19 APPORTS RESPECTIFS LE CONTRÔLE INTERNE Phase PLAN : Prévoir un dispositif de contrôle interne dédié « crise » pour : Maîtriser les activités adaptées au contexte, tel que défini notamment dans le PCA, Donner l’assurance aux différentes parties prenantes concernées. Phase DO : Faire participer les contrôleurs internes à la cellule de crise. Phase ACT : Optimiser à partir des RETEX, le dispositif général de contrôle interne pour : Prévenir les situations de crise, Le rendre plus sensible aux signaux faibles. Crise
  • 20. 20 APPORTS RESPECTIFS L’AUDIT INTERNE Phase PLAN : Prévoir un dispositif d’audit interne adapté aux situations de crise (méthodologies ad hoc, délais contraints). Phase PLAN : Intégrer un chapitre Gestion de crise dans le plan d’audit annuel car l’interruption d’activité est un des risques importants de l’entreprise. Phase PLAN : Vérifier la cohérence / la complétude des dispositifs de Gestion de crise: Le système d’alerte, Le plan de formation permanent aux procédures de secours, Le plan de communication externe, Le respect des obligations réglementaires en cas de sinistre majeur, … Phase ACT : Optimiser à partir des RETEX, le dispositif d’audit interne. Crise
  • 21. 4. Des pistes à suivre ?
  • 22. 22 PISTE 1 / LE RISQUE OPINION Définition du risque opinion : Le risque opinion résulte de la perception de l’entreprise par les parties prenantes. Un tel jugement peut être facteur de risques. Une illustration de l’absence de prise en compte du risque opinion. Ex. L’annonce de la fermeture de la raffinerie des Flandres TOTAL, hiver 2010.
  • 23. 23 PISTE 2 / MODELISATION DE SCENARIOS La Gestion de crise ne repose pas tant sur les processus métier mais sur l’enchaînement de différents événements. Ces événements sont variables et dépendent d’un contexte. Problème : dans la gestion du quotidien, de tels scénarios sont souvent difficiles à construire. Il est possible de modéliser de multiples scénarios à partir de 5 paramètres structurants : RH / OUTIL / FLUX / EXT / PROC
  • 24. 24 PISTE 2 / MODELISATION DE SCENARIOS COTATION + COTATION -
  • 25. 25 PISTE 2 / MODELISATION DE SCENARIOS La construction des scénarios de crise résulte de l’affectation aléatoire des paramètres : En termes de ranking, En termes d’occurrences. Ces scénarios contribuent à : Identifier les signaux faibles, Mesurer la pertinence de l’organisation de la gestion de crise, Concevoir et animer les exercices de crise (tests et simulations).
  • 26. 26 PISTE 2 / MODELISATION DE SCENARIOS Chaque suite de paramètres peut faire l’objet de différents scénarios : Narration 1 « Fraude » Narration 2 « Maîtrise de l’information »
  • 27. 27 POUR CONCLURE Risque opinion et modélisation de scénarios de crise constituent des pistes exploratoires qui sont autant de perspectives de renouvellement. Pour ne pas figer la Gestion de crise « affaire de spécialistes » Pour entretenir des échanges (notamment sur la méthode), avec les Directions du Contrôle interne ou de l’Audit.
  • 28. 28 POUR CONCLURE Des questions ? Pour de plus amples informations : www.sinequa.fr Votre contact : Cédric LARRIBAU - Associé cedric.larribau@sinequa.fr 06.14.50.83.20
  • 29. Un processus stratégique de l’entreprise ? Communication et Gestion de crise, deux processus complémentaires, interdépendants ? La gestion de crise Club d’échanges CASPERS Eric TOURE Mariam EBEL Benjamin Jeudi 16 septembre 2010
  • 30. INTRODUCTION Préambule « Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques » « Si vous voulez aller sur la mer, sans aucun risque de chavirer, alors, n’achetez pas un bateau: achetez une île! » [Benjamin Franklin] [Marcel Pagnol]
  • 31. INTRODUCTION Toutes les entreprises ont quelque chose en commun: leurs collaborateurs et leurs clients peuvent être confrontés, à tout moment, à des situations à problèmes. Certaines de ces situations se résolvent rapidement. D’autres, en s’amplifiant, sont porteuses de crises déclarées qui ont le potentiel de : - porter atteinte sur l’image de marque de l’entreprise - avoir des incidences sur le plan financier - mettre en cause l’avenir de l’entreprise Pour faire face et prévenir des situations de crise, il paraît important de les appréhender en termes de processus de manière à les « gérer au mieux » quand elles se produisent et « minimiser » le potentiel de destruction qu’elles peuvent avoir sur l'entreprise. La gestion de crise, c’est:  Un état d’esprit: reconnaître et accepter l’existence de situations à risques, même lorsque tout va bien et réduire les causes de stress négatif pour limiter les comportements à risques.  Une démarche: anticiper pour réduire le potentiel destructeur d’une crise et minimiser les atteintes à l’image de l’entreprise.  Un processus: détecter, prévenir et préparer la crise éventuelle, limiter les dégâts, reprendre le cours normal des activités, tirer profit de la crise en capitalisant sur les expériences vécues pour mieux anticiper les crises au quotidien et gérer celles inévitables lorsqu'elles se déclarent.  Des actions d’accompagnement individuelles et collectives: augmenter la capacité relationnelle des collaborateurs "à régler au mieux" la crise si elle se produit (cohésion et cohérence des décisions). Introduction
  • 32.  Incidents sociaux • Grève des salariés • Suicide ou tentative de suicide d’un collaborateur • Agression physique ou verbale d'un salarié  Incidents économiques • Dérapage financier - Détournement de fonds - Fraude • Décès d'un dirigeant • Discrimination dans le choix d'une entreprise Origines d’une crise Top 5 des crises dans le secteur de l’immobilier Incendie de logement Accident lié à un équipement défectueux Agression du personnel Expulsion de locataires Accident sur un chantier En interne  Catastrophes naturelles • Tempêtes, grêle et neige • Épidémie  Incidents sanitaires • Incendie, explosion, émission de fumée • Exposition à l'amiante, au plomb, à la légionnelle (Personnel Régie)  Incidents techniques • Crash informatique En externe  Catastrophes naturelles • Tempêtes, grêle et neige • Épidémie  Incidents sanitaires • Incendie, explosion, émission de fumée • Exposition à l'amiante, au plomb, à la légionnelle • Contamination par les légionelles • Asphyxie au gaz  incendie • Intoxication au monoxyde de carbone  Incidents techniques • Défaut de construction, chute d'objet (parement, arbre) • Équipement défectueux (Ascenseur, Chaufferie, Chaudière...) • Chantier non sécurisé (Réhabilitation)
  • 33. Causes d’échecs Quelques éléments peuvent causer l’échec de la gestion de crise:  Astreintes non joignables  Indisponibilité des coordonnées essentielles pour enclencher les processus ou contacter les personnes clés  Manque de coordination de la cellule de crise avec des procédures ou suivis d’actions non posés par écrit  Minimisation des faits qui peut entraîner une mauvaise analyse  Manque de communication avec les tiers : victimes, personnel, autres parties prenantes…  Insuffisance des moyens alloués (en interne)  Manque d’expertise sur certaines questions  Diffusion d’informations inutiles et manque de clarté dans les propos
  • 35. Crise Avant la crise Incident déclencheur de crise Sortie de crise Pendant la crise Après la crise Communication de crise Les trois étapes du processus 1. Identification des acteurs et des scénarios possibles 2. Sensibilisation des acteurs 3. Test des scénarios possibles 4. Qualification de l'urgence 5. Mise en œuvre du plan d'urgence 6. Déploiement du plan de communication 7.Clôture de l'événement 8. Bilan de la crise: retour d'expérience et enseignements
  • 36. Avant la crise  Recenser toutes les crises potentielles  Rédiger la procédure d’alerte avec un schéma d’alerte bien défini et une catégorisation des événements (ex: fil rouge, fil jaune, fil vert)  Composer la (les) cellule(s) de crise  Rédiger la procédure de gestion de crise: Acteurs, organisation, outils, logistique …  Sensibiliser le personnel à la crise: Diffuser la procédure d’alerte et règles pratiques  Entrainer les équipes: Développer des réflexes, tester les procédures, les outils et les locaux  Organiser la stratégie de communication de crise  Nouer des liens avec différents interlocuteurs et créer un fichier des contacts: Police / Gendarmerie, pompiers, presse, médecin…
  • 37. Pendant la crise  Faire face quelque soit la gravité de la situation  Anticiper les besoins, attentes probables des parties prenantes - En cas d’accident, d’explosion, d’inondation: gérer les victimes - En cas d’incident socio-économique: dialoguer avec les victimes  Gérer les communications en interne et en externe (médias, parties prenantes…)  Gérer la logistique propre à la crise  Enregistrer toutes les décisions prises et les actions  Débriefer de façon permanente avec la hiérarchie et les experts  Gérer la situation en réévaluant le programme d’actions en permanence
  • 38. Après la crise  Faire une analyse des faits et en tirer des enseignements  Évaluer le fonctionnement de la cellule de crise  Identifier des lacunes éventuelles des procédures de gestion de crise  Débriefer les collaborateurs et les clients concernés (victimes)
  • 40. La communication de crise La communication de crise est aujourd'hui un volet incontournable de la Gestion de crise. L'actualité récente a démontré que tout organisme pouvait être confronté à une situation de crise et qu'en sortir sans dommage dépendait d'abord de la capacité d'anticipation de l'entreprise. Certes, la communication de crise n'est qu'une des composantes de la Gestion de crise mais son enjeu est crucial: c'est sur la capacité à donner des informations valides, avant les autres et à devenir la source privilégiée des médias, que se fondera la crédibilité de l'organisme pendant et après la crise.
  • 41. La communication de crise Deux points sont importants dans la communication de crise: 1. La relation entre les acteurs en interne et en externe  Dresser une carte des acteurs impliqués dans la crise et identifier : les principales victimes, les alliés et les adversaires, le pouvoir de décision et d’action des différents acteurs, les moyens d’action (pouvoir) et les interlocuteurs prioritaires  Mettre en place un canal d’information personnalisé à chaque acteur.  Mettre en place des relais d’information avec le terrain: suivre le schéma d’alerte et activer les réseaux (politique, médiatique, experts,…)  Déclencher une surveillance médiatique  Occuper les différents fronts de la crise: Front social et humain, front économique, front juridique économique, front politique… 2. La gestion de la relation avec la presse  Choisir un porte parole selon le niveau de gravité de la crise et la nature des échanges: En général, c’est le directeur général ou le responsable de la communication  Mettre en place une stratégie de communication de crise: La reconnaissance, le déplacement ou le refus  Prévoir des supports de communication: Fiches argumentaires, fichiers presse, communiqués de presse,…
  • 42. Que ce soit pour des interventions ponctuelles "à chaud" ou pour un accompagnement de la mise en place d’une culture de gestion de risques, plusieurs actions ont pour but de minimiser le potentiel destructeur d’un événement sur l’ entreprise et sur les collaborateurs. • L’ audit: pour détecter les "vulnérabilités" (nature des risques encourus par les collaborateurs, leurs provenances éventuelles) et évaluer les capacités à gérer la crise éventuelle. • Le conseil: pour impulser une culture de gestion de risques, reconnaître les signaux et mobiliser les partenaires internes. • La communication interne et externe • Le coaching de crise individuel et/ou de groupe: pour entraîner avant, et soutenir pendant, le "top management" et les partenaires internes. • Une préparation psychologique et opérationnelle de la cellule de crise (briefing): pour faire face à l’événement. • Une coordination de l’aide psychologique aux victimes: pour faciliter le travail d’intervenants extérieurs (psychologues). • Un débriefing d’événements avec les partenaires concernés: pour faciliter la mise en œuvre des ajustements nécessaires par rapport à l’événement et évaluer la réactivité et les progrès à effectuer en vue d’une crise future éventuelle. La communication de crise
  • 43. Gestion de crise locative au sein de Vilogia
  • 44. Cas de la tour A Les faits Le 25 août 2008 au soir, un incendie s’est déclaré sur la Tour A des Trois Ponts à Roubaix. Le feu est parti du 5ème et s’est propagé jusqu’ au 14ème, dans la cage d’escalier. Il n’y a eu aucune victime car tous les dispositifs de sécurité ont fonctionné. Cependant, un arrêté préfectoral a été rédigé à l’encontre de VILOGIA pour mauvaise gestion Les dysfonctionnements - mauvaise interprétation de l’ampleur de l’incident - absence d’un représentant de VILOGIA sur les lieux - aucune solution de sécurisation prévue - manque de remontées d’informations en interne Les solutions - Tous les scénarios ont été revus suite à un benchmark chez les autres bailleurs - remise à jour du processus (réseau d’alerte et schéma de l’astreinte) - formation média training - rédaction d’un vade-mecum « Astreinte book Vilogia» - formation du personnel d’astreinte Incendie Tour A à Roubaix
  • 45. FIL ROUGE FIL ORANGE Problèmes techniques ne présentant pas de danger potentiel pour les personnes ou les biens mais nuisant au bon usage du logement ou des parties communes. Exemples : panne d’ascenseur, de portes de parking, fuite chaudière individuelle, panne de chauffage collectif, panne électrique dans les parties communes, fuite de gaz, fuite d’eau importante fuites de toitures, blocage porte entrées d’immeuble Accidents ou menaces d’accidents liés aux équipements nécessitant une remise en état immédiate ou de mesures préventives / Incendie limité dans son étendue et maîtrisé rapidement / Fuites d’eau importantes ou inondations Exemples : danger représenté par un ascenseur, une antenne collective, une toiture, des façades, balcons et garde-corps, causés par des phénomènes climatiques : tempête, grêle, pluie ou des chantiers de travaux en cours ou au vandalisme, fuite d’eau importante, Incendie maîtrisé et limité sans atteinte de plusieurs logements ou des parties communes, feux de poubelle, incendie de voiture. Il y a eu atteinte à la sécurité des personnes ou il y a risque imminent d’atteinte à la sécurité des personnes. cette procédure est également déclenchée en cas d’évènement sur le patrimoine avec présence des médias et/ou des représentants des services publics Exemples : Incendie ou explosion avec évacuation ou blessés Fuite de gaz nécessitant une évacuation FIL VERT ALERTE QUALIFICATION DE L’URGENCE Catégorisation des événements
  • 46. Nouveau schéma d’astreinte Toutes les astreintes levée de doute, passive ou d’intervention sont tenues dans le cadre de la semaine et/ou le week-end, y compris les jours fériés. Astreinte 1er NIVEAU Astreinte 2e NIVEAU Astreinte 3e NIVEAU Astreinte interventionAstreinte PassiveLevée de doute Coordonnateur FIL ROUGE Plateforme d’astreinte ATELIANCE Cellule de Gestion Via Ateliance Via Ateliance Via Ateliance Pilote = DR FIL ROUGE FIL VERT FIL ORANG E FIL ROUGE
  • 47. Réseau d’alerte L’alerte Levée de doute et / ou Astreinte passive Coordonnateur Levée de doute ET Astreinte passive Fil Rouge Fil Orange Fil Vert Cellule de Crise Crise En dehors des heures d’ouverture des agences Problèmes TECHNIQUES Astreinte d’intervention Plateforme d’astreinte Levée de doute ET Astreinte passive Pilote = Directeur Régional Cellule de Gestion Entreprise sous contrat Astreinte d’intervention Entreprise sous contrat Incidents avec possibilité d’impacts sur la sécurité des vies humaines Incidents avec impacts significatifs sur la sécurité des vies humaines OU OU
  • 48. Cas de la tour AFormation « média training » Réunions d’informations et Astreinte book (en cours) La mise en place de la nouvelle organisation d’astreinte prévoit un rappel des missions de chaque acteur de la chaîne. Un guide pratique est en cours d’écriture afin de permettre de mieux gérer les différents types de situation de crise. Des réunions d’informations sont prévues à tous les niveaux d’astreinte afin d’expliquer les nouveaux objectifs Ils aideront les acteurs d’astreinte à : – connaître l’organisation en place (réseau d’alerte et d’intervention, de jour comme de nuit), – mémoriser les actions à mener en cas d’urgence, – favoriser l’intervention des secours, – gérer les conséquences d’un sinistre, – coordonner les actions Le but de cette formation est d’accompagner une quarantaine de collaborateurs dans une démarche de professionnalisation de leur communication avec les médias, à travers deux formations : Module 1 « Être interviewé par les journalistes radio, TV et presse écrite » Module 2 « Bien préparer ses interviews face aux journalistes de la Presse Quotidienne Régionale » Les collaborateurs concernés sont ceux qui sont emmenés à parler à la presse c’est-à-dire: • Tous les membres du Comité Stratégique (DG, DR et directeurs des départements) ( 1er module ) • Tous les Responsables d’agence et Responsables de Service ( 2nd module) • Tous les Chargés de communication (les 2 modules)
  • 49. Cas de la tour A MERCI DE VOTRE ATTENTION
  • 50. E X E M P L E S T I R É S D E L ’ A C T U A L I T É S U R L E S C O N S É Q U E N C E S D ’ U N E G E S T I O N D E C R I S E M A L M A Î T R I S É E I N T E R V E N A N T E R I C C A S P E R S V I C E - P R E S I D E N T A N T E N N E N O R D I F A C I C O O R D I N A T E U R E T I N T E R V E N A N T O P T I O N A U D I T I N T E R N E M A S T E R 2 S K E M A A U D I T C O N T R Ô L E D E G E S T I O N S I J E U D I 1 6 S E P T E M B R E 2 0 1 0 « Gestion de crise - apports et enjeux pour le contrôle interne, l'audit interne et le risk management »
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  • 65. Quel pays? Quelle ville selon vous?
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  • 79. la Charte de l’environnement a été constitutionnalisée en 2005. Dans son article 5, celle-ci est claire : «Lorsque la réalisation d’un dommage, bien qu’incertaine en l’état des connaissances scientifiques, pourrait affecter de manière grave et irréversible l’environnement, les autorités publiques veillent, par application du principe de précaution, à l’adoption de mesures provisoires et proportionnées afin d’éviter la réalisation du dommage.» Les dangers du principe de précaution
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  • 86. Que penser de l’exploration pétrolière Offshore? Faut-il continuer? Est-ce si risqué?
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  • 90. Pendant et après le sinistre: la gestion de crise (plan média à organiser) Conséquences: 1 - Barack Obama a reconnu que son administration avait commis des erreurs et peche par credulite, notamment dans les estimations du volume de petrole repandu. 2 - La catastrophe du golfe a amene M.Obama a durcir sa politique et a faire passer le principe de precaution devant toute consideration. 3 - Moratoire de six mois sur les nouveaux permis de forer en haute mer. 4 - Arret de la pratique de derogations qui permettent auxc ompagnies de forer sans attendre les resultats des etudes d’impact sur l’environnement. 5 - Briser la «relation scandaleusement proche existant entre les petroliers et le service en charge a la fois des permis de forer et des controles de securite, le Minerals Management Service (MMS),compose d’inspecteurs eux-mêmes souvent anciens salaries du secteur petrolier. 6 - La directrice du MMS, Elizabeth Birnbaum, nommee par les democrates en juillet2009, a ete remerciee.
  • 93. Selon CBS, chaque journee de retard coutait un million de dollars a la compagnie. Les responsables de BP ont demande une acceleration des travaux, mais le puits s’est ouvert, ≪ avalant ≫ les equipements. Cet accident aurait provoque, selonl e technicien, «une pression pour accélérer la production et l’allure». Resultat : quand une partie du dispositif de securite antiexplosion a été detruite, a la suite d’une erreur de manipulation, un cadre a juge le fait sans importance particuliere
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  • 108. Attention à faire preuve de mesure et de communication sinon risque de réaction des salariés ou de la population
  • 109. Imaginer les questions à poser pour éclairer ce dossier (10 minutes)
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  • 113. L'usine AZF de Toulouse est détruite le 21 septembre 2001 par l'explosion d'un stock de nitrate d'ammonium, entraînant la mort de 30 personnes, faisant 2 500 blessés et de lourds dégâts matériels. Le 21 septembre 2001, à 10h18, un stock d'environ 300 - 400 tonnes de nitrate d'ammonium déclassé destiné à la production d'engrais a explosé au bâtiment 221 222 , creusant un cratère de forme ovale de 70 mètres de long et 40 mètres de largeur, et de 5 à 6 mètres de profondeur. La détonation a été entendue à 80 km de Toulouse. Un séisme de magnitude 3,4 a été enregistré. L'usine chimique AZF (AZote Fertilisants), aujourd'hui rasée, appartenait jusqu'en 2005 à la société Grande Paroisse. Cette société, alors filiale d'Atofina, regroupait depuis la fusion de Total et d'Elf-Aquitaine une partie des activités chimiques du groupe Total. Cette usine était située à 5 km du centre de Toulouse, au sud, entre la Rocade, l'autoroute menant vers Tarbes, et la Garonne. Initialement construite à l'écart de la ville en 1921, elle a été progressivement englobée par l'agglomération. Elle employait un peu moins de 500 personnes sur un terrain de 70 hectares Le procès de la catastrophe s'ouvre à Toulouse le 23 février 2009 pour quatre mois de débats. Le 19 novembre 2009, le Tribunal rend un jugement de relaxe générale. Risques: Chimiques, industriels Avancée de la ville au fil des ans
  • 114. Risque: complexité des opérations à organiser Dans le même temps une autre plate-forme coule sans danger au Venezula
  • 115. Risques: Réputation, image Baisse de la capitalisation Limite du lobbying (subventions)
  • 117. Préventif: 16 millions d’euros en donations liées au Lobbying Question: la mesure sera-t-elle suffisante?
  • 119. Risques: Conflit d’intérêts Image Comité des normes de gestion Cours de bourse en chute Départ du pdg
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  • 122. Risque: fraude fiscale Ici la banque UBS a organisé les filières et l’approche marketing des clients en France et USA pour les inciter à s’évader en Suisse. En cas de crise (enquête) voici le fac-similé des consignes à suivre!
  • 123. Risques: Grève Kidnapping des dirigeants (PDG, DRH) Climat social
  • 124. Risque / solution: intervention de l’Etat
  • 125. Risques: Psychosociaux Stress au travail Management « harcelogène » Climat social Image Départ du pdg
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  • 132. Environ 300 000 ouvriers travaillent dans cette usine. Depuis que Guo Taiming (fondateur de Hon Hai Precision) a ouvert la 1re enceinte scientifique Longhua en 1988, Foxconn de Shenzhen est devenu une légende de la fabrication de composants électroniques Ces usines de Hon Hai fournissent des composants électroniques pour la fabrication de l'iPhone et de l'ipod d'Apple, d'ordinateurs Dell ou Hewlett-Packard, de mobiles Motorola et de Wii de Nintendo, etc. L'enceinte de Foxconn est équipée d'une banque, d'écoles, d'un hôpital, de stations de télé et de radio, d'un parc, d'une poste, de magasins, de supermarchés, d'une rue de restaurants et de piscines. Des centaines de millers de travailleurs vivent dans cette petite «ville». Et ailleurs? Risques: Psychosociaux Stress au travail Management « harcelogène » ou gestion militaire Danger pour l’image d’Apple et de Nokia?
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  • 135. Risques: Erreur humaine impactant l’ensemble du système informatique Quid PCA, PRA ? Panne décelée à 6h30 Corrigée à 16h30 = 10 heures