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GESTION ET
MANAGEMENT DE
PROJET
Préparation
Pilotage
Sommaire
• Cadrage
• Structuration
• Réalisation
• Méthodes et outils
Les Phases du projet
La phase d'avant projet
La phase de définition du projet
La phase de réalisation du projet
La phase de bilan du projet
L’avant projet
Analyse
stratégique
• Cohérence interne
• Présélection des projets
• Formulation des objectifs
Étude de
faisabilité
• économique
• Opportunités/menaces
• Faisabilité technique
• Acceptabilité sociale
• Evaluation
Définition
du produit
• Analyse fonctionnelle
• Analyse de la valeur
• Dimensionnement
• Choix organisationnel
• Choix du manager du projet
Techniques, méthodes et livrables
• Méthodes
• Cahier des charges
• Analyse fonctionnelle
• Analyse stratégique
• CCO
• Les « livrables »
• Demande de projet
• Réponse à la demande
• Note d’affectation
• Dossier financier
Phase de définition
• L'objectif de cette phase est de définir complètement le référentiel
du projet en
• développant les concepts définis dans la phase d'avant projet
• en détaillant suffisamment pour passer à la phase de réalisation.
• Les principaux éléments du référentiel du projet sont :
– la note de cadrage
– la structuration du projet
– le planning de référence
– le budget de référence
– analyse des risques
– plan d'information et de communication
– plan de management de la qualité
Note de cadrage
• Elle est rédigée par le chef de projet dès le lancement du projet
– C'est un document de référence à usage strictement interne pour informer sur l'objet du
projet, ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes, ses risques,...
• Elle comporte :
– L'origine du projet, les enjeux et la demande du marché ou d'un client ou tout autre élément
ayant incité le lancement du projet.
– Des études antérieures, des expériences analogues, des documents de projets antérieurs.
– L'objet du projet y est détaillé : périmètre et phasage du projet , définition du produit du
projet.
– La liste des livrables du projet.
– Les objectifs du projet : coût, performances et délai du projet.
– Les parties prenantes du projet :maître d'ouvrage, maître d'œuvre, partenaires etc...
– Les contraintes :normes, règlements, brevets, pénalités de retard etc...
– L’évaluation des principaux risques.
Structuration du projet
Pourquoi structurer?
• Structurer le projet revient à l’envisager sous des angles différents et
complémentaires
• Cet effort de structuration permet un suivi efficace du projet grâce à
ces différentes structures
• Ces structures doivent faire l’objet d’une codification afin d’en
faciliter la manipulation
• Codage par filiation
• 1000
• 1100, 1200,1300
• 1110, 1120,1130
• 1111, 1112,1113
Les structures essentielles
• Diagramme des flux et des livrables
• Regroupe de façon logique l’ensemble des livrables (résultats concrets) et des activités correspondantes
• L’architecture système
• ABS: Assembly Breakdown Structure
• Basé sur la nomenclature du produit, la structure de décomposition de l’assemblage du produit représente l’installation réelle du
produit final
• PBS: Product Breakdown Structure
• Correspond au découpage matériel du produit du projet, regroupe les éléments de même nature au sein du produit
• Organigramme des tâches du projet
• WBS: Work Breakdown Structure
• Correspond à l’ordonnancement logique des tâches constitutives du projet
• Organisation industrielle
• OBS: Organization Breakdown Structure
• Correspond à l’organisation hiérarchique et fonctionnelle sous-jacente au projet
• Organigramme des ressources
• RBS: Ressources Breakdown Structure
• Correspond à l’organisation des ressources intervenant sur le projet
• Structure de décomposition des coûts
• CBS: Cost Breakdown Structure
• Affectation des coûts estimés sur WBS et RBS
LES ETAPES DE LA
STRUCTURATION
Organisation
Préparationtechnique
Préparationcontractuelle
Étudedes tâches et planification
Saisieinformatique
Ajustements
Analysedesrisques
Organiser
• L’équipe projet
• Structure
• Responsable, liens hiérarchiques et décisions
• Membres de l’équipe et disponibilités
• Les rôles
• Les méthodes de travail
• Le plan de communication
• Interne
• Externe
Préparation technique
• Définir le projet
• Fonctionnalités
• Performances
• Sureté de fonctionnement
• Soutien logistique
• Réaliser le découpage fonctionnel
• Définir l’architecture technique ( PBS)
• Définir les spécifications ( système, ss-ensembles, interfaces)
• Installer les moyens de la maîtrise de la technique
Préparation contractuelle
• Organisation industrielle
• Structure des responsabilités (OBS)
• Aspects contractuels
• Clients
• Sous traitants
• Services internes
Étude des tâches et planification
• Réaliser le macro planning
• Découper en macro taches
• Enchainer en PERT
• Affiner en descendant dans le planning
• Calculer dates au plus tôt (DTO) pour valider le planning
• Définir les jalons de suivi
• Définir l’organigramme des ressources (RBS)
• Coûts
• Disponibilités
• Affecter les ressources aux taches
Saisie informatique
• Saisir
• WBS
• Coder
• Entrer durées et contraintes
• Lier les taches
• RBS
• Editer
• Plannings PERT, GANTT, calendrier
• Plan de charges pour les ressources
Réseau PERT
OT et réseau GANTT
Ajuster
• Reprendre les éléments de planification et de coûts
• Agir sur les taches
• Durées, enchainements
• Agir sur les ressources
• Choix, Affectation
• Contractualiser le budget
• Du BI au BIPO ( budget initial prévisionnel d’opérations)
Analyser les risques
• AMDEC
• Projet
• Produit
• En fonction des criticités
• Aménagements
• Substitutions
• Renoncements
• Actualiser le projet en conséquence
Concepts
« Evénement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est
susceptible d'affecter les objectifs du projet ».
AFNOR FD X50-117
Le risque résulte:
• D’un aléa
• Évènement non-conforme au déroulement prévu
• D’une incertitude
• État lié à un manque d’informations lors de la planification
• D’un imprévu
• Évènement dont la possibilité n’avait pas été envisagée, souvent par manque d’analyse.
Réalisation pilotage
Introduction
Maîtrise des délais
Maîtrise des coûts
Maîtrise de la Qualité
Maîtrise des modifications
Maîtrise des risques
Réalisation
Maîtrise du projet
Maîtrise du projet
• Ensemble des actions permettant de piloter le
déroulement du projet et son optimisation, depuis la
définition des objectifs jusqu’à sa réalisation complète.
• NF X 50-106-1
Réalisation du projet
• Introduction
• Maîtrise des délais
• Maîtrise des coûts
• Maîtrise de la Qualité
• Maîtrise des modifications
• Maîtrise des risques
Les réunions de suivi
Réunion
Lancement
Avancement
Projet
Réunion de lancement
• Présenter le projet
• objectifs, enjeux, contraintes, risques.
• Positionnement du projet dans l'organisation de l'entreprise
• Déroulement du projet
• Étapes et livrables
• Budgets
• Choix techniques
• Faire un tour de table
• Se présenter
• Préciser rôle et responsabilités dans le projet
• Définir les règles du jeu
• Planifier les prochaines réunions d’avancement
Revue d’avancement
• Concerne relations entre chef de projet et équipe.
• fréquence prévue au départ, indépendamment des phases du projet.
• Avancement des tâches en cours
• Coût des travaux exécutés
• Incidence du réalisé sur le reste à faire
• Décisions sur le reste à faire (réorganiser)
• Actualiser la date de fin et le budget de fin de projet.
Revue de projet
• Plus contractuelle que la revue d’avancement, on y retrouve tous les acteurs du projet.
• Permet d’avoir une vision globale du projet
• DeValider une phase pour passer à la suivante
• De Préparer la phase suivante
• Objectifs
• Mesurer ce qui a été fait,
• Évaluer ce qui reste à faire
• obtenir les validations pour continuer.
• Fixer l’évolution des risques et décider les actions correctives à engager.
Revue de projet
• Ordre du jour
• Présentation des solutions techniques retenues et de leurs
risques
• Contrôle sur documents de la fiabilité, des performances
obtenues
• Contrôle de l'avancement du projet à partir des tableaux de bord
• Directives pour la suite des travaux
• précisions, nouvelles orientations…
Maîtrise des délais
• Le planning de référence du projet est distribué à tous (voir OBS et RBS).
• Le chef de projet enregistre le début, le pourcentage d'avancement et/ou la fin
de chaque tâche du projet dans un logiciel de gestion de projet.
• Les responsables de lots de travaux transmettent les fiches de suivi d'avancement
physique des tâches à des intervalles de temps réguliers (chaque semaine par exemple ).
• Lors des réunions d 'avancement programmées sont analysés les écarts entre la
situation réelle et le planning de référence.
• Les logiciels gardent en mémoire le planning de référence et peuvent aussi recalculer le
planning en fonction des dates réelles
• Lors des réunions de suivi d'avancement sont mises en place des actions
correctives permettant de corriger les écarts en respectant les prérogatives du
chef de projet.
• Ces actions correctives peuvent être des modifications du planning. Si les modifications du
planning interviennent sur le chemin critique d'autres actions peuvent être envisagées afin
de ne pas modifier la date de fin du projet.
• Augmentation des ressources affectées à une tâche
• Réalisation de la tâche par un partenaire extérieur
• Réalisation de la tâche en plusieurs parties ...
Maîtrise des coûts
• La méthode consiste à recueillir les engagements réalisés et à estimer le reste à engager calculé
en fonction du reste à faire.
• Le reste à faire est mesuré en fonction de l'avancement physique des tâches.
• Coût total prévu = engagements + reste à engager.
• Le coût total prévu comparé au budget de référence permet d'analyser et d'anticiper des écarts
ainsi que d'identifier les causes de dépassement.
• L'analyse des causes de dépassement va conduire le CP à mettre en place des actions correctives.
• Si mauvaise évaluation des coûts et des délais, revoir avec MOA (client) les prévisions des travaux à
terminer ou à modifier.
• Si méthodes de travail inadaptées (mauvaise organisation, utilisation des ressources non optimale...)
mettre en place les actions correctives afin d'éliminer les causes.
Coûtenance
Maîtrise de la qualité
• Le management de la qualité concerne
• le produit du projet (conformité aux spécifications ou au cahier des charges)
• le management du projet.
• Le plan de management de la qualité établi dans la phase de définition
• Précise la manière dont l'équipe projet met en œuvre la politique de la qualité
• Décrit la structure organisationnelle, les responsabilités, les procédures et les
ressources nécessaires au management de la qualité
• Décrit les activités planifiées mises en œuvre dans le cadre du système de la
qualité pour assurer le respect des standards de qualité exigés par le projet.
• L'assurance qualité peut être réalisée en interne ou par une structure
externe.
• Elle s'exerce tout au long du projet et doit aboutir à l'amélioration de la qualité qui
englobe les actions décidées afin d'améliorer l'efficacité et l'efficience du projet.
• Ces actions conduisent à réaliser des demandes de modifications ou à
mettre en place des actions correctives.
Maîtrise des modifications
• Les demandes de modifications peuvent apparaître sous plusieurs
formes et conduire à un élargissement ou à une limitation du
contenu.
• Elles sont le résultat d 'événements extérieurs
• changement de réglementation
• changement demandé par le client
• erreurs ou d'oublis dans la définition du contenu du produit ou dans la
structure du projet (WBS).
• Ces demandes de modification doivent être traitées grâce un
ensemble de procédures écrites formalisées qui définit comment les
documents du projet peuvent être modifiés ainsi que les niveaux
d'approbations nécessaires pour autoriser les modifications.
Maîtrise des risques
• La maîtrise des risques permet d'identifier, de quantifier,
de réduire et de suivre les risques.
Terminer le projet
Terminer le projet
Objectifs
• Evaluer la performance de
réalisation du projet
• Evaluer les résultats du projet
(produits)
Contenus
• Valoriser le projet et son produit
• Débriefer sur le projet
• Dissoudre l’équipe projet
• Finaliser le dossier du projet
(capitalisation)
• Prendre des vacances
Techniques, méthodes et livrables
• Méthodes
• Présentation du projet
• Consolidation du dossier
• Les « livrables »
• Bilan final
• Dossier de capitalisation
Compléments
méthodologiques
Plan de Management
Gestion de la configuration
Tâches et Planification
Analyse des Risques
Chiffrage et coûtenance
Le plan de
management
Points de repères
Description
• Le PdM est un « conteneur » regroupant l’ensemble des
livrables du projet.
• Il décrit les règles et les méthodes servant à piloter le
projet afin d’atteindre l’objectif du projet
• Il est élaborée à l’issue de la phase de lancement
• Il vit durant l’ensemble du projet
Le plan de management
• Présentation du projet
• L’entreprise
• Le produit, synoptique fonctionnel
• Objectifs, enjeux du projet
• Organisation
• PBS
• WBS
• OBS
• RBS
• RBS/WBS
• Macro planning
• Fiches de lot
• CBS
• Plan de gestion des risques
• Gestion de la configuration
• Gestion des modifications
• Règles de fonctionnement
• Références aux documents contractuels
• Normes qualité
• Communication
• Règles de pointage des heures et relevés
d’avancement
• Comptes rendus et périodicité
• TdB et indicateurs
• Planning et organisation des réunions
Gestion de la configuration
• Définitions
• La configuration
• ensemble des caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un produit définis par les documents techniques
et obtenus par le produit
• L’article de configuration
• Éléments de base de la configuration.
• Ensemble de matériels, logiciels et services, ou sous-ensemble défini de ceux-ci, qui a été retenu pour la
gestion de configuration, et qui est traité comme une seule entité dans le processus de gestion de
configuration
• La gestion de la configuration
• Elle fait partie de la gestion des données techniques
• C’est une activité d’interface qui formalise une façon de travailler pour la rendre plus efficace
• Elle permet de bénéficier d’un langage commun
• Elle permet de réutiliser un savoir-faire de gestion formalisée dans des normes
• La maîtrise de la configuration
• Ensemble des activités qui visent à partir d’un état initial connu, de décider de façon explicite, et en appliquant
des règles connues, ce qui change ou ne change pas
Gestion de la configuration
• Objectifs
• Connaître à tout instant de description technico-économique du
produit et de ses constituants
• Contrôler la compatibilité permanente de cette documentation
avec la réalité des productions
• Maîtriser en continu des évolutions de cette description afin de
limiter les risques techniques et les impacts sur les coûts et délais
• Identifier la configuration applicable pour être en mesure de
traiter les écarts décelés de la production
Gestion de la configuration
• Le processus comprend les activités suivantes
• Identification de la configuration
• Maîtrise de la configuration
• Description et justification de l’évolution
• Evaluation des conséquences de l’évolution
• Approbation ou refus de l’évolution
• Mise en œuvre de l’évolution et vérifications de son application
• Prise en compte des dérogations
• Enregistrement de l’état de la configuration
• Audit de la configuration
Taches et planification
Organigramme des taches
• La structure de découpage du projet (WBS :Work Breakdown
Structure ou organigramme des tâches OT) organise et définit
la totalité du contenu d'un projet.
• l'objectif est de découper le projet en éléments plus petits donc
plus faciles à gérer afin que l'on puisse définir des coûts et des
durées pour chaque élément ainsi que des résultats tangibles
et mesurables
• Organigramme
• Le premier niveau: le projet entier
• Le deuxième niveau: les livrables et le management de projet
• Le troisième niveau: les lots de travaux
Lots de travaux
• Le lot de travail est le plus petit niveau de laWBS il doit être défini par les
éléments suivants :
• Objectifs : une liste de ce qui doit être réalisé lorsque le lot de travail est terminé.
• Ce sont des éléments tangibles et vérifiables telle que la réalisation réussie d'une
partie d'un produit
• Responsabilité : une personne assure la responsabilité de la bonne réalisation de
chaque lot de travaux.
• Livrables : chaque lot de travaux a des livrables qui peuvent être des composants
mécaniques ou électroniques, des logiciels etc
• Ressources : heures de travail, équipement, fournitures
• Durée
• Budget
• Performance
Liste desTâches
• Une tâche est un ensemble d'opérations élémentaires
indispensables à l'obtention du contenu du projet
• Chaque lot de travaux est décomposé en tâches
• Chaque tâche est documentée grâce à une fiche « fiche
de tâche »
• QPQOQCC
Planification
• Réaliser le diagramme PERT
• Etablir les liaisons qui existent entre les tâches.
• Etablir les niveaux grâce à la matrice des prédécesseurs
• Calcul des dates et calcul des marges
• Tracer le PERT
• Créer le diagramme de Gantt
• Le Pert ne prend pas en compte la disponibilité des ressources, il
faut donc établir le diagramme Gantt pour prendre en compte les
contraintes comme les jours fériés, les congés, la disponibilité des
ressources.
• Lissage éventuel des ressources
Conseils
• Le planning est un outil
• de communication
• De motivation
• De cohésion
• Les délais
• Fixer des objectifs intermédiaires à court terme (jalons)
• Le non-respect d’un délai ne doit jamais être entériné ipso facto
• Les délais ne doivent être ni trop longs ni trop courts, mais surtout
constituer un challenge réaliste
Exercice
Taches Durées Prédécesseurs
A 5 D
B 2 G-H
C 5 B
D 4
E 2 G-H
F 4 E-I
G 3
H 2 D
I 6 A
Matrice des prédécesseursPourfaire
Il faut avoir terminer Niveaux
A B C D E F G H I N
1
N
2
N
3
N
4
N
5
N
6
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Calcul des dates et calcul des marges
• NT
– Nom de la tâche
• D
– Durée
• DTO
– Début au plus tôt
• DTA
– Début au plus tard
• FTO
– Fin au plus tôt
• FTA
– Fin au plus tard
• MT
– Marge totale
• ML
– Marge libre
Les Marges
• MargeTotale
– Retard maximum que pourrait prendre la tâche sans retarder la fin de projet.
– La marge totale d'une tâche est égale à la différence entre FTA et FTO (ou
entre DTA et DTO).
• Marge Libre
– La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche à partir de sa
position au plus tôt sans affecter la date de début au plus tôt de l'une des
tâches suivantes.
– La marge libre = différence entre la plus petite des DTO des tâches suivantes
et la FTO de la tâche considérée.
Chemin critique
Définition
• Enchainement de tâches critiques
dont la somme des durées
représente la durée totale
incompressible du projet. FD X50-
138
• Tâche critique
• Tâche dont la marge totale est
nulle
• DTO=DTA
• FTO=FTA
Réduire le chemin critique
• écourter la durée ou le travail qui s'applique
à une tâche du chemin critique ;
• modifier la contrainte d'une tâche pour
permettre une plus grande souplesse dans
les prévisions ;
• décomposer une tâche critique en tâches
plus petites dont plusieurs ressources
peuvent se charger simultanément ;
• revoir les interdépendances des tâches
pour permettre une plus grande souplesse
dans les prévisions ;
• définir, dans la mesure du possible, une
avance entre les tâches ayant des relations
entre elles ;
• prévoir des heures supplémentaires ;
• affecter des ressources supplémentaires
aux tâches du chemin critique.
Diagramme de Gantt « fléché »
• Etabli par Henry Gantt en 1885.
• Les tâches ou activités sont ordonnées sur une échelle de
temps en fonction des antériorités entre les tâches
• Une flèche illustre le lien d’antériorité
Processus relatifs aux risques
FD X50-117 (2003)
« Les petits problèmes sont difficiles à
voir, mais faciles à résoudre ;
laissez les se développer, ils
deviendront faciles à voir, mais très
difficiles à corriger » (le Prince, 1532)
Les processus relatifs aux risques
Identifier
les
risques
Évaluer les
risques
Élaborer
une
réponse
aux
risques
Maîtriser
les risques
Identifier les risques
• Objectif :
• Déterminer les risques qui pèsent sur le projet
• Modalités:
• Experts
• Brainstorming
• AMDEC
• Livrable:
• Liste des risques
Évaluer les risques
• Objectif:
• Classer les risques
• Inacceptables, graves, mineurs
• Modalités:
• Coter chaque risque en probabilité et impact
• Classer selon la grille en vigueur dans l’entreprise
• Livrable:
• Liste des risques hiérarchisés et classés
Élaborer une réponse aux risques
• Objectif:
• Mettre en place les actions rendant supportables ou acceptables les risques identifiés
• Modalités:
• Renégocier les contraintes extérieures
• Transférer les risques aux partenaires ( mieux qualifiés, assurances…)
• Partager les risques
• Prendre des mesures techniques
• Provisionner les couts et délais
• Livrable:
• Les plans d’actions à mettre en oeuvre
Maîtriser les risques
• Objectif:
• Suivre les risques et les actions mises en œuvre
• Identifier les nouveaux risques
• Modalités:
• Bâtir le plan de management des risques
• Procéder aux revues des risques
• Livrable:
• Fiche de suivi des risques
• Tableau récapitulatif des risques
Fiche de suivi du risque
Responsable:
Risque:
Cotation/classement:
Actions:
Résultats et cotation après actions:
Planning :
Documents références :
Tableau récapitulatif
Référence Risques impact Actions Planning Couts Responsable
Chiffrage
Dimensions économique et financière du projet
Coûtenance
Coûts engagés
Conception
• 75%
Industrialisation
• 15%
Production
• 10%
Phases et Chiffrage du projet
• Méthodes d’EstimationÉtudes
préliminaires
• Méthode ParamétriqueConception et
Développement
• Méthode AnalytiqueIndustrialisation
et Production
Méthodes d’Estimation
• Méthode de similitude ou de prorata de capacité
• Méthode modulaire
• Méthode analogique
Méthode Paramétrique
• Permet de bâtir des estimations de coûts à partir des
caractéristiques physiques des produits à fabriquer
• Nécessite un logiciel adhoc qui va exploiter les base de
données de l’entreprise
Méthode Analytique
• Consiste à décomposer chaque activité du produit en
tâches élémentaires dont les coûts sont connus
• Prix = EBOT x EGP
• EBOT: éléments de base d’ordre technique
• Heures MOD ou K de matières par ex
• EGP: éléments généraux de prix de l’activité considérée
• Taux d’unités d’œuvre extrait de la comptabilité
Coûtenance
• Evaluer les dépenses et les comparer à ce qu'elles auraient dû
être, si le projet s'était déroulé conformément aux prévisions.
• Analyser les écarts et mesurer les dérives
• cause des écarts
• Conséquences
• Nécessité de modifier le projet ?
• Projeter ces écarts sur la suite du projet.
Méthodes des encours
• Elle consiste à mettre les moyens « dépensés » en regard de
l'avancement du projet afin de repérer les dérives.
• La méthode des encours repose sur trois indicateurs
• Le Budget Planifié (ou budget initial) : Coût Budgété des travaux
prévus (CBTP). Il est calculé à l'origine du projet par l'estimation du
coût des tâches. Il permet de programmer les appels de fonds.
• Le coût budgété des travaux effectués (CBTE) : à combien
reviendrait ce qui a été réalisé au prix utilisé pour construire le budget
planifié.
• Le Coût Réel des travaux effectués (CRTE) : c'est le montant des
dépenses engagées pour les travaux déjà réalisés.
Courbes en S
• Dans la plupart des projets les dépenses
• sont assez faibles au début
• elles s'accélèrent, ensuite
• connaissent un ralentissement à la fin du projet
• On trouve donc une courbe ayant l'allure d'un S.
Courbe en S
Légende
J0 et Jc : dates de début et de fin
du projet.
Jp : date prévisionnelle
d’achèvement, estimée au jour j.
B : budget encouru au jour j.
BD : budget à date.
D : coût encouru.
C : valeur budgétaire du réalisé
dans les conditions conduisant au
budget à date (BD).
CP : coût prévisionnel de l’affaire
complète, réestimé au jour J.
Suivi dans le temps et
budgétisation
• Le Coût Budgété des travaux prévus (CBTP) constitue le
budget initial, c'est à dire le montant budgétaire qui
permettra le suivi financier de l'ensemble du projet.
• si à l’instant t, le montant total engagé est supérieur, il y a un
dépassement financier. Si le montant total est inférieur, le
budget n'est pas dépassé.
• Coût budgété et coût réel des travaux réalisés
• Les écarts entre coût budgété et coût constaté à un certain
moment doivent être analysés au regard des travaux
effectivement réalisé.
Autres indicateurs
• Variation de coût (VC)
• différence entre le coût estimé d'une tâche et son coût réel
• VC = CBTE - CRTE
• Variation de prévisions (VP)
• différence entre l'avancement actuel et celui planifié pour une tâche, en termes de coût
• VP = CBTE - CBTP
• Indice de performance des coûts (IPC)
• rapport entre les coûts budgétés et les coûts réels
• IPC = CBTE / CRTE
• Indice de performance des prévisions (IPP)
• rapport entre le travail effectué et celui prévu
• IPP = CBTE / CBTP
• Indice de performance à accomplir (TCPI)
• rapport entre le travail restant à effectuer et les fonds restant à dépenser, à la date d'état, ou le
budget à l'achèvement
• TCPI = [BAC - CBTE] / [BAC - CRTE]
Projection à l’achèvement
• L’analyse des écarts précédents permet d’anticiper la suite des dérives
financières éventuelles du projet.
• Il est essentiel de s'intéresser à la « traçabilité » des dérives, c'est à dire
identifier les causes de ces dépassements et leurs conséquences en
terme de coût, de calendrier et éventuellement sur les spécifications
techniques du projet.
• Si ces dérives sont accidentelles, elles ne devraient pas avoir de conséquences
sur la suite du projet.
• Si les dérives sont dues à une mauvaise estimation d'un facteur, les budgets
alloués à toutes les tâches utilisant ce facteur doivent être corrigés.
• Si les dérives concernent toutes les tâches, une nouvelle tendance sera calculée.
• Si les informations sur l'état d'avancement des tâches ne permettent pas une
traçabilité satisfaisante, il est possible de faire une projection budgétaire sur la
période.

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Gestion de projet

  • 2. Sommaire • Cadrage • Structuration • Réalisation • Méthodes et outils
  • 3. Les Phases du projet La phase d'avant projet La phase de définition du projet La phase de réalisation du projet La phase de bilan du projet
  • 4. L’avant projet Analyse stratégique • Cohérence interne • Présélection des projets • Formulation des objectifs Étude de faisabilité • économique • Opportunités/menaces • Faisabilité technique • Acceptabilité sociale • Evaluation Définition du produit • Analyse fonctionnelle • Analyse de la valeur • Dimensionnement • Choix organisationnel • Choix du manager du projet
  • 5. Techniques, méthodes et livrables • Méthodes • Cahier des charges • Analyse fonctionnelle • Analyse stratégique • CCO • Les « livrables » • Demande de projet • Réponse à la demande • Note d’affectation • Dossier financier
  • 6. Phase de définition • L'objectif de cette phase est de définir complètement le référentiel du projet en • développant les concepts définis dans la phase d'avant projet • en détaillant suffisamment pour passer à la phase de réalisation. • Les principaux éléments du référentiel du projet sont : – la note de cadrage – la structuration du projet – le planning de référence – le budget de référence – analyse des risques – plan d'information et de communication – plan de management de la qualité
  • 7. Note de cadrage • Elle est rédigée par le chef de projet dès le lancement du projet – C'est un document de référence à usage strictement interne pour informer sur l'objet du projet, ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes, ses risques,... • Elle comporte : – L'origine du projet, les enjeux et la demande du marché ou d'un client ou tout autre élément ayant incité le lancement du projet. – Des études antérieures, des expériences analogues, des documents de projets antérieurs. – L'objet du projet y est détaillé : périmètre et phasage du projet , définition du produit du projet. – La liste des livrables du projet. – Les objectifs du projet : coût, performances et délai du projet. – Les parties prenantes du projet :maître d'ouvrage, maître d'œuvre, partenaires etc... – Les contraintes :normes, règlements, brevets, pénalités de retard etc... – L’évaluation des principaux risques.
  • 9. Pourquoi structurer? • Structurer le projet revient à l’envisager sous des angles différents et complémentaires • Cet effort de structuration permet un suivi efficace du projet grâce à ces différentes structures • Ces structures doivent faire l’objet d’une codification afin d’en faciliter la manipulation • Codage par filiation • 1000 • 1100, 1200,1300 • 1110, 1120,1130 • 1111, 1112,1113
  • 10. Les structures essentielles • Diagramme des flux et des livrables • Regroupe de façon logique l’ensemble des livrables (résultats concrets) et des activités correspondantes • L’architecture système • ABS: Assembly Breakdown Structure • Basé sur la nomenclature du produit, la structure de décomposition de l’assemblage du produit représente l’installation réelle du produit final • PBS: Product Breakdown Structure • Correspond au découpage matériel du produit du projet, regroupe les éléments de même nature au sein du produit • Organigramme des tâches du projet • WBS: Work Breakdown Structure • Correspond à l’ordonnancement logique des tâches constitutives du projet • Organisation industrielle • OBS: Organization Breakdown Structure • Correspond à l’organisation hiérarchique et fonctionnelle sous-jacente au projet • Organigramme des ressources • RBS: Ressources Breakdown Structure • Correspond à l’organisation des ressources intervenant sur le projet • Structure de décomposition des coûts • CBS: Cost Breakdown Structure • Affectation des coûts estimés sur WBS et RBS
  • 11. LES ETAPES DE LA STRUCTURATION Organisation Préparationtechnique Préparationcontractuelle Étudedes tâches et planification Saisieinformatique Ajustements Analysedesrisques
  • 12. Organiser • L’équipe projet • Structure • Responsable, liens hiérarchiques et décisions • Membres de l’équipe et disponibilités • Les rôles • Les méthodes de travail • Le plan de communication • Interne • Externe
  • 13. Préparation technique • Définir le projet • Fonctionnalités • Performances • Sureté de fonctionnement • Soutien logistique • Réaliser le découpage fonctionnel • Définir l’architecture technique ( PBS) • Définir les spécifications ( système, ss-ensembles, interfaces) • Installer les moyens de la maîtrise de la technique
  • 14. Préparation contractuelle • Organisation industrielle • Structure des responsabilités (OBS) • Aspects contractuels • Clients • Sous traitants • Services internes
  • 15. Étude des tâches et planification • Réaliser le macro planning • Découper en macro taches • Enchainer en PERT • Affiner en descendant dans le planning • Calculer dates au plus tôt (DTO) pour valider le planning • Définir les jalons de suivi • Définir l’organigramme des ressources (RBS) • Coûts • Disponibilités • Affecter les ressources aux taches
  • 16. Saisie informatique • Saisir • WBS • Coder • Entrer durées et contraintes • Lier les taches • RBS • Editer • Plannings PERT, GANTT, calendrier • Plan de charges pour les ressources
  • 18. OT et réseau GANTT
  • 19. Ajuster • Reprendre les éléments de planification et de coûts • Agir sur les taches • Durées, enchainements • Agir sur les ressources • Choix, Affectation • Contractualiser le budget • Du BI au BIPO ( budget initial prévisionnel d’opérations)
  • 20. Analyser les risques • AMDEC • Projet • Produit • En fonction des criticités • Aménagements • Substitutions • Renoncements • Actualiser le projet en conséquence
  • 21. Concepts « Evénement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet ». AFNOR FD X50-117 Le risque résulte: • D’un aléa • Évènement non-conforme au déroulement prévu • D’une incertitude • État lié à un manque d’informations lors de la planification • D’un imprévu • Évènement dont la possibilité n’avait pas été envisagée, souvent par manque d’analyse.
  • 22. Réalisation pilotage Introduction Maîtrise des délais Maîtrise des coûts Maîtrise de la Qualité Maîtrise des modifications Maîtrise des risques
  • 24. Maîtrise du projet • Ensemble des actions permettant de piloter le déroulement du projet et son optimisation, depuis la définition des objectifs jusqu’à sa réalisation complète. • NF X 50-106-1
  • 25. Réalisation du projet • Introduction • Maîtrise des délais • Maîtrise des coûts • Maîtrise de la Qualité • Maîtrise des modifications • Maîtrise des risques
  • 26. Les réunions de suivi Réunion Lancement Avancement Projet
  • 27. Réunion de lancement • Présenter le projet • objectifs, enjeux, contraintes, risques. • Positionnement du projet dans l'organisation de l'entreprise • Déroulement du projet • Étapes et livrables • Budgets • Choix techniques • Faire un tour de table • Se présenter • Préciser rôle et responsabilités dans le projet • Définir les règles du jeu • Planifier les prochaines réunions d’avancement
  • 28. Revue d’avancement • Concerne relations entre chef de projet et équipe. • fréquence prévue au départ, indépendamment des phases du projet. • Avancement des tâches en cours • Coût des travaux exécutés • Incidence du réalisé sur le reste à faire • Décisions sur le reste à faire (réorganiser) • Actualiser la date de fin et le budget de fin de projet.
  • 29. Revue de projet • Plus contractuelle que la revue d’avancement, on y retrouve tous les acteurs du projet. • Permet d’avoir une vision globale du projet • DeValider une phase pour passer à la suivante • De Préparer la phase suivante • Objectifs • Mesurer ce qui a été fait, • Évaluer ce qui reste à faire • obtenir les validations pour continuer. • Fixer l’évolution des risques et décider les actions correctives à engager.
  • 30. Revue de projet • Ordre du jour • Présentation des solutions techniques retenues et de leurs risques • Contrôle sur documents de la fiabilité, des performances obtenues • Contrôle de l'avancement du projet à partir des tableaux de bord • Directives pour la suite des travaux • précisions, nouvelles orientations…
  • 31. Maîtrise des délais • Le planning de référence du projet est distribué à tous (voir OBS et RBS). • Le chef de projet enregistre le début, le pourcentage d'avancement et/ou la fin de chaque tâche du projet dans un logiciel de gestion de projet. • Les responsables de lots de travaux transmettent les fiches de suivi d'avancement physique des tâches à des intervalles de temps réguliers (chaque semaine par exemple ). • Lors des réunions d 'avancement programmées sont analysés les écarts entre la situation réelle et le planning de référence. • Les logiciels gardent en mémoire le planning de référence et peuvent aussi recalculer le planning en fonction des dates réelles • Lors des réunions de suivi d'avancement sont mises en place des actions correctives permettant de corriger les écarts en respectant les prérogatives du chef de projet. • Ces actions correctives peuvent être des modifications du planning. Si les modifications du planning interviennent sur le chemin critique d'autres actions peuvent être envisagées afin de ne pas modifier la date de fin du projet. • Augmentation des ressources affectées à une tâche • Réalisation de la tâche par un partenaire extérieur • Réalisation de la tâche en plusieurs parties ...
  • 32. Maîtrise des coûts • La méthode consiste à recueillir les engagements réalisés et à estimer le reste à engager calculé en fonction du reste à faire. • Le reste à faire est mesuré en fonction de l'avancement physique des tâches. • Coût total prévu = engagements + reste à engager. • Le coût total prévu comparé au budget de référence permet d'analyser et d'anticiper des écarts ainsi que d'identifier les causes de dépassement. • L'analyse des causes de dépassement va conduire le CP à mettre en place des actions correctives. • Si mauvaise évaluation des coûts et des délais, revoir avec MOA (client) les prévisions des travaux à terminer ou à modifier. • Si méthodes de travail inadaptées (mauvaise organisation, utilisation des ressources non optimale...) mettre en place les actions correctives afin d'éliminer les causes.
  • 34. Maîtrise de la qualité • Le management de la qualité concerne • le produit du projet (conformité aux spécifications ou au cahier des charges) • le management du projet. • Le plan de management de la qualité établi dans la phase de définition • Précise la manière dont l'équipe projet met en œuvre la politique de la qualité • Décrit la structure organisationnelle, les responsabilités, les procédures et les ressources nécessaires au management de la qualité • Décrit les activités planifiées mises en œuvre dans le cadre du système de la qualité pour assurer le respect des standards de qualité exigés par le projet. • L'assurance qualité peut être réalisée en interne ou par une structure externe. • Elle s'exerce tout au long du projet et doit aboutir à l'amélioration de la qualité qui englobe les actions décidées afin d'améliorer l'efficacité et l'efficience du projet. • Ces actions conduisent à réaliser des demandes de modifications ou à mettre en place des actions correctives.
  • 35. Maîtrise des modifications • Les demandes de modifications peuvent apparaître sous plusieurs formes et conduire à un élargissement ou à une limitation du contenu. • Elles sont le résultat d 'événements extérieurs • changement de réglementation • changement demandé par le client • erreurs ou d'oublis dans la définition du contenu du produit ou dans la structure du projet (WBS). • Ces demandes de modification doivent être traitées grâce un ensemble de procédures écrites formalisées qui définit comment les documents du projet peuvent être modifiés ainsi que les niveaux d'approbations nécessaires pour autoriser les modifications.
  • 36. Maîtrise des risques • La maîtrise des risques permet d'identifier, de quantifier, de réduire et de suivre les risques.
  • 38. Terminer le projet Objectifs • Evaluer la performance de réalisation du projet • Evaluer les résultats du projet (produits) Contenus • Valoriser le projet et son produit • Débriefer sur le projet • Dissoudre l’équipe projet • Finaliser le dossier du projet (capitalisation) • Prendre des vacances
  • 39. Techniques, méthodes et livrables • Méthodes • Présentation du projet • Consolidation du dossier • Les « livrables » • Bilan final • Dossier de capitalisation
  • 40. Compléments méthodologiques Plan de Management Gestion de la configuration Tâches et Planification Analyse des Risques Chiffrage et coûtenance
  • 42. Description • Le PdM est un « conteneur » regroupant l’ensemble des livrables du projet. • Il décrit les règles et les méthodes servant à piloter le projet afin d’atteindre l’objectif du projet • Il est élaborée à l’issue de la phase de lancement • Il vit durant l’ensemble du projet
  • 43. Le plan de management • Présentation du projet • L’entreprise • Le produit, synoptique fonctionnel • Objectifs, enjeux du projet • Organisation • PBS • WBS • OBS • RBS • RBS/WBS • Macro planning • Fiches de lot • CBS • Plan de gestion des risques • Gestion de la configuration • Gestion des modifications • Règles de fonctionnement • Références aux documents contractuels • Normes qualité • Communication • Règles de pointage des heures et relevés d’avancement • Comptes rendus et périodicité • TdB et indicateurs • Planning et organisation des réunions
  • 44. Gestion de la configuration • Définitions • La configuration • ensemble des caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un produit définis par les documents techniques et obtenus par le produit • L’article de configuration • Éléments de base de la configuration. • Ensemble de matériels, logiciels et services, ou sous-ensemble défini de ceux-ci, qui a été retenu pour la gestion de configuration, et qui est traité comme une seule entité dans le processus de gestion de configuration • La gestion de la configuration • Elle fait partie de la gestion des données techniques • C’est une activité d’interface qui formalise une façon de travailler pour la rendre plus efficace • Elle permet de bénéficier d’un langage commun • Elle permet de réutiliser un savoir-faire de gestion formalisée dans des normes • La maîtrise de la configuration • Ensemble des activités qui visent à partir d’un état initial connu, de décider de façon explicite, et en appliquant des règles connues, ce qui change ou ne change pas
  • 45. Gestion de la configuration • Objectifs • Connaître à tout instant de description technico-économique du produit et de ses constituants • Contrôler la compatibilité permanente de cette documentation avec la réalité des productions • Maîtriser en continu des évolutions de cette description afin de limiter les risques techniques et les impacts sur les coûts et délais • Identifier la configuration applicable pour être en mesure de traiter les écarts décelés de la production
  • 46. Gestion de la configuration • Le processus comprend les activités suivantes • Identification de la configuration • Maîtrise de la configuration • Description et justification de l’évolution • Evaluation des conséquences de l’évolution • Approbation ou refus de l’évolution • Mise en œuvre de l’évolution et vérifications de son application • Prise en compte des dérogations • Enregistrement de l’état de la configuration • Audit de la configuration
  • 48. Organigramme des taches • La structure de découpage du projet (WBS :Work Breakdown Structure ou organigramme des tâches OT) organise et définit la totalité du contenu d'un projet. • l'objectif est de découper le projet en éléments plus petits donc plus faciles à gérer afin que l'on puisse définir des coûts et des durées pour chaque élément ainsi que des résultats tangibles et mesurables • Organigramme • Le premier niveau: le projet entier • Le deuxième niveau: les livrables et le management de projet • Le troisième niveau: les lots de travaux
  • 49. Lots de travaux • Le lot de travail est le plus petit niveau de laWBS il doit être défini par les éléments suivants : • Objectifs : une liste de ce qui doit être réalisé lorsque le lot de travail est terminé. • Ce sont des éléments tangibles et vérifiables telle que la réalisation réussie d'une partie d'un produit • Responsabilité : une personne assure la responsabilité de la bonne réalisation de chaque lot de travaux. • Livrables : chaque lot de travaux a des livrables qui peuvent être des composants mécaniques ou électroniques, des logiciels etc • Ressources : heures de travail, équipement, fournitures • Durée • Budget • Performance
  • 50. Liste desTâches • Une tâche est un ensemble d'opérations élémentaires indispensables à l'obtention du contenu du projet • Chaque lot de travaux est décomposé en tâches • Chaque tâche est documentée grâce à une fiche « fiche de tâche » • QPQOQCC
  • 51. Planification • Réaliser le diagramme PERT • Etablir les liaisons qui existent entre les tâches. • Etablir les niveaux grâce à la matrice des prédécesseurs • Calcul des dates et calcul des marges • Tracer le PERT • Créer le diagramme de Gantt • Le Pert ne prend pas en compte la disponibilité des ressources, il faut donc établir le diagramme Gantt pour prendre en compte les contraintes comme les jours fériés, les congés, la disponibilité des ressources. • Lissage éventuel des ressources
  • 52. Conseils • Le planning est un outil • de communication • De motivation • De cohésion • Les délais • Fixer des objectifs intermédiaires à court terme (jalons) • Le non-respect d’un délai ne doit jamais être entériné ipso facto • Les délais ne doivent être ni trop longs ni trop courts, mais surtout constituer un challenge réaliste
  • 53. Exercice Taches Durées Prédécesseurs A 5 D B 2 G-H C 5 B D 4 E 2 G-H F 4 E-I G 3 H 2 D I 6 A
  • 54. Matrice des prédécesseursPourfaire Il faut avoir terminer Niveaux A B C D E F G H I N 1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6 A B C D E F G H I
  • 55. Calcul des dates et calcul des marges • NT – Nom de la tâche • D – Durée • DTO – Début au plus tôt • DTA – Début au plus tard • FTO – Fin au plus tôt • FTA – Fin au plus tard • MT – Marge totale • ML – Marge libre
  • 56. Les Marges • MargeTotale – Retard maximum que pourrait prendre la tâche sans retarder la fin de projet. – La marge totale d'une tâche est égale à la différence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO). • Marge Libre – La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche à partir de sa position au plus tôt sans affecter la date de début au plus tôt de l'une des tâches suivantes. – La marge libre = différence entre la plus petite des DTO des tâches suivantes et la FTO de la tâche considérée.
  • 57. Chemin critique Définition • Enchainement de tâches critiques dont la somme des durées représente la durée totale incompressible du projet. FD X50- 138 • Tâche critique • Tâche dont la marge totale est nulle • DTO=DTA • FTO=FTA Réduire le chemin critique • écourter la durée ou le travail qui s'applique à une tâche du chemin critique ; • modifier la contrainte d'une tâche pour permettre une plus grande souplesse dans les prévisions ; • décomposer une tâche critique en tâches plus petites dont plusieurs ressources peuvent se charger simultanément ; • revoir les interdépendances des tâches pour permettre une plus grande souplesse dans les prévisions ; • définir, dans la mesure du possible, une avance entre les tâches ayant des relations entre elles ; • prévoir des heures supplémentaires ; • affecter des ressources supplémentaires aux tâches du chemin critique.
  • 58. Diagramme de Gantt « fléché » • Etabli par Henry Gantt en 1885. • Les tâches ou activités sont ordonnées sur une échelle de temps en fonction des antériorités entre les tâches • Une flèche illustre le lien d’antériorité
  • 59. Processus relatifs aux risques FD X50-117 (2003) « Les petits problèmes sont difficiles à voir, mais faciles à résoudre ; laissez les se développer, ils deviendront faciles à voir, mais très difficiles à corriger » (le Prince, 1532)
  • 60. Les processus relatifs aux risques Identifier les risques Évaluer les risques Élaborer une réponse aux risques Maîtriser les risques
  • 61. Identifier les risques • Objectif : • Déterminer les risques qui pèsent sur le projet • Modalités: • Experts • Brainstorming • AMDEC • Livrable: • Liste des risques
  • 62. Évaluer les risques • Objectif: • Classer les risques • Inacceptables, graves, mineurs • Modalités: • Coter chaque risque en probabilité et impact • Classer selon la grille en vigueur dans l’entreprise • Livrable: • Liste des risques hiérarchisés et classés
  • 63. Élaborer une réponse aux risques • Objectif: • Mettre en place les actions rendant supportables ou acceptables les risques identifiés • Modalités: • Renégocier les contraintes extérieures • Transférer les risques aux partenaires ( mieux qualifiés, assurances…) • Partager les risques • Prendre des mesures techniques • Provisionner les couts et délais • Livrable: • Les plans d’actions à mettre en oeuvre
  • 64. Maîtriser les risques • Objectif: • Suivre les risques et les actions mises en œuvre • Identifier les nouveaux risques • Modalités: • Bâtir le plan de management des risques • Procéder aux revues des risques • Livrable: • Fiche de suivi des risques • Tableau récapitulatif des risques
  • 65. Fiche de suivi du risque Responsable: Risque: Cotation/classement: Actions: Résultats et cotation après actions: Planning : Documents références :
  • 66. Tableau récapitulatif Référence Risques impact Actions Planning Couts Responsable
  • 67. Chiffrage Dimensions économique et financière du projet Coûtenance
  • 69. Phases et Chiffrage du projet • Méthodes d’EstimationÉtudes préliminaires • Méthode ParamétriqueConception et Développement • Méthode AnalytiqueIndustrialisation et Production
  • 70. Méthodes d’Estimation • Méthode de similitude ou de prorata de capacité • Méthode modulaire • Méthode analogique
  • 71. Méthode Paramétrique • Permet de bâtir des estimations de coûts à partir des caractéristiques physiques des produits à fabriquer • Nécessite un logiciel adhoc qui va exploiter les base de données de l’entreprise
  • 72. Méthode Analytique • Consiste à décomposer chaque activité du produit en tâches élémentaires dont les coûts sont connus • Prix = EBOT x EGP • EBOT: éléments de base d’ordre technique • Heures MOD ou K de matières par ex • EGP: éléments généraux de prix de l’activité considérée • Taux d’unités d’œuvre extrait de la comptabilité
  • 73. Coûtenance • Evaluer les dépenses et les comparer à ce qu'elles auraient dû être, si le projet s'était déroulé conformément aux prévisions. • Analyser les écarts et mesurer les dérives • cause des écarts • Conséquences • Nécessité de modifier le projet ? • Projeter ces écarts sur la suite du projet.
  • 74. Méthodes des encours • Elle consiste à mettre les moyens « dépensés » en regard de l'avancement du projet afin de repérer les dérives. • La méthode des encours repose sur trois indicateurs • Le Budget Planifié (ou budget initial) : Coût Budgété des travaux prévus (CBTP). Il est calculé à l'origine du projet par l'estimation du coût des tâches. Il permet de programmer les appels de fonds. • Le coût budgété des travaux effectués (CBTE) : à combien reviendrait ce qui a été réalisé au prix utilisé pour construire le budget planifié. • Le Coût Réel des travaux effectués (CRTE) : c'est le montant des dépenses engagées pour les travaux déjà réalisés.
  • 75. Courbes en S • Dans la plupart des projets les dépenses • sont assez faibles au début • elles s'accélèrent, ensuite • connaissent un ralentissement à la fin du projet • On trouve donc une courbe ayant l'allure d'un S.
  • 76. Courbe en S Légende J0 et Jc : dates de début et de fin du projet. Jp : date prévisionnelle d’achèvement, estimée au jour j. B : budget encouru au jour j. BD : budget à date. D : coût encouru. C : valeur budgétaire du réalisé dans les conditions conduisant au budget à date (BD). CP : coût prévisionnel de l’affaire complète, réestimé au jour J.
  • 77. Suivi dans le temps et budgétisation • Le Coût Budgété des travaux prévus (CBTP) constitue le budget initial, c'est à dire le montant budgétaire qui permettra le suivi financier de l'ensemble du projet. • si à l’instant t, le montant total engagé est supérieur, il y a un dépassement financier. Si le montant total est inférieur, le budget n'est pas dépassé. • Coût budgété et coût réel des travaux réalisés • Les écarts entre coût budgété et coût constaté à un certain moment doivent être analysés au regard des travaux effectivement réalisé.
  • 78. Autres indicateurs • Variation de coût (VC) • différence entre le coût estimé d'une tâche et son coût réel • VC = CBTE - CRTE • Variation de prévisions (VP) • différence entre l'avancement actuel et celui planifié pour une tâche, en termes de coût • VP = CBTE - CBTP • Indice de performance des coûts (IPC) • rapport entre les coûts budgétés et les coûts réels • IPC = CBTE / CRTE • Indice de performance des prévisions (IPP) • rapport entre le travail effectué et celui prévu • IPP = CBTE / CBTP • Indice de performance à accomplir (TCPI) • rapport entre le travail restant à effectuer et les fonds restant à dépenser, à la date d'état, ou le budget à l'achèvement • TCPI = [BAC - CBTE] / [BAC - CRTE]
  • 79. Projection à l’achèvement • L’analyse des écarts précédents permet d’anticiper la suite des dérives financières éventuelles du projet. • Il est essentiel de s'intéresser à la « traçabilité » des dérives, c'est à dire identifier les causes de ces dépassements et leurs conséquences en terme de coût, de calendrier et éventuellement sur les spécifications techniques du projet. • Si ces dérives sont accidentelles, elles ne devraient pas avoir de conséquences sur la suite du projet. • Si les dérives sont dues à une mauvaise estimation d'un facteur, les budgets alloués à toutes les tâches utilisant ce facteur doivent être corrigés. • Si les dérives concernent toutes les tâches, une nouvelle tendance sera calculée. • Si les informations sur l'état d'avancement des tâches ne permettent pas une traçabilité satisfaisante, il est possible de faire une projection budgétaire sur la période.

Notes de l'éditeur

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