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LA GPEC
                Qu’est-ce que c’est?




                                                              1




La loi Borloo du 18 janvier 2005
 La loi du 18 janvier 2005 de cohésion sociale, ou loi
 Borloo, olbige les entreprises et groupes de plus de 300
 salariés à engager tous les 3 ans une négociation sur les
 modalités d’information et de consulation du CE, sur la
 stratégie de l’entreprise et ses effets sur l’emploi ( article
 L320-2 du code de travail), et sur la mise en place d’un
 dispositif de GPEC et d’éléments associés:

 –   Formation
 –   VAE
 –   Bilan de compétence
 –   Accompagnement à la mobilité


                                                              2
La loi de cohésion sociale et la gestion
      prévisionnelle des emplois et des
                 compétences
• Ce que dit la loi:
    L’obligation triennale de négocier
    sur la GPEC introduite par la loi de
    cohésion sociale, du 18 janvier
    2005 vient de promouvoir l’usage
    de la négociation collective comme
    outil de gestion de l’emploi dans
    l’entreprise et d’anticipation des
    restructurations.
                                               3




              De quoi s’agit-il?
• La loi du 18 janvier 2005 a réuni dans le
  même article (article 72)
  –l’obligation de négocier sur la
   GPEC (art. L 320-2 du code de travail)
  –et l’incitation à conclure des
   accords de méthode (art. L 320-3 du code
    de travail).


                                               4
Gérer l’emploi dans la durée – Loi
  de cohésion sociale et GPEC
  L’article L. 320-2 impose aux entreprises de plus
  de 300 salariés d’engager tous le trois ans une
  négociations portant sur:
   – Les modalités d’information et de consultation du
     comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et
     ses effectifs prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les
     salariés
   – La mise en place d’un dispositif de GPEC
   – Les mesures d’accompagnement susceptibles de lui
     être associées, en particulier en matière de formation,
     de validation des acquis de l’expérience, de bilan de
     compétences ainsi que d’accompagnement de la
     mobilité professionnelle et géographique des salariés.

                                                                     5




     Organiser le cadre de discussion sur
  l’anticipation des futures restructurations
       Loi de cohésion sociale et accord de méthode

• L’article L.320-3 incite les entreprises à conclure des
  accords d’entreprise, de groupe ou de branche pouvant
  porter sur:
   – L’organisation de la procédure d’information consultation du
     comité d’entreprise à l’occasion d’un plan de Sauvegarde de
     l’Emploi (PSE)
   – L’anticipation du contenu du PSE
   – La possibilité de formulation de propositions alternatives au
     projet économique par le CE
   – La mise en œuvre d’actions de mobilité professionnelle et
     géographique au sein de l’entreprise et du Groupe.

                                                                     6
L’esprit de la loi: une approche globale de l’emploi

• L’intention du législateur et de l’administration
  est d’inciter les entreprises à conclure des
  accords globaux abordant la problématique
  emploi dans son ensemble.
• La circulaire du 30 décembre 2005 est explicite:
  – « Un accord de gestion prévisionnelle des emplois et
    des compétences peut aussi comporter des
    dispositions relatives à la procédure applicable en cas
    de licenciement collectif. Une telle solution doit être
    encouragée ».
• Nous présentons dans la schéma suivant, la
  vision de l’articulation entre accord de GPEC et
  accord de méthode.
                                                          7




     La GPEC – une définition
• La GPEC est une technique de gestion des
  ressources humaines (GRH).
• Elle permet à une structure d’anticiper sur les
  évolutions de carrière et des emplois pour les
  adapter à ses nouveaux besoins en tenant
  compte des progrès technologiques et des
  contraintes économiques
• La GPEC assure la cohérence entre stratégie et
  gestion des ressources humaines et a pour objet
  de déterminer les mouvements d’effectifs et ce
  compétences à organiser sur du moyen terme (3
  à 5 ans a venir) pour répondre aux besoins de
  l’établissement.
                                                          8

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QU’EST CE QUE LA GPEC ? Evolution: d’une logique de qualification vers une logique de compétence QU’EST CE QUE L’EMPLOI ? QU’EST CE QUE LA COMPETENCE ? . Definition . Gestion des competences . Enjeux de la gestion des competences . Les intérêts de la mise en place d’une gestion par les compétences MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC CONCLUSION

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Un outil : LA GESTION PREVISIONNELLE DES
           EMPLOIS ET DES COMPETENCES
De quoi s’agit-il ?

•    La GPEC est une démarche que les entreprises peuvent engager,
     par anticipation, pour organiser leur évolution.
•    L’entreprise décide cet accompagnement du changement pour
     lequel elle peut bénéficier d’aides publiques.
•    Cette évolution peut concerner le marché, la production, la
     réglementation, l’organisation, le développement, et bien d’autres
     dimensions encore.
•    Le principe est de faire évoluer les compétences pour accompagner
     le processus.
•    La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi d’un plan
     d’actions cohérent visant à réduire l’écart entre les besoins et les
     ressources humaines de l’entreprise en fonction de ses choix
     stratégiques en impliquant les salariés.
•    Cette action passe par un dialogue concernant la stratégie de
     l’entreprise et nécessite la mise à disposition d’informations
                                                                        9




             Définition de la GPEC
• La GPEC, c’est la conception, la mise en œuvre
  et le suivi de politiques et de plans d’actions
  cohérents:
      – Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre
        les besoins et les ressources humaines de
        l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences)
        en fonction de son plan stratégique (ou au moins
        d’objectifs à moyen terme bien identifiés).
      – Et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet
        d’évolution professionnelle.

                                                                       10
Une démarche reconnu par la loi
• La GPEC trouve reconnaissance et légitimité
  dans le droit du travail.
• La loi d’août 1989 crée un article (L432-1-1) qui
  concerne les attributions du CE.
• Le CE est informé est consulté sur:
  – Les évolutions de l’emploi et les qualifications dans
    l’entreprise
  – Les choix susceptibles d’affecter le volume et la
    structure des effectifs
  – Les actions de prévention et de formation envisagées
  – Les écarts éventuellement constatés entre prévisions
    et réalisations.

                                                        11




                                                        12
Cette réforme comporte quatre avancées essentielles      :
1. Il encourage la gestion prévisionnelle des emplois et des
   compétences en rendant obligatoire l’ouverture de
   négociations tous les trois ans sur ces sujets ; l’objectif
   est de conduire, par le dialogue, les entreprises à
   anticiper sur les mutations de l’emploi et à donner aux
   salariés les moyens de s’y préparer ;
2. Il permet un traitement négocié, et si possible à froid,
   des restructurations et des licenciements économiques
   à travers la conclusion d’accords de méthode
3. Il crée un dispositif de reclassement personnalisé pour
   les salariés des entreprises de moins de 1000 salariés.
4. Il pérennise et codifie l’obligation de revitalisation des
   bassins d’emploi introduite par la loi du 17 janvier 2002
   de modernisation sociale : une restructuration peut
   gravement déstabiliser un bassin d’emploi, notamment à
   travers les effets en chaîne sur les sous-traitants


                                                             13




                   Introduction
• La naissance du concept de gestion
  prévisionnelle des emplois s’inscrit dans
  une évolution de la fonction ressources
  humaines;
• Après avoir détaillé cette évolution nous
  pourrons présenter ce qu’est la Gestion
  des emplois et des compétences


                                                             14
Evolution de la fonction RH
• La gestion des ressources humaines,
  autrefois appelée gestion du personnel, a
  été marquée dans son évolution par divers
  courants historiques.
• Elle a tout d’abord été fortement emprunte
  du taylorisme rationalisant cherchant à
  éviter les gâchis notamment en temps et
  en main d’œuvre puis du fordisme
  favorisant une production de masse.

                                                          15




        La gestion du personnel
• La gestion du personnel est alors caractérisée
  par:
  –   Un caractère administratif fort
  –   Une rationalisation de la fonction
  –   Un traitement bureaucratique
  –   Un caractère subordonné aux autres fonctions: le
      personnel est considéré comme une contrainte dont
      le coût est à minimiser, et donc les principales
      motivations sont liées à l’argent

      Cependant, un contexte concurrentiel croissante
      montre la limite de ces perspectives – la
      problématique ressources humaines devient ainsi à
      part entière une stratégie de l’entreprise
                                                          16

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Le métier au sein des offices de tourisme n’a de cesse d’évoluer. Face à ces nouveaux enjeux, l’accompagnement des équipes est un élément clé pour pouvoir élaborer un diagnostic des emplois et des compétences et ainsi mettre en place un plan d’action cohérent avec les objectifs de la structure. C’est la notion de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

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gestion des carrières

Nouvelle logique organisationnelle
• C’est le passage de la notion de
  productivité à la notion de compétitivité qui
  a permis de faire passer les ressources
  humaines du registre de l’organisation du
  travail au registre de la stratégie
  d’entreprise.
• La conceptions statique de l’organisation,
  laisse la place à une organisation
  dynamique ou la ressource humaine
  devient la ressource fondamentale.
                                              17




   Nouvelle logique organisationnelle

• Les objectifs de qualité et de
  compétitivité ne peuvent plus se
  traduire uniquement en terme de
  modernisation technique en restant
  préoccupés par la rentabilité
  financière tout en réduisant la
  variable ressource humaine
  (considérée l’emploi comme simple
  variable d’ajustement).
                                              18
Nouvelle logique organisationnelle
• La ressource humaine est donc considérée
  comme étant une ressource organisationnelle à
  même d’apporter à l’entreprise l’avantage
  concurrentiel.

  Ce rappel historique de la fonction du personnel,
  ses caractéristiques ainsi que sa philosophie
  d’action montrent l’inadaptation de la fonction
  personnel:
   – à la conception de la ressource humaine,
   – à la modification de sa logique organisationnelle
     rendue nécessaire par un environnement plus
     exigeant.
                                                         19




        Naissance de la GPEC
• Les années 7O voient émerger le courant des
  relations humaines prenant en compte le facteur
  humain et légiférant la place de la formation.
• Cela marque le passage d’une gestion
  prévisionnelle des effectifs basée sur une
  logique de maîtrise de flux à partir de prévision à
  une gestion prévisionnelle des ressources
  humaines, en vue de la reconnaissance du
  « captital humain ».

                                                         20
La ressource humaine
 La ressource humaine est alors considérée
  comme:
• Rare, car mobiliser les hommes libres
  devient de plus en plus difficile
• Structurante pour l’organisation car étant
  la seule stabilité face aux mutations
  environnementales
• Une ressource organisationnelle face à la
  concurrence
                                                           21




                Les années 80
• Dans le milieu des années 80, la gestion prévisionnelle
  des ressources humaines –(GPRH) connaît une
  évolution dans la mesure où elle va devenir plus
  sensible à la question des compétences qu’ a celle des
  emplois.
• Cette évolution permet donc de comprendre que le
  principale objectif de la gestion prévisionnelle des
  emplois mis à part le fait de supprimer les incertitudes ou
  de limiter les licenciements est de dégager des espaces
  de mobilité et d’évolution possible; c’est-à-dire
  « d’identifier ce que savent faire les individus et de
  jouer sur les dynamiques »:
• c’est la naissance de la GPEC
                                                           22
23




      Mise en place de la GPEC
    Pour mettre en place une démarche
    GPEC dans une entreprise, il faut:
•   Connaître ses emplois aujourd’hui
•   Anticiper ses besoins futurs en emploi
•   Anticiper l’évolution de ses emplois
    actuels
•   Gérer les écarts entre ses besoins futurs
    et l’évolution de ses emplois actuels
                                                24

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La GPEC est donc le moyen qui permet
de répondre à la problèmatique qui est de
savoir comment aller de la situation « A »
à la situation « B ».
C’est-à-dire qu’elle est le moyen qui
permet à une structure d’identifier sur une
période à moyen terme (3 à 5 ans):

– Combien et qui recruter?
– Combien et qui former?
– Combien et quels postes à supprimer ou
  créer.
                                              25




                                              26
Le Défi:

La stratégie de l’entreprise




                               27




                               28
29




30
En partant de cette logique on peut ainsi dire que la
      gestion prévisionnelle des emplois et compétences
      est:

  – La conception
  – La mise en œuvre
  – Et la suivie

      des politiques et de plans d’actions cohérents visant à
      réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins
      et les ressources humaines de l’entreprise (en terme
      d’effectif et de compétence) en fonction de son plan
      stratégique ou d’objectifs à moyen terme bien
      identifiés tout en impliquant les salariés.

                                                                31




      Les 4 aspects de la GPEC
   A partir de cette tentative de définition on peut
   remarquer que la GPEC englobe la gestion de
   4 aspects:

1. La gestion prévisionnelles des effectifs
  –     Cela correspond aux méthodes qui d’intéressent
        aux aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution
        d’une population de salariés



                                                                32

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2.       La gestion prévisionnelle des compétences:

     –     Elle correspond aux méthodes qui s’intéressent à l’évolution et
           au développement des capacités individuelles réparties dans
           une population donnée.
     –     La gestion prévisionnelle des compétences se préoccupe de
           l’aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son
           entreprise puisque la compétence peut être définie comme
           étant

              « la capacité à agir pour obtenir un résultat attendu
             dans une situation donnée avec des moyens donnés
             qui s’exprime à travers une action et l’obtention d’un
                                    résultat ».

     Ainsi, la compétence n’est donc observable que
     par l’activité professionnels, c’est pourquoi la
     description du contenu d’un métier sera basée sur ses
     activités.                                                         33




3. La gestion prévisionnelle des emplois:
     – Correspond aux méthodes qui permettent
       d’identifier l’évolution ou les changements
       dans les contenus et la structure des métiers,
       des qualifications et des emplois.

4. La gestion prévisionnelle des
  carrières:

     – Elle correspond aux méthodes qui permettent
       l’identification du parcours des salariés de
       l’entreprise.
                                                                        34
La GPEC – une gestion des emplois et des
  compétences qui s’inscrit dans le temps
• La GPEC s’inscrit dans une prise en
  compte de la gestion des ressources
  humaines dans la durée.
• Il s’agit d’une véritable « prospective des
  métiers et des qualifications ».
• La notion de prospective est une notion
  assez complexe, elle peut être définie
  comme étant « un regard sur l’avenir
  destiné à éclairer l’action présente ».
                                                          35




• Selon Michel Godet, « la prospective est un système
  destiné à éclairer les conséquences des stratégies
  d’actions envisageables ».
• Bernard Cazes quant à lui défini la prospective comme
  étant le moyen qui « consiste à rassembler des éléments
  d’appréciation chiffrés ou non concernant l’avenir dont le
  but est de permettre de prendre des décisions grâce
  auxquelles le dit avenir sera mieux conforme à nos
  préférences que s’il n’y avait pas eu cet éclairage
  prospectif »
• A partir de ces définitions on peut conclure que la
  prospective constitue face à l’incertitude du futur un
  moyen de conception et de mis en œuvre de politiques
  et de plans d’action puisqu’elle permet de prendre des
  décisions dans le présent afin de faire correspondre le
  futur à nos préférences.
                                                          36
Les attitudes possibles…
   Face à cette incertitude du futur les entreprises
   ont, selon Michel Godet, 3 attitudes possibles:
1. Une attitude passive – celle de l’autruche,
   subissant le changment
2. Une attitude réactive – c’est-à-dire attendre le
   changement pour agir
3. Une attitude prospective – c’est-à-dire réactive
   et proactive, consistant à se préparer à un
   changement anticipé en agissant pour
   provoquer un changement souhaitable.

                                                  37




          Un regard sur la loi
• La loi oblige à définir une politique de
  gestion de l’emploi en lien avec les enjeux
  stratégiques de l’entreprise.
• Doit-on négocier sa stratégie?
  – L’entreprise n’est pas tenu de négocier sa
    stratégie, mais de négocier les conditions
    dans lesquelles elle en informera et
    consultera le CE.

                                                  38
Qu’entend-on par « stratégie »?
• Le législateur n’ayant pas défini la notion de «
  stratégie », il ne s’agit pas de détailler les décisions
  stratégiques de l’entreprise (prise de participations,
  rachats, etc), ni leurs impacts précisément chiffrés en
  terme d’emploi.
• Il s’agit plutôt de communiquer les grandes lignes
  directrices des évolutions pressenties du secteur
  d’activité de l’entreprise (développement international,
  évolution des technologies, changement probable de
  réglementation, évolution de la concurrence, etc.) et de
  l’entreprise elle-même.
• Les grands tendances d’évolution des activités de
  l’entreprise sont suffisantes pour anticiper les évolutions
  des emplois et des compétences, engager des plans
  d’action de gestion des ressources humaines et mettre
  en mouvement les salariés.                                 39




     Sur quelle bases informer et
   consulter le CE sur la stratégie?
• Il est conseillé de remettre un « Rapport Stratégie et
  Emploi » pour engager la négociation sur des premiers
  éléments de fond.
• Ce document doit permettre de centrer les discussions
  avec les partenaires sociaux sur les problématiques
  majeures.
• Pour constituer le « Rapport Stratégie et Emploi », il est
  proposé de réaliser au préalable un Diagnostique
  Prospectif Emploi Compétences.
• Ce diagnostique peut être conduit très rapidement (3
  semaines à 2 mois) et le principe de sa mise à jour
  régulière pourra être intégré au futur accord de GPEC.
• Il est préconisé de conduire ce diagnostique en intégrant
  les attentes et priorités exprimées par les organisations
  syndicales.
                                                             40

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Thème : GRH Le Bilan Social : Outil de pilotage au service des Ressources Humaines

41




La loi oblige à impliquer les instances représentatives du personnel et à
  articuler les prérogatives des organisations syndicales et celles du
                            comité d’entreprise.

• Quels sont les acteurs de la négociation?
    – Les délégués syndicaux négocient et signent l’accord.
    – Les membres élus du CE sont informés et consultés à la fois sur
      la stratégie de l’entreprise, sur ses éventuelles incidences en
      matière d’évolutions des emplois, des compétences et des
      salariés et sur le contenu du projet d’accord préalablement à sa
      signature.
    – Comme les modalités de l’accord GPEC vont en partie porter sur
      les prérogatives du CE en matière d’information consultation, il
      est préférable « d’associer » un ou plusieurs membres élus du
      CE à la négociation de l’accord.
    – La construction de l’accord peut enfin, pour des raisons
      d’opportunité, impliquer selon le cas le Comité d’hygiène, de
      sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et/ou des
      managers opérationnels.
                                                                       42
Quels processus de négociation en
        matière de GPEC
• Le nombre de réunions et leur organisation
  dépendra des acteurs à associer à la
  négociation, des habitudes de l’entreprise et du
  niveau de connaissance des interlocuteurs en
  matière de GPEC
• Il s’agira en tout état de cause de prendre en
  compte, voire de discuter séparément, les deux
  dimensions de la négociation:
  – Comment le CE sera-t-il informé et consulté sur la
    stratégie de l’entreprise et ses impacts sur l’emploi et
    les salariés. Quelle procédure devra-t-elle être
    respectée dans le cas où un PSE s’avèrerait
    nécessaire dans l’avenir?
  – Quel dispositif GPEC mettre en place? Quelles
                                                           43
    mesures d’accompagnement.




   Face à une jurisprudence en évolution,
      quelle sont les préconisations?
• Il est certain que l’obligation de négocier
  un accord de GPEC en amont d’une
  restructuration devient un sujet d’actualité.
• Néanmoins, il nous semble que certaines
  entreprises sont plus exposées que
  d’autres.
• Pour repérer le cas de l’entreprise voir le
  tableau récapitulant.

                                                           44
45




    Les objectifs de la GPEC
• La GPEC peut être utilisée par les
  entreprises pour atteindre différents
  objectifs.
• Ses objectifs détermineront son mode
  d’entrée dans l’entreprise




                                          46
L’entreprise peut viser 5 objectifs
   dans l’utilisation de la GPEC
1. L’entreprise peut souhaiter déterminer
   les politiques globales de l’emploi qu’elle
   adoptera – dans ce cas l’entreprise
   adopte un gestion prévisionnelle des flux
   de personnels de l’entreprise
   (recrutement, départ, mobilité) par
   rapport à une structure d’emplois
   actuelle et prévisionnelle.

                                                     47




 L’entreprise peut viser 5 objectifs
   dans l’utilisation de la GPEC
2. L’entreprise peut souhaiter déterminer la
   politique d’emploi au niveau décentralisé ou
   local – l’entreprise adopte alors une entrée
   GPEC par l’unité, c’est-à-dire une gestion
   prévisionnelle des flux de personnel de l’unité
   ou de l’établissement selon le contexte local.

   Moins générale que la première entrée, celle-ci
   est spécifique à chaque unité de l’entreprise.

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L’entreprise peut viser 5 objectifs dans
           l’utilisation de la GPEC
3. L’entreprise peut souhaiter développer sa
   mobilité professionnelle – elle adopte pour cela
   une gestion transversale (inter structure et
   inter environnement) de grands corps de
   métiers et oriente les emplois selon des
   proximités de compétences.
  –   Il s’agit de l’entrée par les familles professionnells
  –   Il s’agit de constituer un répetoire de famille
      professionnelles et de mesurer les possibilités de
      flux d’une famille à l’autre par proximité des
      compétences.
  –   Mesurer les mobilités professionnelles possible
      permet d’éviter des licenciements
                                                               49




 L’entreprise peut viser 5 objectifs
   dans l’utilisation de la GPEC
4. L’entreprise peut vouloir adapter les
   compétences par rapport au contenu de
   l’activité. Elle doit alors faire évoluer les
   compétences collectives et adopter des
   actions d’adaptation pour les métiers
   prioritaires, c’est-à-dire les emplois sur
   lesquels il existe des enjeux
   économiques et sociaux importants.
  – Il s’agit de l’entrée par les métiers
    prioritaires.
                                                               50
L’entreprise peut viser 5 objectifs
      dans l’utilisation de la GPEC
5. L’entreprise peut enfin vouloir adapter
   les compétences et l’organisation en
   fonction des investissements projetés.
   Elle s’occupe alors des compétences
   impactées par de fortes évolutions
   organisationnelles.
     – Il s’agit de l’entrée par l’investissement
     – L’entreprise va mesurer les effets de
       changements organisationnels sur les
       emplois et compétences pour les adapter.
                                                                                   51




       « L’audit » de la démarche de
                   GPEC
•   Cohérence entre stratégie et organisation
     – Quelle mise en perspective stratégique?
     – Quel travail préalable sur l’organisation?
•   Légitimité de la démarche
     – Quelle légitimité aux yeux des partenaires sociaux?
     – Quelle légitimité aux yeux du corps social, des « utilisateurs directs »?
•   Contenu des référentiels métiers
     – Qualité des référentiels?
     – Place des comportements professionnels et maîtrise des situations?
•   Mode d’entretien et d’évaluation
     – Processus d’entretiens professionnels?
     – Modalités d’évaluation en situation?
•   Parcours, progressions, rémunération
     – Management des parcours et des compétences
     – Liens avec la classification, la progression et la rémunération
•   Maintenance et convivialité du système de gestion
     – Maintenance du système
     – Accessibilité, informatisation, simplicité de gestion.
                                                                                   52
Analyser sa situation
Gestion prévisionnelle des métiers:

• Les métiers de l'entreprise changent avec le temps,
  parce que l'entreprise se diversifie, ou au contraire se
  recentre sur son coeur de métier ou encore parce qu'elle
  externalise certaines fonctions.
• Comment adapter les effectifs, les compétences des
  métiers concernés ?

Gestion prévisionnelle des carrières :

• Les perspectives d'évolution d'un salarié sont une
  source majeure de motivation.
• Une analyse des parcours internes à privilégier, en
  fonction des analyses sur les points précédents est
  indispensable.
                                                            53




            Analyser sa situation
Gestion des effectifs:

• Il s'agit d'une analyse quantitative de l'évolution des
  effectifs dans le temps, en fonction des recrutements
  prévus et de la pyramide des ages. On parle beaucoup
  des départs massifs à la retraite dans les prochaines
  années.
• A quel point est concernée votre entreprise ?

Gestion prévisionnelle des emplois

• Un poste donné évolue dans le temps, ses outils
  changent ( automatisation, informatique), son contour se
  modifie ( en reprenant des tâches en amont, ou en aval).
• Les référentiels des emplois évoluent, mais qu'en est-il
  des compétences des salariés en poste ? Des profils
  des salariés recrutés ?                                  54
La gestion prospective…
• La gestion prospective permet donc de se
  libérer des incertitudes pour inventer l’avenir.
• Libérée des contraintes dues au changement,
  l’entreprise peut construire un plan stratégique
  rationnel.
• L’action dans le court terme s’inscrit alors dans
  un projet à long terme pour devenir une véritable
  projet d’adaptation de l’entreprise à son
  environnement et être compétitive.

    Voilà tout ce que peut apporter la GPEC à
    l’entreprise qui la choisit.
                                                 55




      Quelle méthode à adopter?
•    Ces différents objectifs et modes
     d’entrée ne s’opposent pas
•    Certaines entreprises les poursuivent
     tous
•    Ces différents modes d’entrée ont une
     grande partie méthodologique en
     commun
•    Il s’agit avant tout de l’analyse des
     emplois et compétences actuels et de
     leurs évolutions futures.
                                                 56

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Approche méthodologique
     La gestion prévisionnelle des emplois et des
     compétences peut se décliner selon les axes
     suivants:
1.   Analyse des métiers
2.   Analyse des activités pour arriver à une description de poste
3.   Analyse des compétences pour pouvoir identifier les capacités
4.   Analyse de la population et des métiers exercés
5.   Identification des facteurs de changement et adaptation des
     compétences à l’évolution des besoins
6.   Analyse prospective des contenus et des exigences du métier
7.   Mobilité des salariés – soit dans d’autres métiers, soit à l’extérieur
     de l’entreprise
8.   Processus de professionnalisation – formation
9.   Appréciation – adaptation au poste ou changement de poste



                                                                         57




                                                                         58
59




Quelques précisions de vocabulaire
•   Poste de Travail
    – Ensemble des caractéristiques physiques et organisationnelles qui
      délimite un ensemble d’activités orientées vers la production d’un bien
      ou d’un service
    – Notion qui était fortement liée à la division du travail, qui se définissait
      indépendamment de la personne qui l’occupait
    – Maintenant, se définit souvent en fonction de la personne qui l’occupe
•   Emploi
    – C’est la réunion de plusieurs postes de travail présentant des
      caractéristiques proches
    – L’emploi est une notion qui se définit, dans le contexte d’une entreprise,
      à partir des activités concrètement réalisées dans l’entreprise et des
      compétences mobilisées par les titulaires de l’emploi.
•   Métier
    – Le métier se définit à l’extérieur de l’entreprise. Il ne dépend pas du
      contexte particulier d’une entreprise
    – Le métier repose sur plusieurs dimensions: des règles de l’art,
      communément partagées, une formation ou un diplôme reconnus, des
      organisations professionnelles représentant le métier.
                                                                                     60
Le répertoire des métiers
• L’ensemble des Emplois Types définis sont
  regroupés dans une base de référence nommée
  selon les entreprises, - référentiel métiers ou
  répertoire d’emplois type.
• Ce référentiel métiers est par ailleurs
  indispensable pour décrire les activités actuelles
  et futures et pour identifier des passerelles de
  mobilité puisqu’il:
  – Rassemble toutes les informations existantes sur les
    emplois de l’entreprise
  – Construit un squelette de familles d’emplois
  – Identifie les emplois types à partir de postes concret

                                                             61




 Démarche d’élaboration du répertoire

• Il faut définir le « champs » du répertoire: la
  GPEC s’adresse-t-elle à l’entreprise
  globalement ou rentre-t-elle dans une démarche
  visant des métiers prioritaires?
• Ensuite, il faut définir la voie d’entrée qu’on
  souhaite utiliser pour élaborer ce répetoire
• On peut soit:
  – Partir des métiers pour les regrouper en familles et en
    déterminer les finalités
  – Soit partir des finalités pour déboucher sur les
    familles et les métiers
                                                             62
63




64

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Démarche d’élaboration du répertoire
• L’élaboration du répertoire nécessite:

  – D’identifier les métiers à partir du recensement et de
    la connaissance des postes concrets
  – Elaborer les intitulés adaptés faisant référence au
    contenu principal du métier*
  – Proposer des définitions en 3 à 5 lignes pour chacun
    des métiers

    Ainsi, à partir de ces facteurs, il est possible de
     réaliser une carte des emplois qui peut être
     représentée de la façon suivante:

                                                          65




   Le répertoire des emplois: pour
              quoi faire
• C’est la langage de base de la Gestion
  Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
  (GPEC) permettant d’identifier les besoins en
  emplois
• Objectif : formuler et comparer les besoins
  actuels et prévisionnels aux ressources à l’aide
  d’une segmentation pertinente pour la gestion
  de l’emploi et l’analyse des populations
  correspondants.
  – C’est un outil global de gestion collective des métiers
    et des compétences.
                                                          66
Construction des référentiels
              d’emplois
• Etablir la liste des activités de l’emploi ou du
  métier
   – Le nombre d’activités dans l’emploi est variable selon
     le contexte, le degré de précision souhaité
   – Empiriquement, on considère qu’un emploi comprend
     de dix à vingt activités
• Pour chaque activité
   – Description des contenus de compétence
   – Apport éventuels d’autres informations (moyens,
     relations)

                                                          67




                                                          68
Exemple de fiche de description de
              poste




                                                69




       La définition de poste
  C’est la première étape dans le cadre de
  la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et
  des Compétences:
• Elle en constitue la base en permettant la
  connaissance précise des postes de
  l’entreprise
• C’est un outil qui décrit les activités
  principales et la finalité du poste dans la
  cadre d’une organisation.
                                                70
La définition de poste
• On y retrouve en général les rubriques
  suivantes:
  –   Intitulé de la fonction
  –   Finalité
  –   Rattachement hiérarchique (service, direction)
  –   Relations internes ou externes
  –   Activités principales

      Ce descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et
      une projection de la situation à moyen-terme.
                                                             71




          La définition de poste
  Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un
  répetoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type
  eux-mêmes regroupés en famille professionnelle

Cette étape du processus de la GPEC a pour
  objectif de:

1. Réaliser un diagnostique et avoir une vision
   synthétique des emplois existants dans
   l’entreprise
2. Faire un pronostic sur les emplois qui vont
   évoluer
3. Hiérarchiser et classer ces emplois dans
   l’organisation                                            72

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C'est un cours de GPEC détaillée avec des exemples très claires cependant je vous conseille de jeter un oeil dessus

c'est un cours exemplaire
Décryptage - GPEC, accord de méthode et loi de cohésion sociale - BPI group ...
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Depuis janvier 2005, la loi de cohésion sociale oblige les entreprises à négocier tous les trois ans sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et ouvre des possibilités nouvelles pour articuler GPEC et accord de méthode. C’est une constante ces dernières années, les pouvoirs publics et les gouvernements successifs cherchent à développer le dialogue social et incitent les partenaires sociaux à définir les modalités de gestion de l’emploi par la voie de la négociation collective. Pour la première fois, la loi fait le lien entre GPEC et anticipation des licenciements économiques. En effet, l’obligation de négociation sur la GPEC s’intègre dans un chapitre préliminaire du code du travail appelé, de manière très explicite : « Gestion de l’emploi et des compétences. Prévention des conséquences des mutations économiques ». Si elle conduit certains à poser un conflit d’intérêt entre GPEC et PSE, nous proposons de sortir de cette dialectique par le haut en conseillant aux entreprises de construire une véritable stratégie d’emploi orientée sur leurs enjeux stratégiques...

gpecpselicenciement
La définition de poste
    Plusieurs méthodes existent pour l’analyse de poste:

•    Entretien
•    Inventaire écrit des activités
•    Analyse d’une journée de travail
•    Questionnaire d’évaluation
•    Analyse documentaire
•    Observation directe,
•    Auto-description

     Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à
     certaines méthodes ou spécifiques à l’entreprise.

     La mise en place d’une communicaiton spécifique ainsi qu’un management
     plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.


                                                                                   73




                    Le profil de poste
   Il correspond aux exigences en matière de
   travail et aux qualités requises pour tenir le
   poste.
   Le profil de poste a deux finalités principales:
1. Le recrutement qu’il soit interne ou externe
2. L’évaluation de la personne dans le poste
   (mesurer des écarts par rapport au profil
   requis).


                                                                                   74
La définition du profil de poste permet de:

1. Fixer les exigences en qualifications requises

   – Niveau de formation (savoirs)
   – Niveau d’expérience (savoirs faire)
   – Caractéristiques personnelles (savoirs être)

2. Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes
    du poste et de son environnement.

      Le profile de poste reste une partie intégrante de l’analyse du poste, il
      est officialisé par un document homogène qui permet d’avoir un
      langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer.

      Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des
      compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses
      d’écarts et les ajustements.


                                                                              75




    Exemple de profile de poste




                                                                              76
Caractéristiques de l’activité
• Une unité d’action
• Une action, formalisée par un verbe
• Un objet ou une situation transformés
• Des éléments de contexte pour apporter
  de la précision
• EXEMPLE: Fixer les objectifs de travail à
  son collaborateur.

                                          77




                                          78
Le référentiel de compétence
  Après avoir fait l’analyse de l’ensemble
  des métiers existants dans l’entreprise, la
  deuxième étape est de construire un
  référentiel des compétences communes
  aux familles professionnelles et de définir
  les niveaux de compétences requis.



                                                           79




       Sur quoi porte l’analyse?
• L’analyse quantitative et prospective des métiers porte
  avant tout sur les compétences qui y sont liées
• Or les compétences sont abstraites, complexes et
  multidimensionnelles.
• Rappelons que la compétences est définie
  comme « une capacité à agir pour obtenir un résultat
  attendu dans une situation donnée avec des moyens
  donnés . Elle s’exprime à travers la réalisation d’une
  action et l’obtention du résultat visé par cette action ».
• Or, seuls les activités, moyens et résultats sont
  directement observables.
• L’entreprise s’appuiera donc sur la description de ces
  activités pour en déduire les compétences associées au
  métier.
                                                           80

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Etapes clés et bonnes pratiques pour réussir sa Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

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Sur quoi porte l’analyse?
• L’analyse du métier pourra porter sur 3
  espaces temps:
   – Les activités et le travail actuel
   – Le métier tel qu’il va l’être dans un futur
     proche en raison d’un changement
     programmé à court terme
   – Le métier au terme des (3/5 ans) dans un
     processus de transformation en profondeur.


                                                             81




       Sur quoi porte l’analyse?
• Le référentiel de compétences résulte donc de l’analyse
  des activités, il décrit et situe les compétences requises
  pour réaliser ces activités.
• On va traiter non seulement des compétences
  individuelles mais aussi des compétences collectives.
• (afin de définir ce que sont les compétences collectives,
  on peut dire qu’en comparaison aux compétences
  individuelles qui sont la propriété de l’entreprise. Elles ne
  constituent en aucun cas le résultat de l’addition des
  compétences individuelles existantes dans l’entreprise
  mais le résultat de leur combinaison et de la coopération
  entre les compétences individuelles)

                                                             82
Le référentiel de compétence
• Les compétences sont regroupées par domaine
  (technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et
  hiérarchisées.
• Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion
  des compétences.
• Son but est de permettre de proposer des fiches
  descriptives et des représentations complémentaires
  (cartes ou graphes) des relations existant entre les
  divers éléments décrits et constituer une base
  référentielle exhaustive, actualisée, partagée des
  compétences.
• A noter qu’une même compétence peut être requise
  pour plusieurs activités.

                                                            83




   Le référentiel de compétence
• On peut recourir à différentes méthodes
  pour identifier, décrire et analyser les
  compétences:
   – Enquêtes par questionnaires
   – Observation en situation de travail
   – Réunions de groupe de travail ou de groupe
     métiers
   Le niveau de compétence se présente dans la
     majorité des cas sous forme d’une graduation
     de 1 à 3 comme explique le tableau suivant
                                                            84
85




86
Le diagnostique des compétences
 Il s’agit de mesurer et d’analyser l’écart entre les
  compétences requises:

• Pour la mise en place optimale des missions du service
  ou de l’unité
• Pour l’attente d’objectifs et de résultats déterminés,
  nouveaux, « stratégiques »… importants à quelque
  niveau que ce soit, au sein d’un service, d’une unité ou
  par un agent déterminé.
• Pour une occupations satisfaisante d’un emploi, dans un
  poste déterminé

  Et les compétences effectivement mises en œuvre.
  Un tel diagnostique ne peut avoir lieu que s’il existe un
  corpus de compétences qui sert de référence, c’est-à-
  dire un référentiel de compétences explicites.
                                                              87




    Diagnostique de compétences
      collectives et individuelles
Le diagnostique peut porter soit:
• Sur les compétences individuelles réellement
  détenues par des agents; il s’agit du cas le
  moins rare rencontré aujourd’hui, mais il
  demeure peu fréquent compte tenu de l’absence
  des référentiels correspondants
• Sur les compétences collectives réellement à
  l’œuvre. (De tels diagnostics sont à l’heure
  actuelle très rares compte tenu de la quasi-
  absence de référentiels de compétences
  collectives constitues).
                                                              88

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Diagnostique de compétences
     collectives et individuelles
  Ces deux diagnostiques renvoient donc à
  des référentiels différents et les méthodes
  et acteurs de recueil et de traitement de
  l’information sont également différents.

  Nous ne traiterons que du diagnostique de
  compétences individuelles en GPEC


                                                    89




   Définition des compétences
• Différentes catégories de savoirs, par exemple:
  –   Savoir théorique ou connaissance
  –   Savoir procédural ou procédure et technique
  –   Savoir pratique ou expérience
  –   Savoir-faire ou habileté, automatisme
• Pour chaque activité:
  – Description des savoirs mis en œuvre
  – Validation auprès du titulaire de l’activité
  – Evaluation des degrés de maîtrise

                                                    90
91




92
93




           Les emplois types
• C’est une construction méthodologique
  désignant un ensemble de postes concrets qui
  présentent des proximités suffisantes, en termes
  de contenus d’activités et de compétences, pour
  être étudiés et traités de façon globales.
• L’emploi type élargit donc la notion de poste qui
  désigne, elle, une situation de travail spécifique
  définit dans le temps et l’espace et qui se
  caractérise par une mission et un ensemble de
  tâches précises.
                                                   94
Les emplois types
La définition d’emplois type a pour objectif
de:
– Fournir une approche collective et prospective
  de la gestion des emplois, de leur évolution et
  des exigences liées à leur exercice.
– Disposer d’une base de référence qualitative
  pour l’élaboration de la politique de
  recrutement, de mobilité et de formation de
  l’entreprise.

                                                        95




          Les emplois types
L’analyse des facteurs de changements
auxquels les entreprises seront confrontées
(évolution technologique, organisation interne,
facteurs sociaux) permettra de déterminer:
– Les emplois-cibles ou métiers prioritaires: ce sont les
  emplois nouveaux qui nécessite de nouvelles
  compétences
– Les emplois menacés: appelés à disparaître
– Les emplois sensibles: susceptibles de modifications
  ou de transformations à moyen terme
– Les emplois peu sensibles: dont la configuration à
  moyen terme sera globalement similaire.

                                                        96

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Exemple de fiche d’emploi type




                                                    97




          Plan d’action GPEC
Après avoir réalisé le premier travail de création de
  référentiel métier et d’analyse des compétences,
  et une fois les écarts et besoins futurs identifiés,
  l’entreprise doit procéder à la construction et la
  mise en place d’un plan d’action.

  Nous partirons des actions collectives pour
  aboutir aux actions individuelles menées avec
  les salariés.

                                                    98
La mobilité interne
• Si les écarts constatés se portent sur des
  écarts quantitatif (le métier développe ou
  au contraire se restreint), l’entreprise doit
  mettre en place une politique de mobilité.
• Pour cela, l’entreprise doit identifier les
  métiers possédants des compétences
  transversales.


                                                  99




    Les formes de mobilité les plus
    fréquemment envisagées sont:
•   La mobilité professionnelle ou
    horizontale
    – elle correspond à un changement de métier
    – Ce changement demande à l’agent de faire
      appel à des compétences qu’il n’exerçait
      pas auparavant ou du moins pas de la
      même manière.



                                              100
Les formes de mobilité les plus
   fréquemment envisagées sont:
• La mobilité d’environnement ou
  géographique
  – Elle correspond à ce qui est le plus
    couramment appelé mutation
  – Le même type d’activité, dans la même
    qualification, avec le même grade
    hiérarchique, est exercé dans un autre lieu de
    travail, dans une autre équipe, avec un autre
    responsable.

                                                101




   Les formes de mobilité les plus
   fréquemment envisagées sont:
• La mobilité catégorielle ou verticale
  – Il s’agit de la promotion
  – C’est une mobilité qui conduit un agent à
    quitter un emploi pour un autre, impliquant un
    accroissement de responsabilités
  – Elle est le plus souvent sanctionnée par un
    changement de même catégorie, de grade,
    de classification, mais aussi par une
    augmentation de la rémunération

                                                102
Les formes de mobilité
•    Au delà de ses différentes formes, la mobilité
     vise en fait 4 objectifs:
    1. Répondre à des souhaits ou impératifs personnels
       (la mobilité volontaire)
    2. Répondre à des objectifs de développement
       individuel et collectif, ce qui correspond à la gestion
       de carrière
    3. Améliorer le système de communication et la
       cohésion interne de l’entreprise
    4. Permettre un redéploiement des ressources, bien
       sûr le plus anticipé possible, en fonction de
       l’analyse des besoins – ce 4ème objectif rejoint les
       problématiques de la gestion de l’emploi.

                                                            103




         Les formes de mobilité
• Ainsi, on peut dire que la mobilité fait partie,
  avec la formation, des actions pouvant être
  mises en place en réponses aux décalages
  détectés entre emplois actuels et emplois futurs.
• En effet, quand la formation agit qualitativement
  sur les compétences des collaborateurs, la
  mobilité agit sur la répartition quantitative de la
  ressource humaine, selon la stratégie de
  l’entreprise et les souhaits des salariés quant à
  leur carrière.
                                                            104

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Le plan de formation
• Une fois les effectifs correspondant aux
  besoins, des écarts peuvent encore
  exister entre compétences acquises et
  compétences nécessaires; les
  compétences ainsi indispensables doivent
  être acquises et cela par la formation.
• De même les salariés reclassés auront
  besoin d’une formation à leur nouveau
  métier.

                                                           105




            Le plan de formation
    La mise en place d’un plan de formation lors d’un
     processus de GPEC revients à sélectionner certaines
     conditions à réunir dans la démarche d’élaboration de ce
     plan de formation:
•    Établir un référentiel des compétences requises
•    Positionner les besoins en tenant compte du référentiel
•    Etablir un cahier des charges et formuler des projets
     individualisés convergents
•    Distinguer les dépenses de formation
•    Appliquer une démarche qualité
•    Assurer et gérer un système d’acteurs cohérents avec le
     processus
                                                           106
Le plan de formation
   Dans une perspective d’investissement en
   formation lors d’un processus de GPEC il est
   intéressant de distinguer deux types de
   dépenses en formation:
1. Les dépenses de fonctionnement courant –
   elles servent à maintenir le capital des
   compétences dans l’entreprise
2. Les dépenses à caractère d’investissement –
   elles visent à augmenter le capital des
   compétences

                                                   107




              Le recrutement
• Si les nouvelles compétences requises ne sont
  pas présentés ou transférables aux salariés
  actuels de l’entreprise, l’entreprise doit procéder
  à un recrutement externe.
• S’il s’agit d’une création de poste, l’entreprise
  doit procéder à une définition du poste, vois à la
  création d’une nouvelle fiche métier si le poste
  ne correspond à aucun métier présent.
• En effet il faut avoir défini le profil du poste à
  pourvoir et son rattachement à une famille
  professionnelle.
                                                   108
La restructuration
• Si les effectifs d’un métier sont amenés à
  être réduits et qu’il n’y a pas de possibilité
  de reclassement au sein de l’entreprise,
  l’entreprise doit prévoir un plan de
  restructuration.




                                                     109




Les entretiens annuels d’évaluation
• L’entretien annuel d’évaluation permet de suivre
  la personne dans son niveau de compétences,
  ainsi que dans les compétences qu’il peut
  développer.
• Un salarié peut être ainsi pressenti pour un
  autre poste
• Ici, c’est l’entreprise qui recherche les salariés
  pouvant correspondre à d’autres postes.
• L’entretien annuel peut aussi détecter des écarts
  entre les compétences du salarié et les
  compétences requises au poste, aujourd’hui ou
  dans le futur.
• Une formation peut alors être prescrite.           110
Les entretiens annuels d’évaluation
• Ces entretiens d’évaluation ont donc pour
  objectif d’apporter une appréciation sur le
  comportement d’un individu dans l’exercice de
  ses fonctions.
• L’appréciation doit permettre en outre:
  – De sensibiliser l’encadrement au management des
    équipes
  – D’optimiser la gestion des hommes
  – D’agir sur les promotions, les mutations, les
    changements d’affectation
  – D’agir sur les actions visant à améliorer l’efficacité de
    l’organisation (formation…)
  – D’agir sur la définition des emplois-types afin des les
    mettre à jour et de les gérer par rapport aux situations
    réelles de travail.                                     111




Les entretiens annuels d’évaluation
  De plus, la mise en place d’un système
  d’appréciation peut permettre:
  – D’améliorer la communication entre l’encadrement et
    le personnel
  – D’être plus à l’écoute et réceptif face aux attentes des
    salariés
  Ainsi, on pourra dégager:
  – Les points sur lesquels une amélioration paraît
    souhaitable dans le poste actuel
  – Les progrès à réaliser par l’intéressé.
  – Les changements à effectuer dans le cadre de
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                                                            112

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Les entretiens annuels d’évaluation
• L’appréciation porte autant sur les qualités humaines et
  personnelles des salariés que sur les qualités
  professionnelles et techniques.
• Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.
• Les résultats de l’entretien d’évaluation sont synthétisés
  sous forme d’une fiche d’appréciation.
• L’entretien d’évaluation doit être accompagné d’une
  importante communication afin d’être accepté par les
  salariés.
• Il est souhaitable que le salarié ait un document appelé
  guide de préparation d’appréciation indiquant les thèmes
  qui seront abordés, afin qu’il puisse préparer son
  entretien

                                                          113




       Le bilan de compétence
• Ici, c’est le salarié qui fait le bilan des
  compétences qu’il possède ou peut développer.
• Le bilan de compétences a pour objet de
  permettre à des individus d’analyser leurs
  compétences professionnelles et personnelles
  ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations,
  afin de définir un projet professionnel et, le cas
  échéant, un projet de formation.
• Le bilan de compétence peut se définir comme
  une démarche personnelle, requérant une
  médiations sociale, de reconnaissance et
  d’explication des potentialités personnelles
  investissables dans un projet d’insertion sociale.
                                                          114
Conclusion
• Pour conclure, il paraît claire que le bilan de
  compétences fait parti des outils à mettre
  obligatoirement en œuvre dans le cadre de la GPEC.
• Pourquoi? Parce que la compétences est un processus
  qui permet à une personne en situation professionnelle
  de mobiliser un certain nombre de ressources.
• Ce sont les connaissances notionnelles ou théoriques,
  les savoir-faire techniques et relationnels, les aptitudes.
• La combinaison des ces éléments va induire une
  performance prédéfinie ou définie.
• Mais la compétence d’un individu va varier en fonction
  de son environnement, on parle de synergie collective.

                                                              115




                    Conclusion
• La compétence ne repose essentiellement sur
  un individu, il y a une co-responsabilité ou une
  interférence entre l’agent et la structure.
• Ainsi, dans la GPEC la compétence doit être
  abordée à deux niveau:
   – Sur le plan collectif: il s’agit d’inventorier, ou de créer
     les référentiels de compétences « génériques », « les
     règles du jeu », en matière de déroulement de
     carrière et de gestion des viviers par rapport à la
     pyramide des âges et aux prospective
     emplois/métiers dans les 3 à 5 ans.
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     personnalisée les compétences et le déroulement de
     carrière
                                                              116
Conclusion
• Le bilan des compétences apparaît donc comme une
  étape incontournable pour la mise en place d’une GPEC
  sérieuse.
• Les bilans vont permettre de cartographier les
  compétences de l’ensemble des collaborateurs de la
  structure.
• Les différents « profils » dégagé seront à comparer aux
  référentiels génériques du niveau collectif.
• Ne pas faire les bilans individuels seraient pour la
  structure très réducteur, car bon nombre de
  compétences ne seraient pas prise en compte et donc
  des possibilités de polyvalence, d’évolution d’un métier à
  un autre, de transférabilité de capacités perdues.
                                                          117




                   Conclusion
• De plus la GPEC constitue via ses divers
  outils tel que le bilan de compétence un
  véritable facteur de développement de
  l’employabilité puisque cela permet que ce
  soit au salarié qu’à sa hiérarchie
  d’identifier les différents possibilités de
  mobilité.


                                                          118
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Gpec Sp

  • 1. LA GPEC Qu’est-ce que c’est? 1 La loi Borloo du 18 janvier 2005 La loi du 18 janvier 2005 de cohésion sociale, ou loi Borloo, olbige les entreprises et groupes de plus de 300 salariés à engager tous les 3 ans une négociation sur les modalités d’information et de consulation du CE, sur la stratégie de l’entreprise et ses effets sur l’emploi ( article L320-2 du code de travail), et sur la mise en place d’un dispositif de GPEC et d’éléments associés: – Formation – VAE – Bilan de compétence – Accompagnement à la mobilité 2
  • 2. La loi de cohésion sociale et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences • Ce que dit la loi: L’obligation triennale de négocier sur la GPEC introduite par la loi de cohésion sociale, du 18 janvier 2005 vient de promouvoir l’usage de la négociation collective comme outil de gestion de l’emploi dans l’entreprise et d’anticipation des restructurations. 3 De quoi s’agit-il? • La loi du 18 janvier 2005 a réuni dans le même article (article 72) –l’obligation de négocier sur la GPEC (art. L 320-2 du code de travail) –et l’incitation à conclure des accords de méthode (art. L 320-3 du code de travail). 4
  • 3. Gérer l’emploi dans la durée – Loi de cohésion sociale et GPEC L’article L. 320-2 impose aux entreprises de plus de 300 salariés d’engager tous le trois ans une négociations portant sur: – Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effectifs prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salariés – La mise en place d’un dispositif de GPEC – Les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. 5 Organiser le cadre de discussion sur l’anticipation des futures restructurations Loi de cohésion sociale et accord de méthode • L’article L.320-3 incite les entreprises à conclure des accords d’entreprise, de groupe ou de branche pouvant porter sur: – L’organisation de la procédure d’information consultation du comité d’entreprise à l’occasion d’un plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) – L’anticipation du contenu du PSE – La possibilité de formulation de propositions alternatives au projet économique par le CE – La mise en œuvre d’actions de mobilité professionnelle et géographique au sein de l’entreprise et du Groupe. 6
  • 4. L’esprit de la loi: une approche globale de l’emploi • L’intention du législateur et de l’administration est d’inciter les entreprises à conclure des accords globaux abordant la problématique emploi dans son ensemble. • La circulaire du 30 décembre 2005 est explicite: – « Un accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut aussi comporter des dispositions relatives à la procédure applicable en cas de licenciement collectif. Une telle solution doit être encouragée ». • Nous présentons dans la schéma suivant, la vision de l’articulation entre accord de GPEC et accord de méthode. 7 La GPEC – une définition • La GPEC est une technique de gestion des ressources humaines (GRH). • Elle permet à une structure d’anticiper sur les évolutions de carrière et des emplois pour les adapter à ses nouveaux besoins en tenant compte des progrès technologiques et des contraintes économiques • La GPEC assure la cohérence entre stratégie et gestion des ressources humaines et a pour objet de déterminer les mouvements d’effectifs et ce compétences à organiser sur du moyen terme (3 à 5 ans a venir) pour répondre aux besoins de l’établissement. 8
  • 5. Un outil : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES De quoi s’agit-il ? • La GPEC est une démarche que les entreprises peuvent engager, par anticipation, pour organiser leur évolution. • L’entreprise décide cet accompagnement du changement pour lequel elle peut bénéficier d’aides publiques. • Cette évolution peut concerner le marché, la production, la réglementation, l’organisation, le développement, et bien d’autres dimensions encore. • Le principe est de faire évoluer les compétences pour accompagner le processus. • La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi d’un plan d’actions cohérent visant à réduire l’écart entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en fonction de ses choix stratégiques en impliquant les salariés. • Cette action passe par un dialogue concernant la stratégie de l’entreprise et nécessite la mise à disposition d’informations 9 Définition de la GPEC • La GPEC, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents: – Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés). – Et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. 10
  • 6. Une démarche reconnu par la loi • La GPEC trouve reconnaissance et légitimité dans le droit du travail. • La loi d’août 1989 crée un article (L432-1-1) qui concerne les attributions du CE. • Le CE est informé est consulté sur: – Les évolutions de l’emploi et les qualifications dans l’entreprise – Les choix susceptibles d’affecter le volume et la structure des effectifs – Les actions de prévention et de formation envisagées – Les écarts éventuellement constatés entre prévisions et réalisations. 11 12
  • 7. Cette réforme comporte quatre avancées essentielles : 1. Il encourage la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en rendant obligatoire l’ouverture de négociations tous les trois ans sur ces sujets ; l’objectif est de conduire, par le dialogue, les entreprises à anticiper sur les mutations de l’emploi et à donner aux salariés les moyens de s’y préparer ; 2. Il permet un traitement négocié, et si possible à froid, des restructurations et des licenciements économiques à travers la conclusion d’accords de méthode 3. Il crée un dispositif de reclassement personnalisé pour les salariés des entreprises de moins de 1000 salariés. 4. Il pérennise et codifie l’obligation de revitalisation des bassins d’emploi introduite par la loi du 17 janvier 2002 de modernisation sociale : une restructuration peut gravement déstabiliser un bassin d’emploi, notamment à travers les effets en chaîne sur les sous-traitants 13 Introduction • La naissance du concept de gestion prévisionnelle des emplois s’inscrit dans une évolution de la fonction ressources humaines; • Après avoir détaillé cette évolution nous pourrons présenter ce qu’est la Gestion des emplois et des compétences 14
  • 8. Evolution de la fonction RH • La gestion des ressources humaines, autrefois appelée gestion du personnel, a été marquée dans son évolution par divers courants historiques. • Elle a tout d’abord été fortement emprunte du taylorisme rationalisant cherchant à éviter les gâchis notamment en temps et en main d’œuvre puis du fordisme favorisant une production de masse. 15 La gestion du personnel • La gestion du personnel est alors caractérisée par: – Un caractère administratif fort – Une rationalisation de la fonction – Un traitement bureaucratique – Un caractère subordonné aux autres fonctions: le personnel est considéré comme une contrainte dont le coût est à minimiser, et donc les principales motivations sont liées à l’argent Cependant, un contexte concurrentiel croissante montre la limite de ces perspectives – la problématique ressources humaines devient ainsi à part entière une stratégie de l’entreprise 16
  • 9. Nouvelle logique organisationnelle • C’est le passage de la notion de productivité à la notion de compétitivité qui a permis de faire passer les ressources humaines du registre de l’organisation du travail au registre de la stratégie d’entreprise. • La conceptions statique de l’organisation, laisse la place à une organisation dynamique ou la ressource humaine devient la ressource fondamentale. 17 Nouvelle logique organisationnelle • Les objectifs de qualité et de compétitivité ne peuvent plus se traduire uniquement en terme de modernisation technique en restant préoccupés par la rentabilité financière tout en réduisant la variable ressource humaine (considérée l’emploi comme simple variable d’ajustement). 18
  • 10. Nouvelle logique organisationnelle • La ressource humaine est donc considérée comme étant une ressource organisationnelle à même d’apporter à l’entreprise l’avantage concurrentiel. Ce rappel historique de la fonction du personnel, ses caractéristiques ainsi que sa philosophie d’action montrent l’inadaptation de la fonction personnel: – à la conception de la ressource humaine, – à la modification de sa logique organisationnelle rendue nécessaire par un environnement plus exigeant. 19 Naissance de la GPEC • Les années 7O voient émerger le courant des relations humaines prenant en compte le facteur humain et légiférant la place de la formation. • Cela marque le passage d’une gestion prévisionnelle des effectifs basée sur une logique de maîtrise de flux à partir de prévision à une gestion prévisionnelle des ressources humaines, en vue de la reconnaissance du « captital humain ». 20
  • 11. La ressource humaine La ressource humaine est alors considérée comme: • Rare, car mobiliser les hommes libres devient de plus en plus difficile • Structurante pour l’organisation car étant la seule stabilité face aux mutations environnementales • Une ressource organisationnelle face à la concurrence 21 Les années 80 • Dans le milieu des années 80, la gestion prévisionnelle des ressources humaines –(GPRH) connaît une évolution dans la mesure où elle va devenir plus sensible à la question des compétences qu’ a celle des emplois. • Cette évolution permet donc de comprendre que le principale objectif de la gestion prévisionnelle des emplois mis à part le fait de supprimer les incertitudes ou de limiter les licenciements est de dégager des espaces de mobilité et d’évolution possible; c’est-à-dire « d’identifier ce que savent faire les individus et de jouer sur les dynamiques »: • c’est la naissance de la GPEC 22
  • 12. 23 Mise en place de la GPEC Pour mettre en place une démarche GPEC dans une entreprise, il faut: • Connaître ses emplois aujourd’hui • Anticiper ses besoins futurs en emploi • Anticiper l’évolution de ses emplois actuels • Gérer les écarts entre ses besoins futurs et l’évolution de ses emplois actuels 24
  • 13. La GPEC est donc le moyen qui permet de répondre à la problèmatique qui est de savoir comment aller de la situation « A » à la situation « B ». C’est-à-dire qu’elle est le moyen qui permet à une structure d’identifier sur une période à moyen terme (3 à 5 ans): – Combien et qui recruter? – Combien et qui former? – Combien et quels postes à supprimer ou créer. 25 26
  • 14. Le Défi: La stratégie de l’entreprise 27 28
  • 15. 29 30
  • 16. En partant de cette logique on peut ainsi dire que la gestion prévisionnelle des emplois et compétences est: – La conception – La mise en œuvre – Et la suivie des politiques et de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétence) en fonction de son plan stratégique ou d’objectifs à moyen terme bien identifiés tout en impliquant les salariés. 31 Les 4 aspects de la GPEC A partir de cette tentative de définition on peut remarquer que la GPEC englobe la gestion de 4 aspects: 1. La gestion prévisionnelles des effectifs – Cela correspond aux méthodes qui d’intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés 32
  • 17. 2. La gestion prévisionnelle des compétences: – Elle correspond aux méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population donnée. – La gestion prévisionnelle des compétences se préoccupe de l’aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise puisque la compétence peut être définie comme étant « la capacité à agir pour obtenir un résultat attendu dans une situation donnée avec des moyens donnés qui s’exprime à travers une action et l’obtention d’un résultat ». Ainsi, la compétence n’est donc observable que par l’activité professionnels, c’est pourquoi la description du contenu d’un métier sera basée sur ses activités. 33 3. La gestion prévisionnelle des emplois: – Correspond aux méthodes qui permettent d’identifier l’évolution ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois. 4. La gestion prévisionnelle des carrières: – Elle correspond aux méthodes qui permettent l’identification du parcours des salariés de l’entreprise. 34
  • 18. La GPEC – une gestion des emplois et des compétences qui s’inscrit dans le temps • La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la gestion des ressources humaines dans la durée. • Il s’agit d’une véritable « prospective des métiers et des qualifications ». • La notion de prospective est une notion assez complexe, elle peut être définie comme étant « un regard sur l’avenir destiné à éclairer l’action présente ». 35 • Selon Michel Godet, « la prospective est un système destiné à éclairer les conséquences des stratégies d’actions envisageables ». • Bernard Cazes quant à lui défini la prospective comme étant le moyen qui « consiste à rassembler des éléments d’appréciation chiffrés ou non concernant l’avenir dont le but est de permettre de prendre des décisions grâce auxquelles le dit avenir sera mieux conforme à nos préférences que s’il n’y avait pas eu cet éclairage prospectif » • A partir de ces définitions on peut conclure que la prospective constitue face à l’incertitude du futur un moyen de conception et de mis en œuvre de politiques et de plans d’action puisqu’elle permet de prendre des décisions dans le présent afin de faire correspondre le futur à nos préférences. 36
  • 19. Les attitudes possibles… Face à cette incertitude du futur les entreprises ont, selon Michel Godet, 3 attitudes possibles: 1. Une attitude passive – celle de l’autruche, subissant le changment 2. Une attitude réactive – c’est-à-dire attendre le changement pour agir 3. Une attitude prospective – c’est-à-dire réactive et proactive, consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable. 37 Un regard sur la loi • La loi oblige à définir une politique de gestion de l’emploi en lien avec les enjeux stratégiques de l’entreprise. • Doit-on négocier sa stratégie? – L’entreprise n’est pas tenu de négocier sa stratégie, mais de négocier les conditions dans lesquelles elle en informera et consultera le CE. 38
  • 20. Qu’entend-on par « stratégie »? • Le législateur n’ayant pas défini la notion de « stratégie », il ne s’agit pas de détailler les décisions stratégiques de l’entreprise (prise de participations, rachats, etc), ni leurs impacts précisément chiffrés en terme d’emploi. • Il s’agit plutôt de communiquer les grandes lignes directrices des évolutions pressenties du secteur d’activité de l’entreprise (développement international, évolution des technologies, changement probable de réglementation, évolution de la concurrence, etc.) et de l’entreprise elle-même. • Les grands tendances d’évolution des activités de l’entreprise sont suffisantes pour anticiper les évolutions des emplois et des compétences, engager des plans d’action de gestion des ressources humaines et mettre en mouvement les salariés. 39 Sur quelle bases informer et consulter le CE sur la stratégie? • Il est conseillé de remettre un « Rapport Stratégie et Emploi » pour engager la négociation sur des premiers éléments de fond. • Ce document doit permettre de centrer les discussions avec les partenaires sociaux sur les problématiques majeures. • Pour constituer le « Rapport Stratégie et Emploi », il est proposé de réaliser au préalable un Diagnostique Prospectif Emploi Compétences. • Ce diagnostique peut être conduit très rapidement (3 semaines à 2 mois) et le principe de sa mise à jour régulière pourra être intégré au futur accord de GPEC. • Il est préconisé de conduire ce diagnostique en intégrant les attentes et priorités exprimées par les organisations syndicales. 40
  • 21. 41 La loi oblige à impliquer les instances représentatives du personnel et à articuler les prérogatives des organisations syndicales et celles du comité d’entreprise. • Quels sont les acteurs de la négociation? – Les délégués syndicaux négocient et signent l’accord. – Les membres élus du CE sont informés et consultés à la fois sur la stratégie de l’entreprise, sur ses éventuelles incidences en matière d’évolutions des emplois, des compétences et des salariés et sur le contenu du projet d’accord préalablement à sa signature. – Comme les modalités de l’accord GPEC vont en partie porter sur les prérogatives du CE en matière d’information consultation, il est préférable « d’associer » un ou plusieurs membres élus du CE à la négociation de l’accord. – La construction de l’accord peut enfin, pour des raisons d’opportunité, impliquer selon le cas le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et/ou des managers opérationnels. 42
  • 22. Quels processus de négociation en matière de GPEC • Le nombre de réunions et leur organisation dépendra des acteurs à associer à la négociation, des habitudes de l’entreprise et du niveau de connaissance des interlocuteurs en matière de GPEC • Il s’agira en tout état de cause de prendre en compte, voire de discuter séparément, les deux dimensions de la négociation: – Comment le CE sera-t-il informé et consulté sur la stratégie de l’entreprise et ses impacts sur l’emploi et les salariés. Quelle procédure devra-t-elle être respectée dans le cas où un PSE s’avèrerait nécessaire dans l’avenir? – Quel dispositif GPEC mettre en place? Quelles 43 mesures d’accompagnement. Face à une jurisprudence en évolution, quelle sont les préconisations? • Il est certain que l’obligation de négocier un accord de GPEC en amont d’une restructuration devient un sujet d’actualité. • Néanmoins, il nous semble que certaines entreprises sont plus exposées que d’autres. • Pour repérer le cas de l’entreprise voir le tableau récapitulant. 44
  • 23. 45 Les objectifs de la GPEC • La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour atteindre différents objectifs. • Ses objectifs détermineront son mode d’entrée dans l’entreprise 46
  • 24. L’entreprise peut viser 5 objectifs dans l’utilisation de la GPEC 1. L’entreprise peut souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elle adoptera – dans ce cas l’entreprise adopte un gestion prévisionnelle des flux de personnels de l’entreprise (recrutement, départ, mobilité) par rapport à une structure d’emplois actuelle et prévisionnelle. 47 L’entreprise peut viser 5 objectifs dans l’utilisation de la GPEC 2. L’entreprise peut souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau décentralisé ou local – l’entreprise adopte alors une entrée GPEC par l’unité, c’est-à-dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’unité ou de l’établissement selon le contexte local. Moins générale que la première entrée, celle-ci est spécifique à chaque unité de l’entreprise. 48
  • 25. L’entreprise peut viser 5 objectifs dans l’utilisation de la GPEC 3. L’entreprise peut souhaiter développer sa mobilité professionnelle – elle adopte pour cela une gestion transversale (inter structure et inter environnement) de grands corps de métiers et oriente les emplois selon des proximités de compétences. – Il s’agit de l’entrée par les familles professionnells – Il s’agit de constituer un répetoire de famille professionnelles et de mesurer les possibilités de flux d’une famille à l’autre par proximité des compétences. – Mesurer les mobilités professionnelles possible permet d’éviter des licenciements 49 L’entreprise peut viser 5 objectifs dans l’utilisation de la GPEC 4. L’entreprise peut vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité. Elle doit alors faire évoluer les compétences collectives et adopter des actions d’adaptation pour les métiers prioritaires, c’est-à-dire les emplois sur lesquels il existe des enjeux économiques et sociaux importants. – Il s’agit de l’entrée par les métiers prioritaires. 50
  • 26. L’entreprise peut viser 5 objectifs dans l’utilisation de la GPEC 5. L’entreprise peut enfin vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction des investissements projetés. Elle s’occupe alors des compétences impactées par de fortes évolutions organisationnelles. – Il s’agit de l’entrée par l’investissement – L’entreprise va mesurer les effets de changements organisationnels sur les emplois et compétences pour les adapter. 51 « L’audit » de la démarche de GPEC • Cohérence entre stratégie et organisation – Quelle mise en perspective stratégique? – Quel travail préalable sur l’organisation? • Légitimité de la démarche – Quelle légitimité aux yeux des partenaires sociaux? – Quelle légitimité aux yeux du corps social, des « utilisateurs directs »? • Contenu des référentiels métiers – Qualité des référentiels? – Place des comportements professionnels et maîtrise des situations? • Mode d’entretien et d’évaluation – Processus d’entretiens professionnels? – Modalités d’évaluation en situation? • Parcours, progressions, rémunération – Management des parcours et des compétences – Liens avec la classification, la progression et la rémunération • Maintenance et convivialité du système de gestion – Maintenance du système – Accessibilité, informatisation, simplicité de gestion. 52
  • 27. Analyser sa situation Gestion prévisionnelle des métiers: • Les métiers de l'entreprise changent avec le temps, parce que l'entreprise se diversifie, ou au contraire se recentre sur son coeur de métier ou encore parce qu'elle externalise certaines fonctions. • Comment adapter les effectifs, les compétences des métiers concernés ? Gestion prévisionnelle des carrières : • Les perspectives d'évolution d'un salarié sont une source majeure de motivation. • Une analyse des parcours internes à privilégier, en fonction des analyses sur les points précédents est indispensable. 53 Analyser sa situation Gestion des effectifs: • Il s'agit d'une analyse quantitative de l'évolution des effectifs dans le temps, en fonction des recrutements prévus et de la pyramide des ages. On parle beaucoup des départs massifs à la retraite dans les prochaines années. • A quel point est concernée votre entreprise ? Gestion prévisionnelle des emplois • Un poste donné évolue dans le temps, ses outils changent ( automatisation, informatique), son contour se modifie ( en reprenant des tâches en amont, ou en aval). • Les référentiels des emplois évoluent, mais qu'en est-il des compétences des salariés en poste ? Des profils des salariés recrutés ? 54
  • 28. La gestion prospective… • La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l’avenir. • Libérée des contraintes dues au changement, l’entreprise peut construire un plan stratégique rationnel. • L’action dans le court terme s’inscrit alors dans un projet à long terme pour devenir une véritable projet d’adaptation de l’entreprise à son environnement et être compétitive. Voilà tout ce que peut apporter la GPEC à l’entreprise qui la choisit. 55 Quelle méthode à adopter? • Ces différents objectifs et modes d’entrée ne s’opposent pas • Certaines entreprises les poursuivent tous • Ces différents modes d’entrée ont une grande partie méthodologique en commun • Il s’agit avant tout de l’analyse des emplois et compétences actuels et de leurs évolutions futures. 56
  • 29. Approche méthodologique La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut se décliner selon les axes suivants: 1. Analyse des métiers 2. Analyse des activités pour arriver à une description de poste 3. Analyse des compétences pour pouvoir identifier les capacités 4. Analyse de la population et des métiers exercés 5. Identification des facteurs de changement et adaptation des compétences à l’évolution des besoins 6. Analyse prospective des contenus et des exigences du métier 7. Mobilité des salariés – soit dans d’autres métiers, soit à l’extérieur de l’entreprise 8. Processus de professionnalisation – formation 9. Appréciation – adaptation au poste ou changement de poste 57 58
  • 30. 59 Quelques précisions de vocabulaire • Poste de Travail – Ensemble des caractéristiques physiques et organisationnelles qui délimite un ensemble d’activités orientées vers la production d’un bien ou d’un service – Notion qui était fortement liée à la division du travail, qui se définissait indépendamment de la personne qui l’occupait – Maintenant, se définit souvent en fonction de la personne qui l’occupe • Emploi – C’est la réunion de plusieurs postes de travail présentant des caractéristiques proches – L’emploi est une notion qui se définit, dans le contexte d’une entreprise, à partir des activités concrètement réalisées dans l’entreprise et des compétences mobilisées par les titulaires de l’emploi. • Métier – Le métier se définit à l’extérieur de l’entreprise. Il ne dépend pas du contexte particulier d’une entreprise – Le métier repose sur plusieurs dimensions: des règles de l’art, communément partagées, une formation ou un diplôme reconnus, des organisations professionnelles représentant le métier. 60
  • 31. Le répertoire des métiers • L’ensemble des Emplois Types définis sont regroupés dans une base de référence nommée selon les entreprises, - référentiel métiers ou répertoire d’emplois type. • Ce référentiel métiers est par ailleurs indispensable pour décrire les activités actuelles et futures et pour identifier des passerelles de mobilité puisqu’il: – Rassemble toutes les informations existantes sur les emplois de l’entreprise – Construit un squelette de familles d’emplois – Identifie les emplois types à partir de postes concret 61 Démarche d’élaboration du répertoire • Il faut définir le « champs » du répertoire: la GPEC s’adresse-t-elle à l’entreprise globalement ou rentre-t-elle dans une démarche visant des métiers prioritaires? • Ensuite, il faut définir la voie d’entrée qu’on souhaite utiliser pour élaborer ce répetoire • On peut soit: – Partir des métiers pour les regrouper en familles et en déterminer les finalités – Soit partir des finalités pour déboucher sur les familles et les métiers 62
  • 32. 63 64
  • 33. Démarche d’élaboration du répertoire • L’élaboration du répertoire nécessite: – D’identifier les métiers à partir du recensement et de la connaissance des postes concrets – Elaborer les intitulés adaptés faisant référence au contenu principal du métier* – Proposer des définitions en 3 à 5 lignes pour chacun des métiers Ainsi, à partir de ces facteurs, il est possible de réaliser une carte des emplois qui peut être représentée de la façon suivante: 65 Le répertoire des emplois: pour quoi faire • C’est la langage de base de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) permettant d’identifier les besoins en emplois • Objectif : formuler et comparer les besoins actuels et prévisionnels aux ressources à l’aide d’une segmentation pertinente pour la gestion de l’emploi et l’analyse des populations correspondants. – C’est un outil global de gestion collective des métiers et des compétences. 66
  • 34. Construction des référentiels d’emplois • Etablir la liste des activités de l’emploi ou du métier – Le nombre d’activités dans l’emploi est variable selon le contexte, le degré de précision souhaité – Empiriquement, on considère qu’un emploi comprend de dix à vingt activités • Pour chaque activité – Description des contenus de compétence – Apport éventuels d’autres informations (moyens, relations) 67 68
  • 35. Exemple de fiche de description de poste 69 La définition de poste C’est la première étape dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences: • Elle en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de l’entreprise • C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans la cadre d’une organisation. 70
  • 36. La définition de poste • On y retrouve en général les rubriques suivantes: – Intitulé de la fonction – Finalité – Rattachement hiérarchique (service, direction) – Relations internes ou externes – Activités principales Ce descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et une projection de la situation à moyen-terme. 71 La définition de poste Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répetoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type eux-mêmes regroupés en famille professionnelle Cette étape du processus de la GPEC a pour objectif de: 1. Réaliser un diagnostique et avoir une vision synthétique des emplois existants dans l’entreprise 2. Faire un pronostic sur les emplois qui vont évoluer 3. Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation 72
  • 37. La définition de poste Plusieurs méthodes existent pour l’analyse de poste: • Entretien • Inventaire écrit des activités • Analyse d’une journée de travail • Questionnaire d’évaluation • Analyse documentaire • Observation directe, • Auto-description Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à certaines méthodes ou spécifiques à l’entreprise. La mise en place d’une communicaiton spécifique ainsi qu’un management plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape. 73 Le profil de poste Il correspond aux exigences en matière de travail et aux qualités requises pour tenir le poste. Le profil de poste a deux finalités principales: 1. Le recrutement qu’il soit interne ou externe 2. L’évaluation de la personne dans le poste (mesurer des écarts par rapport au profil requis). 74
  • 38. La définition du profil de poste permet de: 1. Fixer les exigences en qualifications requises – Niveau de formation (savoirs) – Niveau d’expérience (savoirs faire) – Caractéristiques personnelles (savoirs être) 2. Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environnement. Le profile de poste reste une partie intégrante de l’analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui permet d’avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer. Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses d’écarts et les ajustements. 75 Exemple de profile de poste 76
  • 39. Caractéristiques de l’activité • Une unité d’action • Une action, formalisée par un verbe • Un objet ou une situation transformés • Des éléments de contexte pour apporter de la précision • EXEMPLE: Fixer les objectifs de travail à son collaborateur. 77 78
  • 40. Le référentiel de compétence Après avoir fait l’analyse de l’ensemble des métiers existants dans l’entreprise, la deuxième étape est de construire un référentiel des compétences communes aux familles professionnelles et de définir les niveaux de compétences requis. 79 Sur quoi porte l’analyse? • L’analyse quantitative et prospective des métiers porte avant tout sur les compétences qui y sont liées • Or les compétences sont abstraites, complexes et multidimensionnelles. • Rappelons que la compétences est définie comme « une capacité à agir pour obtenir un résultat attendu dans une situation donnée avec des moyens donnés . Elle s’exprime à travers la réalisation d’une action et l’obtention du résultat visé par cette action ». • Or, seuls les activités, moyens et résultats sont directement observables. • L’entreprise s’appuiera donc sur la description de ces activités pour en déduire les compétences associées au métier. 80
  • 41. Sur quoi porte l’analyse? • L’analyse du métier pourra porter sur 3 espaces temps: – Les activités et le travail actuel – Le métier tel qu’il va l’être dans un futur proche en raison d’un changement programmé à court terme – Le métier au terme des (3/5 ans) dans un processus de transformation en profondeur. 81 Sur quoi porte l’analyse? • Le référentiel de compétences résulte donc de l’analyse des activités, il décrit et situe les compétences requises pour réaliser ces activités. • On va traiter non seulement des compétences individuelles mais aussi des compétences collectives. • (afin de définir ce que sont les compétences collectives, on peut dire qu’en comparaison aux compétences individuelles qui sont la propriété de l’entreprise. Elles ne constituent en aucun cas le résultat de l’addition des compétences individuelles existantes dans l’entreprise mais le résultat de leur combinaison et de la coopération entre les compétences individuelles) 82
  • 42. Le référentiel de compétence • Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et hiérarchisées. • Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences. • Son but est de permettre de proposer des fiches descriptives et des représentations complémentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits et constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences. • A noter qu’une même compétence peut être requise pour plusieurs activités. 83 Le référentiel de compétence • On peut recourir à différentes méthodes pour identifier, décrire et analyser les compétences: – Enquêtes par questionnaires – Observation en situation de travail – Réunions de groupe de travail ou de groupe métiers Le niveau de compétence se présente dans la majorité des cas sous forme d’une graduation de 1 à 3 comme explique le tableau suivant 84
  • 43. 85 86
  • 44. Le diagnostique des compétences Il s’agit de mesurer et d’analyser l’écart entre les compétences requises: • Pour la mise en place optimale des missions du service ou de l’unité • Pour l’attente d’objectifs et de résultats déterminés, nouveaux, « stratégiques »… importants à quelque niveau que ce soit, au sein d’un service, d’une unité ou par un agent déterminé. • Pour une occupations satisfaisante d’un emploi, dans un poste déterminé Et les compétences effectivement mises en œuvre. Un tel diagnostique ne peut avoir lieu que s’il existe un corpus de compétences qui sert de référence, c’est-à- dire un référentiel de compétences explicites. 87 Diagnostique de compétences collectives et individuelles Le diagnostique peut porter soit: • Sur les compétences individuelles réellement détenues par des agents; il s’agit du cas le moins rare rencontré aujourd’hui, mais il demeure peu fréquent compte tenu de l’absence des référentiels correspondants • Sur les compétences collectives réellement à l’œuvre. (De tels diagnostics sont à l’heure actuelle très rares compte tenu de la quasi- absence de référentiels de compétences collectives constitues). 88
  • 45. Diagnostique de compétences collectives et individuelles Ces deux diagnostiques renvoient donc à des référentiels différents et les méthodes et acteurs de recueil et de traitement de l’information sont également différents. Nous ne traiterons que du diagnostique de compétences individuelles en GPEC 89 Définition des compétences • Différentes catégories de savoirs, par exemple: – Savoir théorique ou connaissance – Savoir procédural ou procédure et technique – Savoir pratique ou expérience – Savoir-faire ou habileté, automatisme • Pour chaque activité: – Description des savoirs mis en œuvre – Validation auprès du titulaire de l’activité – Evaluation des degrés de maîtrise 90
  • 46. 91 92
  • 47. 93 Les emplois types • C’est une construction méthodologique désignant un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes, en termes de contenus d’activités et de compétences, pour être étudiés et traités de façon globales. • L’emploi type élargit donc la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définit dans le temps et l’espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises. 94
  • 48. Les emplois types La définition d’emplois type a pour objectif de: – Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur évolution et des exigences liées à leur exercice. – Disposer d’une base de référence qualitative pour l’élaboration de la politique de recrutement, de mobilité et de formation de l’entreprise. 95 Les emplois types L’analyse des facteurs de changements auxquels les entreprises seront confrontées (évolution technologique, organisation interne, facteurs sociaux) permettra de déterminer: – Les emplois-cibles ou métiers prioritaires: ce sont les emplois nouveaux qui nécessite de nouvelles compétences – Les emplois menacés: appelés à disparaître – Les emplois sensibles: susceptibles de modifications ou de transformations à moyen terme – Les emplois peu sensibles: dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire. 96
  • 49. Exemple de fiche d’emploi type 97 Plan d’action GPEC Après avoir réalisé le premier travail de création de référentiel métier et d’analyse des compétences, et une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l’entreprise doit procéder à la construction et la mise en place d’un plan d’action. Nous partirons des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menées avec les salariés. 98
  • 50. La mobilité interne • Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatif (le métier développe ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une politique de mobilité. • Pour cela, l’entreprise doit identifier les métiers possédants des compétences transversales. 99 Les formes de mobilité les plus fréquemment envisagées sont: • La mobilité professionnelle ou horizontale – elle correspond à un changement de métier – Ce changement demande à l’agent de faire appel à des compétences qu’il n’exerçait pas auparavant ou du moins pas de la même manière. 100
  • 51. Les formes de mobilité les plus fréquemment envisagées sont: • La mobilité d’environnement ou géographique – Elle correspond à ce qui est le plus couramment appelé mutation – Le même type d’activité, dans la même qualification, avec le même grade hiérarchique, est exercé dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec un autre responsable. 101 Les formes de mobilité les plus fréquemment envisagées sont: • La mobilité catégorielle ou verticale – Il s’agit de la promotion – C’est une mobilité qui conduit un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilités – Elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de même catégorie, de grade, de classification, mais aussi par une augmentation de la rémunération 102
  • 52. Les formes de mobilité • Au delà de ses différentes formes, la mobilité vise en fait 4 objectifs: 1. Répondre à des souhaits ou impératifs personnels (la mobilité volontaire) 2. Répondre à des objectifs de développement individuel et collectif, ce qui correspond à la gestion de carrière 3. Améliorer le système de communication et la cohésion interne de l’entreprise 4. Permettre un redéploiement des ressources, bien sûr le plus anticipé possible, en fonction de l’analyse des besoins – ce 4ème objectif rejoint les problématiques de la gestion de l’emploi. 103 Les formes de mobilité • Ainsi, on peut dire que la mobilité fait partie, avec la formation, des actions pouvant être mises en place en réponses aux décalages détectés entre emplois actuels et emplois futurs. • En effet, quand la formation agit qualitativement sur les compétences des collaborateurs, la mobilité agit sur la répartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratégie de l’entreprise et les souhaits des salariés quant à leur carrière. 104
  • 53. Le plan de formation • Une fois les effectifs correspondant aux besoins, des écarts peuvent encore exister entre compétences acquises et compétences nécessaires; les compétences ainsi indispensables doivent être acquises et cela par la formation. • De même les salariés reclassés auront besoin d’une formation à leur nouveau métier. 105 Le plan de formation La mise en place d’un plan de formation lors d’un processus de GPEC revients à sélectionner certaines conditions à réunir dans la démarche d’élaboration de ce plan de formation: • Établir un référentiel des compétences requises • Positionner les besoins en tenant compte du référentiel • Etablir un cahier des charges et formuler des projets individualisés convergents • Distinguer les dépenses de formation • Appliquer une démarche qualité • Assurer et gérer un système d’acteurs cohérents avec le processus 106
  • 54. Le plan de formation Dans une perspective d’investissement en formation lors d’un processus de GPEC il est intéressant de distinguer deux types de dépenses en formation: 1. Les dépenses de fonctionnement courant – elles servent à maintenir le capital des compétences dans l’entreprise 2. Les dépenses à caractère d’investissement – elles visent à augmenter le capital des compétences 107 Le recrutement • Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentés ou transférables aux salariés actuels de l’entreprise, l’entreprise doit procéder à un recrutement externe. • S’il s’agit d’une création de poste, l’entreprise doit procéder à une définition du poste, vois à la création d’une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent. • En effet il faut avoir défini le profil du poste à pourvoir et son rattachement à une famille professionnelle. 108
  • 55. La restructuration • Si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits et qu’il n’y a pas de possibilité de reclassement au sein de l’entreprise, l’entreprise doit prévoir un plan de restructuration. 109 Les entretiens annuels d’évaluation • L’entretien annuel d’évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de compétences, ainsi que dans les compétences qu’il peut développer. • Un salarié peut être ainsi pressenti pour un autre poste • Ici, c’est l’entreprise qui recherche les salariés pouvant correspondre à d’autres postes. • L’entretien annuel peut aussi détecter des écarts entre les compétences du salarié et les compétences requises au poste, aujourd’hui ou dans le futur. • Une formation peut alors être prescrite. 110
  • 56. Les entretiens annuels d’évaluation • Ces entretiens d’évaluation ont donc pour objectif d’apporter une appréciation sur le comportement d’un individu dans l’exercice de ses fonctions. • L’appréciation doit permettre en outre: – De sensibiliser l’encadrement au management des équipes – D’optimiser la gestion des hommes – D’agir sur les promotions, les mutations, les changements d’affectation – D’agir sur les actions visant à améliorer l’efficacité de l’organisation (formation…) – D’agir sur la définition des emplois-types afin des les mettre à jour et de les gérer par rapport aux situations réelles de travail. 111 Les entretiens annuels d’évaluation De plus, la mise en place d’un système d’appréciation peut permettre: – D’améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel – D’être plus à l’écoute et réceptif face aux attentes des salariés Ainsi, on pourra dégager: – Les points sur lesquels une amélioration paraît souhaitable dans le poste actuel – Les progrès à réaliser par l’intéressé. – Les changements à effectuer dans le cadre de l’accession à de nouvelles fonctions 112
  • 57. Les entretiens annuels d’évaluation • L’appréciation porte autant sur les qualités humaines et personnelles des salariés que sur les qualités professionnelles et techniques. • Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an. • Les résultats de l’entretien d’évaluation sont synthétisés sous forme d’une fiche d’appréciation. • L’entretien d’évaluation doit être accompagné d’une importante communication afin d’être accepté par les salariés. • Il est souhaitable que le salarié ait un document appelé guide de préparation d’appréciation indiquant les thèmes qui seront abordés, afin qu’il puisse préparer son entretien 113 Le bilan de compétence • Ici, c’est le salarié qui fait le bilan des compétences qu’il possède ou peut développer. • Le bilan de compétences a pour objet de permettre à des individus d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations, afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. • Le bilan de compétence peut se définir comme une démarche personnelle, requérant une médiations sociale, de reconnaissance et d’explication des potentialités personnelles investissables dans un projet d’insertion sociale. 114
  • 58. Conclusion • Pour conclure, il paraît claire que le bilan de compétences fait parti des outils à mettre obligatoirement en œuvre dans le cadre de la GPEC. • Pourquoi? Parce que la compétences est un processus qui permet à une personne en situation professionnelle de mobiliser un certain nombre de ressources. • Ce sont les connaissances notionnelles ou théoriques, les savoir-faire techniques et relationnels, les aptitudes. • La combinaison des ces éléments va induire une performance prédéfinie ou définie. • Mais la compétence d’un individu va varier en fonction de son environnement, on parle de synergie collective. 115 Conclusion • La compétence ne repose essentiellement sur un individu, il y a une co-responsabilité ou une interférence entre l’agent et la structure. • Ainsi, dans la GPEC la compétence doit être abordée à deux niveau: – Sur le plan collectif: il s’agit d’inventorier, ou de créer les référentiels de compétences « génériques », « les règles du jeu », en matière de déroulement de carrière et de gestion des viviers par rapport à la pyramide des âges et aux prospective emplois/métiers dans les 3 à 5 ans. – Sur le plan individuel où l’on va gérer de façon personnalisée les compétences et le déroulement de carrière 116
  • 59. Conclusion • Le bilan des compétences apparaît donc comme une étape incontournable pour la mise en place d’une GPEC sérieuse. • Les bilans vont permettre de cartographier les compétences de l’ensemble des collaborateurs de la structure. • Les différents « profils » dégagé seront à comparer aux référentiels génériques du niveau collectif. • Ne pas faire les bilans individuels seraient pour la structure très réducteur, car bon nombre de compétences ne seraient pas prise en compte et donc des possibilités de polyvalence, d’évolution d’un métier à un autre, de transférabilité de capacités perdues. 117 Conclusion • De plus la GPEC constitue via ses divers outils tel que le bilan de compétence un véritable facteur de développement de l’employabilité puisque cela permet que ce soit au salarié qu’à sa hiérarchie d’identifier les différents possibilités de mobilité. 118