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Tousdroitsréservés
Application du concept GRI à la
gestion de projet
Modèle de gestion de projet
intégrant la structure du PMI et le
concept GRI
GRI Inc
André Girard
Gestion Réseaux Interactifs
Dirigé
du haut
Exécuté
de la base
Gestion
Réseau
Interactif
Groupe
étudiants
maîtrise
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Tousdroitsréservés
 Le PMI a défini une structure de gestion de projet
maintenant très répandu avec plus de 900000
personnes formées
 On pourrait dire jusqu’à un certain point que la gestion de projet
structurée ainsi a remplacé ou évolué l’approche ISO dans la
perspective du management en général
 La structure implique la gestion de 12 zones de
connaissances qui se recoupent dans 5 groupes de
processus
 Ça veut dire 60 points de contacts en termes de complexité
Explication de l’approche
3
Tousdroitsréservés
 Cette structure est du domaine du cerveau gauche avec une
décomposition rationnelle d’un projet quelconque sur laquelle
on inscrit des processus reliés essentiellement à des
procédures opérationnelles sur la base de la stratégie et des
livrables
 C’est déjà un avancé de la connaissance qui est essentielle
au potentiel de synergie qui représente la complexité
d’aujourd’hui
 GRI ajoute la dimension du cerveau droit en ce sens qu’on
met l’emphase sur la culture spécifique à ce que les mandants
d’un projet préconise de même que les mandataires et
Explication de l’approche
4
Tousdroitsréservés
 GRI spécifie au niveau tactique comment on synergise les 60
points de contact: l’objet est l’efficience humaine singulière
 La combinaison de la structure du PMI avec l’emphase inter
fonctionnelle qu’amène GRI permet une approche plus
systémique dans la gestion de projet
 Ça combine les dimensions plus traditionnelles de la gestion de projet
et les dimensions plus culturelles, plus singulières qui visent la plus
grande synergie possible entre les parties prenantes
 Ça amène aussi une plus grande synergie entre les dimensions de
complexité de projets agiles pour une vitesse accrue de
développement de solutions inédites
 Le but ultime est la satisfaction du client, une rentabilité accrue et la
motivation des mandataires
Explication de l’approche
5
Tousdroitsréservés
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Tousdroitsréservés
FLUX / CYCLE PROJET:
Rétroaction
Rétroaction
O : O P É R A T I O N N E L
T : N I V E A U T A C T I Q U E
S : N I V E A U S T R A T É G I Q U E
Idées,
opportunités
Choix,
capture
Solution,
proposition
Exécution
Apprentissage
et amélioration
Client,environnement
7
Tousdroitsréservés
FLUX / CYCLE PROJET:
T = LIEN CULMINANT DE LA SINGULARITÉ
Idées,
opportunités
Choix,
capture
Solution,
proposition Exécution
Apprentissage
et amélioration
Client,environnement
Rétroaction
Rétroaction
8
Tousdroitsréservés
 Les flèches bleues représentent des éléments (ou des
connexions neuroniques pour paraphraser le modèle)
personnalisés soit à un projet donné (un grand projet) ou à
une organisation donnée qui définit sa FAÇON DE FAIRE
typique: SA SINGULARITÉ
 Les 60 points de contact potentiel sont traduits en livrables
attendus via le flux d’activités critiques (FAC) à la lumière du
niveau stratégique défini pour l’organisation ou un grand
projet
 Il se peut que tous les 60 points ne soient pas utilisés
 Il se peut que des points seront considérés les plus critiques qui vont
aider à définir les comportements tactiques désirés pour la gestion du
projet peu importe l’étape dans le flux
 Le FAC inclut aussi les mesures les plus pertinentes pour la
performance attendue (technique et comportementale)
Lien concept GRI avec le développement proposé
9
Tousdroitsréservés
Triple contrainte
Temps
Coûts
T R I A N G L E C L A S S I Q U E
P M I
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Tousdroitsréservés
Triple contrainte
Temps
Coûts
T R I A N G L E S Y S T É M I Q U E
VP
perçue
VA
ajoutée
VR
résiduelle
Qualité
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Tousdroitsréservés
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  • 1. 1 Tousdroitsréservés Application du concept GRI à la gestion de projet Modèle de gestion de projet intégrant la structure du PMI et le concept GRI GRI Inc André Girard Gestion Réseaux Interactifs Dirigé du haut Exécuté de la base Gestion Réseau Interactif Groupe étudiants maîtrise
  • 2. 2 Tousdroitsréservés  Le PMI a défini une structure de gestion de projet maintenant très répandu avec plus de 900000 personnes formées  On pourrait dire jusqu’à un certain point que la gestion de projet structurée ainsi a remplacé ou évolué l’approche ISO dans la perspective du management en général  La structure implique la gestion de 12 zones de connaissances qui se recoupent dans 5 groupes de processus  Ça veut dire 60 points de contacts en termes de complexité Explication de l’approche
  • 3. 3 Tousdroitsréservés  Cette structure est du domaine du cerveau gauche avec une décomposition rationnelle d’un projet quelconque sur laquelle on inscrit des processus reliés essentiellement à des procédures opérationnelles sur la base de la stratégie et des livrables  C’est déjà un avancé de la connaissance qui est essentielle au potentiel de synergie qui représente la complexité d’aujourd’hui  GRI ajoute la dimension du cerveau droit en ce sens qu’on met l’emphase sur la culture spécifique à ce que les mandants d’un projet préconise de même que les mandataires et Explication de l’approche
  • 4. 4 Tousdroitsréservés  GRI spécifie au niveau tactique comment on synergise les 60 points de contact: l’objet est l’efficience humaine singulière  La combinaison de la structure du PMI avec l’emphase inter fonctionnelle qu’amène GRI permet une approche plus systémique dans la gestion de projet  Ça combine les dimensions plus traditionnelles de la gestion de projet et les dimensions plus culturelles, plus singulières qui visent la plus grande synergie possible entre les parties prenantes  Ça amène aussi une plus grande synergie entre les dimensions de complexité de projets agiles pour une vitesse accrue de développement de solutions inédites  Le but ultime est la satisfaction du client, une rentabilité accrue et la motivation des mandataires Explication de l’approche
  • 6. 6 Tousdroitsréservés FLUX / CYCLE PROJET: Rétroaction Rétroaction O : O P É R A T I O N N E L T : N I V E A U T A C T I Q U E S : N I V E A U S T R A T É G I Q U E Idées, opportunités Choix, capture Solution, proposition Exécution Apprentissage et amélioration Client,environnement
  • 7. 7 Tousdroitsréservés FLUX / CYCLE PROJET: T = LIEN CULMINANT DE LA SINGULARITÉ Idées, opportunités Choix, capture Solution, proposition Exécution Apprentissage et amélioration Client,environnement Rétroaction Rétroaction
  • 8. 8 Tousdroitsréservés  Les flèches bleues représentent des éléments (ou des connexions neuroniques pour paraphraser le modèle) personnalisés soit à un projet donné (un grand projet) ou à une organisation donnée qui définit sa FAÇON DE FAIRE typique: SA SINGULARITÉ  Les 60 points de contact potentiel sont traduits en livrables attendus via le flux d’activités critiques (FAC) à la lumière du niveau stratégique défini pour l’organisation ou un grand projet  Il se peut que tous les 60 points ne soient pas utilisés  Il se peut que des points seront considérés les plus critiques qui vont aider à définir les comportements tactiques désirés pour la gestion du projet peu importe l’étape dans le flux  Le FAC inclut aussi les mesures les plus pertinentes pour la performance attendue (technique et comportementale) Lien concept GRI avec le développement proposé
  • 9. 9 Tousdroitsréservés Triple contrainte Temps Coûts T R I A N G L E C L A S S I Q U E P M I
  • 10. 10 Tousdroitsréservés Triple contrainte Temps Coûts T R I A N G L E S Y S T É M I Q U E VP perçue VA ajoutée VR résiduelle Qualité