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5 clés pour renforcer les synergies
Marketing / Ventes
Juillet 2012
→ Focaliser les moyens sur les cibles à plus
fort potentiel
→ Optimiser le coût des ventes
→ Augmenter l’agilité du Marketing et de la
force de vente

Sylvain Deniau
Le renforcement de la synergie Marketing Vente est aujourd’hui un
levier majeur d’amélioration de la performance commerciale
- Principaux leviers d’amélioration de la performance commerciale -

Stratégie

Segmentation
commerciale

Répartition des
portefeuilles
clients

Leviers
tactiques

Organisation
du réseau
commercial
Une bonne
articulation
marketingventes

Dispositif de
rémunération

Encadrement
intermédiaire

Leviers
opérationnels

Maitrise des
produits / de
l’offre

Profils et
compétences
des équipes
commerciales
Processus /
pilotage

Articulation
multicanale
Optimisation
du temps
commercial

Poste de
travail

Page N° 2
Traditionnellement, le tunnel d’achat a été séparé entre les équipes
marketing et les équipes commerciales
- Répartition classiquement observée du tunnel des ventes entre le Marketing et
les équipes commerciales Customer
awereness

Brand
awereness

Brand
consideration

Domaine des
équipes Marketing

Brand
preference

Purchase
intention

Purchase

Customer
loyalty

Customer
advocacy

Domaine des équipes
commerciales

Une barrière à qui doit être assouplie pour améliorer la performance commerciale
Page N° 3
Cette situation est génératrice de conflits voire d’incompréhensions

- Le marketing vu de la Force de
vente -

- La Force de vente vue du
marketing -

• « Ils ne comprennent pas le vrai besoin des client »
• « Leurs offres sont trop compliquées, pas
adaptées »
• « Trop de budget pour les campagnes
promotionnelles, pas assez pour le réseau
commercial »
• « Les prix sont trop élevés ! Nous n’avons aucunes
marges de négociation »
• « Ils sont dans les chiffres et les analyses, pas
dans la vente ! »
• « Le marketing est persuadé que c’est facile de
vendre, qu’il suffit juste de prendre les
commandes »
• « La performance du marketing n’est jamais
mesurée»
• « Ils se prennent pour des stratèges »
• « Beaucoup de leads mal qualifiés en amont »
• …

• « Ils ont une vision complètement court-termiste »
• « Aucune vision globale du besoin client ; juste une
vision indiviuelle »
• « Ils se permettent d’aller négocier des remises de
prix avec la DAF »
• « Ils ne comprennent pas ou ne veulent pas
comprendre la stratégie commerciale »
• « Ils ne vendent que des produits à faible marge »
• « Ils ne savent pas traiter correctement les bons
prospects, avec le bon niveau »
• « Les commerciaux arrêtent de vendre dès que
leurs objectifs sont atteints »
• « Ils sont persuadés qu’ils sont les seuls
responsables des ventes »
• « Ils se focalisent sur les produits les plus faciles à
vendre »
…

Sources : extraits entretiens HLP 2010 – 2012 au cours de projets d’amélioration de la performance commerciale
Page N° 4
De plus, l’écosystème digital a récemment complexifié le parcours
d’achat
- Une évolution de l’écosystème et
des comportements • Multiplication de points de contact client et en
particulier explosion des canaux digitaux et
des appareils mobiles

- Le nouveau « tunnel » d’achat Recherche / évaluation

• Consommation atomisée de ces différents
médias
• Multiplication du choix produits et marques
• Clients de mieux en mieux informés (internet,
bouche-à-oreille, réseaux sociaux)

Besoin
Envie

Fidélité

Achat

• Clients de plus en plus dans une logique
multicanale en amont de l’achat
• Une recherche comparative au-delà de
l’achat qui façonne la fidélité

Partage /
recommandation

Usage /
Expérience / benchmark

• Une logique de partage de l’expérience postachat (recommandation, rating, partage sur
réseaux sociaux)

Des évolutions qui renforce la nécessité de revoir et d’améliorer les synergies entre le
marketing et les ventes
Page N° 5
Et les professionnels sont conscients de la nécessité d’améliorer les
synergies Marketing et Ventes

•

84% des Directeurs Marketing jugent que les relations entre Ventes et Marketing
sont loin d’être collaboratives

•

Et seul 8% des professionnels (Ventes et Marketing) estiment qu’il existe un
alignement entre leurs entités

•

56% des Directeurs Marketing insistent sur le fait qu’il n’y pas de projet, ou
processus pour aligner Vente et Marketing

•

De plus, pour 33% des Directeur Marketing, l’alignement Marketing / Ventes est
une initiative critique pour le succès de l’entreprise

•

Et, pour 40% des Directeurs Commerciaux, c’est un objectif prioritaire

Sources : CMO Council 2009, CSO Insight 2010, Forrester Group 2010
Page N° 6
5 clés d’amélioration des synergies
marketing / ventes
1. Diagnostiquer les forces et faiblesses du tandem Marketing / Vente à travers une
analyse gains / pertes
2. Accentuer le positionnement « salesforce centric » du Marketing
3. Définir des indicateurs pour piloter la performance du Marketing, et les partager avec
la force de vente
4. Structurer et formaliser les responsabilités sur les différentes activités avec une
approche transverse
5. Définir et partager les règles de segmentation des contacts commerciaux
Clé n°1 : diagnostiquer les forces et faiblesses du tandem marketing /
vente en apportant des réponses aux questions suivantes…

•

•
•
•

•
•
•
•

•

Pourquoi les clients choisissent nos produits / services ?
Pourquoi nos prospects ont-ils choisis les produits /
services de nos concurrents et pas les nôtres ?
Que est le positionnement de nos concurrents par rapport
au nôtre ?
Comment sont perçus nos efforts marketing et ventes par
nos clients / prospects ?
Quel est le critère de choix le plus important pour les clients
dans l’achat des produits / services sur notre marché ?
Quelle est l’efficacité de nos équipes marketing et ventes
dans la présentation de notre entreprise, de sa proposition
de valeur et de nos produits / services ?
Comment nos clients / prospects ont ils connu notre
entreprise et ses produits / services ?
Quels sont les problème que nos clients rencontrent avec
nos produits / services ?
Y a-t-il eu des défaillances lors du processus de vente,
lesquelles et à quels moments ?
Qu’aurions nous du faire de différents, en terme de
technologie, service, vente, produit, approche
commerciale… pour pouvoir remporter l’affaire ?
…

- Ecart de perception sur les principales
raisons de choix du fournisseur 100 %
de citations

Proximité

75 %

VISION
DES CLIENTS

•
•

Relations de
partenariat
50 %
Logistique
Prix
25 %

Qualité
produits

Garantie
d’approvisionnement

25 %

50 %

75 %

100 %
de citations

VISION
ENTREPRISE

Idéalement 30 à 50 entretiens avec les clients et prospects ayant eu un contact récent avec
la force commerciale
Page N° 8
… grâce à une démarche d’analyse gains / pertes
- Illustration d’une démarche d’analyse gains / pertes Préparation de l’analyse
1

2
Cartograp
hie des
motivation
s d’achats

Identificati
on des
moments
charnières
du cycle
de vente

3

4
Réalisatio
n de
l’analyse
gains /
pertes

Synthèse
et gap
analysis

• Identification des
• Identification en interne • Sondage clients /
• Synthèse de l’ensemble
différents acteurs /
des différentes
prospects sur
des éléments et mise en
décideurs impliqués dans objections clients
l’entreprise, le process
perspective
l’achat
(surmontées / non
d’achat, les différences
• Identification de l’écart
surmontées)
par rapport à la
• Identification de leurs
entre les attentes clients
concurrence, ses
rôles et responsabilités
• Identification en interne
et la perception en
perception sur le cycle
dans l’organisation client
des éléments ayant
interne de ces mêmes
de vente, le produits…
déclenché ou non la
attentes (mirroir client)
• Synthèse des
vente
• Recueil des
hypothèses de critères
recommandations clients
de décision client
• Synthèse des
/ prospects
hypothèses sur les
causes de Vente / non
vente

Une démarche qui doit bien évidemment impliquer conjointement Ventes et Marketing
Page N° 9
Clé n°2 : accentuer le positionnement « salesforce centric » du
Marketing
Organiser des « focus group » avec la
force de vente…

…pour identifier des actions concrètes

• Utiliser les méthodes marketing
traditionnelles pour construire avec les
équipes commerciales les actions
permettant au marketing de positionner la
force de vente comme son « premier » client.

- Exemples d’actions concrètes pour le
Marketing • Construire un « dictionnaire des ventes »
pour parler le même langage entre vente et
marketing
• Suivre les formations offertes au réseau
commercial
• Assister aux réunion de la direction
commerciale
• Pratiquer la double-écoute sur les appels
(prise de rdv, entretiens de vente…)
• Accompagner les commerciaux sur le terrain
( « 1 journée dans la vie de » )
• …

Mieux comprendre la réalité des commerciaux, leurs besoins, rythmes de travails, et
interactions avec les clients
Page N° 10
Clé n°3 : définir des indicateurs pour piloter la performance du
Marketing au niveau DG, et les partager avec la force de vente
- Exemples d’indicateur pour piloter la performance Marketing -

Indicateurs de performance

Indicateurs globaux de
revenus

Indicateurs de performance
des actions marketings

Rentabilité client

Indicateurs d’analyse

Indicateurs prospectifs

• Génération de lead (vs
cible)
• Durée cycle de vente

• Taux de conversion (vs
tendance ou benchmark)

• Taille de la base de donnée
prospect
• Contributions attendues
aux ventes

• Investissements
• ROI des actions
• Contribution au sales
funnel

• Taux de réponse
• Ecarts aux groupes témoins

• Contribution attendue aux
ventes

•

• Coût d’acquisition client
• Coût de service

• Taux de rétention
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Au-delà d‘indicateurs, il s’agit de partager entre les équipes commerciale et marketing,
objectifs et dispositif d’incentive correspondant
Page N° 11
Commerciaux

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marketing

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opérationnel

Documenter le produit /
service retenue

R/
A

Réaliser une étude
d’impact externe (dont
test du mix auprès des
clients)

R/
A

C

C

C

Réaliser une étude
d’impact interne

R/
A

C

C

C

R/
A

C

C

C

Equipe
marketing

Management
commercial

Clé n°4 : structurer et formaliser les responsabilités sur les différentes
activités avec une approche transverse
Périmètre : ensemble des activités du sales
funnel
- Exemples • Segmentation du marché
• Positionnement produits / services

Elaborer le plan projet

Communication
client / mailing

R

C

C

R

A

A

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R/
A

C/
I

C

R/
A

Suivi impacts de la
communication

DG

Relecture

R : Responsable
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C : Consulté
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• Communication client / mailing / emailing
• …

R/
A

R/
A

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• Définition de la proposition de valeur

Management
commercial

(planning, lotissements,
indicateurs, cahier des charges des
lots, jalons, coûts, date butoir,
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Back Office

• Prospection / qualification prospects

Marketing
opérationnel

• Ciblage produits / segments de marché

Conception
de l’offre

A

A

I

Page N° 12
Clé n°5 : définir et partager les règles de segmentation des contacts
commerciaux
Définir une segmentation des opportunités sur la base d’un
scoring, et pour chaque segment définir les actions à suivre

- Exemple : scoring à deux dimensions Score de motivation

Score d’adéquation
• Besoin / Intérêt
• Position / Rôle
• Secteur d’activité
• Source du lead
•…

A 1

• Participation à un
événement
• Demande de documentation
• Visites multiples du site web
• Clic dans un email
•…

Faire vivre la segmentation dans une
logique d’optimisation
- Exemple : faire évoluer le seuil
de « transmission » aux ventesA1 A2 A3 A4
B1 B2 B3 B4

C1 C2 C3 C4

Tous sont transmis
aux ventes
(sauf C4, D3, D4)

D1 D2 D3 D4

A1 A2 A3 A4

Score

Description

Actions à suivre

A4

Prospect cœur de cible
mais pas intéressé

Priorité, mais a besoin d’un message
« pourquoi maintenant » par le
réseau commercial

B1

Bon profil et très intéressé

C1

Poursuivre les actions de nurturing
(équipe marketing)

C1 C2 C3 C4

Seuls A1-A4, B1B4,C1-C2 sont
transmis aux ventes

D1 D2 D3 D4

Actions immédiate du réseau
commercial pour rdv

Pas dans la cible, mais
intérressé

B1 B2 B3 B4

A1 A2 A3 A4
B1 B2 B3 B4
C1 C2 C3 C4

D4

Pas le bon profil. Pas
intéressé

Pas d’actions proactives

Seuls A1-A3, B1-B2,
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D1 D2 D3 D4

Page N° 13
Sylvain Deniau

Page N° 14

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5 clés pour renforcer les synergies marketing ventes

  • 1. 5 clés pour renforcer les synergies Marketing / Ventes Juillet 2012 → Focaliser les moyens sur les cibles à plus fort potentiel → Optimiser le coût des ventes → Augmenter l’agilité du Marketing et de la force de vente Sylvain Deniau
  • 2. Le renforcement de la synergie Marketing Vente est aujourd’hui un levier majeur d’amélioration de la performance commerciale - Principaux leviers d’amélioration de la performance commerciale - Stratégie Segmentation commerciale Répartition des portefeuilles clients Leviers tactiques Organisation du réseau commercial Une bonne articulation marketingventes Dispositif de rémunération Encadrement intermédiaire Leviers opérationnels Maitrise des produits / de l’offre Profils et compétences des équipes commerciales Processus / pilotage Articulation multicanale Optimisation du temps commercial Poste de travail Page N° 2
  • 3. Traditionnellement, le tunnel d’achat a été séparé entre les équipes marketing et les équipes commerciales - Répartition classiquement observée du tunnel des ventes entre le Marketing et les équipes commerciales Customer awereness Brand awereness Brand consideration Domaine des équipes Marketing Brand preference Purchase intention Purchase Customer loyalty Customer advocacy Domaine des équipes commerciales Une barrière à qui doit être assouplie pour améliorer la performance commerciale Page N° 3
  • 4. Cette situation est génératrice de conflits voire d’incompréhensions - Le marketing vu de la Force de vente - - La Force de vente vue du marketing - • « Ils ne comprennent pas le vrai besoin des client » • « Leurs offres sont trop compliquées, pas adaptées » • « Trop de budget pour les campagnes promotionnelles, pas assez pour le réseau commercial » • « Les prix sont trop élevés ! Nous n’avons aucunes marges de négociation » • « Ils sont dans les chiffres et les analyses, pas dans la vente ! » • « Le marketing est persuadé que c’est facile de vendre, qu’il suffit juste de prendre les commandes » • « La performance du marketing n’est jamais mesurée» • « Ils se prennent pour des stratèges » • « Beaucoup de leads mal qualifiés en amont » • … • « Ils ont une vision complètement court-termiste » • « Aucune vision globale du besoin client ; juste une vision indiviuelle » • « Ils se permettent d’aller négocier des remises de prix avec la DAF » • « Ils ne comprennent pas ou ne veulent pas comprendre la stratégie commerciale » • « Ils ne vendent que des produits à faible marge » • « Ils ne savent pas traiter correctement les bons prospects, avec le bon niveau » • « Les commerciaux arrêtent de vendre dès que leurs objectifs sont atteints » • « Ils sont persuadés qu’ils sont les seuls responsables des ventes » • « Ils se focalisent sur les produits les plus faciles à vendre » … Sources : extraits entretiens HLP 2010 – 2012 au cours de projets d’amélioration de la performance commerciale Page N° 4
  • 5. De plus, l’écosystème digital a récemment complexifié le parcours d’achat - Une évolution de l’écosystème et des comportements • Multiplication de points de contact client et en particulier explosion des canaux digitaux et des appareils mobiles - Le nouveau « tunnel » d’achat Recherche / évaluation • Consommation atomisée de ces différents médias • Multiplication du choix produits et marques • Clients de mieux en mieux informés (internet, bouche-à-oreille, réseaux sociaux) Besoin Envie Fidélité Achat • Clients de plus en plus dans une logique multicanale en amont de l’achat • Une recherche comparative au-delà de l’achat qui façonne la fidélité Partage / recommandation Usage / Expérience / benchmark • Une logique de partage de l’expérience postachat (recommandation, rating, partage sur réseaux sociaux) Des évolutions qui renforce la nécessité de revoir et d’améliorer les synergies entre le marketing et les ventes Page N° 5
  • 6. Et les professionnels sont conscients de la nécessité d’améliorer les synergies Marketing et Ventes • 84% des Directeurs Marketing jugent que les relations entre Ventes et Marketing sont loin d’être collaboratives • Et seul 8% des professionnels (Ventes et Marketing) estiment qu’il existe un alignement entre leurs entités • 56% des Directeurs Marketing insistent sur le fait qu’il n’y pas de projet, ou processus pour aligner Vente et Marketing • De plus, pour 33% des Directeur Marketing, l’alignement Marketing / Ventes est une initiative critique pour le succès de l’entreprise • Et, pour 40% des Directeurs Commerciaux, c’est un objectif prioritaire Sources : CMO Council 2009, CSO Insight 2010, Forrester Group 2010 Page N° 6
  • 7. 5 clés d’amélioration des synergies marketing / ventes 1. Diagnostiquer les forces et faiblesses du tandem Marketing / Vente à travers une analyse gains / pertes 2. Accentuer le positionnement « salesforce centric » du Marketing 3. Définir des indicateurs pour piloter la performance du Marketing, et les partager avec la force de vente 4. Structurer et formaliser les responsabilités sur les différentes activités avec une approche transverse 5. Définir et partager les règles de segmentation des contacts commerciaux
  • 8. Clé n°1 : diagnostiquer les forces et faiblesses du tandem marketing / vente en apportant des réponses aux questions suivantes… • • • • • • • • • Pourquoi les clients choisissent nos produits / services ? Pourquoi nos prospects ont-ils choisis les produits / services de nos concurrents et pas les nôtres ? Que est le positionnement de nos concurrents par rapport au nôtre ? Comment sont perçus nos efforts marketing et ventes par nos clients / prospects ? Quel est le critère de choix le plus important pour les clients dans l’achat des produits / services sur notre marché ? Quelle est l’efficacité de nos équipes marketing et ventes dans la présentation de notre entreprise, de sa proposition de valeur et de nos produits / services ? Comment nos clients / prospects ont ils connu notre entreprise et ses produits / services ? Quels sont les problème que nos clients rencontrent avec nos produits / services ? Y a-t-il eu des défaillances lors du processus de vente, lesquelles et à quels moments ? Qu’aurions nous du faire de différents, en terme de technologie, service, vente, produit, approche commerciale… pour pouvoir remporter l’affaire ? … - Ecart de perception sur les principales raisons de choix du fournisseur 100 % de citations Proximité 75 % VISION DES CLIENTS • • Relations de partenariat 50 % Logistique Prix 25 % Qualité produits Garantie d’approvisionnement 25 % 50 % 75 % 100 % de citations VISION ENTREPRISE Idéalement 30 à 50 entretiens avec les clients et prospects ayant eu un contact récent avec la force commerciale Page N° 8
  • 9. … grâce à une démarche d’analyse gains / pertes - Illustration d’une démarche d’analyse gains / pertes Préparation de l’analyse 1 2 Cartograp hie des motivation s d’achats Identificati on des moments charnières du cycle de vente 3 4 Réalisatio n de l’analyse gains / pertes Synthèse et gap analysis • Identification des • Identification en interne • Sondage clients / • Synthèse de l’ensemble différents acteurs / des différentes prospects sur des éléments et mise en décideurs impliqués dans objections clients l’entreprise, le process perspective l’achat (surmontées / non d’achat, les différences • Identification de l’écart surmontées) par rapport à la • Identification de leurs entre les attentes clients concurrence, ses rôles et responsabilités • Identification en interne et la perception en perception sur le cycle dans l’organisation client des éléments ayant interne de ces mêmes de vente, le produits… déclenché ou non la attentes (mirroir client) • Synthèse des vente • Recueil des hypothèses de critères recommandations clients de décision client • Synthèse des / prospects hypothèses sur les causes de Vente / non vente Une démarche qui doit bien évidemment impliquer conjointement Ventes et Marketing Page N° 9
  • 10. Clé n°2 : accentuer le positionnement « salesforce centric » du Marketing Organiser des « focus group » avec la force de vente… …pour identifier des actions concrètes • Utiliser les méthodes marketing traditionnelles pour construire avec les équipes commerciales les actions permettant au marketing de positionner la force de vente comme son « premier » client. - Exemples d’actions concrètes pour le Marketing • Construire un « dictionnaire des ventes » pour parler le même langage entre vente et marketing • Suivre les formations offertes au réseau commercial • Assister aux réunion de la direction commerciale • Pratiquer la double-écoute sur les appels (prise de rdv, entretiens de vente…) • Accompagner les commerciaux sur le terrain ( « 1 journée dans la vie de » ) • … Mieux comprendre la réalité des commerciaux, leurs besoins, rythmes de travails, et interactions avec les clients Page N° 10
  • 11. Clé n°3 : définir des indicateurs pour piloter la performance du Marketing au niveau DG, et les partager avec la force de vente - Exemples d’indicateur pour piloter la performance Marketing - Indicateurs de performance Indicateurs globaux de revenus Indicateurs de performance des actions marketings Rentabilité client Indicateurs d’analyse Indicateurs prospectifs • Génération de lead (vs cible) • Durée cycle de vente • Taux de conversion (vs tendance ou benchmark) • Taille de la base de donnée prospect • Contributions attendues aux ventes • Investissements • ROI des actions • Contribution au sales funnel • Taux de réponse • Ecarts aux groupes témoins • Contribution attendue aux ventes • • Coût d’acquisition client • Coût de service • Taux de rétention • Taux d’équipement client • Net Promoter Score Prix moyen de vente Au-delà d‘indicateurs, il s’agit de partager entre les équipes commerciale et marketing, objectifs et dispositif d’incentive correspondant Page N° 11
  • 12. Commerciaux Intelligence marketing Back Office Marketing opérationnel Documenter le produit / service retenue R/ A Réaliser une étude d’impact externe (dont test du mix auprès des clients) R/ A C C C Réaliser une étude d’impact interne R/ A C C C R/ A C C C Equipe marketing Management commercial Clé n°4 : structurer et formaliser les responsabilités sur les différentes activités avec une approche transverse Périmètre : ensemble des activités du sales funnel - Exemples • Segmentation du marché • Positionnement produits / services Elaborer le plan projet Communication client / mailing R C C R A A Go / NoExplications Go commerciaux Logistique / envoi R/ A C/ I C R/ A Suivi impacts de la communication DG Relecture R : Responsable A : Acteur C : Consulté I : Informé • Communication client / mailing / emailing • … R/ A R/ A Go / NoGo • Conception des nouvelles offres / bundling • Pricing C Conception / Layout / Contenu • Construction des supports de vente • Mise sur le marché d’un nouveau produit / service R Elaborer le business plan Formateur Identification sujets / cibles • Définition de la proposition de valeur Management commercial (planning, lotissements, indicateurs, cahier des charges des lots, jalons, coûts, date butoir, ressources ) Back Office • Prospection / qualification prospects Marketing opérationnel • Ciblage produits / segments de marché Conception de l’offre A A I Page N° 12
  • 13. Clé n°5 : définir et partager les règles de segmentation des contacts commerciaux Définir une segmentation des opportunités sur la base d’un scoring, et pour chaque segment définir les actions à suivre - Exemple : scoring à deux dimensions Score de motivation Score d’adéquation • Besoin / Intérêt • Position / Rôle • Secteur d’activité • Source du lead •… A 1 • Participation à un événement • Demande de documentation • Visites multiples du site web • Clic dans un email •… Faire vivre la segmentation dans une logique d’optimisation - Exemple : faire évoluer le seuil de « transmission » aux ventesA1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 Tous sont transmis aux ventes (sauf C4, D3, D4) D1 D2 D3 D4 A1 A2 A3 A4 Score Description Actions à suivre A4 Prospect cœur de cible mais pas intéressé Priorité, mais a besoin d’un message « pourquoi maintenant » par le réseau commercial B1 Bon profil et très intéressé C1 Poursuivre les actions de nurturing (équipe marketing) C1 C2 C3 C4 Seuls A1-A4, B1B4,C1-C2 sont transmis aux ventes D1 D2 D3 D4 Actions immédiate du réseau commercial pour rdv Pas dans la cible, mais intérressé B1 B2 B3 B4 A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D4 Pas le bon profil. Pas intéressé Pas d’actions proactives Seuls A1-A3, B1-B2, C1 sont transmis aux ventes D1 D2 D3 D4 Page N° 13