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«Conquérir le terrain de l’innovation» 
Devenir une référence sur l’innovation pour une DSI Groupe, Centrale ou Corporate 
Des résultats tangiblesen réconciliant la stratégie avec les hommes et les réalités du terrain 
Paris, octobre 2014
– 
Contexte 
•Nous sommes souvent sollicités par des DSI centrales souhaitant se positionner sur l’innovation 
•Comment monter un «bureau d’innovation au sein de la DSI, pour occuper ce terrain là» ? 
Objectifs 
•Présenter notre point de vue sur le thème de l’innovation appliqué au contexte d’une DSI centrale 
Contexte et objectifs du document 
Septembre 2014 Page 2 
ISlean consulting copyright 
Christian SEMÉ 
Partner 
32 rue Guy Môquet 
92240 MALAKOFF 
Mobile +33 6 03 22 09 90 
christian.seme@islean-consulting.com 
Louis-Alexandre LOUVET 
Partner 
32 rue Guy Môquet 
92240 MALAKOFF 
Mobile +33 6 63 81 33 00 
louis-alexandre.louvet@islean-consulting.com 
Nous serons heureux de répondre à toute question que la lecture de ce document déclenchera
– 
•Un groupe mondial organisé par métiers : 
–De nombreuses sociétés par pays ou par offre 
–Des pôles métiers demandeurs de SI 
•Une DSI Groupe centralisant les investissements communs 
–Des infrastructures centralisées : datacenteret bureautique 
–Plusieurs instances incompressibles de l’ERP 
–Des DSI relais dans les métiers 
–Une offre de service pour les BU via les DSI métier 
Une DSI centrale se positionne souvent sur les mutualisations du SI auprès des BU métiers… 
Septembre 2014 Page 3 
ISlean consulting copyright 
DSI centrale 
•Mutualisation des investissements 
•Baisse des coûts 
•Infrastructures 
•Bureautique 
•Standards 
•ERP (ex : SAP) 
Clients 
Métiers 
… et souhaite aller sur le terrain de l’innovation pour la DSI centrale 
Positionnement de la DSI centrale
– 
•L’équipe est en mode commando, c’est-à-dire avec des ressources détachées de l’organisation, de manière temporaire, et en confiance pour la suite 
•L’équipe a la liberté d’agir d’une équipe de création d’entreprise: c’est elle qui fait ses choix pour atteindre l’objectif fixé au départ 
•L’équipe a la complète responsabilité sur son périmètre et assume tous les rôles:elle crée et lance un produit ou un service dont elle assure au démarrage, la commercialisation, les évolutions sur des cycles courts, ainsi que le service-après-vente, … Bref, l’équipe a une posture d’intrapreneurs 
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•Le prototype est conçu et développé avec des technologies complètement standard et banalisées,pour accélérer les développements, l’interopérabilité avec les systèmes et surtout se concentrer sur les usages,car ce n’est pas un projet technologique 
Notre expérience nous a permis de dresser une liste de conditions nécessaires à la réussite de l’innovation 
Septembre 2014 Page 4 
ISlean consulting copyright 
Pour une DSI groupe le challenge est important : comment passer d’un ADN de «mutualisateur» à un ADN, potentiellement antinomique d’innovateur ?
– 
Business Unit 
Nous voyons ce nouveau positionnement de la DSI centrale comme une opportunité pour de répondre aux questions classiques des utilisateurs des BU 
Septembre 2014 Page 5 
ISlean consulting copyright 
Je ne sais pas à qui m’adresser ! Ils sont trop loin de mes besoins 
Je ne connais pas bien le patrimoine SI et ses possibilités en dehors de celui de mon métier 
Je n’ai pas d’idées claires sur les possibilités d’évolution ou de disruption de mon métier grâce aux technologies 
C’est toujours trop long avant que je voie quelque chose 
On va encore m’expliquer que ce cela met à risque la sécurité informatique 
On va me dire que c’est une super idée… mais pas inscrite dans le schéma directeur 2014-2017 
DSI Centrale 
Utilisateur
– 
Pour occuper le terrain de l’innovation, la DSI centrale doit y dédier des moyens et des ressources 
Septembre 2014 Page 6 
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«Idéation» 
Expérimentation 
Amélioration et industrialisation 
Impulsion 
«terrain à occuper» : 4 macro-étapes de l’innovation 
Tout commence par les idées : nouveaux services, nouveaux produits… 
… mais tout le monde ne sait pas les écouter ni les canaliser 
Vient ensuite le cadrage et les 1ers choix… 
… suffisants pour démarrer mais sans fermer ou tuer les nouveautés 
La confrontation du terrain est la seule façon de démontrer le concept… 
…et surtout trouver son marché en adaptant progressivement le produit 
La solution peut dorénavant se stabiliser et entrer dans une logique industrielle… 
… tout en conservant une capacité d’évolution rapide 
Les moyens et ressources standards de l’entreprise 
Acteurs métiers 
Infrastructures 
Architecte / Business analyst 
Développeur 
Bureau technique Production 
Acheteur SI Groupe 
Produits / services 
Dans le périmètre DSI centrale 
(possible ou actuel) 
Ressources métiers 
Ressources techno. 
Clients 
Fournisseurs
– 
La DSI centrale peut proposer quatre types d’offres pour conquérir le terrain de l’innovation auprès des métiers 
Septembre 2014 Page 7 
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«Idéation» 
Expérimentation 
Amélioration et industrialisation 
Impulsion 
… de structurer le panorama les idées» 
… de passer de l’idée au projet» 
… de tester les solutionsavec le terrain » 
… de déployer à mes utilisateurs» 
•Veille innovation : études mutualisées pour toute entité du Groupe sur des sujets technologiques (ex : Cloud, Applications SaaSmétier…) 
•Cellule de créativité : organisation d’ateliers de créativité pour tout demandeur avec des ressources spécialisées dédiées connaissant les leviers technologiques 
•Cellule Agile: pool d’équipes projet expertes en gestion de projet Agile développant directement sur les environnements de production dans une logique DevOps 
•Cellule de prototypage(Proof Of Concept) : pool d’équipes de développements rapides pouvant assurer le prototypage des solutions technologiques pour soutenir l’expérimentation sur des environnements dédiés 
«Moi, métier, j’ai besoin de … 
Les offres de la DSI centrale
– 
Légende 
Ces offres assemblent des ressources standards de l’entreprise renforcées de moyens spécifiques 
Septembre 2014 Page 8 
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Architecte / Business analyst 
Développeur 
Bureau technique Production 
Infrastructures 
Acteurs métiers 
Produits / services 
Clients 
Fournisseurs 
•Veille innovation 
•Cellule de créativité 
•Cellule de développement Agile 
•Cellule de prototypage 
Leader de l’innovation 
Expert créativité 
Objets connectés 
Designer 
(Proxi) Product Owner/ Ergonome 
Mise en place des env. d’expérimentation 
Environnements d’expérimentations 
(Proxi) Product Owner/ Ergonome 
ScrumMaster / développeur en nouvelles technos 
Fonctionnement DevOps 
(IaaS) Infrastructure as a Service 
Catalogue / contrats 
Fournisseurs spécifiques 
Cadre contractuel adapté 
Cadre contractuel adapté 
Acheteur SI Groupe 
Leader de l’innovation 
Leader de l’innovation 
La DSI centrale fournit des moyens et ressources dédiées aux leaders de l’innovation des métiers / BU 
Ressource fournie par la DSI centrale 
Moyen A 
Ressource standard 
Moyen complémentaire au standard 
ScrumMaster / développeur en nouvelles technos 
Ressource standard 
Offres types
– 
Les quatre offres dépendent du niveau de transformation réalisable et souhaité par la DSI centrale 
Septembre 2014 Page 9 
ISlean consulting copyright 
•Veille innovation 
•Cellule de créativité 
•Cellule de développement Agile 
•Cellule de prototypage 
•Facile à mettre en place 
•Logique de mutualisation de coûts 
•Pas de remise en cause des DSI métiers 
•Pas de résultats opérationnels 
•Achats d’expertises externes 
•Facile à mettre en place 
•Complémentarité avec les DSI métiers 
•Positionnement nouveau de la DSI centrale 
•Logique de mutualisation de moyens 
•Résultats très visibles des métiers 
•Accélération de la conception des nouveaux produits et SI 
•Complémentarité possible avec les DSI métiers 
•Résultats très visibles des métiers 
•Complémentarité possible avec les DSI métiers 
•Développement de la proximité avec les utilisateurs et de la connaissance des métiers 
•Faible impact interne 
•Loin du terrain et de ses besoins 
•Retour sur investissement pas évident 
•Besoin de trouver des «clients» internes et d’animer un réseau 
•Difficulté à ne pas être trop «solution SI cherche problème» 
•Pas de résultats opérationnels 
•Modification de l’organisation DSI centrale 
•Risque par rapport aux équipes des DSI des BU 
•Bascule de la culture opérations / contrôle à celui de service 
•Récupération en «pompier» sur des projets mainstream 
•Modification de l’organisation et des pratiques de la DSI centrale 
•Rupture de culture / changement du cadre d’achat et de prestataires 
•Légitimité de la DSI centrale vis-à-vis des DSI des BU 
Niveau de transformation de la DSI centrale 
- 
+ 
Principaux avantages et inconvénients des offres
– 
•Comment créer des alliances et des complémentarités vis-à-vis des DSI des BU sans les court-circuiter ? 
–Quel modèle de gouvernance entre la DSI centrale, les DSI métiers ou locales, et les métiers utilisateurs finaux ? 
–Quelles conditions de mutualisation sur ces offres et quel modèle de refacturation vers les métiers ? 
•Comment concilier un objectif historique de mutualisation et de rationalisation avec un objectif de rapprochement avec les métiers ? 
–Comment faire évoluer le modèle d’achats de la DSI centrale, très orienté sur la massification et la standardisation des prestations ? 
–Comment mettre en place un éco-systèmede partenariats / sous-traitants agiles pour pouvoir en doter rapidement les DSI métiers avec un cadre contractuel adapté ? 
–Comment positionner le curseur entre les moyens mutualisés à la production sur des solutions matures et ceux dédiés aux métiers sur des besoins inconnus à l’avance ? 
–Comment gérer le risque de démutualisation des SI, plus orientés vers les métiers ? 
•Comment faire évoluer la gouvernance très structurée des investissements communs balisés vers une gouvernance de la «prise de risque» ? 
–Quels goulets d’étranglement faire sauter pour laisser une chance aux offres d’innovation d’être dans la bonne temporalité ? 
–Comment concilier les priorités entre «rendre la donnée au métier» et ceux de la gouvernance et de la sécurité de données Groupe ? 
•Comment rester dans une démarche d’innovation en tant que plateforme de résolution de problèmes métier ? 
–Comment équilibrer la réutilisation et le réassemblage de briques standards, éventuellement internes, et la pleine réponse aux besoins des métiers ? 
–Comment accepter les ouvertures sur des SI externes et ne pas être tenté de réinventer la roue en interne ? 
Pour mettre en oeuvre ces offres, la DSI centrale devra probablement passer d’une culture «techno-driven»à «techno- empowered» 
Septembre 2014 Page 10 
ISlean consulting copyright 
La DSI centrale doit s’engager sur le chemin avec les BU alliées et démontrer des premières réussites pour se positionner en accoucheur de Business Model digitaux
Annexe 
Qui sommes-nous ?
– 
•ISlean consulting est un cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation des systèmes d’informations, fondé en 2008 
–Les 5 associés actuels ont entre 15 et 30 ans d’expérience professionnelle et ont conduit une part significative de leur carrière au sein de cabinets prestigieux 
–Les consultants internes sont issus de Grandes Écoles de Commerce ou d’Ingénieurs et ont souvent une spécialisation ou une expérience confirmée dans le domaine du conseil, du management des systèmes d’information, ou des méthodes du Lean Management 
•ISlean consulting accompagne les dirigeants et les responsables métiers ou SI pour définir et mettre en place des organisations plus productives et plus agiles, principalement dans les domaines où les systèmes d’information sont au coeur de la production de valeur 
•ISlean consulting est organisé de manière à mobiliser rapidement selon les besoins, ses propres équipes et des sociétés et partenaires experts qualifiés, partageant les mêmes valeurs 
•ISlean consulting s’engage auprès de ses clients, de la conception à la concrétisation des projets, et l’obtention effective des résultats 
ISlean consulting : cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation des systèmes d’informations 
Nous sommes totalement indépendantsafin de garantir la stricte neutralité de nos recommandations 
Août 2014 
Présentation du cabinet 
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ISlean consulting - Innovation dans une DSI centrale

  • 1. «Conquérir le terrain de l’innovation» Devenir une référence sur l’innovation pour une DSI Groupe, Centrale ou Corporate Des résultats tangiblesen réconciliant la stratégie avec les hommes et les réalités du terrain Paris, octobre 2014
  • 2. – Contexte •Nous sommes souvent sollicités par des DSI centrales souhaitant se positionner sur l’innovation •Comment monter un «bureau d’innovation au sein de la DSI, pour occuper ce terrain là» ? Objectifs •Présenter notre point de vue sur le thème de l’innovation appliqué au contexte d’une DSI centrale Contexte et objectifs du document Septembre 2014 Page 2 ISlean consulting copyright Christian SEMÉ Partner 32 rue Guy Môquet 92240 MALAKOFF Mobile +33 6 03 22 09 90 christian.seme@islean-consulting.com Louis-Alexandre LOUVET Partner 32 rue Guy Môquet 92240 MALAKOFF Mobile +33 6 63 81 33 00 louis-alexandre.louvet@islean-consulting.com Nous serons heureux de répondre à toute question que la lecture de ce document déclenchera
  • 3. – •Un groupe mondial organisé par métiers : –De nombreuses sociétés par pays ou par offre –Des pôles métiers demandeurs de SI •Une DSI Groupe centralisant les investissements communs –Des infrastructures centralisées : datacenteret bureautique –Plusieurs instances incompressibles de l’ERP –Des DSI relais dans les métiers –Une offre de service pour les BU via les DSI métier Une DSI centrale se positionne souvent sur les mutualisations du SI auprès des BU métiers… Septembre 2014 Page 3 ISlean consulting copyright DSI centrale •Mutualisation des investissements •Baisse des coûts •Infrastructures •Bureautique •Standards •ERP (ex : SAP) Clients Métiers … et souhaite aller sur le terrain de l’innovation pour la DSI centrale Positionnement de la DSI centrale
  • 4. – •L’équipe est en mode commando, c’est-à-dire avec des ressources détachées de l’organisation, de manière temporaire, et en confiance pour la suite •L’équipe a la liberté d’agir d’une équipe de création d’entreprise: c’est elle qui fait ses choix pour atteindre l’objectif fixé au départ •L’équipe a la complète responsabilité sur son périmètre et assume tous les rôles:elle crée et lance un produit ou un service dont elle assure au démarrage, la commercialisation, les évolutions sur des cycles courts, ainsi que le service-après-vente, … Bref, l’équipe a une posture d’intrapreneurs •L’objectif de l’équipe est de rencontrer rapidement un marché en proposant un prototypeà faire évoluer selon les réactions pour mieux coller au marché •L’équipe dispose d’un budget et d’un délai fixés au départ et non extensibles: uniquement des bonnes surprises pour la direction, pas de demande de rallonge ou d’avenants •Le prototype est conçu et développé avec des technologies complètement standard et banalisées,pour accélérer les développements, l’interopérabilité avec les systèmes et surtout se concentrer sur les usages,car ce n’est pas un projet technologique Notre expérience nous a permis de dresser une liste de conditions nécessaires à la réussite de l’innovation Septembre 2014 Page 4 ISlean consulting copyright Pour une DSI groupe le challenge est important : comment passer d’un ADN de «mutualisateur» à un ADN, potentiellement antinomique d’innovateur ?
  • 5. – Business Unit Nous voyons ce nouveau positionnement de la DSI centrale comme une opportunité pour de répondre aux questions classiques des utilisateurs des BU Septembre 2014 Page 5 ISlean consulting copyright Je ne sais pas à qui m’adresser ! Ils sont trop loin de mes besoins Je ne connais pas bien le patrimoine SI et ses possibilités en dehors de celui de mon métier Je n’ai pas d’idées claires sur les possibilités d’évolution ou de disruption de mon métier grâce aux technologies C’est toujours trop long avant que je voie quelque chose On va encore m’expliquer que ce cela met à risque la sécurité informatique On va me dire que c’est une super idée… mais pas inscrite dans le schéma directeur 2014-2017 DSI Centrale Utilisateur
  • 6. – Pour occuper le terrain de l’innovation, la DSI centrale doit y dédier des moyens et des ressources Septembre 2014 Page 6 ISlean consulting copyright «Idéation» Expérimentation Amélioration et industrialisation Impulsion «terrain à occuper» : 4 macro-étapes de l’innovation Tout commence par les idées : nouveaux services, nouveaux produits… … mais tout le monde ne sait pas les écouter ni les canaliser Vient ensuite le cadrage et les 1ers choix… … suffisants pour démarrer mais sans fermer ou tuer les nouveautés La confrontation du terrain est la seule façon de démontrer le concept… …et surtout trouver son marché en adaptant progressivement le produit La solution peut dorénavant se stabiliser et entrer dans une logique industrielle… … tout en conservant une capacité d’évolution rapide Les moyens et ressources standards de l’entreprise Acteurs métiers Infrastructures Architecte / Business analyst Développeur Bureau technique Production Acheteur SI Groupe Produits / services Dans le périmètre DSI centrale (possible ou actuel) Ressources métiers Ressources techno. Clients Fournisseurs
  • 7. – La DSI centrale peut proposer quatre types d’offres pour conquérir le terrain de l’innovation auprès des métiers Septembre 2014 Page 7 ISlean consulting copyright «Idéation» Expérimentation Amélioration et industrialisation Impulsion … de structurer le panorama les idées» … de passer de l’idée au projet» … de tester les solutionsavec le terrain » … de déployer à mes utilisateurs» •Veille innovation : études mutualisées pour toute entité du Groupe sur des sujets technologiques (ex : Cloud, Applications SaaSmétier…) •Cellule de créativité : organisation d’ateliers de créativité pour tout demandeur avec des ressources spécialisées dédiées connaissant les leviers technologiques •Cellule Agile: pool d’équipes projet expertes en gestion de projet Agile développant directement sur les environnements de production dans une logique DevOps •Cellule de prototypage(Proof Of Concept) : pool d’équipes de développements rapides pouvant assurer le prototypage des solutions technologiques pour soutenir l’expérimentation sur des environnements dédiés «Moi, métier, j’ai besoin de … Les offres de la DSI centrale
  • 8. – Légende Ces offres assemblent des ressources standards de l’entreprise renforcées de moyens spécifiques Septembre 2014 Page 8 ISlean consulting copyright Architecte / Business analyst Développeur Bureau technique Production Infrastructures Acteurs métiers Produits / services Clients Fournisseurs •Veille innovation •Cellule de créativité •Cellule de développement Agile •Cellule de prototypage Leader de l’innovation Expert créativité Objets connectés Designer (Proxi) Product Owner/ Ergonome Mise en place des env. d’expérimentation Environnements d’expérimentations (Proxi) Product Owner/ Ergonome ScrumMaster / développeur en nouvelles technos Fonctionnement DevOps (IaaS) Infrastructure as a Service Catalogue / contrats Fournisseurs spécifiques Cadre contractuel adapté Cadre contractuel adapté Acheteur SI Groupe Leader de l’innovation Leader de l’innovation La DSI centrale fournit des moyens et ressources dédiées aux leaders de l’innovation des métiers / BU Ressource fournie par la DSI centrale Moyen A Ressource standard Moyen complémentaire au standard ScrumMaster / développeur en nouvelles technos Ressource standard Offres types
  • 9. – Les quatre offres dépendent du niveau de transformation réalisable et souhaité par la DSI centrale Septembre 2014 Page 9 ISlean consulting copyright •Veille innovation •Cellule de créativité •Cellule de développement Agile •Cellule de prototypage •Facile à mettre en place •Logique de mutualisation de coûts •Pas de remise en cause des DSI métiers •Pas de résultats opérationnels •Achats d’expertises externes •Facile à mettre en place •Complémentarité avec les DSI métiers •Positionnement nouveau de la DSI centrale •Logique de mutualisation de moyens •Résultats très visibles des métiers •Accélération de la conception des nouveaux produits et SI •Complémentarité possible avec les DSI métiers •Résultats très visibles des métiers •Complémentarité possible avec les DSI métiers •Développement de la proximité avec les utilisateurs et de la connaissance des métiers •Faible impact interne •Loin du terrain et de ses besoins •Retour sur investissement pas évident •Besoin de trouver des «clients» internes et d’animer un réseau •Difficulté à ne pas être trop «solution SI cherche problème» •Pas de résultats opérationnels •Modification de l’organisation DSI centrale •Risque par rapport aux équipes des DSI des BU •Bascule de la culture opérations / contrôle à celui de service •Récupération en «pompier» sur des projets mainstream •Modification de l’organisation et des pratiques de la DSI centrale •Rupture de culture / changement du cadre d’achat et de prestataires •Légitimité de la DSI centrale vis-à-vis des DSI des BU Niveau de transformation de la DSI centrale - + Principaux avantages et inconvénients des offres
  • 10. – •Comment créer des alliances et des complémentarités vis-à-vis des DSI des BU sans les court-circuiter ? –Quel modèle de gouvernance entre la DSI centrale, les DSI métiers ou locales, et les métiers utilisateurs finaux ? –Quelles conditions de mutualisation sur ces offres et quel modèle de refacturation vers les métiers ? •Comment concilier un objectif historique de mutualisation et de rationalisation avec un objectif de rapprochement avec les métiers ? –Comment faire évoluer le modèle d’achats de la DSI centrale, très orienté sur la massification et la standardisation des prestations ? –Comment mettre en place un éco-systèmede partenariats / sous-traitants agiles pour pouvoir en doter rapidement les DSI métiers avec un cadre contractuel adapté ? –Comment positionner le curseur entre les moyens mutualisés à la production sur des solutions matures et ceux dédiés aux métiers sur des besoins inconnus à l’avance ? –Comment gérer le risque de démutualisation des SI, plus orientés vers les métiers ? •Comment faire évoluer la gouvernance très structurée des investissements communs balisés vers une gouvernance de la «prise de risque» ? –Quels goulets d’étranglement faire sauter pour laisser une chance aux offres d’innovation d’être dans la bonne temporalité ? –Comment concilier les priorités entre «rendre la donnée au métier» et ceux de la gouvernance et de la sécurité de données Groupe ? •Comment rester dans une démarche d’innovation en tant que plateforme de résolution de problèmes métier ? –Comment équilibrer la réutilisation et le réassemblage de briques standards, éventuellement internes, et la pleine réponse aux besoins des métiers ? –Comment accepter les ouvertures sur des SI externes et ne pas être tenté de réinventer la roue en interne ? Pour mettre en oeuvre ces offres, la DSI centrale devra probablement passer d’une culture «techno-driven»à «techno- empowered» Septembre 2014 Page 10 ISlean consulting copyright La DSI centrale doit s’engager sur le chemin avec les BU alliées et démontrer des premières réussites pour se positionner en accoucheur de Business Model digitaux
  • 12. – •ISlean consulting est un cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation des systèmes d’informations, fondé en 2008 –Les 5 associés actuels ont entre 15 et 30 ans d’expérience professionnelle et ont conduit une part significative de leur carrière au sein de cabinets prestigieux –Les consultants internes sont issus de Grandes Écoles de Commerce ou d’Ingénieurs et ont souvent une spécialisation ou une expérience confirmée dans le domaine du conseil, du management des systèmes d’information, ou des méthodes du Lean Management •ISlean consulting accompagne les dirigeants et les responsables métiers ou SI pour définir et mettre en place des organisations plus productives et plus agiles, principalement dans les domaines où les systèmes d’information sont au coeur de la production de valeur •ISlean consulting est organisé de manière à mobiliser rapidement selon les besoins, ses propres équipes et des sociétés et partenaires experts qualifiés, partageant les mêmes valeurs •ISlean consulting s’engage auprès de ses clients, de la conception à la concrétisation des projets, et l’obtention effective des résultats ISlean consulting : cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation des systèmes d’informations Nous sommes totalement indépendantsafin de garantir la stricte neutralité de nos recommandations Août 2014 Présentation du cabinet Page 12