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La révolution du leadership
Enquête sur le leadership des managers français
Valérie Petit, professeur de management
Marieke Delanghe, ingénieur de recherche
SOMMAIRE
La révolution du Leadership ................................................................................................ 5
Méthodologie .................................................................................................................... 9
Profil des répondants.........................................................................................................19
Résultats et analyses..........................................................................................................28
Un déficit de leadership
Le leadership aujourd’hui : Exemplaire et Collectif
Le leadership demain : Transformationnel et Humain
Leadership : Nous sommes tous égaux
Pistes pour l’action ............................................................................................................56
2
LA RÉVOLUTION DU LEADERSHIP
LA RÉVOLUTION DU LEADERSHIP
La France n’aime pas le leadership.
Lorsque nous employons le mot « Leadership » dans nos échanges avec les cadres et dirigeants français (Petit, 2009), ils
lui préfèrent souvent les mots de charisme, influence, décision ou pouvoir. Lorsque nous souhaitons publier un ouvrage
sur le leadership en français, on nous prévient qu’en France, à l’inverse des Etats-Unis, le leadership n’est pas un thème
qui fait s’écouler beaucoup d’exemplaires. Ce constat de désamour a évolué ces dernières années : les grandes
entreprises françaises intègrent désormais le leadership dans l’évaluation de leurs managers et dirigeants, lancent des
programmes de développement du leadership pour fidéliser et préparer leurs managers de talent, envoient leurs futurs
dirigeants dans des séminaires de formation au leadership pour les préparer à l’épreuve du feu des comités de
direction. Ces évolutions ne touchent cependant que quelques grands groupes internationalisés.
Pourquoi ces réticences à l’endroit du leadership ?
Parce que la France possède une tradition politique et un registre suffisant de mots pour dire le pouvoir, la dispensant
d’emprunts à d’autres langues ? Parce que derrière cette novlangue, ce sont une idéologie managériale et un
alignement culturel en matière d’exercice du management qui s’avancent masqués ? À moins que ce ne soit tout
simplement par manque de rigueur de définition : le Leadership est aujourd’hui un mot fourre-tout, rarement défini
autrement qu’à travers les expériences et les projections personnelles de dirigeants et d’experts du management.
Autant de définitions que d’individus et de conceptions du pouvoir pourrait-on conclure à la lecture de la littérature
professionnelle. Une profusion et une inconsistance qui ne servent pas le leadership et surtout l’étude de la réalité qu’il
recouvre.
Mener une étude sérieuse sur le leadership en France n’est donc pas facile…
…Mais c’est sans doute faire œuvre utile que de l’aborder avec rigueur car il est un thème qui, quoique l’on en dise, fait
désormais partie du quotidien des managers, de l’agenda des directions des ressources humaines et de l’horizon des
dirigeants d’entreprises. C’est l’ambition de cette étude que de proposer un état des lieux français des pratiques et des
aspirations en matière de leadership et ce, en s’appuyant sur une définition rigoureuse et une démarche scientifique
fortes de près d’un siècle de Leadership Studies.
4
LA RÉVOLUTION DU LEADERSHIP
Une crise du leadership à la française
« Le leadership est le processus par lequel un individu influence un groupe d’individus en vue d’atteindre un
objectif partagé » (Northouse, 2010) : cette définition du leadership est celle qui fait consensus au sein de la
communauté scientifique qui étudie le leadership. Le leadership relève de l’influence interpersonnelle, il n’a rien
à voir avec une position ou un statut. Occuper un poste de manager ou de dirigeant ne garantit pas que ces
derniers feront montre du leadership qui leur permettra d’obtenir librement l’engagement, l’adhésion et la
confiance dont ils ont besoin pour mettre en œuvre leur stratégie et atteindre leurs objectifs. En revanche, un
défaut de leadership chez celui qui manage ou dirige est aujourd’hui de moins en moins toléré par des équipes
et des parties-prenantes que l’autorité hiérarchique et la position ne suffisent plus à convaincre (Petit, 2013).
Vers une révolution du Leadership ?
À ce nouvel impératif de leadership pour les managers et les dirigeants d’entreprises françaises, s’ajoute le
sentiment partagé par beaucoup d’acteurs de l’entreprise qu’il nous faut rapidement transformer notre culture
de leadership. Une culture qui grève la diversité managériale, fait fuir les jeunes managers de talent et érode la
motivation et l’engagement des salariés.
Cette évolution, véritable révolution pour les entreprises les plus attachées à un modèle traditionnel du pouvoir,
est-elle en marche ? Verrons-nous dans les prochaines années une réelle évolution de la culture de leadership
dans les entreprises françaises ?
C’est à cette question un peu provocante que cette étude apporte des réponses mais aussi des raisons d’espérer
et d’agir positivement !
Valérie PETIT, Professeur de Management, EDHEC Business School
Marieke DELANGHE, Ingénieur de recherche, EDHEC Business School
5
MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE
Questions posées
Afin de cerner les contours d’une révolution du leadership nous avons exploré 4 grandes questions
I. Existe-t-il un déficit de leadership chez les managers français et de façon complémentaire un
besoin de leadership de la part de leurs équipes ?
II. Aujourd'hui, quels comportements les managers français mobilisent-ils pour affirmer leur
leadership ? (Leadership vécu)
III. Ces comportements et styles de leadership sont-ils efficaces ? (Leadership efficace)
IV. Ces comportements et styles de leadership correspondent-ils aux attentes des équipes en la
matière ? (Leadership attendu)
Notre objectif était, au-delà de la description du leadership actuel des managers français, d’identifier
par comparaison, à la fois des ressorts d’efficacité (comparaison entre leadership vécu et leadership
efficace) et des axes de développement managérial (comparaison entre leadership vécu et attendu)
pour faire évoluer le leadership vers plus d’efficacité, de diversité et d’exemplarité.
7
MÉTHODOLOGIE
Mesurer le leadership
Le leadership est le fruit d’un processus de reconnaissance et le résultat d’une attribution : nous
reconnaissons du leadership et un rôle de leader à quelqu’un parce qu'il se comporte d’une façon qui
nous convainc de le suivre.
Pour mesurer le leadership, les chercheurs interrogent donc l’entourage du leader supposé et font
deux types de mesures :
A. Une mesure des comportements de leadership mobilisés par le leader pour influencer les
membres de son équipes et les différentes parties-prenantes. Pour ce faire, nous nous appuyons
sur des échelles de styles de leadership qui recensent les comportements de leadership les plus
observés. Un questionnaire est adressé à l’entourage du leader à qui nous demandons d’évaluer
la fréquence à laquelle il observe ces comportements chez son leader.
B. Une mesure de l’efficacité du leadership qui intègre notamment la mesure de l’influence
effective (les individus suivent-ils effectivement et spontanément le leader ?), la reconnaissance
(on le reconnait comme un leader), l’atteinte des objectifs (la finalité de l’influence) et la
motivation de ceux qui le suivent.
8
MÉTHODOLOGIE
4 styles de Leadership – 18 comportements
Pour mesurer le leadership des managers français, nous avons développé une typologie de 18
comportements et 4 styles de leadership.
Cette typologie s’appuie sur les recherches les plus solides et récentes sur le leadership des
managers et des dirigeants d’entreprises et notamment :
▬ Les travaux sur les leaderships transformationnel et transactionnel de Bernard Bass et
Benjamin Avolio
▬ Les travaux sur le servant leadership de Robert Greenleaf et Robert Liden
▬ Les travaux sur le leadership authentique de William Gardner et Benjamin Avolio
Ainsi que nos propres recherches sur les représentations et les pratiques de leadership en France.
9
MÉTHODOLOGIE
Les 4 styles de Leadership
Leadership
de transformation
Focus sur les idées
Leadership
d’objectifs
Focus sur les
réalisations
Leadership
d’exemplarité
Focus sur les
valeurs
Leadership
authentique
Focus sur les
émotions
10
LEADERSHIP DE TRANSFORMATION
Missions préférées : transformer, révolutionner, innover
Son ressort pour engager : la vision, les idées communiquées
avec force d’engagement personnel
Attentes de leadership associées
• S’identifier au leader
• Retrouver la confiance, l’espoir dans l’avenir
• Trouver un sens à son travail
Comportements associés
• Considère, écoute, développe les personnes
• Propose une vision optimiste de l’avenir
• Encourage à penser différemment
• Fait preuve de charisme
• Donne le sens d’une mission collective
11
LEADERSHIP D’OBJECTIFS
Missions préférées : optimiser, maintenir l’excellence, résoudre
les problèmes
Son ressort pour engager : la fixation d’objectifs négociés
Attentes de leadership associées
• Être autonome, indépendant
• Relever des défis
• Se fixer des objectifs motivants
Comportements associés
• Négocie des objectifs gagnant-gagnant
• Définit clairement les tâches et contrôle l’exécution
• Délègue et donne de l’autonomie
12
LEADERSHIP D’EXEMPLARITÉ
Missions préférées : renforcer la cohésion, développer la
solidarité et la solidité du groupe
Son ressort pour engager : bâtir une communauté de valeurs
partagées
Attentes de leadership associées
• Être soutenu
• Appartenir à une communauté
• Mettre en œuvre ses valeurs
Comportements associés
• Apporte du soutien aux personnes
• Nourrit le sens du collectif
• Fait preuve d’altruisme
• Fait preuve d’équité
• Fait preuve d’intégrité
13
LEADERSHIP AUTHENTIQUE
Missions préférées : responsabiliser, permettre l’épanouissement
de chacun, préserver un climat positif
Son ressort pour engager : permettre à chacun de se réaliser de
façon authentique
Attentes de leadership associées
• Être soi-même
• Mettre en œuvre ses talents et ses forces
• Agir selon son éthique personnelle
Comportements associés
• A une juste conscience de lui-même et des autres
• Est transparent dans ses relations avec les autres
• Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu’il défend
• Décide avec objectivité
14
MÉTHODOLOGIE
Questionnaire
L’enquête par questionnaire a été administrée entre Décembre 2014 et Janvier 2015
60 questions ont été posées.
5 ensembles de variables mesurées :
▬ Leadership des managers (observé, efficace, attendu)
▬ Motivation et satisfaction des répondants
▬ Profil professionnel et personnel des répondants
▬ Contexte de travail des répondants
▬ État de la relation entre le répondant et son manager
1378 personnes ont répondu à la totalité du questionnaire.
15
PROFIL DES RÉPONDANTS
PROFIL DES RÉPONDANTS
Profil personnel
Âgés en moyenne de 45 ans
61 % des répondants sont des
hommes
53 % font partie de la génération X
29 % sont des Baby-boomers,
18 % font partie de la génération Y
17
PROFIL DES RÉPONDANTS
Profil professionnel
59 % sont cadres
34 % sont cadres dirigeants
56 % encadrent une équipe
Ils ont en moyenne 11 années
d’ancienneté dans leur entreprise et
5 années dans leur poste actuel
18
PROFIL DES RÉPONDANTS
Contexte professionnel
50 % travaillent dans une grande entreprise
69 % dans un groupe international
37 % d’entre eux estiment leur entreprise
en forte croissance
76 % ont des dirigeants de nationalité
française
19
PROFIL DES RÉPONDANTS
Contexte professionnel
Les répondants sont issus de l’ensemble des secteurs d’activité
Q : Dans quel secteur opère votre entreprise ?
Autre
11%
Secteur public
et parapublic
8%
Santé, Sciences
de la vie
5%
Services aux
entreprises
17%
Commerce,
Distribution
15%
Technologie
10%
Banque,
Assurance
10%
Industrie de
process
7%
Energie
5%
Manufacturing
12%
20
PROFIL DES RÉPONDANTS
Contexte professionnel
Les répondants décrivent leurs entreprises comme des organisations
en transformation dont les salariés sont fortement engagés
6,08
6,09
6,43
6,52
6,62
6,83
7,08
Dotée de dirigeants compétents
Digitalisée
Diverse
Avec une Stratégie claire
Ethique
Engagée
En Transformation
Q : Pour chaque affirmation indiquez à quelle point celle-ci correspond à votre entreprise
(0 pas du tout – 10 tout à fait)
21
PROFIL DES RÉPONDANTS
Niveau de satisfaction
Les répondants sont plutôt satisfaits
Cette satisfaction vient d’abord de la fierté que leur procure leur travail
4,69
6,51
6,81
7,81
Je suis incertain quant à mon avenir professionnel
J'ai confiance en mon manager
Je suis attaché à mon entreprise
Je suis fier de mon travail
Q : Pour chaque affirmation indiquez à quel point celle-ci vous correspond
(0 pas du tout – 10 tout à fait)
Satisfaction moyenne : 6.6 /10
22
PROFIL DES RÉPONDANTS
Niveau de motivation
Les répondants sont plutôt motivés
Cette motivation vient d’abord de leur envie d’évoluer dans leur travail
Q : Pour chaque affirmation indiquez à quel point celle-ci vous correspond
(0 pas du tout – 10 tout à fait)
Motivation moyenne : 6.8 /10
23
5,76
6,57
7,04
7,26
7,48
Je me sens détendu
Je me sens reconnu
Je me sens plein d'énergie
Je me sens motivé
J'ai envie d'évoluer
PROFIL DES RÉPONDANTS
Relation avec leurs managers
Les répondants sont plutôt satisfaits de leur relation avec leurs managers
Les répondants attribuent à leur relation une note moyenne de
6.2/10
24
RÉSULTATS ET ANALYSES
#1
UN DEFICIT DE
LEADERSHIP
26
EN QUELQUES MOTS
▬ Les cadres français jugent sévèrement le leadership de leurs managers et
dirigeants
▬ Leur perception est plus sévère que la réalité observée : cette sévérité
s’explique certes par l’absence et/ou l’incompétence de leadership de
certains managers mais également par la persistance d’une vision
héroïque du leader qui génère des effets d’attentes élevées
▬ Aujourd’hui, le leadership est une dimension qui fait perdre des points aux
managers et aux dirigeants : il dégrade à la fois la motivation au travail et
la qualité de la relation manager-managé
▬ Le constat général est celui d’un déficit de leadership
27
Des perceptions du leadership plus sévères que la réalité objective
Lorsque l’on mesure le leadership indirectement, les scores obtenus par les managers et
dirigeants évalués sont meilleurs que lorsque l’on demande aux cadres d’évaluer spontanément
le leadership de ces derniers
EN QUELQUES CHIFFRES
5.5/10
Score de leadership attribué
spontanément par les cadres à leurs
managers et dirigeants
5.9/10
Score de leadership attribué calculé a
posteriori
28
EN QUELQUES CHIFFRES
Q: Associez spontanément 3 mots au terme « Leader »
Les 3 incompétences de leadership
Le profil de l’anti-leader : il n’investit pas la relation managériale, n’intervient qu’en cas de
problème et possède une conscience de lui-même limitée
*Comportements ayant les scores les plus bas en matière de leadership attendu, comportements négativement corrélés au leadership
efficace, à la motivation et la satisfaction des cadres
Manque de
Conscience de soi
Laissez-faire
Management
par exception
29
0
50
100
150
200
250
300
350
400
VISION
CHARISME
MOTIVATION
CONFIANCE
EXEMPLARITÉ
ÉCOUTE
DÉCISION
ENTRAÎNER
FÉDÉRER
MANAGEMENT
EN QUELQUES CHIFFRES
Q: Associez spontanément 3 mots au terme « Leader »
Dans les représentations le leader reste un visionnaire charismatique et exemplaire
Une vision romantique du leader qui condamne les managers et les dirigeants à l’héroïsme
Q : Associez spontanément 3 mots au terme « Leadership»
*10 mots les plus cités par les répondants
30
#2
LE LEADERSHIP
AUJOURD’HUI
EXEMPLAIRE ET
COLLECTIF
31
EN QUELQUES MOTS
▬ Les managers français affirment leur leadership à travers 5 comportements
privilégiés : nourrir le sens du collectif, agir conformément à leurs valeurs, décider
avec objectivité, faire preuve de transparence et proposer une vision optimiste de
l’avenir.
▬ Les styles de leaders les plus fréquemment observés sont le style exemplaire et le
style authentique. On peut résumer le leader actuel comme un manager qui
s’appuie d’abord sur les valeurs pour engager ses équipes et se distingue par sa
capacité à soutenir le collectif et bâtir une communauté de destin à travers une
vision optimiste de l’avenir.
▬ Ces résultats viennent contredire deux idées communément admises :
 l’idée selon laquelle les managers devraient développer leur exemplarité : en réalité, celle-ci
est déjà fortement présente
 l’idée selon laquelle le charisme est la première qualité du leader : si le charisme occupe
une place importante dans les imaginaires, dans la réalité il n’est pas un levier de leadership
fréquemment utilisé par les managers
32
Les comportements de leadership les plus fréquemment observés chez les managers :
Le sens du collectif, la fidélité à ses valeurs et l’objectivité dans la décision
EN QUELQUES CHIFFRES
5,48
5,65
5,74
5,83
5,84
5,94
6,07
6,15
6,28
6,86
Fait preuve d'équité
Donne le sens d'une mission collective
Fait preuve d'intégrité
Encourage à penser différemment
Définit clairement les tâches et contrôle l'exécution
Propose une vision optimiste de l'avenir
Est transparent dans ses relations avec les autres
Décide avec objectivité
Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu'il défend
Nourrit le sens du collectif
*10 comportements de leadership obtenant les scores moyens les plus élevés (score maximum : 10)
33
Les styles de leadership les plus fréquemment observés :
Exemplarité et authenticité au cœur du leadership des managers français
EN QUELQUES CHIFFRES
Leadership
d’exemplarité
5.7
Leadership
d’objectifs
5.1
Leadership
authentique
5.7
Leadership
de transformation
5.5
*Scores moyens pour chaque style de leadership (score maximum : 10)
34
Scores détaillés – Leadership d’exemplarité
Score moyen 5.7
EN QUELQUES CHIFFRES
5,2
5,4
5,5
5,7
6,9
Fait preuve d'altruisme
Apporte du soutien aux personnes
Fait preuve d'équité
Fait preuve d'intégrité
Nourrit le sens du collectif
*Scores moyens pour chaque comportement de leadership (score maximum : 10)
** En bleu : scores supérieurs à la moyenne générale
35
Scores détaillés – Leadership authentique
Score moyen 5.7
EN QUELQUES CHIFFRES
*Scores moyens pour chaque comportement de leadership (score maximum : 10)
** En bleu : scores supérieurs à la moyenne générale
4,4
6,1
6,2
6,3
A une juste conscience de lui-même et des autres
Est transparent dans ses relations avec les autres
Décide avec objectivité
Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu'il défend
36
Scores détaillés – Leadership de transformation
Score moyen 5.5
EN QUELQUES CHIFFRES
5,0
5,4
5,7
5,8
5,9
Fait preuve de charisme personnel
Considère, écoute les personnes
Donne le sens d'une mission collective
Encourage à penser différemment
Propose une vision optimiste de l'avenir
*Scores moyens pour chaque comportement de leadership (score maximum : 10)
** En bleu : scores supérieurs à la moyenne générale
37
Scores détaillés – Leadership d’objectifs
Score moyen 5.1
EN QUELQUES CHIFFRES
4,4
5,1
5,8
Délègue et donne de l'autonomie
Négocie des objectifs gagnant-gagnant
Définit clairement les tâches et contrôle l'exécution
*Scores moyens pour chaque comportement de leadership (score maximum : 10)
** En bleu : scores supérieurs à la moyenne générale
38
EN QUELQUES MOTS
Lorsque l’on compare les styles et comportements de leadership les plus fréquemment
observés et ceux qui produisent le plus d’efficacité (atteinte des objectifs, motivation
et satisfaction des équipes) nous remarquons :
▬ Que certains comportements observés sont à la fois fréquents et efficaces. Ce sont
les points forts et le socle de leadership des managers français. Il s’agit des
comportements suivants :
 Nourrir le sens du collectif
 Faire preuve d’intégrité
 Donner le sens d’une mission collective
 Agir en cohérence avec les valeurs que l’on défend
▬ Que certains comportements efficaces ne sont guère observés. Ce sont des axes
de développement potentiels pour le leadership des managers français. Il s’agit
des comportements suivants :
 Apporter de la considération et de l’écoute aux personnes
 Soutenir les personnes
 Faire preuve de charisme personnel
 Négocier des objectifs gagnant-gagnant
39
Les comportements de leadership les plus efficaces :
Le soutien aux équipes, l’intégrité et la considération pour les personnes
EN QUELQUES CHIFFRES
*Comportements de leadership les plus fortement corrélés avec les indicateurs d’efficacité (les scores sont des coefficients de corrélation)
0,66
0,67
0,67
0,68
0,68
0,69
0,70
0,72
0,73
0,77
Fait preuve d'altruisme
Nourrit le sens du collectif
Est transparent dans ses relations avec les autres
Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu'il défend
Négocie des objectifs gagnant-gagnant
Donne le sens d'une mission collective
Fait preuve de charisme personnel
Considère, écoute les personnes
Fait preuve d'intégrité
Apporte du soutien aux personnes
40
#3
LE LEADERSHIP DEMAIN
TRANSFORMATIONNEL ET
HUMAIN
41
EN QUELQUES MOTS
▬ Les cadres français souhaitent que leurs managers continuent de cultiver
l’exemplarité et l’authenticité personnelles. Les comportements les plus attendus
sont :
• Agir en cohérence avec ses valeurs
• Faire preuve d’intégrité
• Décider avec objectivité
• Apporter du soutien aux personnes
• Etre transparent dans ses relations avec les autres
▬ Les cadres français attendent de leurs managers qu’ils développent un style de
leadership plus transformationnel. Cette attente est cohérente avec la perception
que les cadres ont de leur environnement qu’ils décrivent comme marqué par le
changement et la transformation. Les comportements les plus attendus sont :
• Considérer et écouter les personnes
• Donner le sens d’une mission collective
• Encourager à penser différemment
42
Les styles de leadership les plus attendus :
Les cadres demandent un leadership plus transformationnel
EN QUELQUES CHIFFRES
Leadership
d’exemplarité
8
5.7
Leadership
d’objectifs
6.9
5.1
Leadership
authentique
8
5.7
Leadership
de transformation
8.1
5.5
*Scores moyens pour chaque style de leadership (score maximum : 10)
43
Les comportements de leadership les plus attendus par les cadres :
La cohérence avec ses valeurs, l’intégrité et l’objectivité
EN QUELQUES CHIFFRES
*10 comportements de leadership obtenant les scores les plus élevés (score maximum : 10)
8,14
8,18
8,22
8,32
8,34
8,43
8,46
8,52
8,53
8,54
Définit clairement les tâches et contrôle l'exécution
Encourage à penser différement
Nourrit le sens du collectif
Est transparent dans ses relations avec les autres
Apporte du soutien aux personnes
Considère, écoute les personnes
Donne le sens d'une mission collective
Décide avec objectivité
Fait preuve d'intégrité
Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu’il défend
44
EN QUELQUES MOTS
▬ Globalement, les cadres français attendent de leur managers un progrès
significatif (entre 46% et 35%) en matière de leadership. Un résultat
cohérent avec le déficit de leadership décrit précédemment.
▬ Les comportements pour lesquels la marge de progression est la plus
importante sont :
• Négocier des objectifs gagnant-gagnant
• Apporter du soutien aux personnes
• Considérer et écouter les personnes
• Développer sa conscience de soi
• Affirmer son charisme personnel
45
Différences entre les styles de leadership observés et attendus
Marges de progrès
EN QUELQUES CHIFFRES
46 % 40 %
Transformation Exemplarité ObjectifsAuthenticité
40 % 35%
46
Différences entre les comportements de leadership observés et ceux attendus :
Les 10 plus grandes marges de progrès
EN QUELQUES CHIFFRES
40,3%
40,3%
42,9%
48,6%
49,6%
50,1%
54,3%
54,8%
55,1%
58,6%
Fait preuve d'altruisme
Encourage à penser différemment
Fait preuve d'équité
Fait preuve d'intégrité
Donne le sens d'une mission collective
Fait preuve de charisme personnel
A une juste conscience de lui-même et des autres
Considère, écoute les personnes
Apporte du soutien aux personnes
Négocie des objectifs gagnant-gagnant
47
#4
LEADERSHIP
NOUS SOMMES TOUS
ÉGAUX
48
EN QUELQUES MOTS
▬ Contrairement à l’idée communément admise le leadership vécu et
attendu par les cadres est le même
• Quelle que soit la génération
• Quel que soit le sexe
• Quelle que soit la taille de l’entreprise
• Quel que soit le secteur de l’entreprise
▬ La seule exception notable est la direction d’entreprise : les cadres
dirigeants sont significativement plus motivés et plus satisfaits de leurs
leaders
49
Comparaisons en matière de leadership attendu
EN QUELQUES CHIFFRES
Leadership d'Objectifs
Leadership Authentique
Leadership d'Exemplarité
Leadership de Transformation
6,9
8,0
8,0
8,0
6,9
8,1
8,1
8,2
6,9
8,2
8,2
8,1
6,9
8,0
8,0
8,1
6,9
7,8
7,9
8,0
7,0
8,1
8,2
8,1
6,9
8,0
8,0
8,1
6,9
8,0
8,0
8,0
6,9
8,2
8,1
8,1
Hommes Femmes Baby-Boomers Génération X Génération Y TPE & PME ETI & Grandes Entreprises Cadres Cadres Dirigeants
*Scores moyens pour chaque style de leadership (score maximum : 10)
50
EN QUELQUES CHIFFRES
Exception à la règle de l’égalité : les cadres-dirigeants
Satisfaction au travail, Motivation au travail, Satisfaction vis-à-vis du manager
 Les cadres sont significativement moins satisfaits au travail que les cadres dirigeants
Leadership du manager
 Les cadres dirigeants perçoivent significativement plus de leadership que les cadres
(Cadres : 5.3/10 ; Cadres dirigeants : 5.8/10)
Efficacité du leadership du manager
 Les cadres dirigeants évaluent plus positivement l’efficacité de leur manager que les cadres
(Cadres : 5.7/10 ; Cadres dirigeants : 6.1/10)
51
EN QUELQUES CHIFFRES
Exception à la règle de l’égalité : quelques différences notables
Styles de leadership vécus
 Les scores de leadership de transformation et de leadership d’exemplarité des managers des
TPE et PME sont significativement plus élevé que ceux des managers des ETI et Grandes
Entreprises.
Styles de leadership attendus
 Le leadership de transformation est plus recherché par les femmes que par les hommes : de
leur manager et par rapport aux hommes, les femmes attendent une vision plus optimiste
de l’avenir, plus de capacité à donner le sens d’une mission collective et de considération
 Le leadership d’exemplarité est plus recherché par les Baby-Boomers que par la génération
Y
 Le leadership authentique est plus recherché par les Baby-Boomers que par la Génération Y
 Le leadership authentique est plus recherché par les cadres dirigeants que par les cadres
52
PISTES POUR L’ACTION
PISTES POUR L’ACTION
3 grandes leçons émergent au terme de cette étude
sur la révolution du leadership dans les entreprises françaises

Il existe un déficit de leadership chez les managers français
Et celui-ci dégrade la relation managériale et potentiellement la réussite de l’entreprise et des managers eux-mêmes.
En toute logique, les cadres français attendent de leurs managers et dirigeants des progrès très significatifs (de l’ordre de 35 à 46 %).
Expliquer ce déficit nécessite un questionnement de la part des chercheurs et des entreprises. Plusieurs hypothèses surgissent au
terme de notre étude, également basées sur notre expérience de 15 années de recherche sur le leadership des dirigeants. Parmi
celles-ci, le manque de temps, de reconnaissance et de ressources alloués aux managers pour investir le rôle de leader. Un rôle
exigeant qui suppose (comme le révèle notre étude) un engagement moral et émotionnel important (cf. l’emphase sur l’intégrité et la
fidélité à ses valeurs d’une part et sur le soutien et la considération aux personnes d’autre part).
Résorber ce déficit implique du côté des DRH qui ne l’ont pas encore fait
 De mettre à jour leurs modèles et référentiels de leadership afin d’en questionner le contenu et l’efficacité
 De formaliser, de reconnaitre et de soutenir le rôle de leader du manager et du dirigeant ainsi que le modèle de leadership de
l’entreprise
 De construire des plans et programmes de développement du leadership adaptés sans oublier de questionner les conditions
organisationnelles de leur réussite
54
PISTES POUR L’ACTION
3 grandes leçons émergent au terme de cette étude
sur la révolution du leadership dans les entreprises françaises

Il est urgent d’en finir avec certaines croyances à propos du leadership
Non, il n’existe pas un leadership de la Génération Y ni de leadership féminin. Les travaux de recherche l’ont montré depuis
longtemps, mais dans la pratique RH et les croyances communes, l’idée persiste. Cette étude vient le rappeler à son tour : nous
sommes tous égaux s’agissant de nos attentes à l’égard de nos leaders. C’est là une bonne nouvelle pour les managers dont certains
se sentent parfois perdus dans le management par les groupes d’appartenance (comment gérer les femmes, comment gérer les
jeunes…) promus par les « experts du management ».
Autre croyance battue en brèche : il n’est pas besoin d’avoir le charisme de Richard Branson ou la vision de Steve Jobs pour faire
montre d’un leadership efficace. Et s’il est vrai que les cadres continuent de rêver au « leader charmant », dans la réalité ce qu’ils
valorisent avant tout chez leurs leaders c’est la considération et le soutien qu’ils leur apportent. Rien de flamboyant ni de
romantique, et pourtant, c’est là le plus efficace !
Les implications de cette remise en cause des croyances sur le leadership sont importantes, en particulier lorsqu’il s’agit d’évaluer le
leadership et de sélectionner les futurs dirigeants. Dès lors, chaque DRH et chaque manager devrait aujourd’hui se demander si ses
critères d’évaluation du leadership sont le fruit d’un rêve romantique ou celui d’une analyse des ressorts efficaces d’engagement des
équipes.
55
PISTES POUR L’ACTION
3 grandes leçons émergent au terme de cette étude
sur la révolution du leadership dans les entreprises françaises

Une feuille de route pour le leader de demain
En comparant le leadership observé et le leadership attendu, notre étude nous permet de définir une feuille de route pour les
managers et dirigeants soucieux de développer leur leadership. Sur cette feuille de route, nous pourrions inscrire en premier lieu les
5 compétences de leadership qui feront la différence dans les années à venir
• Savoir considérer et soutenir ses équipes
• Savoir fixer des objectifs motivants, gagnant-gagnant
• Savoir communiquer avec charisme
• Se connaitre et agir de façon authentique
• Faire preuve d’intégrité morale
Nous pourrions également inscrire cette injonction: reste exemplaire et authentique, développe ta capacité à engager les personnes
pour transformer positivement ton entreprise, mais également toi-même et ceux qui te suivent.
56
Le déficit de leadership actuel, les aspirations à un leadership plus transformationnel et la remise en cause de
certaines croyances sont-ils les signes d’une révolution du leadership en marche et d’une transformation de
notre modèle de leadership ?
Nous pensons que oui. Ce que nous enseigne cette étude, c’est que certains indicateurs sont au vert pour peu
que les entreprises écoutent et considèrent les aspirations des cadres. Mais justement , n’est-ce pas là la qualité
principale du leader de demain : la considération. Risquons un pronostic : les entreprises qui réussiront demain
seront celles qui sauront développer un leadership organisationnel à l’image du leadership de leurs managers.
Un leadership exemplaire, transformationnel qui place le respect de l’autre en tête de son agenda.
Révolution, n.f.
Mouvement d'un objet autour d'un point central, d'un axe, le ramenant périodiquement au même point.
CONCLUSION
57
Petit, V. (2013), Leadership: l’art et la science de
la direction d’entreprise, Pearson
Ouvrage théorique et pratique sur le Leadership
compilant 10 ans de travaux et d’interventions
sur le leadership et les dirigeants d’entreprises
POUR ALLER PLUS LOIN
Petit, V. (2009), Leadership: ce que pensent les
top managers, EDHEC Publication
Etude réalisée en 2009 sur le leadership des
managers et dirigeants français : télécharger
58
POUR ALLER PLUS LOIN
Références
Avolio, B.J., and Bass, B.M. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire. Published by Mind Garden, Inc.,
www.mindgarden.com.
Avolio, B.J. , Gardner, W.L., and Walumba, F.O. (2007). Authentic Leadership Questionnaire. Published by Mind
Garden, Inc., www.mindgarden.com.
Gardner, W.L., Cogliser, C.C., Davis, K.M., and Dickens, M.P. (2011). Authentic leadership: A review of the
literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22(6), 1120 – 1145.
Greenleaf, R.K. (2002). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (25th
anniversary ed.). New York: Paulist Press.
Liden, R.C., Wayne, S.J., Zhao, H., and Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a
multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), 161 – 177.
Northouse, P.G. (2010). Leadership: Theory and practice (5th ed.). Thousand Oaks, CA:Sage.
Parris, D.L., and Peachey, J.W. (2013). A systematic literature review of servant leadership theory in
organizational contexts. Journal of Business Ethics, 113(3),377 – 393.
Petit, V. (2009). Leadership, ce que pensent les Top managers. Voyage au cœur des représentations du
leadership des cadres dirigeants Français. EDHEC publications.
Petit, V. (2013). Leadership, l'art et la science de la direction d'entreprise. Pearson.
Reed, L.L., Vidaver-Cohen, D., and Colwell, S.R. (2011). A new scale to measure executive servant leadership:
Development, analysis, and implications for research. Journal of Business Ethics, 101(3), 415 – 434.
59
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  • 1. La révolution du leadership Enquête sur le leadership des managers français Valérie Petit, professeur de management Marieke Delanghe, ingénieur de recherche
  • 2. SOMMAIRE La révolution du Leadership ................................................................................................ 5 Méthodologie .................................................................................................................... 9 Profil des répondants.........................................................................................................19 Résultats et analyses..........................................................................................................28 Un déficit de leadership Le leadership aujourd’hui : Exemplaire et Collectif Le leadership demain : Transformationnel et Humain Leadership : Nous sommes tous égaux Pistes pour l’action ............................................................................................................56 2
  • 3. LA RÉVOLUTION DU LEADERSHIP
  • 4. LA RÉVOLUTION DU LEADERSHIP La France n’aime pas le leadership. Lorsque nous employons le mot « Leadership » dans nos échanges avec les cadres et dirigeants français (Petit, 2009), ils lui préfèrent souvent les mots de charisme, influence, décision ou pouvoir. Lorsque nous souhaitons publier un ouvrage sur le leadership en français, on nous prévient qu’en France, à l’inverse des Etats-Unis, le leadership n’est pas un thème qui fait s’écouler beaucoup d’exemplaires. Ce constat de désamour a évolué ces dernières années : les grandes entreprises françaises intègrent désormais le leadership dans l’évaluation de leurs managers et dirigeants, lancent des programmes de développement du leadership pour fidéliser et préparer leurs managers de talent, envoient leurs futurs dirigeants dans des séminaires de formation au leadership pour les préparer à l’épreuve du feu des comités de direction. Ces évolutions ne touchent cependant que quelques grands groupes internationalisés. Pourquoi ces réticences à l’endroit du leadership ? Parce que la France possède une tradition politique et un registre suffisant de mots pour dire le pouvoir, la dispensant d’emprunts à d’autres langues ? Parce que derrière cette novlangue, ce sont une idéologie managériale et un alignement culturel en matière d’exercice du management qui s’avancent masqués ? À moins que ce ne soit tout simplement par manque de rigueur de définition : le Leadership est aujourd’hui un mot fourre-tout, rarement défini autrement qu’à travers les expériences et les projections personnelles de dirigeants et d’experts du management. Autant de définitions que d’individus et de conceptions du pouvoir pourrait-on conclure à la lecture de la littérature professionnelle. Une profusion et une inconsistance qui ne servent pas le leadership et surtout l’étude de la réalité qu’il recouvre. Mener une étude sérieuse sur le leadership en France n’est donc pas facile… …Mais c’est sans doute faire œuvre utile que de l’aborder avec rigueur car il est un thème qui, quoique l’on en dise, fait désormais partie du quotidien des managers, de l’agenda des directions des ressources humaines et de l’horizon des dirigeants d’entreprises. C’est l’ambition de cette étude que de proposer un état des lieux français des pratiques et des aspirations en matière de leadership et ce, en s’appuyant sur une définition rigoureuse et une démarche scientifique fortes de près d’un siècle de Leadership Studies. 4
  • 5. LA RÉVOLUTION DU LEADERSHIP Une crise du leadership à la française « Le leadership est le processus par lequel un individu influence un groupe d’individus en vue d’atteindre un objectif partagé » (Northouse, 2010) : cette définition du leadership est celle qui fait consensus au sein de la communauté scientifique qui étudie le leadership. Le leadership relève de l’influence interpersonnelle, il n’a rien à voir avec une position ou un statut. Occuper un poste de manager ou de dirigeant ne garantit pas que ces derniers feront montre du leadership qui leur permettra d’obtenir librement l’engagement, l’adhésion et la confiance dont ils ont besoin pour mettre en œuvre leur stratégie et atteindre leurs objectifs. En revanche, un défaut de leadership chez celui qui manage ou dirige est aujourd’hui de moins en moins toléré par des équipes et des parties-prenantes que l’autorité hiérarchique et la position ne suffisent plus à convaincre (Petit, 2013). Vers une révolution du Leadership ? À ce nouvel impératif de leadership pour les managers et les dirigeants d’entreprises françaises, s’ajoute le sentiment partagé par beaucoup d’acteurs de l’entreprise qu’il nous faut rapidement transformer notre culture de leadership. Une culture qui grève la diversité managériale, fait fuir les jeunes managers de talent et érode la motivation et l’engagement des salariés. Cette évolution, véritable révolution pour les entreprises les plus attachées à un modèle traditionnel du pouvoir, est-elle en marche ? Verrons-nous dans les prochaines années une réelle évolution de la culture de leadership dans les entreprises françaises ? C’est à cette question un peu provocante que cette étude apporte des réponses mais aussi des raisons d’espérer et d’agir positivement ! Valérie PETIT, Professeur de Management, EDHEC Business School Marieke DELANGHE, Ingénieur de recherche, EDHEC Business School 5
  • 7. MÉTHODOLOGIE Questions posées Afin de cerner les contours d’une révolution du leadership nous avons exploré 4 grandes questions I. Existe-t-il un déficit de leadership chez les managers français et de façon complémentaire un besoin de leadership de la part de leurs équipes ? II. Aujourd'hui, quels comportements les managers français mobilisent-ils pour affirmer leur leadership ? (Leadership vécu) III. Ces comportements et styles de leadership sont-ils efficaces ? (Leadership efficace) IV. Ces comportements et styles de leadership correspondent-ils aux attentes des équipes en la matière ? (Leadership attendu) Notre objectif était, au-delà de la description du leadership actuel des managers français, d’identifier par comparaison, à la fois des ressorts d’efficacité (comparaison entre leadership vécu et leadership efficace) et des axes de développement managérial (comparaison entre leadership vécu et attendu) pour faire évoluer le leadership vers plus d’efficacité, de diversité et d’exemplarité. 7
  • 8. MÉTHODOLOGIE Mesurer le leadership Le leadership est le fruit d’un processus de reconnaissance et le résultat d’une attribution : nous reconnaissons du leadership et un rôle de leader à quelqu’un parce qu'il se comporte d’une façon qui nous convainc de le suivre. Pour mesurer le leadership, les chercheurs interrogent donc l’entourage du leader supposé et font deux types de mesures : A. Une mesure des comportements de leadership mobilisés par le leader pour influencer les membres de son équipes et les différentes parties-prenantes. Pour ce faire, nous nous appuyons sur des échelles de styles de leadership qui recensent les comportements de leadership les plus observés. Un questionnaire est adressé à l’entourage du leader à qui nous demandons d’évaluer la fréquence à laquelle il observe ces comportements chez son leader. B. Une mesure de l’efficacité du leadership qui intègre notamment la mesure de l’influence effective (les individus suivent-ils effectivement et spontanément le leader ?), la reconnaissance (on le reconnait comme un leader), l’atteinte des objectifs (la finalité de l’influence) et la motivation de ceux qui le suivent. 8
  • 9. MÉTHODOLOGIE 4 styles de Leadership – 18 comportements Pour mesurer le leadership des managers français, nous avons développé une typologie de 18 comportements et 4 styles de leadership. Cette typologie s’appuie sur les recherches les plus solides et récentes sur le leadership des managers et des dirigeants d’entreprises et notamment : ▬ Les travaux sur les leaderships transformationnel et transactionnel de Bernard Bass et Benjamin Avolio ▬ Les travaux sur le servant leadership de Robert Greenleaf et Robert Liden ▬ Les travaux sur le leadership authentique de William Gardner et Benjamin Avolio Ainsi que nos propres recherches sur les représentations et les pratiques de leadership en France. 9
  • 10. MÉTHODOLOGIE Les 4 styles de Leadership Leadership de transformation Focus sur les idées Leadership d’objectifs Focus sur les réalisations Leadership d’exemplarité Focus sur les valeurs Leadership authentique Focus sur les émotions 10
  • 11. LEADERSHIP DE TRANSFORMATION Missions préférées : transformer, révolutionner, innover Son ressort pour engager : la vision, les idées communiquées avec force d’engagement personnel Attentes de leadership associées • S’identifier au leader • Retrouver la confiance, l’espoir dans l’avenir • Trouver un sens à son travail Comportements associés • Considère, écoute, développe les personnes • Propose une vision optimiste de l’avenir • Encourage à penser différemment • Fait preuve de charisme • Donne le sens d’une mission collective 11
  • 12. LEADERSHIP D’OBJECTIFS Missions préférées : optimiser, maintenir l’excellence, résoudre les problèmes Son ressort pour engager : la fixation d’objectifs négociés Attentes de leadership associées • Être autonome, indépendant • Relever des défis • Se fixer des objectifs motivants Comportements associés • Négocie des objectifs gagnant-gagnant • Définit clairement les tâches et contrôle l’exécution • Délègue et donne de l’autonomie 12
  • 13. LEADERSHIP D’EXEMPLARITÉ Missions préférées : renforcer la cohésion, développer la solidarité et la solidité du groupe Son ressort pour engager : bâtir une communauté de valeurs partagées Attentes de leadership associées • Être soutenu • Appartenir à une communauté • Mettre en œuvre ses valeurs Comportements associés • Apporte du soutien aux personnes • Nourrit le sens du collectif • Fait preuve d’altruisme • Fait preuve d’équité • Fait preuve d’intégrité 13
  • 14. LEADERSHIP AUTHENTIQUE Missions préférées : responsabiliser, permettre l’épanouissement de chacun, préserver un climat positif Son ressort pour engager : permettre à chacun de se réaliser de façon authentique Attentes de leadership associées • Être soi-même • Mettre en œuvre ses talents et ses forces • Agir selon son éthique personnelle Comportements associés • A une juste conscience de lui-même et des autres • Est transparent dans ses relations avec les autres • Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu’il défend • Décide avec objectivité 14
  • 15. MÉTHODOLOGIE Questionnaire L’enquête par questionnaire a été administrée entre Décembre 2014 et Janvier 2015 60 questions ont été posées. 5 ensembles de variables mesurées : ▬ Leadership des managers (observé, efficace, attendu) ▬ Motivation et satisfaction des répondants ▬ Profil professionnel et personnel des répondants ▬ Contexte de travail des répondants ▬ État de la relation entre le répondant et son manager 1378 personnes ont répondu à la totalité du questionnaire. 15
  • 17. PROFIL DES RÉPONDANTS Profil personnel Âgés en moyenne de 45 ans 61 % des répondants sont des hommes 53 % font partie de la génération X 29 % sont des Baby-boomers, 18 % font partie de la génération Y 17
  • 18. PROFIL DES RÉPONDANTS Profil professionnel 59 % sont cadres 34 % sont cadres dirigeants 56 % encadrent une équipe Ils ont en moyenne 11 années d’ancienneté dans leur entreprise et 5 années dans leur poste actuel 18
  • 19. PROFIL DES RÉPONDANTS Contexte professionnel 50 % travaillent dans une grande entreprise 69 % dans un groupe international 37 % d’entre eux estiment leur entreprise en forte croissance 76 % ont des dirigeants de nationalité française 19
  • 20. PROFIL DES RÉPONDANTS Contexte professionnel Les répondants sont issus de l’ensemble des secteurs d’activité Q : Dans quel secteur opère votre entreprise ? Autre 11% Secteur public et parapublic 8% Santé, Sciences de la vie 5% Services aux entreprises 17% Commerce, Distribution 15% Technologie 10% Banque, Assurance 10% Industrie de process 7% Energie 5% Manufacturing 12% 20
  • 21. PROFIL DES RÉPONDANTS Contexte professionnel Les répondants décrivent leurs entreprises comme des organisations en transformation dont les salariés sont fortement engagés 6,08 6,09 6,43 6,52 6,62 6,83 7,08 Dotée de dirigeants compétents Digitalisée Diverse Avec une Stratégie claire Ethique Engagée En Transformation Q : Pour chaque affirmation indiquez à quelle point celle-ci correspond à votre entreprise (0 pas du tout – 10 tout à fait) 21
  • 22. PROFIL DES RÉPONDANTS Niveau de satisfaction Les répondants sont plutôt satisfaits Cette satisfaction vient d’abord de la fierté que leur procure leur travail 4,69 6,51 6,81 7,81 Je suis incertain quant à mon avenir professionnel J'ai confiance en mon manager Je suis attaché à mon entreprise Je suis fier de mon travail Q : Pour chaque affirmation indiquez à quel point celle-ci vous correspond (0 pas du tout – 10 tout à fait) Satisfaction moyenne : 6.6 /10 22
  • 23. PROFIL DES RÉPONDANTS Niveau de motivation Les répondants sont plutôt motivés Cette motivation vient d’abord de leur envie d’évoluer dans leur travail Q : Pour chaque affirmation indiquez à quel point celle-ci vous correspond (0 pas du tout – 10 tout à fait) Motivation moyenne : 6.8 /10 23 5,76 6,57 7,04 7,26 7,48 Je me sens détendu Je me sens reconnu Je me sens plein d'énergie Je me sens motivé J'ai envie d'évoluer
  • 24. PROFIL DES RÉPONDANTS Relation avec leurs managers Les répondants sont plutôt satisfaits de leur relation avec leurs managers Les répondants attribuent à leur relation une note moyenne de 6.2/10 24
  • 27. EN QUELQUES MOTS ▬ Les cadres français jugent sévèrement le leadership de leurs managers et dirigeants ▬ Leur perception est plus sévère que la réalité observée : cette sévérité s’explique certes par l’absence et/ou l’incompétence de leadership de certains managers mais également par la persistance d’une vision héroïque du leader qui génère des effets d’attentes élevées ▬ Aujourd’hui, le leadership est une dimension qui fait perdre des points aux managers et aux dirigeants : il dégrade à la fois la motivation au travail et la qualité de la relation manager-managé ▬ Le constat général est celui d’un déficit de leadership 27
  • 28. Des perceptions du leadership plus sévères que la réalité objective Lorsque l’on mesure le leadership indirectement, les scores obtenus par les managers et dirigeants évalués sont meilleurs que lorsque l’on demande aux cadres d’évaluer spontanément le leadership de ces derniers EN QUELQUES CHIFFRES 5.5/10 Score de leadership attribué spontanément par les cadres à leurs managers et dirigeants 5.9/10 Score de leadership attribué calculé a posteriori 28
  • 29. EN QUELQUES CHIFFRES Q: Associez spontanément 3 mots au terme « Leader » Les 3 incompétences de leadership Le profil de l’anti-leader : il n’investit pas la relation managériale, n’intervient qu’en cas de problème et possède une conscience de lui-même limitée *Comportements ayant les scores les plus bas en matière de leadership attendu, comportements négativement corrélés au leadership efficace, à la motivation et la satisfaction des cadres Manque de Conscience de soi Laissez-faire Management par exception 29
  • 30. 0 50 100 150 200 250 300 350 400 VISION CHARISME MOTIVATION CONFIANCE EXEMPLARITÉ ÉCOUTE DÉCISION ENTRAÎNER FÉDÉRER MANAGEMENT EN QUELQUES CHIFFRES Q: Associez spontanément 3 mots au terme « Leader » Dans les représentations le leader reste un visionnaire charismatique et exemplaire Une vision romantique du leader qui condamne les managers et les dirigeants à l’héroïsme Q : Associez spontanément 3 mots au terme « Leadership» *10 mots les plus cités par les répondants 30
  • 32. EN QUELQUES MOTS ▬ Les managers français affirment leur leadership à travers 5 comportements privilégiés : nourrir le sens du collectif, agir conformément à leurs valeurs, décider avec objectivité, faire preuve de transparence et proposer une vision optimiste de l’avenir. ▬ Les styles de leaders les plus fréquemment observés sont le style exemplaire et le style authentique. On peut résumer le leader actuel comme un manager qui s’appuie d’abord sur les valeurs pour engager ses équipes et se distingue par sa capacité à soutenir le collectif et bâtir une communauté de destin à travers une vision optimiste de l’avenir. ▬ Ces résultats viennent contredire deux idées communément admises :  l’idée selon laquelle les managers devraient développer leur exemplarité : en réalité, celle-ci est déjà fortement présente  l’idée selon laquelle le charisme est la première qualité du leader : si le charisme occupe une place importante dans les imaginaires, dans la réalité il n’est pas un levier de leadership fréquemment utilisé par les managers 32
  • 33. Les comportements de leadership les plus fréquemment observés chez les managers : Le sens du collectif, la fidélité à ses valeurs et l’objectivité dans la décision EN QUELQUES CHIFFRES 5,48 5,65 5,74 5,83 5,84 5,94 6,07 6,15 6,28 6,86 Fait preuve d'équité Donne le sens d'une mission collective Fait preuve d'intégrité Encourage à penser différemment Définit clairement les tâches et contrôle l'exécution Propose une vision optimiste de l'avenir Est transparent dans ses relations avec les autres Décide avec objectivité Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu'il défend Nourrit le sens du collectif *10 comportements de leadership obtenant les scores moyens les plus élevés (score maximum : 10) 33
  • 34. Les styles de leadership les plus fréquemment observés : Exemplarité et authenticité au cœur du leadership des managers français EN QUELQUES CHIFFRES Leadership d’exemplarité 5.7 Leadership d’objectifs 5.1 Leadership authentique 5.7 Leadership de transformation 5.5 *Scores moyens pour chaque style de leadership (score maximum : 10) 34
  • 35. Scores détaillés – Leadership d’exemplarité Score moyen 5.7 EN QUELQUES CHIFFRES 5,2 5,4 5,5 5,7 6,9 Fait preuve d'altruisme Apporte du soutien aux personnes Fait preuve d'équité Fait preuve d'intégrité Nourrit le sens du collectif *Scores moyens pour chaque comportement de leadership (score maximum : 10) ** En bleu : scores supérieurs à la moyenne générale 35
  • 36. Scores détaillés – Leadership authentique Score moyen 5.7 EN QUELQUES CHIFFRES *Scores moyens pour chaque comportement de leadership (score maximum : 10) ** En bleu : scores supérieurs à la moyenne générale 4,4 6,1 6,2 6,3 A une juste conscience de lui-même et des autres Est transparent dans ses relations avec les autres Décide avec objectivité Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu'il défend 36
  • 37. Scores détaillés – Leadership de transformation Score moyen 5.5 EN QUELQUES CHIFFRES 5,0 5,4 5,7 5,8 5,9 Fait preuve de charisme personnel Considère, écoute les personnes Donne le sens d'une mission collective Encourage à penser différemment Propose une vision optimiste de l'avenir *Scores moyens pour chaque comportement de leadership (score maximum : 10) ** En bleu : scores supérieurs à la moyenne générale 37
  • 38. Scores détaillés – Leadership d’objectifs Score moyen 5.1 EN QUELQUES CHIFFRES 4,4 5,1 5,8 Délègue et donne de l'autonomie Négocie des objectifs gagnant-gagnant Définit clairement les tâches et contrôle l'exécution *Scores moyens pour chaque comportement de leadership (score maximum : 10) ** En bleu : scores supérieurs à la moyenne générale 38
  • 39. EN QUELQUES MOTS Lorsque l’on compare les styles et comportements de leadership les plus fréquemment observés et ceux qui produisent le plus d’efficacité (atteinte des objectifs, motivation et satisfaction des équipes) nous remarquons : ▬ Que certains comportements observés sont à la fois fréquents et efficaces. Ce sont les points forts et le socle de leadership des managers français. Il s’agit des comportements suivants :  Nourrir le sens du collectif  Faire preuve d’intégrité  Donner le sens d’une mission collective  Agir en cohérence avec les valeurs que l’on défend ▬ Que certains comportements efficaces ne sont guère observés. Ce sont des axes de développement potentiels pour le leadership des managers français. Il s’agit des comportements suivants :  Apporter de la considération et de l’écoute aux personnes  Soutenir les personnes  Faire preuve de charisme personnel  Négocier des objectifs gagnant-gagnant 39
  • 40. Les comportements de leadership les plus efficaces : Le soutien aux équipes, l’intégrité et la considération pour les personnes EN QUELQUES CHIFFRES *Comportements de leadership les plus fortement corrélés avec les indicateurs d’efficacité (les scores sont des coefficients de corrélation) 0,66 0,67 0,67 0,68 0,68 0,69 0,70 0,72 0,73 0,77 Fait preuve d'altruisme Nourrit le sens du collectif Est transparent dans ses relations avec les autres Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu'il défend Négocie des objectifs gagnant-gagnant Donne le sens d'une mission collective Fait preuve de charisme personnel Considère, écoute les personnes Fait preuve d'intégrité Apporte du soutien aux personnes 40
  • 42. EN QUELQUES MOTS ▬ Les cadres français souhaitent que leurs managers continuent de cultiver l’exemplarité et l’authenticité personnelles. Les comportements les plus attendus sont : • Agir en cohérence avec ses valeurs • Faire preuve d’intégrité • Décider avec objectivité • Apporter du soutien aux personnes • Etre transparent dans ses relations avec les autres ▬ Les cadres français attendent de leurs managers qu’ils développent un style de leadership plus transformationnel. Cette attente est cohérente avec la perception que les cadres ont de leur environnement qu’ils décrivent comme marqué par le changement et la transformation. Les comportements les plus attendus sont : • Considérer et écouter les personnes • Donner le sens d’une mission collective • Encourager à penser différemment 42
  • 43. Les styles de leadership les plus attendus : Les cadres demandent un leadership plus transformationnel EN QUELQUES CHIFFRES Leadership d’exemplarité 8 5.7 Leadership d’objectifs 6.9 5.1 Leadership authentique 8 5.7 Leadership de transformation 8.1 5.5 *Scores moyens pour chaque style de leadership (score maximum : 10) 43
  • 44. Les comportements de leadership les plus attendus par les cadres : La cohérence avec ses valeurs, l’intégrité et l’objectivité EN QUELQUES CHIFFRES *10 comportements de leadership obtenant les scores les plus élevés (score maximum : 10) 8,14 8,18 8,22 8,32 8,34 8,43 8,46 8,52 8,53 8,54 Définit clairement les tâches et contrôle l'exécution Encourage à penser différement Nourrit le sens du collectif Est transparent dans ses relations avec les autres Apporte du soutien aux personnes Considère, écoute les personnes Donne le sens d'une mission collective Décide avec objectivité Fait preuve d'intégrité Ses actes sont cohérents avec les valeurs qu’il défend 44
  • 45. EN QUELQUES MOTS ▬ Globalement, les cadres français attendent de leur managers un progrès significatif (entre 46% et 35%) en matière de leadership. Un résultat cohérent avec le déficit de leadership décrit précédemment. ▬ Les comportements pour lesquels la marge de progression est la plus importante sont : • Négocier des objectifs gagnant-gagnant • Apporter du soutien aux personnes • Considérer et écouter les personnes • Développer sa conscience de soi • Affirmer son charisme personnel 45
  • 46. Différences entre les styles de leadership observés et attendus Marges de progrès EN QUELQUES CHIFFRES 46 % 40 % Transformation Exemplarité ObjectifsAuthenticité 40 % 35% 46
  • 47. Différences entre les comportements de leadership observés et ceux attendus : Les 10 plus grandes marges de progrès EN QUELQUES CHIFFRES 40,3% 40,3% 42,9% 48,6% 49,6% 50,1% 54,3% 54,8% 55,1% 58,6% Fait preuve d'altruisme Encourage à penser différemment Fait preuve d'équité Fait preuve d'intégrité Donne le sens d'une mission collective Fait preuve de charisme personnel A une juste conscience de lui-même et des autres Considère, écoute les personnes Apporte du soutien aux personnes Négocie des objectifs gagnant-gagnant 47
  • 49. EN QUELQUES MOTS ▬ Contrairement à l’idée communément admise le leadership vécu et attendu par les cadres est le même • Quelle que soit la génération • Quel que soit le sexe • Quelle que soit la taille de l’entreprise • Quel que soit le secteur de l’entreprise ▬ La seule exception notable est la direction d’entreprise : les cadres dirigeants sont significativement plus motivés et plus satisfaits de leurs leaders 49
  • 50. Comparaisons en matière de leadership attendu EN QUELQUES CHIFFRES Leadership d'Objectifs Leadership Authentique Leadership d'Exemplarité Leadership de Transformation 6,9 8,0 8,0 8,0 6,9 8,1 8,1 8,2 6,9 8,2 8,2 8,1 6,9 8,0 8,0 8,1 6,9 7,8 7,9 8,0 7,0 8,1 8,2 8,1 6,9 8,0 8,0 8,1 6,9 8,0 8,0 8,0 6,9 8,2 8,1 8,1 Hommes Femmes Baby-Boomers Génération X Génération Y TPE & PME ETI & Grandes Entreprises Cadres Cadres Dirigeants *Scores moyens pour chaque style de leadership (score maximum : 10) 50
  • 51. EN QUELQUES CHIFFRES Exception à la règle de l’égalité : les cadres-dirigeants Satisfaction au travail, Motivation au travail, Satisfaction vis-à-vis du manager  Les cadres sont significativement moins satisfaits au travail que les cadres dirigeants Leadership du manager  Les cadres dirigeants perçoivent significativement plus de leadership que les cadres (Cadres : 5.3/10 ; Cadres dirigeants : 5.8/10) Efficacité du leadership du manager  Les cadres dirigeants évaluent plus positivement l’efficacité de leur manager que les cadres (Cadres : 5.7/10 ; Cadres dirigeants : 6.1/10) 51
  • 52. EN QUELQUES CHIFFRES Exception à la règle de l’égalité : quelques différences notables Styles de leadership vécus  Les scores de leadership de transformation et de leadership d’exemplarité des managers des TPE et PME sont significativement plus élevé que ceux des managers des ETI et Grandes Entreprises. Styles de leadership attendus  Le leadership de transformation est plus recherché par les femmes que par les hommes : de leur manager et par rapport aux hommes, les femmes attendent une vision plus optimiste de l’avenir, plus de capacité à donner le sens d’une mission collective et de considération  Le leadership d’exemplarité est plus recherché par les Baby-Boomers que par la génération Y  Le leadership authentique est plus recherché par les Baby-Boomers que par la Génération Y  Le leadership authentique est plus recherché par les cadres dirigeants que par les cadres 52
  • 54. PISTES POUR L’ACTION 3 grandes leçons émergent au terme de cette étude sur la révolution du leadership dans les entreprises françaises  Il existe un déficit de leadership chez les managers français Et celui-ci dégrade la relation managériale et potentiellement la réussite de l’entreprise et des managers eux-mêmes. En toute logique, les cadres français attendent de leurs managers et dirigeants des progrès très significatifs (de l’ordre de 35 à 46 %). Expliquer ce déficit nécessite un questionnement de la part des chercheurs et des entreprises. Plusieurs hypothèses surgissent au terme de notre étude, également basées sur notre expérience de 15 années de recherche sur le leadership des dirigeants. Parmi celles-ci, le manque de temps, de reconnaissance et de ressources alloués aux managers pour investir le rôle de leader. Un rôle exigeant qui suppose (comme le révèle notre étude) un engagement moral et émotionnel important (cf. l’emphase sur l’intégrité et la fidélité à ses valeurs d’une part et sur le soutien et la considération aux personnes d’autre part). Résorber ce déficit implique du côté des DRH qui ne l’ont pas encore fait  De mettre à jour leurs modèles et référentiels de leadership afin d’en questionner le contenu et l’efficacité  De formaliser, de reconnaitre et de soutenir le rôle de leader du manager et du dirigeant ainsi que le modèle de leadership de l’entreprise  De construire des plans et programmes de développement du leadership adaptés sans oublier de questionner les conditions organisationnelles de leur réussite 54
  • 55. PISTES POUR L’ACTION 3 grandes leçons émergent au terme de cette étude sur la révolution du leadership dans les entreprises françaises  Il est urgent d’en finir avec certaines croyances à propos du leadership Non, il n’existe pas un leadership de la Génération Y ni de leadership féminin. Les travaux de recherche l’ont montré depuis longtemps, mais dans la pratique RH et les croyances communes, l’idée persiste. Cette étude vient le rappeler à son tour : nous sommes tous égaux s’agissant de nos attentes à l’égard de nos leaders. C’est là une bonne nouvelle pour les managers dont certains se sentent parfois perdus dans le management par les groupes d’appartenance (comment gérer les femmes, comment gérer les jeunes…) promus par les « experts du management ». Autre croyance battue en brèche : il n’est pas besoin d’avoir le charisme de Richard Branson ou la vision de Steve Jobs pour faire montre d’un leadership efficace. Et s’il est vrai que les cadres continuent de rêver au « leader charmant », dans la réalité ce qu’ils valorisent avant tout chez leurs leaders c’est la considération et le soutien qu’ils leur apportent. Rien de flamboyant ni de romantique, et pourtant, c’est là le plus efficace ! Les implications de cette remise en cause des croyances sur le leadership sont importantes, en particulier lorsqu’il s’agit d’évaluer le leadership et de sélectionner les futurs dirigeants. Dès lors, chaque DRH et chaque manager devrait aujourd’hui se demander si ses critères d’évaluation du leadership sont le fruit d’un rêve romantique ou celui d’une analyse des ressorts efficaces d’engagement des équipes. 55
  • 56. PISTES POUR L’ACTION 3 grandes leçons émergent au terme de cette étude sur la révolution du leadership dans les entreprises françaises  Une feuille de route pour le leader de demain En comparant le leadership observé et le leadership attendu, notre étude nous permet de définir une feuille de route pour les managers et dirigeants soucieux de développer leur leadership. Sur cette feuille de route, nous pourrions inscrire en premier lieu les 5 compétences de leadership qui feront la différence dans les années à venir • Savoir considérer et soutenir ses équipes • Savoir fixer des objectifs motivants, gagnant-gagnant • Savoir communiquer avec charisme • Se connaitre et agir de façon authentique • Faire preuve d’intégrité morale Nous pourrions également inscrire cette injonction: reste exemplaire et authentique, développe ta capacité à engager les personnes pour transformer positivement ton entreprise, mais également toi-même et ceux qui te suivent. 56
  • 57. Le déficit de leadership actuel, les aspirations à un leadership plus transformationnel et la remise en cause de certaines croyances sont-ils les signes d’une révolution du leadership en marche et d’une transformation de notre modèle de leadership ? Nous pensons que oui. Ce que nous enseigne cette étude, c’est que certains indicateurs sont au vert pour peu que les entreprises écoutent et considèrent les aspirations des cadres. Mais justement , n’est-ce pas là la qualité principale du leader de demain : la considération. Risquons un pronostic : les entreprises qui réussiront demain seront celles qui sauront développer un leadership organisationnel à l’image du leadership de leurs managers. Un leadership exemplaire, transformationnel qui place le respect de l’autre en tête de son agenda. Révolution, n.f. Mouvement d'un objet autour d'un point central, d'un axe, le ramenant périodiquement au même point. CONCLUSION 57
  • 58. Petit, V. (2013), Leadership: l’art et la science de la direction d’entreprise, Pearson Ouvrage théorique et pratique sur le Leadership compilant 10 ans de travaux et d’interventions sur le leadership et les dirigeants d’entreprises POUR ALLER PLUS LOIN Petit, V. (2009), Leadership: ce que pensent les top managers, EDHEC Publication Etude réalisée en 2009 sur le leadership des managers et dirigeants français : télécharger 58
  • 59. POUR ALLER PLUS LOIN Références Avolio, B.J., and Bass, B.M. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire. Published by Mind Garden, Inc., www.mindgarden.com. Avolio, B.J. , Gardner, W.L., and Walumba, F.O. (2007). Authentic Leadership Questionnaire. Published by Mind Garden, Inc., www.mindgarden.com. Gardner, W.L., Cogliser, C.C., Davis, K.M., and Dickens, M.P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22(6), 1120 – 1145. Greenleaf, R.K. (2002). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (25th anniversary ed.). New York: Paulist Press. Liden, R.C., Wayne, S.J., Zhao, H., and Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), 161 – 177. Northouse, P.G. (2010). Leadership: Theory and practice (5th ed.). Thousand Oaks, CA:Sage. Parris, D.L., and Peachey, J.W. (2013). A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts. Journal of Business Ethics, 113(3),377 – 393. Petit, V. (2009). Leadership, ce que pensent les Top managers. Voyage au cœur des représentations du leadership des cadres dirigeants Français. EDHEC publications. Petit, V. (2013). Leadership, l'art et la science de la direction d'entreprise. Pearson. Reed, L.L., Vidaver-Cohen, D., and Colwell, S.R. (2011). A new scale to measure executive servant leadership: Development, analysis, and implications for research. Journal of Business Ethics, 101(3), 415 – 434. 59