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La revue
d'itération
intégrée…
Et autres fabuleuses pratiques
Agiles adaptées au contexte
de la SIQ

Agile Tour Ottawa / Gatineau
28 novembre 2012
Société Immobilière de Québec (SIQ)
• Gestion du parc immobilier des ministères et
  organismes publics;
• 5,5 millions de mètres carrés d’espaces
  répartis;
• Plus de 1300 édifices en propriété et location.
, c’est plus de 12 ans en
formation, accompagnement et développement
Agile :

  Collaborateurs passionnés;
  Montréal, Québec, Genève (Suisse);
  Plus de 200 clients.
Qui sommes-nous?
Guy Rochette (grochette@siq.gouv.qc.ca)
•Directeur général des TI à la SIQ.

Mathieu Boisvert (mboisvert@pyxis-tech.com)
•Architecte fonctionnel agile à la SIQ;
•Coach agile à Pyxis;
•Chargé de cours à l’UQAM;
•Co-Auteur du livre Choisir l’agilité.
Contexte
Le programme de modernisation
• Architecture actuelle manquant de cohérence:
  44 systèmes différents;
• Infrastructure désuète;
• Information de gestion déficiente: qualité des
  données compromises sans des sources
  uniques et fiables.
Enjeux
• Livrer dans le budget et les temps:
   – Nouvelle phase chaque année pendant 6 ans;
• Projet capital:
   – 11 000 j/h en 2011 sur 19 000 j/h planifiés en 2011,
      35 ressources TI, 15 ressources affaires;
• Nouvelles technologies:
   – Web et .NET;
• Nouveau processus de développement:
   – Scrum, XP et Agile UP.
Pourquoi Agile?
• Bâtir le meilleur logiciel possible dans les ressources
  disponibles;
• Valeurs humaines enlignées avec la vision des
  gestionnaires;
• Hypothèse que le coût total de développement sera
  moins élevé.
Démarrage de
la transition
Manifeste comme système de valeurs
pour la SIQ
• le logiciel fonctionnel est la meilleure façon de
  mesurer l’état d’avancement;
• les conversations sont plus importantes que les
  processus en place, et;
• accepter les changements, selon le contexte, est plus
  utile que le suivi d’un plan rigide.
Défis de l’adoption de la méthode SCRUM
• Livrer un nouvel incrément à tous les mois;
• Documenter de manière incrémentale;
• Découvrir le rôle du responsable de produit: cadence
  difficile pour les experts affaires;
• Apprivoiser les pratiques agiles, comme
  l’engagement et la définition de terminé.
Rédaction d’un cadre méthodologique
• Pour évaluer les incidences sur l’organisation;
• Servir de base au matériel de formation: introduction
  au processus, introduction au rôle de responsable de
  produit;
• Assurer la pérennité des façons de faire;
Vue d’ensemble de l’organisation
Cadre méthodologique – Vue Globale
Cadre méthodologique - Détail
Gestion de
produit
Défis du développement d’une solution
intégrée
• Livrer une solution intégrée et fonctionnelle à toutes les
  itérations;
• Résoudre les dépendances entre les carnets de produit
  des différents domaines d’affaires;
• Coordonner le développement des liens inter-système;
• Maîtriser les pratiques de développement logiciel XP.
Nouvelle relation avec les unités d’affaires
• Expert affaires: Implication des directeurs immobiliers et
  propriétaires de processus aux démarrage de chaque phase;
• Responsable de produit (RP) : Des employés d’expérience par
  équipe;
• Coordonnateur des RP: Un directeur soutien à l’exploitation
  pour coordonner la planification de haut niveau;
• Une démonstration à chacune des itérations au reste à
  l’organisation (affaires et TI) .
Stratégie pour livrer un système utile

              Comprendre les processus
              d’affaires et leurs liens


              Identifier les événements de
              vie et rédaction des cas
              d’utilisation

              Fixer la priorité des éléments des
              carnets de produit



                     19
Planification intégrée entre plusieurs équipes
  Processus d’affaire
                                                                      Coordonnateur
                                                                      responsable de
                                                                      la vision
                                                                      systémique




                                                                  Les carnets
                                                                   découlent
 Projet A             Projet B                Projet C
                                                                       des
         RP et                   RP et               RP et
                                                                   processus
         son équipe              son équipe          son équipe     d’affaires




                                                20
Exemple d’un cas d’utilisation

 Description du cas d’utilisation
 Projet mineur en construction de 15000$ en gré à gré en réparation majeure.
  Ordre   Id de l’activité / Nom processus        Intrants                     Extrants                         Remarques et descriptions
          Nom de l’activité du processus
  1       CB1- Projet +/- 100k                    ---                          ---
          Réparation majeur / Amélioration

  2       CB3- Créer un contrat                   Données relatives aux        ---
                                                  contrats
  3       CB4 - Choix du mode de sollicitation    ---                          ---                              Gré-à-Gré
  4       CB5 - Autorisation choix du             Vérifier licence             Demande d'exception aux règles
          fournisseur                                                          d'attribution de contrat
  5       CB7 - Saisir résultats                  ---                          nom fournisseur + montant

  6       CB9 - Adjuger le contrat ?              Oui- Cocher                                                   M3- Contrat publié dans SEAO
                                                  l'adjudicataire
  7       CB10 - Inscrire garanties, assurances   Inscrire licence             ---
          et licences
  8       CB11 - Émettre le contrat               Inscrire Date signature +    Commande d'exécution             Bloquer la CE
                                                  nom signataire
  9       PD- Réalisation des travaux             Processus Parallèle : PD-CP1 à PD-CP4




                                                                          21
La fabuleuse revue d'itération
intégrée !
Reddition de
compte
Suivi du projet   •Pour l’ensemble des projets
                      • Indices de performance des coûts et des
                        délais
                      • Sun Set Graph agrégé
                      • Suivi de la livraison des fonctionnalités
     Programme          selon les points d’efforts estimés pour
                        l’ensemble des projets
                  •Indicateurs traditionnels (faits, saillants, coûts,
       Projet      demandes de changement, points en suspens
                   et gestion des risques)



                             •Indices de performance des coûts et des délais
      Itération              •Sun Set Graph
                             •Parking Graph
                             •Suivi de la livraison des fonctionnalités selon les
                              points d’efforts estimés
                             •Indicateurs traditionnels (Faits
                              saillants, coûts, demandes de
                              changement, points en suspens et gestion des
                              risques)
                  •Carnet de commande
                     •Stories et les tâches sont décrites et suivies
                      dans un outil (URBAN TURTLE)
                     •Burndown
                  •Bilan de l’itération
Suivi de l’Itération




Carnet de                   Graphique
l’itération               d’avancement
                           (Burndown)



                        Bilan de
                       l’itération
Suivi du projet - SunSet Graph
Suivi du projet – cas d’utilisation (Parking Graph)
Reddition de compte – Programme ou projet
                               Suivi de la livraison selon les
                                 points d’efforts estimés




       Faits                        DDC
     saillants               Points en suspens
                                  Risques
Reddition de compte (suite)




        Indicateurs                      Sunset Graph
                        Budget restant      agrégé
       traditionnels
Reddition de compte (suite)
Dynamique de
groupe
Dynamique des équipes
                    Analyste
                    organique

     Développeurs               Scrum Master


                 Équipe
    Analyste                       Responsable
   fonctionnel                      de produit
Dynamique de gestion

                                Coordonnateur
                                     des
                 Architectes
                                 responsables
                                  de produit



  Coordonateur
                                                Bureau de
   des Scrum
                                                  projet
    Masters
                           Équipes
Mécanismes décisionnels
                                                                          Règlements des points en suspens
                                                                                           •Lorsque la vision
Niveau                                Comité
                                     Directeur
                                                                                           nécessite des
stratégique                                                                                clarifications, le point est
(décisionnel)                                                                              soulevé au
                                                                                           coordonnateur des
                                                                                           responsables de produits
                                 Registre points
                                  en suspens                                               (CRP) ou à l’architecte
                                                                                           fonctionnel (AF)
Niveau
                                                         Chef de          •Si le point n’est pas résolu rapidement
tactique          Directeur
                   Projet                                projets TI       et nécessite une recherche ou de le
(vision)
                                                                          documenter, un point en suspens est
                                Comité architecture                       soulevé par le CRP ou l’AF
                                                                          •Le point est adressé à la personne
                                                                          ayant la responsabilité ou les
                                                                          connaissances requises pour apporter
Niveau                                                    Scrum           une solution rapidement et selon le délai
opérationnel    Coordonnateur
                                                         de Scrum         requis; si le point n’est pas résolu en
                   des RP
(réalisation)                   Comité intégration                        temps opportun, le CRP ou l’AF fera une
                                 interprocessus                           proposition au comité d’architecture
                                                                          •Le comité d’architecture fait un suivi
                                                              Rencontre   hebdomadaire des points en suspens et
                                                              organique   s’il n’y a pas consensus, le point est
                                           Équipes de                     amené au comité directeur pour
                                           réalisation                    décision
Pratiques
agiles
Culture du test et de développement
• Nouvelles pratiques d’ingénierie et de
  programmation (orienté-objet, mock, services,
  composant web)
• Intégration à tous les mois
• Apprentissage du TDD (test-driven
  development) et BDD (behavior-driven
  development)
Implantation d’un serveur d’intégration continue
Conclusion
Conclusion
•   Adaptez l’Agilité à la culture de votre organisation
•   Implantez l’Agilité par palier
•   Faites-vous appuyer pendant la transition
•   Pensez, dans le contexte multi-projets, à implanter rapidement,
    les moyens permettant la collaboration entre les équipes
•   Mettez en place une structure qui permet de régler rapidement
    les points en suspens
•   Pensez à adapter votre message, surtout en reddition de compte,
    aux différentes catégories de personnes qui le reçoivent
•   Adaptez votre style de gestion afin de ne pas faire d’ingérence
    tout en étant proche des équipes et informé
•   Évitez de prendre les crises à la légère.
•   Pensez à la pérennité
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  • 1. La revue d'itération intégrée… Et autres fabuleuses pratiques Agiles adaptées au contexte de la SIQ Agile Tour Ottawa / Gatineau 28 novembre 2012
  • 2. Société Immobilière de Québec (SIQ) • Gestion du parc immobilier des ministères et organismes publics; • 5,5 millions de mètres carrés d’espaces répartis; • Plus de 1300 édifices en propriété et location.
  • 3. , c’est plus de 12 ans en formation, accompagnement et développement Agile : Collaborateurs passionnés; Montréal, Québec, Genève (Suisse); Plus de 200 clients.
  • 4. Qui sommes-nous? Guy Rochette (grochette@siq.gouv.qc.ca) •Directeur général des TI à la SIQ. Mathieu Boisvert (mboisvert@pyxis-tech.com) •Architecte fonctionnel agile à la SIQ; •Coach agile à Pyxis; •Chargé de cours à l’UQAM; •Co-Auteur du livre Choisir l’agilité.
  • 6. Le programme de modernisation • Architecture actuelle manquant de cohérence: 44 systèmes différents; • Infrastructure désuète; • Information de gestion déficiente: qualité des données compromises sans des sources uniques et fiables.
  • 7. Enjeux • Livrer dans le budget et les temps: – Nouvelle phase chaque année pendant 6 ans; • Projet capital: – 11 000 j/h en 2011 sur 19 000 j/h planifiés en 2011, 35 ressources TI, 15 ressources affaires; • Nouvelles technologies: – Web et .NET; • Nouveau processus de développement: – Scrum, XP et Agile UP.
  • 8. Pourquoi Agile? • Bâtir le meilleur logiciel possible dans les ressources disponibles; • Valeurs humaines enlignées avec la vision des gestionnaires; • Hypothèse que le coût total de développement sera moins élevé.
  • 10. Manifeste comme système de valeurs pour la SIQ • le logiciel fonctionnel est la meilleure façon de mesurer l’état d’avancement; • les conversations sont plus importantes que les processus en place, et; • accepter les changements, selon le contexte, est plus utile que le suivi d’un plan rigide.
  • 11. Défis de l’adoption de la méthode SCRUM • Livrer un nouvel incrément à tous les mois; • Documenter de manière incrémentale; • Découvrir le rôle du responsable de produit: cadence difficile pour les experts affaires; • Apprivoiser les pratiques agiles, comme l’engagement et la définition de terminé.
  • 12. Rédaction d’un cadre méthodologique • Pour évaluer les incidences sur l’organisation; • Servir de base au matériel de formation: introduction au processus, introduction au rôle de responsable de produit; • Assurer la pérennité des façons de faire;
  • 13. Vue d’ensemble de l’organisation
  • 17. Défis du développement d’une solution intégrée • Livrer une solution intégrée et fonctionnelle à toutes les itérations; • Résoudre les dépendances entre les carnets de produit des différents domaines d’affaires; • Coordonner le développement des liens inter-système; • Maîtriser les pratiques de développement logiciel XP.
  • 18. Nouvelle relation avec les unités d’affaires • Expert affaires: Implication des directeurs immobiliers et propriétaires de processus aux démarrage de chaque phase; • Responsable de produit (RP) : Des employés d’expérience par équipe; • Coordonnateur des RP: Un directeur soutien à l’exploitation pour coordonner la planification de haut niveau; • Une démonstration à chacune des itérations au reste à l’organisation (affaires et TI) .
  • 19. Stratégie pour livrer un système utile Comprendre les processus d’affaires et leurs liens Identifier les événements de vie et rédaction des cas d’utilisation Fixer la priorité des éléments des carnets de produit 19
  • 20. Planification intégrée entre plusieurs équipes Processus d’affaire Coordonnateur responsable de la vision systémique Les carnets découlent Projet A Projet B Projet C des RP et RP et RP et processus son équipe son équipe son équipe d’affaires 20
  • 21. Exemple d’un cas d’utilisation Description du cas d’utilisation Projet mineur en construction de 15000$ en gré à gré en réparation majeure. Ordre Id de l’activité / Nom processus Intrants Extrants Remarques et descriptions Nom de l’activité du processus 1 CB1- Projet +/- 100k --- --- Réparation majeur / Amélioration 2 CB3- Créer un contrat Données relatives aux --- contrats 3 CB4 - Choix du mode de sollicitation --- --- Gré-à-Gré 4 CB5 - Autorisation choix du Vérifier licence Demande d'exception aux règles fournisseur d'attribution de contrat 5 CB7 - Saisir résultats --- nom fournisseur + montant 6 CB9 - Adjuger le contrat ? Oui- Cocher M3- Contrat publié dans SEAO l'adjudicataire 7 CB10 - Inscrire garanties, assurances Inscrire licence --- et licences 8 CB11 - Émettre le contrat Inscrire Date signature + Commande d'exécution Bloquer la CE nom signataire 9 PD- Réalisation des travaux Processus Parallèle : PD-CP1 à PD-CP4 21
  • 22. La fabuleuse revue d'itération intégrée !
  • 24. Suivi du projet •Pour l’ensemble des projets • Indices de performance des coûts et des délais • Sun Set Graph agrégé • Suivi de la livraison des fonctionnalités Programme selon les points d’efforts estimés pour l’ensemble des projets •Indicateurs traditionnels (faits, saillants, coûts, Projet demandes de changement, points en suspens et gestion des risques) •Indices de performance des coûts et des délais Itération •Sun Set Graph •Parking Graph •Suivi de la livraison des fonctionnalités selon les points d’efforts estimés •Indicateurs traditionnels (Faits saillants, coûts, demandes de changement, points en suspens et gestion des risques) •Carnet de commande •Stories et les tâches sont décrites et suivies dans un outil (URBAN TURTLE) •Burndown •Bilan de l’itération
  • 25. Suivi de l’Itération Carnet de Graphique l’itération d’avancement (Burndown) Bilan de l’itération
  • 26. Suivi du projet - SunSet Graph
  • 27. Suivi du projet – cas d’utilisation (Parking Graph)
  • 28. Reddition de compte – Programme ou projet Suivi de la livraison selon les points d’efforts estimés Faits DDC saillants Points en suspens Risques
  • 29. Reddition de compte (suite) Indicateurs Sunset Graph Budget restant agrégé traditionnels
  • 32. Dynamique des équipes Analyste organique Développeurs Scrum Master Équipe Analyste Responsable fonctionnel de produit
  • 33. Dynamique de gestion Coordonnateur des Architectes responsables de produit Coordonateur Bureau de des Scrum projet Masters Équipes
  • 34. Mécanismes décisionnels Règlements des points en suspens •Lorsque la vision Niveau Comité Directeur nécessite des stratégique clarifications, le point est (décisionnel) soulevé au coordonnateur des responsables de produits Registre points en suspens (CRP) ou à l’architecte fonctionnel (AF) Niveau Chef de •Si le point n’est pas résolu rapidement tactique Directeur Projet projets TI et nécessite une recherche ou de le (vision) documenter, un point en suspens est Comité architecture soulevé par le CRP ou l’AF •Le point est adressé à la personne ayant la responsabilité ou les connaissances requises pour apporter Niveau Scrum une solution rapidement et selon le délai opérationnel Coordonnateur de Scrum requis; si le point n’est pas résolu en des RP (réalisation) Comité intégration temps opportun, le CRP ou l’AF fera une interprocessus proposition au comité d’architecture •Le comité d’architecture fait un suivi Rencontre hebdomadaire des points en suspens et organique s’il n’y a pas consensus, le point est Équipes de amené au comité directeur pour réalisation décision
  • 36. Culture du test et de développement • Nouvelles pratiques d’ingénierie et de programmation (orienté-objet, mock, services, composant web) • Intégration à tous les mois • Apprentissage du TDD (test-driven development) et BDD (behavior-driven development)
  • 37. Implantation d’un serveur d’intégration continue
  • 39. Conclusion • Adaptez l’Agilité à la culture de votre organisation • Implantez l’Agilité par palier • Faites-vous appuyer pendant la transition • Pensez, dans le contexte multi-projets, à implanter rapidement, les moyens permettant la collaboration entre les équipes • Mettez en place une structure qui permet de régler rapidement les points en suspens • Pensez à adapter votre message, surtout en reddition de compte, aux différentes catégories de personnes qui le reçoivent • Adaptez votre style de gestion afin de ne pas faire d’ingérence tout en étant proche des équipes et informé • Évitez de prendre les crises à la légère. • Pensez à la pérennité

Notes de l'éditeur

  1. Organisme responsible de la gestion immobilière des
  2. Guy est le mandataire de initiative AgileMathieu est conseiller avec les gens de la SIQ depuis le début de initiative en 2009
  3. Projet ambitieux de renouveler les systèmes de mission, pour plusieurs raisons stratégiques pour la SIQ
  4. État des lieux au démarrage de la transitionPlusieurs défis à relever pour les équipes de développement. La seule adhésion au .NET représente en lui seul tout un défi.Projet d’important pour la SIQ: environ la moitié des ressources sont engagés dans le projet de modernisation
  5. Hypothèse que ça coutera moins cher: certains indice comme la simplification de la documentation et le la portée est balisé selon la portée, ce qui évite les dépassements de coûts, mais c’est lorsque nos systèmes seront majoritairement en entretien que nous serons en mesure de mesurer les gains véritables.
  6. Présentation de soi et de nos entreprisesDurée: 10 minutesPortée : Slides 8 @ 13Temps accumulé : 10 minPrésentation de l’agenda. Étapes de la transition ou démarrage de la transition? À voir.
  7. Pourquoi adopter agile à la SIQ?Certains concepts étaient particulièrement intéressant:- Le feedback sur les ajustement à apportés dés le début du projet ont été apprécié par le précédent DG- La gestion de produit agile permet d’assurer le meilleur livrable dans les ressources possibles: on peut imaginer comment cela est un avantage compétitif dans le milieu public ou les résultats sont observés à la loupe par le publicConstruire un esprit de corps avec la nouvelle équipe d’employéConversation versus quels processus?
  8. La première étape a été d’adopter les mécanique de Scrum. Au départ, nous avions une seule équipe, un seul projet, avec un coach organisationnel et un coach d’équipe.: Les précédents ont été des sujets chaud pendant la 1ère année, mais aujourd’hui ils ne le sont plus.
  9. Mathieu: Personnellement, j’étais sceptique d’écrire un cadre méthodologique. Comme l’agilité est un approche de travail, les coach agile ne sente pas toujours le besoin de formaliser le processus.Fait intéressant: il a été construit de manière incrémentale
  10. Le cadre métho est concentré sur les équipes de développement, mais traite quand même du reste de l’organisation. Il était important pour nous de déterminer les impacts sur:Le bureau de projet: avec l’estimation en points d’effortL’équipe de gestion du changement: produire une documentation sur un produit développé de manière incrémentalL’équipe de direction: donner l’autonomie aux équipes, dans un cadre.
  11. Nous avons fait un travail intéressant avec le cadre méthodeTraite des rôles, des activités et des livrablesInclus un processus d’assurance qualité, est compatible avec le RACIRespecte l’esprit agile: précaution de ne pas prendre des travers non-agiles avec une méthode. Ne pas oubliez que l’important c’est l’interaction entre les individus, pas les outils et les méthodes.
  12. Gestion de produitDurée: 10 minutesPortée : Slides 14 @ 21Temps accumulé : 20 min
  13. Quand on intégrait, on voyait les lacunes!
  14. Un aspect important des approches agiles c’est la collaboration des gens affaires. À la SIQ, cela c’est traduit de plusieurs manières:Nous avons affecté un PO dédié par équipe. Malgré qu’ils étaient très compétent dans leur domaine, ils n’étaient pas en mesure de concevoir ensemble une produit intégré. Nous avons trouvé un coordonnateur en mesure de créer une synergie. De plus, une pression de leur pairs (métier)Maintenant, non seulement nous livrons un nouvel incrément à tous les mois, mais en plus il est intégré
  15. Inspiré par le storiy mapping, nous avons décider de basé la planification des carnets autour de cas d’utilisation, qui couvre de manière transversale le processus affaire. Cela permet d’identifier les priorité du carnetExemple du site de recherche d’emploiDans un contexte d’équipes multiples, on utilise les processus affaires: pas seulement sur un domaine intégré, mais intégré, pour identifier les interactions entre les différents domaine d’affaires. On peut imaginer comment les projets sont très liés au contrats et aux services financiers.Cette stratégie encourage la capitalisationet diminue le risque de ne pas livrer un produit utile et cohérent.
  16. Ce qui fait que le RP permette de livrer ensemble un incrément intégré entre tous les domaines d’afffaires, en priorisant de manière coordonné la livraison d’un cas
  17. Exemple d’un cas d’utilisation: représente un événement de vie dans le domaine d’affaire
  18. Ce qui fait qu’à environ toutes les trois itérations, la démonstration est intégré, c-à-d que les RP démontrent ensemble un cas de vie réel avec toute ses implications.Vous pouvez voir comment l’événement attire les gens affaire qui peuvent constater et comprendre l’évolution du logicilelN’oublions pas que le but n’est pas d’aller en prod à chaque fois, même si ça serait possible, mais plutôt d’augmenter le feedback. On veut limiter au maximum les intégration en fin de parcours. De plus, cela permet de tester réelement le potentiel du logiciel avec un groupe de référence.
  19. Reddition de compteDurée: 10 minutesPortée : Slides 22 @ 27Temps accumulé : 30 min
  20. Dynamiques de groupeDurée: 10 minutesPortée : Slides 27 @ 29Temps accumulé : 40 min
  21. Scrum Masters- Corps de métier- Rôle à temps partiel- Développement des compétencesArchitectes- Comités de métier- Vaincre le Us versus them- Éviter de dévenir le goulot d’étranglementResponsables de produit- Planification en groupe- Coopération avec les équipes de développement
  22. Même si l’équipe est au cœur de la réalisation, cela n’empêche pas aux responsables de l’organisation de définir la vision d’architectures, de produit et de processus. Demande une coordination des différents responsables pour assurer une cohérence globale.
  23. Pratique agilesDurée: 10 minutesPortée : Slides 30 @ 32Temps accumulé : 30 min
  24. 1200 tests unitaires au début de la phase 3 et 46% de couverture de code