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publicde lasantéauQuébec:une étude
decasmultiples
Propositionderecherche
Elsa Drevon, candidate au doctorat
École de bibliothéconomie et des sciences de l’information
Université de Montréal
15 novembre 2017
elsa.drevon@umontreal.ca
http://drevon.ebsi.umontreal.ca
https://twitter.com/elsadrevon
Objectifs et
plan de la
présentation
Problématique :
Problème, but, objectifs et questions de recherche
Revue de la littérature :
Veille stratégique, stratégie des organisations, prise de décision
Méthodologie envisagée
Conclusion :
Retombées et limites de la recherche, prochaines étapes
Objectifs :
1. Présenter la proposition de recherche doctorale suite à sa validation
par le comité de recherche
2. Obtenir des commentaires et des suggestions de la part de pairs
Problématique
Problématique, but, objectifs et questions de recherche
Problématique
Veille stratégique
La veille stratégique est un processus systématique, continu,
éthique et légal, de collecte, d’analyse, de traitement et de
diffusion de l’information, celle-ci visant à aider les
gestionnaires, la haute direction ou l’organisation dans son
ensemble à prendre de meilleures décisions et à soutenir la
stratégie des organisations, grâce à une meilleure
compréhension de l’environnement externe et interne.
(Bergeron et Hiller, 2002; Guechtouli, 2014; Drevon, 2017)
➢Dans la littérature professionnelle et scientifique, la veille
stratégique s’inscrit dans une perspective d’aide à la
décision.
➢La veille stratégique est largement utilisée dans le secteur
privé depuis les années 1960.
(Bergeron et Hiller, 2002)
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Problématique
Veille stratégique dans le
secteurpublic
« Managérialisation » des
institutions publiques
(Mazouz, 2014)
Appropriation des outils et
principes du management
stratégique
(Grant, 2016)
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
➢ Peu d’études ont été réalisées sur la veille stratégique dans
le secteur public
(Caron-Fasan et Lesca, 2012)
Gestionnaires publics : « le
devoir d’être stratège »
(Lemay, 2008)
Problématique
Veille stratégique dans le
secteurpublic de la santé
« On assiste depuis quelques années à un engouement renouvelé pour
la veille stratégique au sein des organisations gouvernementales »
(Rajotte, 2013)
Objectif dans des plans
stratégiques :
implanter des veilles
stratégiques
La veille stratégique dans
le secteur public, un
questionnement chez les
professionnels de
l’information
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Problématique
État de la recherche
Lien entre la veille et
la stratégie des organisations
concerne toujours le secteur
privé
États-Unis
(Hambrick, 1982;
Kumar et al., 2001)
Lien entre la veille et
la prise de décision
dans l’entreprise privée
Québec
(Audet, 1998; Brouard, 2004)
Canada
(Auster et Choo, 1994)
États-Unis
(Badr et al., 2006)
➢ Aucune recherche n’a encore exploré précisément comment la
veille stratégique soutient la stratégie des organisations et la
prise de décision dans le secteur public, et par là même, contribué
à définir ce qu’est la veille stratégique dans ce contexte.
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
But de la
recherche
Explorer et décrire, au travers d’une étude de cas
multiples, ce qu’est la veille stratégique dans le
secteur public, soit le contexte des
organisations publiques de santé au Québec
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Objectifs de la
recherche
Objectif 1
Décrire les caractéristiques de la veille telle qu’elle est
implantée dans des organisations publiques de santé
du Québec
Objectif 2
Décrire les types de soutien qu’apporte la veille à la
stratégie des organisations publiques de santé du
Québec
Objectif 3
Décrire les types de soutien qu’apporte la veille à la
prise de décision des gestionnaires dans les
organisations publiques de santé du Québec
Objectif 4
Identifier les caractéristiques de la veille stratégique
dans le secteur public de la santé
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Questions de
recherche
Quelles sont les caractéristiques de la veille telle qu’implantée au
sein d’organisations publiques de santé du Québec ?
Est-ce que la veille soutient la stratégie dans les organisations
publiques de santé du Québec ?
Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?
Est-ce que la veille soutient la prise de décision dans les
organisations publiques de santé du Québec ?
Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?
Selon les veilleurs et selon les gestionnaires clients de la veille,
quelles sont les caractéristiques d’une veille stratégique dans des
organisations publiques de santé du Québec ?
Qu’est-ce qui fait d’une veille une veille stratégique ?
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Revue de la littérature
Veille stratégique, stratégie des organisations et prise de
décision
Veille
stratégique
Histoire et
principaux concepts
Surveillance de l’environnement (environmental scanning)
(Aguilar, 1967; Auster et Choo, 1994;Wheelen, et al., 2014)
Veille concurrentielle (competitive intelligence)
(Porter, 1980; Fuld, 1995; Kahaner, 1998; Jin et
Bouthillier, 2012 ; Pellissier et Nenzhelele, 2013)
Veille stratégique (strategic intelligence)
(Audet, 1998 ; Pateyron, 1998; Bergeron
et Hiller, 2002; Brouard, 2004 ; Guechtouli,
2014)
1960 19801970 1990 2000 2010 2020
Veille informationnelle
(current awarness)
(Moreau et Rodrigue, 2008)
Curation de
contenus
(content curation)
(Alloing, 2013)
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Veille
stratégique
Analyse comparative
des concepts
Type de
veille
Indicateurs
Surveillance de
l’environnement
Veille
concurrentielle
Veille
stratégique
Veille
information
-nelle
Curation de
contenus
Objectifs
visés
Stratégie Stratégie
Décision
Stratégie
Décision
Décision
Anticipation
Connaissance
Connaissance
Visibilité
Plaisir
Clientèles
cibles
Gestionnaires et
haute direction
Gestionnaires et
haute direction
Gestionnaires
et haute
direction,
toute
l’organisation
Public ciblé
(individus,
acteurs
concernés)
Public non ciblé
(audience
réelle ou
imaginée)
Sources
d’information
Signaux faibles,
tendances
Concurrentielles Externe et
interne
N/A Exclusivement
en ligne
Processus N/A* Systématique et
éthique
Systématique,
continu,
dynamique et
éthique
Rigoureux Continu
Veilleurs/
curateurs
N/A Toute
l’organisation
Toute
l’organisation,
experts,
professionnels
de
l’information
Professionnels
de
l’information,
individus
Individus
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
* N/A indique que les définitions utilisées dans l’analyse n’en parlent pas.
Veille
stratégique
Définition
opérationnelle pourla
thèse
La veille stratégique est un processus
systématique, continu, éthique et légal, de
collecte, d’analyse, de traitement et de
diffusion de l’information, celle-ci visant à aider
les gestionnaires, la haute direction ou
l’organisation dans son ensemble à prendre de
meilleures décisions et à soutenir la stratégie
de leur organisation, grâce à une meilleure
compréhension de l’environnement externe et
interne.
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Veille
stratégique
Modèle conceptueldu
processusde veille
pourla thèse
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Modèle conceptuel de processus de veille dérivés de l’analyse de 4 modèles
Stratégie des
organisations
Dans le secteurprivé
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Stratégie des
organisations
Dans le secteurpublic
« Managérialisation »
des institutions
publiques
(Mazouz, 2014)
Appropriation des
outils et principes du
management
stratégique
(Grant, 2016)
Gestionnaires
publics : « le devoir
d’être stratège »
(Lemay, 2008)
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Stratégie des
organisations
Définition
opérationnelle pourla
thèse
La stratégie des organisations est un processus,
à la fois délibéré et émergent, qui consiste à
faire des choix stratégiques, et ce, en
déterminant la vision, la mission et des
objectifs clairs et à long terme, en ayant une
compréhension profonde des environnements
externe et interne, et en la mettant en œuvre.
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Stratégie des
organisations
Types de soutiende la
veille stratégique
Stratégie
délibérée et
émergente
Anticiper les
évolutions
(Balmisse et Meingan,
2008)
S’adapter aux
changements
(Chalus-Sauvannet,
2006)
Alimenter la
réflexion
stratégique
(Brouard, 2004)
Stimuler la
créativité
(Ayachi, 2007)
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Prise de
décision
Principaux modèles
Modèles
Caractéristiques
Rationalité
absolue
(Simon, 1965)
Rationalité
limitée
(Simon, 1977)
Politique et de
pouvoir
(Pfeffer et
Salancik, 1974)
Décision
La meilleure La plus
satisfaisante
La plus
acceptable
(compromis)
Information pour
décider
Complète Incomplète Incomplète
Décideur
Capacité de
calcul illimité
Capacité de
calcul limitée
Capacité de
calcul limitée
Situation
Simple Simple et
complexe
Complexe
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Prise de
décision
Facteursd’influence
Prise de décision
Contexte
social
Expérience
et intuition
Information
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Prise de
décision
L’informationinfluence
le processusdeprise
de décision
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Champ de vision
limité
Perception
sélective
Interprétation de la
situation perçue
Décision la
plus
satisfaisante
(et non la
meilleure)
(Hambrick et Mason, 1984)
Prise de
décision
L’expérience et
l’intuition influencent
le processusdeprise
de décision
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Problèmes peu
clairs
Enjeux élevés
Qui
engagent de
multiples
acteurs
Dans des
environnements
dynamiques et
incertains
Prise de
décision
fondée
sur
l’intuition
(Eisenhardt, 1989; Zsambock et Klein, 2014)
Prise de
décision
Le contextesocial
influence le processus
de prise de décision
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Normes et
valeurs
des
décideurs
Politiques
et culture
organisa-
tionnelles
Pressions
publiques
et
règlemen-
taires
Normes
au sein de
l’industrie
Décision la plus
acceptée
socialement
(Di Maggio et Powell, 1983; Scott, 2014)
Prise de
décision
Définition
opérationnelle pourla
thèse
La prise de décision est un processus non linéaire
qui consiste à effectuer un choix supposé éclairé
par de l’information et motivé par l’expérience
ou l’intuition du décideur, entre plusieurs options
envisageables, dans le but d’agir dans un
contexte social donné et en fonction des acteurs
en jeu. Il ne s'agit pas nécessairement de
chercher la meilleure solution, ni seulement de
faire un simple choix parmi des options, mais de
bien comprendre la situation pour décider de la
solution la plus satisfaisante et la plus
acceptable pour les parties prenantes.
Prise de
décision
Types de soutiende la
veille stratégique
Prise de décision
Réduire
l’incertitude
(Auster et Choo, 1994)
Détecter des signaux
faibles
(Lesca et Lesca, 2011)
Légitimer des
décisions déjà prises
(Feldman et March, 1981)
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
➢ La veille stratégique contribue à soutenir la prise de décision
en amont et en aval.
Revue de la
littérature
Cadreconceptuel
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Méthodologie
Approche générale, devis de recherche et qualité de la
recherche
Questions de
recherche
Quelles sont les caractéristiques de la veille telle qu’implantée au
sein d’organisations publiques de santé du Québec ?
Est-ce que la veille soutient la stratégie dans les organisations
publiques de santé du Québec ?
Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?
Est-ce que la veille soutient la prise de décision dans les
organisations publiques de santé du Québec ?
Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?
Selon les veilleurs et selon les gestionnaires clients de la veille,
quelles sont les caractéristiques d’une veille stratégique dans des
organisations publiques de santé du Québec ?
Qu’est-ce qui fait d’une veille une veille stratégique ?
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Méthodologie
Approchegénérale
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Approche
qualitative
(Pickard, 2013)
Paradigme
constructiviste
(Fortin et Gagnon, 2016)
Méthodologie
Devis de recherche
Étude de cas
multiples
(Yin, 2014)
• Milieu : secteur public de la santé
• Cas : projets de veille
• Unités d’analyse : (1) individus et (2) projets de veille
Collecte des
données
• Entrevues semi-dirigées en profondeur
• Avec des veilleurs
• Avec des gestionnaires clients de la veille
• Documentation pertinente
Analyse des
données
• Analyse de contenu qualitative
• Principe de la théorisation enracinée
(Guillemette et Luckerhoff, 2009)
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Méthodologie
Qualité de larecherche
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Validation par
les pairs
(Guba et Lincoln, 1994)
Triangulation
(Denzin et Lincoln, 2011)
Conclusion
Retombées, limites de la recherche et prochaines étapes
Conclusion
Retombées de la
recherche
Contribution
scientifique
(Re)définition de
la veille
stratégique
Typologie des
usages et des non-
usages de la veille
dans le secteur
public de la santé
Contribution
sociale
Recommandations
pour
l’implantation de
la veille
stratégique dans le
secteur public de
la santé
Contribution
méthodologique
Guides
d’entrevue, arbre
de codage et
grille d’analyse
des projets de
veille
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Conclusion
Limites et pistes de
recherche
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
Absence de
généralisation
statistique
• Pas représentatif
de la veille
stratégique dans
le secteur public
au complet
Transférabilité
• À d’autres
contextes du
secteur public
(ministères,
autres domaines
que la santé,
OBNL)
• Base pour des
recherches
futures
Conclusion
Prochaines étapes
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
2017 2019
Aujourd'hui
oct. déc. 2018 avr. juin août oct. déc. 2019 avr. juin août
Réussite de la proposition
de recherche
10/1/2
017
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8/31/2019
Rédaction de la thèse
Sources citées
Sources citées
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• Zsambock, C. E. et Klein, G. (2014). Naturalistic decision making. New York, NY : Psychology Press.
Questions?
Commentaires?
Elsa Drevon, candidate au doctorat
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La veille stratégique dans le secteur public de la santé au Québec

  • 1. Laveillestratégiquedans le secteur publicde lasantéauQuébec:une étude decasmultiples Propositionderecherche Elsa Drevon, candidate au doctorat École de bibliothéconomie et des sciences de l’information Université de Montréal 15 novembre 2017 elsa.drevon@umontreal.ca http://drevon.ebsi.umontreal.ca https://twitter.com/elsadrevon
  • 2. Objectifs et plan de la présentation Problématique : Problème, but, objectifs et questions de recherche Revue de la littérature : Veille stratégique, stratégie des organisations, prise de décision Méthodologie envisagée Conclusion : Retombées et limites de la recherche, prochaines étapes Objectifs : 1. Présenter la proposition de recherche doctorale suite à sa validation par le comité de recherche 2. Obtenir des commentaires et des suggestions de la part de pairs
  • 4. Problématique Veille stratégique La veille stratégique est un processus systématique, continu, éthique et légal, de collecte, d’analyse, de traitement et de diffusion de l’information, celle-ci visant à aider les gestionnaires, la haute direction ou l’organisation dans son ensemble à prendre de meilleures décisions et à soutenir la stratégie des organisations, grâce à une meilleure compréhension de l’environnement externe et interne. (Bergeron et Hiller, 2002; Guechtouli, 2014; Drevon, 2017) ➢Dans la littérature professionnelle et scientifique, la veille stratégique s’inscrit dans une perspective d’aide à la décision. ➢La veille stratégique est largement utilisée dans le secteur privé depuis les années 1960. (Bergeron et Hiller, 2002) Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 5. Problématique Veille stratégique dans le secteurpublic « Managérialisation » des institutions publiques (Mazouz, 2014) Appropriation des outils et principes du management stratégique (Grant, 2016) Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion ➢ Peu d’études ont été réalisées sur la veille stratégique dans le secteur public (Caron-Fasan et Lesca, 2012) Gestionnaires publics : « le devoir d’être stratège » (Lemay, 2008)
  • 6. Problématique Veille stratégique dans le secteurpublic de la santé « On assiste depuis quelques années à un engouement renouvelé pour la veille stratégique au sein des organisations gouvernementales » (Rajotte, 2013) Objectif dans des plans stratégiques : implanter des veilles stratégiques La veille stratégique dans le secteur public, un questionnement chez les professionnels de l’information Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 7. Problématique État de la recherche Lien entre la veille et la stratégie des organisations concerne toujours le secteur privé États-Unis (Hambrick, 1982; Kumar et al., 2001) Lien entre la veille et la prise de décision dans l’entreprise privée Québec (Audet, 1998; Brouard, 2004) Canada (Auster et Choo, 1994) États-Unis (Badr et al., 2006) ➢ Aucune recherche n’a encore exploré précisément comment la veille stratégique soutient la stratégie des organisations et la prise de décision dans le secteur public, et par là même, contribué à définir ce qu’est la veille stratégique dans ce contexte. Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 8. But de la recherche Explorer et décrire, au travers d’une étude de cas multiples, ce qu’est la veille stratégique dans le secteur public, soit le contexte des organisations publiques de santé au Québec Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 9. Objectifs de la recherche Objectif 1 Décrire les caractéristiques de la veille telle qu’elle est implantée dans des organisations publiques de santé du Québec Objectif 2 Décrire les types de soutien qu’apporte la veille à la stratégie des organisations publiques de santé du Québec Objectif 3 Décrire les types de soutien qu’apporte la veille à la prise de décision des gestionnaires dans les organisations publiques de santé du Québec Objectif 4 Identifier les caractéristiques de la veille stratégique dans le secteur public de la santé Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 10. Questions de recherche Quelles sont les caractéristiques de la veille telle qu’implantée au sein d’organisations publiques de santé du Québec ? Est-ce que la veille soutient la stratégie dans les organisations publiques de santé du Québec ? Si oui, comment ? Si non, pourquoi ? Est-ce que la veille soutient la prise de décision dans les organisations publiques de santé du Québec ? Si oui, comment ? Si non, pourquoi ? Selon les veilleurs et selon les gestionnaires clients de la veille, quelles sont les caractéristiques d’une veille stratégique dans des organisations publiques de santé du Québec ? Qu’est-ce qui fait d’une veille une veille stratégique ? Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 11. Revue de la littérature Veille stratégique, stratégie des organisations et prise de décision
  • 12. Veille stratégique Histoire et principaux concepts Surveillance de l’environnement (environmental scanning) (Aguilar, 1967; Auster et Choo, 1994;Wheelen, et al., 2014) Veille concurrentielle (competitive intelligence) (Porter, 1980; Fuld, 1995; Kahaner, 1998; Jin et Bouthillier, 2012 ; Pellissier et Nenzhelele, 2013) Veille stratégique (strategic intelligence) (Audet, 1998 ; Pateyron, 1998; Bergeron et Hiller, 2002; Brouard, 2004 ; Guechtouli, 2014) 1960 19801970 1990 2000 2010 2020 Veille informationnelle (current awarness) (Moreau et Rodrigue, 2008) Curation de contenus (content curation) (Alloing, 2013) Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 13. Veille stratégique Analyse comparative des concepts Type de veille Indicateurs Surveillance de l’environnement Veille concurrentielle Veille stratégique Veille information -nelle Curation de contenus Objectifs visés Stratégie Stratégie Décision Stratégie Décision Décision Anticipation Connaissance Connaissance Visibilité Plaisir Clientèles cibles Gestionnaires et haute direction Gestionnaires et haute direction Gestionnaires et haute direction, toute l’organisation Public ciblé (individus, acteurs concernés) Public non ciblé (audience réelle ou imaginée) Sources d’information Signaux faibles, tendances Concurrentielles Externe et interne N/A Exclusivement en ligne Processus N/A* Systématique et éthique Systématique, continu, dynamique et éthique Rigoureux Continu Veilleurs/ curateurs N/A Toute l’organisation Toute l’organisation, experts, professionnels de l’information Professionnels de l’information, individus Individus Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion * N/A indique que les définitions utilisées dans l’analyse n’en parlent pas.
  • 14. Veille stratégique Définition opérationnelle pourla thèse La veille stratégique est un processus systématique, continu, éthique et légal, de collecte, d’analyse, de traitement et de diffusion de l’information, celle-ci visant à aider les gestionnaires, la haute direction ou l’organisation dans son ensemble à prendre de meilleures décisions et à soutenir la stratégie de leur organisation, grâce à une meilleure compréhension de l’environnement externe et interne. Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 15. Veille stratégique Modèle conceptueldu processusde veille pourla thèse Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion Modèle conceptuel de processus de veille dérivés de l’analyse de 4 modèles
  • 16. Stratégie des organisations Dans le secteurprivé Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 17. Stratégie des organisations Dans le secteurpublic « Managérialisation » des institutions publiques (Mazouz, 2014) Appropriation des outils et principes du management stratégique (Grant, 2016) Gestionnaires publics : « le devoir d’être stratège » (Lemay, 2008) Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 18. Stratégie des organisations Définition opérationnelle pourla thèse La stratégie des organisations est un processus, à la fois délibéré et émergent, qui consiste à faire des choix stratégiques, et ce, en déterminant la vision, la mission et des objectifs clairs et à long terme, en ayant une compréhension profonde des environnements externe et interne, et en la mettant en œuvre. Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 19. Stratégie des organisations Types de soutiende la veille stratégique Stratégie délibérée et émergente Anticiper les évolutions (Balmisse et Meingan, 2008) S’adapter aux changements (Chalus-Sauvannet, 2006) Alimenter la réflexion stratégique (Brouard, 2004) Stimuler la créativité (Ayachi, 2007) Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 20. Prise de décision Principaux modèles Modèles Caractéristiques Rationalité absolue (Simon, 1965) Rationalité limitée (Simon, 1977) Politique et de pouvoir (Pfeffer et Salancik, 1974) Décision La meilleure La plus satisfaisante La plus acceptable (compromis) Information pour décider Complète Incomplète Incomplète Décideur Capacité de calcul illimité Capacité de calcul limitée Capacité de calcul limitée Situation Simple Simple et complexe Complexe Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 21. Prise de décision Facteursd’influence Prise de décision Contexte social Expérience et intuition Information Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 22. Prise de décision L’informationinfluence le processusdeprise de décision Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion Champ de vision limité Perception sélective Interprétation de la situation perçue Décision la plus satisfaisante (et non la meilleure) (Hambrick et Mason, 1984)
  • 23. Prise de décision L’expérience et l’intuition influencent le processusdeprise de décision Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion Problèmes peu clairs Enjeux élevés Qui engagent de multiples acteurs Dans des environnements dynamiques et incertains Prise de décision fondée sur l’intuition (Eisenhardt, 1989; Zsambock et Klein, 2014)
  • 24. Prise de décision Le contextesocial influence le processus de prise de décision Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion Normes et valeurs des décideurs Politiques et culture organisa- tionnelles Pressions publiques et règlemen- taires Normes au sein de l’industrie Décision la plus acceptée socialement (Di Maggio et Powell, 1983; Scott, 2014)
  • 25. Prise de décision Définition opérationnelle pourla thèse La prise de décision est un processus non linéaire qui consiste à effectuer un choix supposé éclairé par de l’information et motivé par l’expérience ou l’intuition du décideur, entre plusieurs options envisageables, dans le but d’agir dans un contexte social donné et en fonction des acteurs en jeu. Il ne s'agit pas nécessairement de chercher la meilleure solution, ni seulement de faire un simple choix parmi des options, mais de bien comprendre la situation pour décider de la solution la plus satisfaisante et la plus acceptable pour les parties prenantes.
  • 26. Prise de décision Types de soutiende la veille stratégique Prise de décision Réduire l’incertitude (Auster et Choo, 1994) Détecter des signaux faibles (Lesca et Lesca, 2011) Légitimer des décisions déjà prises (Feldman et March, 1981) Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion ➢ La veille stratégique contribue à soutenir la prise de décision en amont et en aval.
  • 27. Revue de la littérature Cadreconceptuel Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 28. Méthodologie Approche générale, devis de recherche et qualité de la recherche
  • 29. Questions de recherche Quelles sont les caractéristiques de la veille telle qu’implantée au sein d’organisations publiques de santé du Québec ? Est-ce que la veille soutient la stratégie dans les organisations publiques de santé du Québec ? Si oui, comment ? Si non, pourquoi ? Est-ce que la veille soutient la prise de décision dans les organisations publiques de santé du Québec ? Si oui, comment ? Si non, pourquoi ? Selon les veilleurs et selon les gestionnaires clients de la veille, quelles sont les caractéristiques d’une veille stratégique dans des organisations publiques de santé du Québec ? Qu’est-ce qui fait d’une veille une veille stratégique ? Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 30. Méthodologie Approchegénérale Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion Approche qualitative (Pickard, 2013) Paradigme constructiviste (Fortin et Gagnon, 2016)
  • 31. Méthodologie Devis de recherche Étude de cas multiples (Yin, 2014) • Milieu : secteur public de la santé • Cas : projets de veille • Unités d’analyse : (1) individus et (2) projets de veille Collecte des données • Entrevues semi-dirigées en profondeur • Avec des veilleurs • Avec des gestionnaires clients de la veille • Documentation pertinente Analyse des données • Analyse de contenu qualitative • Principe de la théorisation enracinée (Guillemette et Luckerhoff, 2009) Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 32. Méthodologie Qualité de larecherche Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion Validation par les pairs (Guba et Lincoln, 1994) Triangulation (Denzin et Lincoln, 2011)
  • 33. Conclusion Retombées, limites de la recherche et prochaines étapes
  • 34. Conclusion Retombées de la recherche Contribution scientifique (Re)définition de la veille stratégique Typologie des usages et des non- usages de la veille dans le secteur public de la santé Contribution sociale Recommandations pour l’implantation de la veille stratégique dans le secteur public de la santé Contribution méthodologique Guides d’entrevue, arbre de codage et grille d’analyse des projets de veille Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion
  • 35. Conclusion Limites et pistes de recherche Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion Absence de généralisation statistique • Pas représentatif de la veille stratégique dans le secteur public au complet Transférabilité • À d’autres contextes du secteur public (ministères, autres domaines que la santé, OBNL) • Base pour des recherches futures
  • 36. Conclusion Prochaines étapes Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion 2017 2019 Aujourd'hui oct. déc. 2018 avr. juin août oct. déc. 2019 avr. juin août Réussite de la proposition de recherche 10/1/2 017 10/1/2017 - 12/31/2017 Demande des certificats d'éthique 1/1/2018 - 6/30/2018 Collecte des données 3/1/2018 - 1/1/2019Analyse des données 10/1/2017 - 8/31/2019 Rédaction de la thèse
  • 38. Sources citées  Aguilar, F. J. (1967). Scanning the business environment. New York, NY : Macmillan.  Alloing, C. (2013). Processus de veille par infomédiation sociale pour construire l’e-réputation d’une organisation. Approche par agents- facilitateurs appliquée à la DSIC de La Poste (Thèse de doctorat, Université de Poitiers, Poitiers, France). Repéré à http://tel.archives- ouvertes.fr/tel-00915004  Andrews, K. R. (1971). The concept of corporate strategy. Homewood, IL : Irwin.  Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy. New York, NY : McGraw-Hill.  Audet, J. (1998). La veille stratégique chez les PME québécoises, une étude de cas par comparaisons inter-sites (Thèse de doctorat, Université Laval, Québec, Québec). Accessible par ProQuest Dissertations & Theses. (NQ36231)  Auster, E. et Choo, C. W. (1994). CEO’s, information and decision-making : scanning the environment for strategic advantage. Library Trends, 43(2), 206-225.  Ayachi, H. (2007). L’adéquation entre le système d’information et la veille stratégique dans une activité de construction de sens. Management & Avenir, (12), 49-66.  Badr, A., Madden, E. et Wright, S. (2006). The contribution of CI to the strategic decision making process : empirical study of the european pharmaceutical industry. Journal of Competitive Intelligence and Management, 3(4), 15-35.  Balmisse, G. et Meingan, D. (2008). La veille 2.0 et ses outils. Paris, France : Lavoisier.  Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 91-120.  Bergeron, P. et Hiller, C. A. (2002). Competitive intelligence. Annual Review of Information Science and Technology, 36(1), 353-390. doi:10.1002/aris.1440360109  Brouard, F. (2004). Développement d’un outil diagnostique des pratiques existantes de la veille stratégique auprès des PME (Thèse de doctorat, Université du Québec à Trois-Rivières, Trois-Rivières, Québec). Repéré à http://depot-e.uqtr.ca/1309/  Caron-Fasan, M.-L. et Lesca, H. (2012). Projets de mise en place d’une veille anticipative : cas de six organismes du secteur public français. Systèmes d’information & management, 17(2), 81-114.  Chalus-Sauvannet, M.-C. (2006). Intégration de la veille dans le système organisationnel de l’entreprise : quels enjeux pour l’innovation? La Revue des Sciences de Gestion, (218), 31-43.  Cohen, M. D., March, J. G. et Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25.  Denzin, N. K. et Lincoln, Y. S. (2011). The Sage handbook of qualitative research (4è éd.). Los Angeles, CA : Sage.  Di Maggio, P. J. et Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited : institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48, 147-160.
  • 39.  Drevon, E. (2017). La veille stratégique dans le secteur public de la santé au Québec : une étude de cas multiples (Proposition de recherche non publiée). Université de Montréal, Université de Montréal.  Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543-576.  Feldman, M. S. et March, J. G. (1981). Information in organization as signal and symbol. Administrative Science Quarterly, 26(2), 171-186.  Fortin, M.-F. et Gagnon, J. (2016). Fondements et étapes du processus de recherche : méthodes quantitatives et qualitatives (3è éd.). Montréal, Québec : Chenelière éducation.  Fuld, L. M. (1995). The new competitor intelligence : the complete resource for finding, analyzing, and using information about your competitors (2è éd.). New York, NY : Wiley.  Grant, R. M. (2016). Contemporary strategy analysis : text and cases edition. New York, NY : John Wiley & Sons.  Guba, E. G. et Lincoln, Y. S. (1994). Handbook of qualitative research. Dans N. Denzin et Y. S. Lincoln (dir.), Competing paradigms in qualitative research. Thousand Oaks, CA : Sage Publications.  Guechtouli, M. (2014). Management des activités de veille stratégique : entre une organisation formelle et informelle. La Revue des Sciences de Gestion, 2(266), 23-31.  Guillemette, F. et Luckerhoff, J. (2009). L’induction en méthodologie de la théorisation enracinée (MTE). Recherches Qualitatives, 28(2), 4-21.  Hambrick, D. C. (1982). Environmental scanning and organizational strategy. Strategic Management Journal, 3(2), 159-174.  Hambrick, D. C. et Mason, P. A. (1984). Upper echelons : the organization as a reflection of its top managers. The Academy of Management Review, 9(2), 193-206. doi:10.2307/258434  Jin, T. et Bouthillier, F. (2012). The integration of intelligence analysis into LIS education. Journal of Education for Library and Information Science, 53(2), 130-148.  Kahaner, L. (1998). Competitive intelligence : how to gather, analyze and use information to move your business to the top. New York, NY : Touchstone.  Kumar, K., Subramanian, R. et Strandholm, K. (2001). Competitive strategy, environmental scanning and performance: a context specific analysis of their relationship. International Journal of Commerce and Management, 11(1), 1-33.
  • 40. • Lemay, L. (2008). Le devoir d’être stratège. Dans B. Mazouz (dir.), Le métier de gestionnaire public à l’aube de la gestion par résultats : nouveaux rôles, nouvelles fonctions, nouveaux profils (p. 299-332). Québec, Québec : Presses de l’Université du Québec. • Lesca, H. et Lesca, N. (2011). Weak signals for strategic intelligence : anticipation tool for managers. Hoboken, NJ : John Wiley & Sons Inc. • Mazouz, B. (2014). La stratégie des organisations de l’État : contexte d’analyse, paramètres de décision et gestion du changement. Québec, Québec : Presses de l’Université du Québec. • Moreau, I. et Rodrigue, J. (2008). La situation de la veille informationnelle dans les organisations gouvernementales. Documentation et Bibliothèques, 54(1), 5-14. • Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: combining institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9), 697-713. • Pateyron, E. (1998). La veille stratégique. Paris, France : Economica. • Pellissier, R. et Nenzhelele, T. E. (2013). Towards a universal definition of competitive intelligence. SA Journal of Information Management, 15(2), 1-7. • Pettigrew, A., Thomas, H. et Whittington, R. (2002). Handbook of strategy and management. Londres, Royaume-Uni : SAGE Publications. • Pfeffer, J. et Salancik, G. R. (1974). Organizational decision making as a political process : the case of a university budget. Administrative Science Quarterly, 19, 135-151. • Pickard, A. J. (2013). Research methods in information (2è éd.). Chicago, IL : Neal-Schuman. • Porter, M. E. (1980). Competitive strategy : techniques for analyzing industries and competitors. New York, NY : The Free Press. • Porter, M. E. (1985). Competitive advantage : creating and sustaining superior performance. New York, NY : The Free Press. • Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, Novembre-Décembre, 61-78. • Prahalad, C. K. et Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review. Repéré à https://hbr.org/1990/05/the- core-competence-of-the-corporation
  • 41. • Rajotte, A. (2013). Veille, innovation et planification stratégique : un défi de complémentarité. Télescope : Revue d’analyse comparée en administration publique, 19(2), 97-112. • Scott, W. R. (2014). Crafting an analytic framework. Dans Institutions and organizations : ideas, interests, and identities (p. 55-85). Los Angeles, CA : SAGE. • Simon, H. A. (1965). The shape of automation : for men and management. New York, NY : Harper & Row. • Simon, H. A. (1977). The new science of management decision (2è éd.). Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall. • Venkatraman, N. et Subramaniam, M. (2002). Theorizing the future of strategy : questions for shaping strategy research in the knowledge economy. Dans A. Pettigrew, H. Thomas et R. Whittington (dir.), Handbook of strategy and management (p. 461-474). Londres, Royaume-Uni : Sage. • Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180. • Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N. et Bamford, C. E. (2014). Strategic management and business policy : globalization, innovation and sustainablility (14è éd.). Boston, MA : Pearson. • Yin, R. K. (2014). Case study research : design and methods (5è éd.). Los Angeles, CA : Sage. • Zsambock, C. E. et Klein, G. (2014). Naturalistic decision making. New York, NY : Psychology Press.
  • 42. Questions? Commentaires? Elsa Drevon, candidate au doctorat École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI) Université de Montréal Laveillestratégiquedanslesecteurpublicdelasanté auQuébec:uneétudedecasmultiples Propositionderecherche elsa.drevon@umontreal.ca http://drevon.ebsi.umontreal.ca https://twitter.com/elsadrevon Étude financée par : • La Bourse de doctorat en recherche du Fonds de recherche du Québec – Société et culture (FRQSC) • La bourse d’excellence Arsène David de la Faculté des Études Supérieures et Postdoctorales (FESP)