SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  12
Télécharger pour lire hors ligne
Regards croisés sur l’entreprise, Droit et Gestion :

ENTREPRISE ET RUPTURES FAMILIALES

Limoges 31 mai 2013

INCIDENCES DU PROFIL DU
DIRIGEANT D’ENTREPRISE
SUR L’ANTICIPATION DES
RUPTURES FAMILIALES
I- LE CONTEXTE DES PETITES ENTREPRISES :
LE ROLE PRIMORDIAL DU DIRIGEANT
A- LE LIEN ENTRE PROFIL DU DIRIGEANT ET
MANAGEMENT EN PE (< 50 salariés / TPE <10)
1- Confusion entreprise/entrepreneur
Propriétaire dirigeant = principal (voire seul) décideur et acteur
Gestion est fortement personnalisée (« L’homme fait l’entreprise » Julien, 1990).
Choix de l’entreprise dépendent majoritairement des attentes et valeurs des
dirigeants (Marchesnay et Carrier, 2005 ; Paradas, 2007).

2- Place de la cellule familiale
Enchevêtrement sphères familiales et professionnelles : imbrication dirigeant/famille/entreprise.
Epouse rôle crucial (Labardin et Robic, 2008 : Epouses / faillites)
Enfants moteurs
B- DIFFICULTES A ANTICIPER LES RUPTURES
FAMILIALES
1- Difficultés à gérer le risque en général
a- Types de risques
3 types de risques, et leur couverture potentielle (Kalousis et al., 2013) :
-Sinistres (assurances des biens et contre les pertes d’exploitation).
-Dommages causés aux tiers (assurance responsabilité civile).
-Dommages/ruptures aux personnes, dont famille (chef entreprise et collaborateurs : maladie,
invalidité, décès). (Contrat prévoyance maladie, décès, invalidité ; contrats mariage, statuts sociétés,
retraite complémentaire…)

b- PE mal dimensionnées pour gérer les risques (Cluzel, 2012) :
1- Incompatibilité entre vision/ fonctionnement local de TPE et connaissances des macro-systèmes ;
2-Centralisation tâches et décisions, dirigeant est accaparé, débordé, et manque de temps ;
3- Forte polyvalence des acteurs de l’organisation : absence d’outils et de méthodes spécifiquement dédiés,
qui nécessitent spécialisation est expertise.
4- Confrontation entre informalité des procédures dans TPE et système documentaire préconisé
5- Comment s’assurer de l’atteinte des objectifs de l’organisation alors qu’ils sont rarement explicites ?
2-Les freins psychologiques à l’appréhension des
risques familiaux
a- Difficulté à envisager le pire pour soi et ses proches
Genre : Femmes/hommes
Age : 21-40ans / 41-60 ans

b- Difficulté à se projeter sans son entreprise
• Cession/ disparition entreprise = perte pouvoir, empreinte, légitimité,
sens, et jeunesse (Arnould et Stephan, 2006)
• Repreneur connait également chocs psychologiques (Boussaguet, 2012) :
angoisse de l’inconnu, désillusion et désenchantement, sensation
d’étrangeté (d’extériorité), sentiment d’imposture…
C- LES TYPES DE DIRIGEANTS FACE AU
RISQUE ET A LA FAMILLE (et au risque familial)
1- Les traits démographiques
Fiche signalétique : âge, sexe, niveau de formation,
indications géographiques, données économiques
2- Les profils types d’entrepreneurs
Smith (1967) 2 profils génériques :
- ARTISAN (technicien). Indépendance, tradition. Evite prendre risques
volontaires, mais n’anticipe pas risques imprévus.
- OPPORTUNISTE. Education et compétences en gestion. Orienté vers futur et
changement. Recherche opportunités et finances. Prend nombreux risques
mais calculés.
a- Les préférences économiques : la proactivité
Julien et Marchesnay (1988, 1996) : PIC / CAP
-PIC (Pérennité, Indépendance, Croissance)
-CAP (Croissance, Autonomie, Patrimoine).
Profils pas radicalement antagonistes, et évoluent dans le temps

b- Les références sociales : Capital social (en milieu rural)
-Inséré et adhère aux valeurs de l’environnement social
-En marge, ou dans d’autres sphères
Légitimité TERRITORIALE

Recoupement Préférences/ Références :

L’Entrepreneur Rural

faible
Faible

Légitimité
CONCURRENTIELLE

(PIC)

Forte
(CAP)

Forte

ISOLÉ

NOTABLE

NOMADE

ENTREPRENANT
II- ETUDES TERRAIN : LA PERENNITE DES
PETITES ENTREPRISES RURALES
A-ANALYSE PAR LA DUREE ET LA PERENNITE
1-Les entreprises pérennes ont su dépasser les ruptures
familiales
Mignon (2000), 4 grands modes de pérennité :
-Pérennité de pouvoir : pérennité de contrôle du capital, pérennité de
direction.
-Pérennité du projet : pérennité de l’activité, pérennité de l’organisation.

2- Profil et pérennité des entreprises familiales :
Proactivité et Ethique
-Prudence financière (indépendance /t banques), rôle crucial des
ressources humaines (s’entourer de personnes compétentes et motivées,
dans la durée), fidélité à des valeurs éthiques envers parties prenantes.
-Proactivité (anticipation, souplesse, réseaux)
B-TRAJECTOIRES PE AGRI-RURALES SUR 20 ANS
1-Spécificités risques familiaux milieu agricole
a- Des ruptures familiales spécifiques, mais tendant à la
normalisation
-Des entreprises encore très familiales
-Divorces et séparations
-Maladie/accidents/décès

b- Prégnance d’un modèle dominant institutionnel, qui formate
la gestion et les esprits
-Formate les préférences économiques (croissance, standardisation,
prescription des actes de gestion)
-Oriente les références sociales (trajectoire difficile hors des OPA)
2- Terrain et résultats : les profils explicatifs des
trajectoires
15 EA (diversifiées) suivies sur 20 ans
Choix stratégiques, anticipation et gestion des ruptures (dont familiales)
diffèrent selon profils, et n’ont pas mêmes conséquences sur l’entreprise.
Cas symptomatique : Frères FROTJOS
Mêmes caractéristiques démographiques : âge proche, même formation, même profession (lait
+ porc), même ferme (même région)… Mais trajectoires radicalement différentes (profils
antagonistes)
1-Ainé : Suiveur isolé
/
2-Cadet : Entreprenant légitime
GAEC paternel. Mariages : 2 activités distinctes
Mésentente belles-sœurs, et vision stratégiques différentes frères : Cadet quitte GAEC (croissance). Ainé
n’anticipe pas, difficultés.
Ainé resté à la ferme classique : par tradition familiale et parce qu’avait des enfants à élever
Cadet changé métier : parce qu’avait des enfants à élever.
Ruptures familiales :
Cadet : santé (hernie discale)

: Travaux publics et location (+ magasin discount femme).

Femme opérée cœur : vente entreprise, resté gérant salarié. Succession prévue.
Ainé : Usé dans ferme en difficulté. Femme (cancer, décédée)
faillite, moral et santé ruinés. Pas de succession.

A continué s’enfoncer avant céder ferme en
CONCLUSION : QUELLES PRECONISATIONS ?
Le dirigeant est le point d’entrée de toute action (modeste ou
complexe) en matière de prévention des risques
1-Quand risques familiaux liés à règlementation (prévenir accidents, maladie pro,
décès…)
Inciter à prévention des risques selon profils (LAMM, 2010) :
•
Comportement conforme ou observant :
1-employeur socialement responsable, objectif pérennisation des équilibres avec parties prenantes.
2-employeur observant ayant respect des obligations règlementaires et légales pour priorité.
3- employeur professionnel dont aptitudes lui permettent intégrer les contraintes règlementaires comme
bonne gestion

•

Comportement non observant ( préconisations = sociales, règlementaires et
économiques):
4- employeur non conforme pour raisons économiques : Insister sur « Return On Prevention »
(rapport couts/risque)
5- employeur dissident dont management reposent sur autonomie. Passer par ses réseaux
professionnels en confiance.
6- employeur incompétent : sensibilisation, information et formation
2- Cas CERTIPHYTO
Etude à venir sur USAGES PESTICIDES SELON PROFIL DIRIGEANT :
Intégration de l’information et adoption bonnes pratiques
Profils reçoivent diversement l’information et appliquent différemment les consignes

Facteurs influençant changements de comportement, et donc effets sur
santé (réduire risque rupture familiale) :
-Message (forme)
-Formateur (âge, sexe)
-Organisme formateur (Coop, MSA, Chambre…)
-Profil du dirigeant
-Démographie (formation, âge, localisation, type production)
-Proactivité :
Entreprenant = réduire risque et charges /
Suiveur = éviter pénalités, rester dans groupement ou label…
3-Prévention des risques familiaux passe par
une offre de produits MULTIFORMES,
ADAPTÉS AUX PROFILS des dirigeants
- Règlementation et contraintes,
- Information
- Sensibilisation/Formation,
- Conseil et accompagnement,
- Pratique autodiagnostic en réseaux sociaux : partage
expériences au sein associations, clubs…

Contenu connexe

En vedette

Documentation d
Documentation dDocumentation d
Documentation d
liguad1
 
261501 messager(1)1
261501 messager(1)1261501 messager(1)1
261501 messager(1)1
KenZobi
 
Exemple d'une surélévation, point de vue de l'ingénieur, par Ricardo Munoz, B...
Exemple d'une surélévation, point de vue de l'ingénieur, par Ricardo Munoz, B...Exemple d'une surélévation, point de vue de l'ingénieur, par Ricardo Munoz, B...
Exemple d'une surélévation, point de vue de l'ingénieur, par Ricardo Munoz, B...
minergie-romande
 
C est-beau-la-complicite
C est-beau-la-compliciteC est-beau-la-complicite
C est-beau-la-complicite
KenZobi
 

En vedette (18)

Propulsión De Plasma 2008
Propulsión De Plasma 2008Propulsión De Plasma 2008
Propulsión De Plasma 2008
 
Ingeniería Tisular en cirugía maxilofacial
Ingeniería Tisular en cirugía maxilofacialIngeniería Tisular en cirugía maxilofacial
Ingeniería Tisular en cirugía maxilofacial
 
Hialuronan como Regulador inmune
Hialuronan como  Regulador inmuneHialuronan como  Regulador inmune
Hialuronan como Regulador inmune
 
Documentation d
Documentation dDocumentation d
Documentation d
 
Le Grand Paris Express- un analyse social et economique des impacts d'un nouv...
Le Grand Paris Express- un analyse social et economique des impacts d'un nouv...Le Grand Paris Express- un analyse social et economique des impacts d'un nouv...
Le Grand Paris Express- un analyse social et economique des impacts d'un nouv...
 
261501 messager(1)1
261501 messager(1)1261501 messager(1)1
261501 messager(1)1
 
Exemple d'une surélévation, point de vue de l'ingénieur, par Ricardo Munoz, B...
Exemple d'une surélévation, point de vue de l'ingénieur, par Ricardo Munoz, B...Exemple d'une surélévation, point de vue de l'ingénieur, par Ricardo Munoz, B...
Exemple d'une surélévation, point de vue de l'ingénieur, par Ricardo Munoz, B...
 
Loic sarton mi résumé
Loic sarton   mi résuméLoic sarton   mi résumé
Loic sarton mi résumé
 
C est-beau-la-complicite
C est-beau-la-compliciteC est-beau-la-complicite
C est-beau-la-complicite
 
La formation à l'épreuve du numérique
La formation à l'épreuve du numérique La formation à l'épreuve du numérique
La formation à l'épreuve du numérique
 
Fatima e ichu
Fatima e ichuFatima e ichu
Fatima e ichu
 
Presentatie krottegem Franse les
Presentatie krottegem Franse lesPresentatie krottegem Franse les
Presentatie krottegem Franse les
 
Présentation de Gaétan Morin du Fonds de solidarité FTQ à la commission Charb...
Présentation de Gaétan Morin du Fonds de solidarité FTQ à la commission Charb...Présentation de Gaétan Morin du Fonds de solidarité FTQ à la commission Charb...
Présentation de Gaétan Morin du Fonds de solidarité FTQ à la commission Charb...
 
Convergence
ConvergenceConvergence
Convergence
 
Tour de Suisse romande 2012, Séminaire d'introduction, Construire et rénover ...
Tour de Suisse romande 2012, Séminaire d'introduction, Construire et rénover ...Tour de Suisse romande 2012, Séminaire d'introduction, Construire et rénover ...
Tour de Suisse romande 2012, Séminaire d'introduction, Construire et rénover ...
 
Identificacion de microorganismos periodontopaticos y Sensibilidad antibiotica
Identificacion de microorganismos periodontopaticos y Sensibilidad antibiotica Identificacion de microorganismos periodontopaticos y Sensibilidad antibiotica
Identificacion de microorganismos periodontopaticos y Sensibilidad antibiotica
 
Vivent les langues anciennes 2015
Vivent les langues anciennes 2015Vivent les langues anciennes 2015
Vivent les langues anciennes 2015
 
Tour de Suisse romande 2012, Séminaire d'introduction, Construire et rénover ...
Tour de Suisse romande 2012, Séminaire d'introduction, Construire et rénover ...Tour de Suisse romande 2012, Séminaire d'introduction, Construire et rénover ...
Tour de Suisse romande 2012, Séminaire d'introduction, Construire et rénover ...
 

Similaire à Incidences du profil du dirigeant d’entreprise sur l’anticipation des ruptures familiales.

Ppp 2012 restitution atelier grepic manager acteur social
Ppp 2012   restitution atelier grepic manager acteur socialPpp 2012   restitution atelier grepic manager acteur social
Ppp 2012 restitution atelier grepic manager acteur social
Groupe IMT
 
La dimension culturelle des rps
La dimension culturelle des rpsLa dimension culturelle des rps
La dimension culturelle des rps
vanessalopes94
 
Les qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon managerLes qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon manager
Mimoucha Maryline
 
L’entreprise et son environnement economique
L’entreprise et son environnement economiqueL’entreprise et son environnement economique
L’entreprise et son environnement economique
Grosbeta
 

Similaire à Incidences du profil du dirigeant d’entreprise sur l’anticipation des ruptures familiales. (20)

Ppp 2012 restitution atelier grepic manager acteur social
Ppp 2012   restitution atelier grepic manager acteur socialPpp 2012   restitution atelier grepic manager acteur social
Ppp 2012 restitution atelier grepic manager acteur social
 
Appel à communications : La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. M...
Appel à communications : La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. M...Appel à communications : La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. M...
Appel à communications : La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. M...
 
Formation M2i - Comment détecter les signaux faibles de stress ?
Formation M2i - Comment détecter les signaux faibles de stress ?Formation M2i - Comment détecter les signaux faibles de stress ?
Formation M2i - Comment détecter les signaux faibles de stress ?
 
L'impact des relations sociales?
L'impact des relations sociales?L'impact des relations sociales?
L'impact des relations sociales?
 
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
 
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
 
extrait conférence bore out - burn out - brown out - comment se préserver de...
extrait conférence bore out - burn out - brown out - comment se préserver de...extrait conférence bore out - burn out - brown out - comment se préserver de...
extrait conférence bore out - burn out - brown out - comment se préserver de...
 
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels AvertisBoîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
 
Aframe risques psycho sociaux et management equitable
Aframe risques psycho sociaux et management equitableAframe risques psycho sociaux et management equitable
Aframe risques psycho sociaux et management equitable
 
La dimension culturelle des rps
La dimension culturelle des rpsLa dimension culturelle des rps
La dimension culturelle des rps
 
Les qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon managerLes qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon manager
 
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?
 
Afnor generali
Afnor generaliAfnor generali
Afnor generali
 
Aract
AractAract
Aract
 
Adira Génération Y
Adira  Génération YAdira  Génération Y
Adira Génération Y
 
Bouleversements DéMographiques Et Pratiques Rh
Bouleversements DéMographiques Et Pratiques RhBouleversements DéMographiques Et Pratiques Rh
Bouleversements DéMographiques Et Pratiques Rh
 
Fiche RPS
Fiche RPSFiche RPS
Fiche RPS
 
L’entreprise et son environnement economique
L’entreprise et son environnement economiqueL’entreprise et son environnement economique
L’entreprise et son environnement economique
 
Webinar Le burn-out : signaux d’alerte, moyens d’y faire face
Webinar Le burn-out : signaux d’alerte, moyens d’y faire faceWebinar Le burn-out : signaux d’alerte, moyens d’y faire face
Webinar Le burn-out : signaux d’alerte, moyens d’y faire face
 
Enquête internationale - Le Manager idéal - Institut du Leadership - BPI grou...
Enquête internationale - Le Manager idéal - Institut du Leadership - BPI grou...Enquête internationale - Le Manager idéal - Institut du Leadership - BPI grou...
Enquête internationale - Le Manager idéal - Institut du Leadership - BPI grou...
 

Incidences du profil du dirigeant d’entreprise sur l’anticipation des ruptures familiales.

  • 1. Regards croisés sur l’entreprise, Droit et Gestion : ENTREPRISE ET RUPTURES FAMILIALES Limoges 31 mai 2013 INCIDENCES DU PROFIL DU DIRIGEANT D’ENTREPRISE SUR L’ANTICIPATION DES RUPTURES FAMILIALES
  • 2. I- LE CONTEXTE DES PETITES ENTREPRISES : LE ROLE PRIMORDIAL DU DIRIGEANT A- LE LIEN ENTRE PROFIL DU DIRIGEANT ET MANAGEMENT EN PE (< 50 salariés / TPE <10) 1- Confusion entreprise/entrepreneur Propriétaire dirigeant = principal (voire seul) décideur et acteur Gestion est fortement personnalisée (« L’homme fait l’entreprise » Julien, 1990). Choix de l’entreprise dépendent majoritairement des attentes et valeurs des dirigeants (Marchesnay et Carrier, 2005 ; Paradas, 2007). 2- Place de la cellule familiale Enchevêtrement sphères familiales et professionnelles : imbrication dirigeant/famille/entreprise. Epouse rôle crucial (Labardin et Robic, 2008 : Epouses / faillites) Enfants moteurs
  • 3. B- DIFFICULTES A ANTICIPER LES RUPTURES FAMILIALES 1- Difficultés à gérer le risque en général a- Types de risques 3 types de risques, et leur couverture potentielle (Kalousis et al., 2013) : -Sinistres (assurances des biens et contre les pertes d’exploitation). -Dommages causés aux tiers (assurance responsabilité civile). -Dommages/ruptures aux personnes, dont famille (chef entreprise et collaborateurs : maladie, invalidité, décès). (Contrat prévoyance maladie, décès, invalidité ; contrats mariage, statuts sociétés, retraite complémentaire…) b- PE mal dimensionnées pour gérer les risques (Cluzel, 2012) : 1- Incompatibilité entre vision/ fonctionnement local de TPE et connaissances des macro-systèmes ; 2-Centralisation tâches et décisions, dirigeant est accaparé, débordé, et manque de temps ; 3- Forte polyvalence des acteurs de l’organisation : absence d’outils et de méthodes spécifiquement dédiés, qui nécessitent spécialisation est expertise. 4- Confrontation entre informalité des procédures dans TPE et système documentaire préconisé 5- Comment s’assurer de l’atteinte des objectifs de l’organisation alors qu’ils sont rarement explicites ?
  • 4. 2-Les freins psychologiques à l’appréhension des risques familiaux a- Difficulté à envisager le pire pour soi et ses proches Genre : Femmes/hommes Age : 21-40ans / 41-60 ans b- Difficulté à se projeter sans son entreprise • Cession/ disparition entreprise = perte pouvoir, empreinte, légitimité, sens, et jeunesse (Arnould et Stephan, 2006) • Repreneur connait également chocs psychologiques (Boussaguet, 2012) : angoisse de l’inconnu, désillusion et désenchantement, sensation d’étrangeté (d’extériorité), sentiment d’imposture…
  • 5. C- LES TYPES DE DIRIGEANTS FACE AU RISQUE ET A LA FAMILLE (et au risque familial) 1- Les traits démographiques Fiche signalétique : âge, sexe, niveau de formation, indications géographiques, données économiques 2- Les profils types d’entrepreneurs Smith (1967) 2 profils génériques : - ARTISAN (technicien). Indépendance, tradition. Evite prendre risques volontaires, mais n’anticipe pas risques imprévus. - OPPORTUNISTE. Education et compétences en gestion. Orienté vers futur et changement. Recherche opportunités et finances. Prend nombreux risques mais calculés.
  • 6. a- Les préférences économiques : la proactivité Julien et Marchesnay (1988, 1996) : PIC / CAP -PIC (Pérennité, Indépendance, Croissance) -CAP (Croissance, Autonomie, Patrimoine). Profils pas radicalement antagonistes, et évoluent dans le temps b- Les références sociales : Capital social (en milieu rural) -Inséré et adhère aux valeurs de l’environnement social -En marge, ou dans d’autres sphères Légitimité TERRITORIALE Recoupement Préférences/ Références : L’Entrepreneur Rural faible Faible Légitimité CONCURRENTIELLE (PIC) Forte (CAP) Forte ISOLÉ NOTABLE NOMADE ENTREPRENANT
  • 7. II- ETUDES TERRAIN : LA PERENNITE DES PETITES ENTREPRISES RURALES A-ANALYSE PAR LA DUREE ET LA PERENNITE 1-Les entreprises pérennes ont su dépasser les ruptures familiales Mignon (2000), 4 grands modes de pérennité : -Pérennité de pouvoir : pérennité de contrôle du capital, pérennité de direction. -Pérennité du projet : pérennité de l’activité, pérennité de l’organisation. 2- Profil et pérennité des entreprises familiales : Proactivité et Ethique -Prudence financière (indépendance /t banques), rôle crucial des ressources humaines (s’entourer de personnes compétentes et motivées, dans la durée), fidélité à des valeurs éthiques envers parties prenantes. -Proactivité (anticipation, souplesse, réseaux)
  • 8. B-TRAJECTOIRES PE AGRI-RURALES SUR 20 ANS 1-Spécificités risques familiaux milieu agricole a- Des ruptures familiales spécifiques, mais tendant à la normalisation -Des entreprises encore très familiales -Divorces et séparations -Maladie/accidents/décès b- Prégnance d’un modèle dominant institutionnel, qui formate la gestion et les esprits -Formate les préférences économiques (croissance, standardisation, prescription des actes de gestion) -Oriente les références sociales (trajectoire difficile hors des OPA)
  • 9. 2- Terrain et résultats : les profils explicatifs des trajectoires 15 EA (diversifiées) suivies sur 20 ans Choix stratégiques, anticipation et gestion des ruptures (dont familiales) diffèrent selon profils, et n’ont pas mêmes conséquences sur l’entreprise. Cas symptomatique : Frères FROTJOS Mêmes caractéristiques démographiques : âge proche, même formation, même profession (lait + porc), même ferme (même région)… Mais trajectoires radicalement différentes (profils antagonistes) 1-Ainé : Suiveur isolé / 2-Cadet : Entreprenant légitime GAEC paternel. Mariages : 2 activités distinctes Mésentente belles-sœurs, et vision stratégiques différentes frères : Cadet quitte GAEC (croissance). Ainé n’anticipe pas, difficultés. Ainé resté à la ferme classique : par tradition familiale et parce qu’avait des enfants à élever Cadet changé métier : parce qu’avait des enfants à élever. Ruptures familiales : Cadet : santé (hernie discale) : Travaux publics et location (+ magasin discount femme). Femme opérée cœur : vente entreprise, resté gérant salarié. Succession prévue. Ainé : Usé dans ferme en difficulté. Femme (cancer, décédée) faillite, moral et santé ruinés. Pas de succession. A continué s’enfoncer avant céder ferme en
  • 10. CONCLUSION : QUELLES PRECONISATIONS ? Le dirigeant est le point d’entrée de toute action (modeste ou complexe) en matière de prévention des risques 1-Quand risques familiaux liés à règlementation (prévenir accidents, maladie pro, décès…) Inciter à prévention des risques selon profils (LAMM, 2010) : • Comportement conforme ou observant : 1-employeur socialement responsable, objectif pérennisation des équilibres avec parties prenantes. 2-employeur observant ayant respect des obligations règlementaires et légales pour priorité. 3- employeur professionnel dont aptitudes lui permettent intégrer les contraintes règlementaires comme bonne gestion • Comportement non observant ( préconisations = sociales, règlementaires et économiques): 4- employeur non conforme pour raisons économiques : Insister sur « Return On Prevention » (rapport couts/risque) 5- employeur dissident dont management reposent sur autonomie. Passer par ses réseaux professionnels en confiance. 6- employeur incompétent : sensibilisation, information et formation
  • 11. 2- Cas CERTIPHYTO Etude à venir sur USAGES PESTICIDES SELON PROFIL DIRIGEANT : Intégration de l’information et adoption bonnes pratiques Profils reçoivent diversement l’information et appliquent différemment les consignes Facteurs influençant changements de comportement, et donc effets sur santé (réduire risque rupture familiale) : -Message (forme) -Formateur (âge, sexe) -Organisme formateur (Coop, MSA, Chambre…) -Profil du dirigeant -Démographie (formation, âge, localisation, type production) -Proactivité : Entreprenant = réduire risque et charges / Suiveur = éviter pénalités, rester dans groupement ou label…
  • 12. 3-Prévention des risques familiaux passe par une offre de produits MULTIFORMES, ADAPTÉS AUX PROFILS des dirigeants - Règlementation et contraintes, - Information - Sensibilisation/Formation, - Conseil et accompagnement, - Pratique autodiagnostic en réseaux sociaux : partage expériences au sein associations, clubs…