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27
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28
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29
CLIENTS
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30
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Le filtre TPS*
31
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L’agilité n’est pas une méthode. C’est un besoin ! - Keynote Agile en Seine 2021 de Cécile Roche

  • 1. L’agilité n’est pas une méthode. C’est un besoin ! Cécile Roche – 21 septembre 2021 20 au 22 septembre 2021 1
  • 2. Remerciements sponsors 20 au 22 septembre 2021 2
  • 3. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 4 AGILE ? AGILITÉ ? DU BUSINESS… DES GENS…
  • 4. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 5 Soyez agile ! Image par "https://pixabay.com/fr/users/clker-free-vector-images
  • 5. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 6 Soyez agile ! …dit le client qui vous demande d’installer un système mais n’a pas prévu l’électricité… …dit celui qui veut gagner des surfaces en passant les employés en flexoffice… …dit l’entreprise du CAC40 à la PME sous-traitante qui doit respecter un système qualité « international » … …dit le chef qui charge son équipe à 120% et rajoute une priorité toutes les semaines… …dit le chef de projet à l’usine en changeant les prévisions 5 fois dans le mois…
  • 6. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership Flexibility and Agility For Enterprise Synchronization: Knowledge and Innovation Management Towards Flexagility par Prof. S. Wadhwa et Mr K.S. Rao, Studies in Informatics and Control, Vol.12, No.2 June 2003
  • 7. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 8 Volatile Incertain Complexe Ambigu Changements rapides et inattendus Causes inconnues Causes et facteurs en interaction Interprétable Difficile à prévoir Difficile à comprendre
  • 8. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership Volatile Incertain Complexe Ambigu Difficile à prévoir Difficile à comprendre Le Magiciel nous sauvera ! Mais c’est très simple en fait !
  • 9. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership Volatile Incertain Complexe Ambigu Difficile à prévoir Difficile à comprendre Le Magiciel nous sauvera ! Mais c’est très simple en fait! Apprendre Apprendre à apprendre
  • 10. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 11 AGILITÉ ? APPRENDRE APPRENDRE À APPRENDRE COMPRENDRE POURQUOI AVOIR ENVIE
  • 11. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 12 So the first thing you need to do is to break down the thick walls between … silos. To do that, build on the things all silos have in common: the sky above (a shared vision) and the ground below (shared values). Mark Goulston Just Listen COMPRENDRE POURQUOI AVOIR ENVIE LA VISION LES VALEURS PARTAGEES
  • 12. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 13 Image par mohamed hassan de pixabay Leadership ? NON !
  • 13. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership LA VISION LES VALEURS PARTAGEES Le Dirigeant Les Equipes Les Equipes Les Equipes Les Equipes Connaissance Création de valeur La réalité Les problèmes rencontrés Chaines d’aides et d’apprentissage Les challenges CLIENT Les Equipes
  • 14. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership LA VISION LES VALEURS PARTAGEES Le Dirigeant Les Equipes Les Equipes Les Equipes Les Equipes Connaissance Création de valeur La réalité Les problèmes rencontrés Chaines d’aides et d’apprentissage Les challenges CLIENT Les Equipes
  • 15. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 16 « La réalité n’est pas un point d’arrivée, le rêve du patron, mais un point de départ. » Jacques Chaize, ancien patron de Danfoss Water controls Watts, co-fondateur de SoL France (Société pour l’organisation Apprenante) Apprendre de la réalité du terrain
  • 16. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 17 « Je suis là pour faire le lien entre la vision stratégique et la réalité de ce qui se passe sur le terrain » Florence Gourgeon, Thales La stratégie et l’exécution sont étroitement imbriquées
  • 17. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership LA VISION LES VALEURS PARTAGEES Le Dirigeant Les Equipes Les Equipes Les Equipes Les Equipes Connaissance Création de valeur La réalité Les problèmes rencontrés Chaines d’aides et d’apprentissage Les challenges CLIENT Les Equipes
  • 18. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 19 « Dans le modèle Orient&Support, le patron oriente les collaborateurs sur les défis de l’entreprise et organise la chaîne managériale pour aider les gens quand ils ont des difficultés » Nicolas Chartier, Aramisauto Apprendre à apprendre, apprendre à réfléchir
  • 19. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 20 « Il faut laisser les gens respirer, leur donner de l’autonomie. Ça a une influence énorme sur la boîte ! » Benoît Charles-Lavauzelle, Théodo Apprendre vite
  • 20. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 21 « C’est l’attention au client qui est centrale. On regarde ce qui arrive, pas ce qu’on voudrait qu’il arrive. On est animé par l’expérience délivrée au client, la recherche de « l’expérience cinq étoiles » Caroline Noublanche, Apricity Apprendre des clients
  • 21. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership LA VISION LES VALEURS PARTAGEES Le Dirigeant Les Equipes Les Equipes Les Equipes Les Equipes Connaissance Création de valeur La réalité Les problèmes rencontrés Chaines d’aides et d’apprentissage Les challenges CLIENT Les Equipes
  • 22. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 23 « Le vrai leader, c’est celui qui réussit à faire que les autres se battent pour le client. L’organisation en flux fait apparaître des leaders où on ne les attendait pas. » Christophe Riboulet, Proditec Apprendre ce que veut vraiment le client (et l’usager)
  • 23. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 24 « Maintenant, ça saute aux yeux : nous étions menés par les systèmes. Nous avions l’illusion de maîtriser, mais en réalité, l’informatique, les processus… c’était ça qui nous menait. Il faut re- responsabiliser les gens » Patricia Brochard, Bénédicte Mercier, Marie-Laurence Gouraud, Sodebo Le courage d’apprendre
  • 24. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 25 « Parce que le Lean valorise des comportements différents de ceux qui sont traditionnellement valorisés (mise en valeur de la prévention plus que des modes pompiers), la structure de l’entreprise change. Ce n’est pas le héros qui est mis en avant, mais celui dont les équipes fonctionnent le mieux car il a retiré les cailloux. Grâce à cela, on fait « monter » des personnes différentes. » Jean-Baptiste Bouthillon, Paris Ouest Construction Le leadership, c’est chez tout le monde
  • 25. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 26 « Le Kaizen, une puissance de fou ! J’ai commencé par un focus sur les machines… Des gens qui ne parlaient jamais se sont révélés ! C’est génial. » Nicolas Guillemet, PCM Habilclass Le leadership, c’est chez tout le monde
  • 26. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 27
  • 27. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 28 CLIENTS ENTREPRISE AUGMENTER LA VALEUR RÉDUIRE LES COÛTS
  • 28. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 29 CLIENTS ENTREPRISE COMPRENDRE LA VALEUR COMPRENDRE LES COÛTS
  • 29. 21 Septembre 2021 Cécile Roche - Agilité, Lean & Leadership 30 Et les méthodes, alors ? Vous dire quoi faire ? Organiser la production ? Faire faire (déployer) ? Contrôler les comportements ? Orienter votre réflexion Réfléchir à la façon de produire Enseigner Donner de l’espace *TPS : Thinking People System Le filtre TPS*
  • 30. 31

Notes de l'éditeur

  1. C’est l’injonction du moment
  2. Avant de poursuivre, la flexibilité doit être définie. La flexibilité est une capacité d'accommodation réversible à une situation. Elle se caractérise par le nombre d’options maîtrisées, leur hétérogénéité et la vitesse de passage entre deux options sans dégradation. L’objectif est de rester opérationnel dans des situations changeantes, celles-ci étant connues à l’avance. Ainsi, la flexibilité, contrairement à une évolution, est réversible. Elle n’est donc pas en elle-même un changement (au sens du changement utilisé dans l'expression "conduite du changement"). L'agilité étend la capacité de flexibilité en exigeant la capacité de répondre aux changements imprévisibles. Cependant, une entreprise doit être suffisamment compétente pour être capable de gérer des changements dans des conditions bien définies (flexibilité) avant de pouvoir étendre cette capacité à des changements imprévus (agilité). De ce point de vue, la flexibilité est une condition préalable pour devenir agile (voir figure). Flexibility and Agility For Enterprise Synchronization: Knowledge and Innovation Management Towards Flexagility par Prof. S. Wadhwa et Mr K.S. Rao, Studies in Informatics and Control, Vol.12, No.2 June 2003 Il ne suffit pas d’adopter des pratiques dites agiles pour épouser ces changements, il faut aussi apprendre des changements d’aujourd’hui pour maîtriser voire initier les changements de demain. Et pour changer quoi que ce soit, il faut que quelqu'un apprenne quelque chose. L'agilité est alors définie comme la capacité à apprendre des changements et à appliquer efficacement les connaissances acquises pour anticiper voire conduire les changements à venir (innovations). Chaque changement imprévisible peut être vu comme une nouvelle question posée à l’organisation. L’agilité serait ainsi l’aptitude à y répondre, d'abord en mobilisant la connaissance pour le faire vite et bien, mais aussi en en développant de nouvelles qui a leur tour la rendront plus effective. Cette aptitude est d’abord celle des individus qui composent cette organisation. On retrouve ici l’idée au cœur du TPS (Toyota Production System) et du Manifeste Agile ; l’agilité n’est rendue possible qu’en développant l’autonomie individuelle soit notamment l’aptitude de chacun à résoudre efficacement de nouveaux problèmes. L’apprentissage continu pour répondre aux changements continus, voire les provoquer ! La connaissance est de l'information qui aide à prédire et à modifier le futur. Ainsi, l’agilité ne se limite donc pas seulement à répondre efficacement aux changements imprévisibles, de façon opportune. L’entreprise agile est celle qui, par ses innovations, impose le changement à ses concurrents. A eux de s’adapter à sa vitesse de résolution de nouveaux problèmes. Toyota Production System : https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/
  3. Cette représentation est parfaitement fractale !
  4. Cette représentation est parfaitement
  5. Anecdote : au changement de poste, +++
  6. Cette représentation est parfaitement
  7. Aramisauto, créée en 2009, vient d’entrer en bourse. En 20 ans, 750 collaborateurs…
  8. CA multiplié par 20 en 5 ans, créée en 2009, 300 salariés, peut choisir ses clients…
  9. Mariage du digital et de la médecine, une croissance
  10. Cette représentation est parfaitement
  11. Avoir le courage de tout remette à zéro avec le OCVID, et de s’interesser au flux de petites affaires plutôt qu’aux grosses, c’est un sacré pari.
  12. Arrêter de croire aux système dans une entreprise de 2000 salariés, 10 usines… pas une mince affaire !
  13. Un domaine hyper concurrentiel, le bâtiment, où survivre quand on n’est pas un artisan ou une grossee entreprise est un enjeu de chaque jour
  14. Une entreprise rachetée en février 2020… aujourd’hui rentable
  15. Il faut un certain courage aujourd’hui pour affirmer que le monde n’est pas noir ou blanc. Et il y a un certain paradoxe à affirmer à des softeux que le monde n’est pas binaire … L’agilité, c ’est aussi celle de tenir sur le vélo qui ne tient que parce qu’on avance, sans choisir le pied gauche ou le pied droit.
  16. Différence entre management et leadership.