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L’approche lean management La Poste dans le Val d’Oise par Nathalie Lagrenée

  • 1. L’approche lean management La Poste dans le Val d’Oise Un chemin d’apprenance, de développement des hommes et de positionnement du client au cœur de notre transformation vers le monde des services
  • 2. « En 2020 La Poste, sera la première entreprise de services de proximité humaine» Philippe Wahl, Président du Groupe La Poste, avril 2015 L’excellence opérationnelle à La Poste, principal vecteur d’atteinte de nos objectifs
  • 3. UNE POSTE MULTIACTIVITÉ UNE EXCEPTION DANS LE PAYSAGE EUROPÉEN _ Services-Courrier-Colis Les nouvelles proximités : services du facteur, courrier média, e-colis. 48,6 % du chiffre d’affaires du Groupe _ Numérique Assure la digitalisation des offres et des postiers. 550 M€ investis dans les projets numériques entre 2016 et 2019 _ GeoPost La livraison de colis express d’entreprise à entreprise (DPDgroup) et vers les particuliers (Pickup). 1 milliard de colis par an sur les 5 continents _ La Banque Postale La banque de tous, accessible et patrimoniale, digitale et humaine. 10,8 millions de clients actifs _ Réseau La Poste Le 1er réseau de proximité de France à priorité bancaire. 96,7 % de la population française à moins de 5 km d’un point de contact _ Poste Immo Adapte le parc immobilier au multicanal et à la transition énergétique. 6,5 millions de m², la 2e foncière de France
  • 4. pag e 4 LE GROUPE LA POSTE UNE ENTREPRISE QUI COMPTE DANS L’ÉCONOMIE FRANÇAISE UN ACTEUR DE PROXIMITÉ UN EMPLOYEUR RESPONSABLE 17000 44 251000 collaborateurs points de contact en France pays dans le monde 23,3 Mds€ 77,6% 22,4% de chiffre d’affaires en 2016 en France à l’international Nouveaux services 80 millions d’€
  • 5. 5 5 La Poste dans le Val d’Oise… une jeune histoire lean management 8 établissements regroupant 21 sites 1532 collaborateurs 484 000 foyers desservis 13450 entreprises desservies 2014 : intention posée , le développement des hommes et l’amélioration continue au service de nos clients 2015 : premières formations lean, premiers chantiers 2016, 2017 : les principaux outils commencent à être utilisés par tous en focalisant client Reste à ancrer la culture sécurité, une autre manière d’appréhender les flux…
  • 6. 6 6 Coûts Délais Sécurité Qualité Stabilité Chasse aux gaspillages, chantiers d’amélioration, standardisation Juste à Temps Conformité Les flux Flux tirés Equilibrage Fluidité Les produits Fiabilité Régularité Bon du 1er coup Développement des compétences Respect des collaborateurs 1- Développer la culture managériale « protéger le salarié, protéger le client » 2- Développer l’expertise, faire pour et par les agents 3- (Faire) passer à l’étape d’après
  • 7. 1- DÉVELOPPER LA CULTURE MANAGÉRIALE « PROTÉGER LE SALARIÉ, PROTÉGER LE CLIENT » voir, comprendre, agir
  • 8. 8 1er pas : l’Obeya Direction En tant que pratique dynamique et collaborative, de voir et résoudre les problèmes très rapidement, de maitriser puis réduire le «lead time» des projets et de la réaction/anticipation aux évènements
  • 9. Obeya Direction : le client au centre de nos préoccupations Prendre en compte les avis de nos clients , apprendre , pour nous améliorer Un NPS qui a progressé de 10 points en 1 an
  • 10. 10 Obeya en établissement Mieux comprendre par la connaissance, agir au plus près des agents et des clients
  • 11. 11 Tour terrain : Entrainer les équipes encadrantes dans la démarche 11 Sur le terrain au quotidien Aller voir la maitrise des standards, le suivi de la promesse client, la sécurité sur le terrain tous les jours Partager les attendus, résoudre vite
  • 12. 12 12 BRIEF 30’ : réussir la journée de travail dans l’établissement par les encadrants Apprendre à voir, à analyser Prise en charges des problématiques agents et clients Escalader si besoin
  • 13. 13 Rendre visibles les boucles d’amélioration: les flux, les clients, les agents
  • 14. 14 Rendre visibles les essentiels : Sensibiliser et Garantir la sécurité de nos agents Les informer sur les zones à risque et sur les consignes de sécurité Communiquer sur les accidents du travail
  • 15. 15 Chantier d’amélioration des conditions de travail : L’exemple du dépôt Relais + d’ergonomie - de charges 15
  • 16. 16 Des résultats immédiats sur nos sites Baisse du nombre d’accident de travail sur cet établissement - 50% 16 Avril 2016 Avril 2017
  • 17. 2- DÉVELOPPER L’EXPERTISE, FAIRE POUR ET PAR LES AGENTS APPRENDRE à APPRENDRE
  • 18. 18 18 Lancement de la journée de l’équipe : BRIEF 5’ Ecart au résultat, résolution de problème, mobilisation de l’équipe, échanges, réussir la journée
  • 19. 19 19 L’autonomie des équipes : connaitre son activité, la planifier
  • 20. 20 20 LE DOJO : approfondir les connaissances des agents Développer les compétences
  • 21. 21 Faire émerger l’intelligence collective : Faire créer par les agents leur propres outils d’amélioration Polyvalence Entrainer les agents dans la démarche Monter en compétences les collaborateurs 21
  • 22. COURRIER 22 management visuel Le Tour Terrain expertLe brief Maintenant la résolution de problème façon clinique…. Exemple de pb traités : activation des contrats de réexpédition, alarmes intempestives, mails adhésion non parvenus chez le client,… Un pré-requis : celui qui fait remonter le dysfonctionnement reste le responsable de l’action La DAS intervient en appui pour les investigations, la qualification de l’écart ainsi que les pistes d’amélioration Faire émerger l’intelligence collective : Les fonctions supports dans la démarche
  • 23. AVANT APRES 23 L’exemple d’un chantier 5S, le chantier lettres recommandées
  • 24. 24 24 L’exemple d’un chantier d’amélioration continue, le flux lettres recommandées Avant, attente des facteurs, au moins 20 mn chaque jour Après, le produit est amené au sein de l’équipe : autonomie des équipes renforcées ; ergonomie, protection du client
  • 25. 25 Des résultats immédiats sur nos réclamations sur cet établissement : Septembre 2016 9% 34% 36% 7% 7% 7% Janvier 2017 Baisse de 50% des réclamations imputées à nos agents
  • 26. 26 Faire émerger l’intelligence collective en s’appuyant sur des relais : Les responsables qualité Avancement des projets Météo des projets Formation Travail en groupe Partenariat avec l’IUT d’Argenteuil et la Licence Professionnelle LEAN Management 26
  • 27. L’exemple des réclamations clients liées aux réexpéditions
  • 28. 28 28 Apprendre, comprendre, transformer le standard au poste sur les réexpéditions Dojo avec exercice Management visuel pour faciliter la maitrise du process
  • 29. 29 29 Visuel des plis à mettre dans chaque bak (Poka Yoke) Apprendre à mesurer l’efficacité des actions Apprendre, comprendre, transformer le standard au poste sur les réexpéditions Jusqu’à -50% de réclamations sur les établissements
  • 30. 3- (FAIRE)PASSER À L’ÉTAPE D’APRÈS ET MAINTENANT…
  • 31. 31 31 En s’inspirant des bonnes pratiques des autres entreprises Promouvoir les suggestions de nos agents Analyser nos flux pour limiter les déplacements inutiles et réduire la taille des lots Faire participer d’avantage nos agents à la démarche Améliorer leurs conditions de travail au quotidien Se concentrer sur le tri, réduire les déplacements, partir plus tôt en tournée
  • 32. 32 32 La réparation des colis Kaizen : à tous les niveaux, partout Les casiers saturés Des colis trop lourds Du matériel pas adapté Se mettre à la place du client