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1
Le Lean Développement
et sa connexion au Cycle de vie Produit
Ronan Hemidy – Directeur Associé – Master Black Belt Lean
Laurent Berger – Consultant Senior – Black Belt Lean
2
1
2
3
4
5
Notre constat
Définition et contexte
Les objectifs d‘une démarche Lean Developpement
Approche VOC, Processus et Pilotage
Le développement et les outils du Lean
Questions / réponses
SOMMAIRE
Conclusion
6 Les gains attendus
7 Les modalités d‘accompagnement
Questions / réponses
Questions / Réponses
3
1 - NOTRE CONSTAT
Pour maintenir sa compétitivité et son efficience, il faut répondre rapidement aux attentes des clients.
Le portefeuille de produits/services évolue de plus en plus rapidement.
L’innovation et le développement associé
2 activités fondamentales pour assurer un avantage concurrentiel.
Votre performance de développement est ralentie par :
▪ Communication difficile aux seins des équipes projets
▪ Décalage entre le réalisé et les attendus qui entraine des surcoûts
▪ Perte de temps pour faire/refaire avant d’atteindre le résultat escompté
▪ Gestion de la charge complexe
▪ Des coûts de non qualité lors des phases de développement
▪ Beaucoup d'énergie dépensée avec un pilotage des activités qui manque d’efficience
4
2 - DÉFINITION ET CONTEXTE : LES LOIS QUI RÉGISSENT LES PROJETS
Murphy : tout ce qui peut mal
tourner va mal tourner à un
moment
Parkinson : le travail s’étale et
occupe le temps qu’on lui donne
pour achever la tâche
Carlson : Un travail fait en une fois
prend moins de temps que si il est
réalisé en plusieurs
Ilich : au-delà d’un certain seuil de
charge, le rendement humain
décroit
Pareto : 80% des effets sont causés par
20% des causes … 80% du résultat
résulte de 20 % du travail !
Laborit : nous avons tendance à
chercher le plaisir et à fuir le
stress dans nos choix d’activités
Hofstader : les choses prennent
plus de temps que prévu. Il y a
toujours des aléas
Douglas : plus on a de place
plus on étale ses affaires
5
2 - DÉFINITION ET CONTEXTE : LA MÊME LANGUE POUR PARLER DE PERFORMANCE!
Des ressources
Pilotage du
Personnel
Un budget
Pilotage
de la
Performance
Un planning
Pilotage de
l’activité
(CT/MT/LT)
Des activités
Pilotage d’un
Plan d’action
ISO 10006 — Un projet est un processus
unique, qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que des contraintes
de délais, de coûts et de ressources.
S Q D C
6
2 - DÉFINITION ET CONTEXTE : POURQUOI AGIR AU-DELÀ DE LA PERFORMANCE
• Chacun voit suivant son prisme
• Manque d’alignement sur le global
• Manque de partage
L’ALIGNEMENT D’ÉQUIPE ET LA COHÉRENCE
VERTICALE PEUT ÊTRE AMENÉE PAR
LE PROCESSUS ET SON PILOTAGE
7
2 - DÉFINITION ET CONTEXTE : POURQUOI AGIR AU-DELÀ DE LA PERFORMANCE
(Volatile) (Uncertain) (Complex) (Ambiguous)
Nous devons développer :
▪ Mieux et plus vite
▪ En mettant en adéquation les besoins Projets et le Time to Market
▪ En amenant de la Sérénité aux équipes dansl’exécution
On souhaite donc de l’Agilitéquis’appuie sur une cohésionMétiersassociée à :
▪ Une autonomie des équipes
▪ Une expertise dans chaque métier
▪ Une optimisation des implications équipes sur desparties spécifiques du projet
Projets de développement de produits à
l’affaire
Projets de développement de produits
« série »
Projets de développement informatiques
Projets de développement de services
8
3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LES QUESTIONS QUI SE POSENT …
Quelles
étapes ?
Par quoi commencer ?
Quelle méthode, quelle
démarche, quels outils ?
Comment maitriser le
développement?
Et quel ROI ?
Comment pérenniser les actions ?
Comment faire
évoluer les
comportements ?
9
3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LES ATTENTES
Améliorer le
Processus de Développement
jusqu’à
l’industrialisation
10
3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LES GASPILLAGES
Surproduction
Délais d’attente
Mouvements
inutiles
Sur-stocks
Transports
inutiles
Traitements
inutiles
Non qualité
L’intelligence
inexploitée
• Livraison trop tôt ou
non attendue
• Livraison avec trop
d’information
• Décisions top-down
• Perte de temps à aligner
objectifs et priorités
- Attente d’information, d’un
livrable ou d’une décision
- Temps mort entre 2 tâches
- Délais non tenus
- Flux non optimisés
- Déplacements
- Réorganisations
- Passation d’information
physique ou virtuelle
- Transport de produits ou de
dossiers
- Erreurs, Livrables
NC/incomplets
- Informations manquantes
ou incomplètes
- Réunions inutiles ou inefficaces
- Reporting inutiles ou redondants
- Recherche d’information
- Relances
Surproduction
Délais d’attente
Traitements
inutiles
- Trop d’actions ou de projets
lancés en parallèle
- Développement de fonctions ou
produits non utiles au client
- Tâches non demandées par le client
ET LA VARIABILITE!
11
3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LE BASIQUE
Réduire les délais du développement produit
1. Identification des risques et des problèmes. Pilotage des
actions associées.
2. Transparence et transversalité dans l’équipe pour piloter
les impacts sur Objectifs Communs.
3. Passage d’une pression par l’enjeu à une pression par le
jeu.
4. Augmentation de l’autonomie, de l’agilité et de la
flexibilité.
5. Embarquement des équipes autour d’un objectif Commun
décliné en objectifs détaillés par Métier.
Le Projet en 5 incontournables
Le processus d’escalade
12
3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : PLUSIEURS ÉCOLES
Toyota (Lean Conception)
Recherche de création de la
valeur client par étude de solution
multiple
(ex : 3P [Production Préparation
Process ])
Principe Lean appliqué au projet
Analyse des flux avec optimisation
temps de traversée et chasse au
gaspillage
(ex : Centrage sur valeur & Lean
Agile)
Lean Design
Orientation dans le
développement de l’optimisation
aval
(ex : Lean for Manufacturing,
Packaging,…)
Exploitation des outils du Lean
Analyse du processus avec
exploitation d’outil
(ex : VSM portefeuille projets via
phasing. 5S)
L’opportunité multiple avec un point commun!
Délivrer de la valeur en chassant les gaspillages et en maîtrisant la
variabilité avec un mix des supports ci-dessus.
13
4- PRINCIPES DE MISE EN ŒUVRE SUR ACTIVITÉ PROJET : L’APPROCHE RETENUE AUJOURD’HUI
Éliminer les causes impactant le client
Cibler les processus inefficients
Gérer les écarts et affiner la maîtrise
Voix du client
Processus
Pilotage
14
5.1- VOIX DES CLIENTS : EXEMPLE OUTIL, PRISE EN COMPTE DU CYCLE DE VIE PRODUIT
4’
Evolution périmètre
€/$
La phase de ce cycle est une vision partagée de l’entreprise qui impacte le rôle de chacun
Time
1
Idée
2
Essai
3
Ventes
4
Production
5
Stop
fabrication
6
Stop
distribution
7
Stop Service
support
8
Obsolescence
globale
Le PLM une aide pour structurer :
1. Le pilotage d’activité
2. Le décloisonnement des fonctions
3. La gestion de l’information
4. La gestion des modifications (Moc)
15
5.1- VOIX DU CLIENT : EXEMPLE OUTIL, DFM/DFX
Mode de pensée
traditionnel
Coûts + marge = prix de vente
Coûts
Marge
Coûts
Marge
Prix
Prix
Mode de pensée Lean
Prix de vente - coûts = marge
Coûts
Marge
Coûts
Marge
Prix
Prix
16
➢ Le Design for Manufacturing est un réel avantage concurrentiel
dans le sens qu’il permet de :
• Réduire les coûts et temps de développement
• Maîtriser les coûts de fabrication
• Intégrer le retour d’expérience dans l’évolution des produits
• Assurer un niveau de Qualité – Délai – Coût – Sécurité dans
les opérations
➢ De manière plus générale il impacte :
• La montée en compétence des équipes
• Le développement de Bonnes Pratiques de Fabrication
• L’optimisation d’un time to Market
• Le « travailler ensemble » et la synergie entre les équipes
5.1- VOIX DU CLIENT : EXEMPLE OUTIL, DFM/DFX
70% du coût de fabrication est porté par le Design. Seul
20% est porté par les choix de Production (planning,
outils,…)
17
5.2- PROCESSUS : EXEMPLE OUTIL, PROJECT MANAGEMENT OFFICE [PMO]
Pilotage
• Visibilité portefeuille
• Partage des Ressources
• Priorisation
Qualité
Périmètre
Projet A Exécution
Pilotage
Projet B
Exécution
Pilotage
Projet C Exécution
Pilotage
Exécution
• Alignement sur la Méthodologie
• Gestion de la capacité opérationnelle des équipes
• Cohérence des périmètres, objectifs des projets
18
5.2- PROCESSUS : EXEMPLE OUTIL, DU PROJET EN V À L’AGILE
Périmètre Délais Coût Qualité
Cycle en V Fixe Variable Variable Fixe
Agile Variable Fixe Fixe Fixe
UN EQUILIBRE À TROUVER !
Des valeurs communes :
• L’humain au centre des projets
• Confiance, Collaborer et non contrôle
• S’adapter et vivre ensemble le changement
• Des bénéfices pour tous et au global
Des spécificités :
• Sur le rythmes des boucles autonomes
• Sur la formalisation des outils/processus métier
• Sur l ’approche participative dans la planification
• Sur la Typologie d’indicateurs
(promesse métier et indicateurs opérationnel)
Pilotage similaire :
• Consolidation des budgets
• Consolidation des plannings
• Consolidation des ressources
• Définition du périmètre et traduction « chiffrée »
Exécution similaire :
• Pilotage des évolutions de périmètre
• Engagement des métiers
• Gestion des standards et de la boucle de
qualification
19
5-2 PROCESSUS PROJET : EXEMPLE OUTIL, CONSTRUCTION DU FLUX TIRÉ (CAS CYCLE EN V)
t
Scenario 2.1
Scenario 2.3
Strategy 1
Strategy 3
Strategy 2
Strategy 4
Scenario
2.2
Définition Planification Réalisation
En mode « Waterfall » ou en mode Agile, on
a convergence et identification :
• Des rôles et responsabilités (WBS)
• Des livrables
• Du temps associé à la réalisation
Cela est lié à un chemin critique et une date
d’engagement avec :
• Définition des tâches identifiées
• (donc) Flux tirés par le besoin aval
• Gestion des Ressources par les métiers
concernés
• Adéquation capacitaires vs encours
20
5.3- PILOTAGE : EXEMPLE OUTIL, L’OBEYA
S’applique au pilotage d’un projet ou d’un portefeuille de projet
(généralement piloté par le Project Management Officer)
21
5.3- PILOTAGE : EXEMPLE OUTIL, L’OBEYA
1. Rappel des principes du
pilotage par Intervalle Court et
du Management Visuel
2. Partage sur les
conditions de bon
déroulement du projet
3. Identification du contenu
de l'Obeya.
Quel est notre but commun ?
4. Conception d'une maquette physique avec balayage des axes primordiaux
Partie 1 : Panneaux d’informations sur contexte et enjeux, vision du client
Partie 2 : Pilotage, personnel, performance, plan d’actions adapté à la fréquence de la réunion
Partie 3 : Suivi parallèle, escalation et animation sur sujet long terme
5. Test de la maquette en
prenant soin de travailler sur la
vision globale des impacts
6. Lancement de l’Obeya en mode test avec
un coaching nécessaire pour garantir la
conduite des Résolutions de problèmes et la
mise en place de solutions pour anticiper
22
5.3- PILOTAGE : EXEMPLE OUTIL, L’OBEYA
1. Visibilité des actions et des livrables
2. Mise en évidence des problèmes et des risques
3. Amélioration de la transparence et de la gestion
transversale des impacts
4. Outils de challenge pour les équipes
5. Montée en autonomie dans les boucles agiles
6. Amélioration de l’engagement et du respect des
délais
Pilotage Performance Plan d’action Personnel
A3
Projet
prioritaire
Suivi
Actions
CT/MT
Pilotage macro
Autres projets
Suivi lien AC -
Parking list /
Escalation
23
➢ Visualisation du flux d’action avec des cartes et les infos nécessaires (qui/temps nécessaire, priorité) :
• Identification des cartes sur un même thème avec une même couleur (ex : le service concerné).
• Actions reliées à une user stories : description de l’attendu pour subvenir aux attentes d’un utilisateur final.
• Pilotage avancement des actions par Ressource avec une charge définie et un « Encours » associé
5.3- PILOTAGE : EXEMPLE OUTIL, GESTION DES BLOCS TECHNOLOGIQUES ET KANBAN BOARD
On limite le nombre de cartes ou le volume horaire par métier pour maîtriser l’avancement du flux.
La "User Storie met le client au cœur de la démarche"
24
5.4- CONCLUSION SUR LES OUTILS LEAN DÉVELOPPEMENT : UNE MULTITUDE D’OPPORTUNITÉ!
Les modes de choix des outils et de mises en œuvre seront différents suivant la typologie des pertes identifiées :
▪ Pour les axes d’amélioration de l’organisation du (des) projet(s)
• Rôles et responsabilités et RACI associé
• Obeya Room
• Gestion du portefeuille de projets
• Pilotage des indicateurs du/des projet(s)
▪ Pour les axes d’amélioration des flux d’informations
• Analyse de la Voix du Client
• Définition de livrable interne et jalons projets
• Définition des interfaces entre métiers / départements / projets
• Standardisation des processus
• Définition de la voix du client exhaustive (client final et interne)
• Exploitation des retours d’expériences dans la boucle de développement
▪ Pour les axes d’améliorations de la qualité des processus
• Maîtrise des risques projets
• Analyse des modes de défaillance (Arbre des causes, AMDEC,…)
• Définition de standards de pilotage et documentaires
• Analyse des diagrammes de flux associés aux processus impliqués
• Maîtrise de la conception équipements
• Théorie des contraintes et identification des chemins critiques
!!! Les outils associés à un état d’esprit !!!
25
6- LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE DE MAÎTRISE DU DÉVELOPPEMENT
Gains pour les Collaborateurs
• Elever le niveau de compétences des collaborateurs par « la culture agile »
• Des équipes responsables de leur contribution (Work Package)
• Exploiter l’Animation pour Aligner les rôles et responsabilités autour d’un objectif commun.
Gains sur la Qualité
• Maîtriser les aléas en Vie Série et lors du processus de développement
• Rendre les processus utilisés robustes : Bon du premier coût!
• Réduire les insatisfactions clients en cours et en fin de projet
Gains sur les Délais
• Améliorer la montée en cadence (Ramp up) lors du démarrage
• Diminuer les temps de mise au point et les itérations lors des phases de développement ➔ Time to Market
• Plus orienté action : passage d’un débat d’opinions à des faits
Gains sur la Productivité
• Intégrer cette efficience dans l’ensemble de la chaine de valeurs, y compris les fournisseurs
• Diminuer les temps de mise au point et les itérations ➔ Meilleure maîtrise des coûts
• Centrer le développement sur la valeur ajoutée
!!! Moins de Stress !!!
26
7.1- LES MODALITÉS D‘ACCOMPAGNEMENT : DIAGNOSTIC ET MISE EN OEUVRE ET FORMATION
Phase 1 :
•Diagnostic processus Développement
•Evaluation du périmètre et des interactions
(projets et organisation)
•Road map
Phase 2 :
•Projet « pilote »
•Optimisation Livrables et jalons
•Retour d’expérience
Phase 3 :
•Généralisation
•Transfert de compétences
•Pilotage dynamique
Une démarche concrète et pragmatique de maîtrise du développement.
Un impact rapide (Quick Win) qui se complète , à moyen terme, par un changement comportemental
au sein des équipes impliquées.
27
7.2 LES MODALITÉS D‘ACCOMPAGNEMENT : FORMATION
Jour 1 Jour 2 Jour 3
Repas
Les principes du Lean appliqués aux
projets de développement :
gaspillages, goulots / chemins
critiques
Rappels : basiques de la gestion de
projet. LE DMAIC et l’importance du
D et du C à chaque étape
Les Indicateurs SQDC du projet
Exercice kaizen sur l’amélioration
d’un processus – Diagramme de flux
et spaghetti cible
Pilotage des projets
PMO, OBEYA, AIC
Mettre en évidence les problèmes
pour les résoudre, prioriser
QCM d’évaluation des connaissances
Jeu de rôle – Pilotage projet
Diagnostic : analyse du processus,
analyse des modes de pilotage et de
l’organisation
Le bon du premier coup : standards,
livrables. Approche cycle de vie et
Design for « x »
Focus sur la VSM et le diagramme de
flux - Exemples
Exercice diagramme de flux et
diagramme spaghetti – Etat actuel
Exercice identification gaspillages
L’amélioration du processus de
développement : le chantier kaizen
Exemples
Jeu – Qualité vs productivité
28
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Merci de votre attention
À bientôt !

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Le Lean Développement et sa connexion au Cycle de vie Produit

  • 1. 1 Le Lean Développement et sa connexion au Cycle de vie Produit Ronan Hemidy – Directeur Associé – Master Black Belt Lean Laurent Berger – Consultant Senior – Black Belt Lean
  • 2. 2 1 2 3 4 5 Notre constat Définition et contexte Les objectifs d‘une démarche Lean Developpement Approche VOC, Processus et Pilotage Le développement et les outils du Lean Questions / réponses SOMMAIRE Conclusion 6 Les gains attendus 7 Les modalités d‘accompagnement Questions / réponses Questions / Réponses
  • 3. 3 1 - NOTRE CONSTAT Pour maintenir sa compétitivité et son efficience, il faut répondre rapidement aux attentes des clients. Le portefeuille de produits/services évolue de plus en plus rapidement. L’innovation et le développement associé 2 activités fondamentales pour assurer un avantage concurrentiel. Votre performance de développement est ralentie par : ▪ Communication difficile aux seins des équipes projets ▪ Décalage entre le réalisé et les attendus qui entraine des surcoûts ▪ Perte de temps pour faire/refaire avant d’atteindre le résultat escompté ▪ Gestion de la charge complexe ▪ Des coûts de non qualité lors des phases de développement ▪ Beaucoup d'énergie dépensée avec un pilotage des activités qui manque d’efficience
  • 4. 4 2 - DÉFINITION ET CONTEXTE : LES LOIS QUI RÉGISSENT LES PROJETS Murphy : tout ce qui peut mal tourner va mal tourner à un moment Parkinson : le travail s’étale et occupe le temps qu’on lui donne pour achever la tâche Carlson : Un travail fait en une fois prend moins de temps que si il est réalisé en plusieurs Ilich : au-delà d’un certain seuil de charge, le rendement humain décroit Pareto : 80% des effets sont causés par 20% des causes … 80% du résultat résulte de 20 % du travail ! Laborit : nous avons tendance à chercher le plaisir et à fuir le stress dans nos choix d’activités Hofstader : les choses prennent plus de temps que prévu. Il y a toujours des aléas Douglas : plus on a de place plus on étale ses affaires
  • 5. 5 2 - DÉFINITION ET CONTEXTE : LA MÊME LANGUE POUR PARLER DE PERFORMANCE! Des ressources Pilotage du Personnel Un budget Pilotage de la Performance Un planning Pilotage de l’activité (CT/MT/LT) Des activités Pilotage d’un Plan d’action ISO 10006 — Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. S Q D C
  • 6. 6 2 - DÉFINITION ET CONTEXTE : POURQUOI AGIR AU-DELÀ DE LA PERFORMANCE • Chacun voit suivant son prisme • Manque d’alignement sur le global • Manque de partage L’ALIGNEMENT D’ÉQUIPE ET LA COHÉRENCE VERTICALE PEUT ÊTRE AMENÉE PAR LE PROCESSUS ET SON PILOTAGE
  • 7. 7 2 - DÉFINITION ET CONTEXTE : POURQUOI AGIR AU-DELÀ DE LA PERFORMANCE (Volatile) (Uncertain) (Complex) (Ambiguous) Nous devons développer : ▪ Mieux et plus vite ▪ En mettant en adéquation les besoins Projets et le Time to Market ▪ En amenant de la Sérénité aux équipes dansl’exécution On souhaite donc de l’Agilitéquis’appuie sur une cohésionMétiersassociée à : ▪ Une autonomie des équipes ▪ Une expertise dans chaque métier ▪ Une optimisation des implications équipes sur desparties spécifiques du projet Projets de développement de produits à l’affaire Projets de développement de produits « série » Projets de développement informatiques Projets de développement de services
  • 8. 8 3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LES QUESTIONS QUI SE POSENT … Quelles étapes ? Par quoi commencer ? Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ? Comment maitriser le développement? Et quel ROI ? Comment pérenniser les actions ? Comment faire évoluer les comportements ?
  • 9. 9 3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LES ATTENTES Améliorer le Processus de Développement jusqu’à l’industrialisation
  • 10. 10 3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LES GASPILLAGES Surproduction Délais d’attente Mouvements inutiles Sur-stocks Transports inutiles Traitements inutiles Non qualité L’intelligence inexploitée • Livraison trop tôt ou non attendue • Livraison avec trop d’information • Décisions top-down • Perte de temps à aligner objectifs et priorités - Attente d’information, d’un livrable ou d’une décision - Temps mort entre 2 tâches - Délais non tenus - Flux non optimisés - Déplacements - Réorganisations - Passation d’information physique ou virtuelle - Transport de produits ou de dossiers - Erreurs, Livrables NC/incomplets - Informations manquantes ou incomplètes - Réunions inutiles ou inefficaces - Reporting inutiles ou redondants - Recherche d’information - Relances Surproduction Délais d’attente Traitements inutiles - Trop d’actions ou de projets lancés en parallèle - Développement de fonctions ou produits non utiles au client - Tâches non demandées par le client ET LA VARIABILITE!
  • 11. 11 3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LE BASIQUE Réduire les délais du développement produit 1. Identification des risques et des problèmes. Pilotage des actions associées. 2. Transparence et transversalité dans l’équipe pour piloter les impacts sur Objectifs Communs. 3. Passage d’une pression par l’enjeu à une pression par le jeu. 4. Augmentation de l’autonomie, de l’agilité et de la flexibilité. 5. Embarquement des équipes autour d’un objectif Commun décliné en objectifs détaillés par Métier. Le Projet en 5 incontournables Le processus d’escalade
  • 12. 12 3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : PLUSIEURS ÉCOLES Toyota (Lean Conception) Recherche de création de la valeur client par étude de solution multiple (ex : 3P [Production Préparation Process ]) Principe Lean appliqué au projet Analyse des flux avec optimisation temps de traversée et chasse au gaspillage (ex : Centrage sur valeur & Lean Agile) Lean Design Orientation dans le développement de l’optimisation aval (ex : Lean for Manufacturing, Packaging,…) Exploitation des outils du Lean Analyse du processus avec exploitation d’outil (ex : VSM portefeuille projets via phasing. 5S) L’opportunité multiple avec un point commun! Délivrer de la valeur en chassant les gaspillages et en maîtrisant la variabilité avec un mix des supports ci-dessus.
  • 13. 13 4- PRINCIPES DE MISE EN ŒUVRE SUR ACTIVITÉ PROJET : L’APPROCHE RETENUE AUJOURD’HUI Éliminer les causes impactant le client Cibler les processus inefficients Gérer les écarts et affiner la maîtrise Voix du client Processus Pilotage
  • 14. 14 5.1- VOIX DES CLIENTS : EXEMPLE OUTIL, PRISE EN COMPTE DU CYCLE DE VIE PRODUIT 4’ Evolution périmètre €/$ La phase de ce cycle est une vision partagée de l’entreprise qui impacte le rôle de chacun Time 1 Idée 2 Essai 3 Ventes 4 Production 5 Stop fabrication 6 Stop distribution 7 Stop Service support 8 Obsolescence globale Le PLM une aide pour structurer : 1. Le pilotage d’activité 2. Le décloisonnement des fonctions 3. La gestion de l’information 4. La gestion des modifications (Moc)
  • 15. 15 5.1- VOIX DU CLIENT : EXEMPLE OUTIL, DFM/DFX Mode de pensée traditionnel Coûts + marge = prix de vente Coûts Marge Coûts Marge Prix Prix Mode de pensée Lean Prix de vente - coûts = marge Coûts Marge Coûts Marge Prix Prix
  • 16. 16 ➢ Le Design for Manufacturing est un réel avantage concurrentiel dans le sens qu’il permet de : • Réduire les coûts et temps de développement • Maîtriser les coûts de fabrication • Intégrer le retour d’expérience dans l’évolution des produits • Assurer un niveau de Qualité – Délai – Coût – Sécurité dans les opérations ➢ De manière plus générale il impacte : • La montée en compétence des équipes • Le développement de Bonnes Pratiques de Fabrication • L’optimisation d’un time to Market • Le « travailler ensemble » et la synergie entre les équipes 5.1- VOIX DU CLIENT : EXEMPLE OUTIL, DFM/DFX 70% du coût de fabrication est porté par le Design. Seul 20% est porté par les choix de Production (planning, outils,…)
  • 17. 17 5.2- PROCESSUS : EXEMPLE OUTIL, PROJECT MANAGEMENT OFFICE [PMO] Pilotage • Visibilité portefeuille • Partage des Ressources • Priorisation Qualité Périmètre Projet A Exécution Pilotage Projet B Exécution Pilotage Projet C Exécution Pilotage Exécution • Alignement sur la Méthodologie • Gestion de la capacité opérationnelle des équipes • Cohérence des périmètres, objectifs des projets
  • 18. 18 5.2- PROCESSUS : EXEMPLE OUTIL, DU PROJET EN V À L’AGILE Périmètre Délais Coût Qualité Cycle en V Fixe Variable Variable Fixe Agile Variable Fixe Fixe Fixe UN EQUILIBRE À TROUVER ! Des valeurs communes : • L’humain au centre des projets • Confiance, Collaborer et non contrôle • S’adapter et vivre ensemble le changement • Des bénéfices pour tous et au global Des spécificités : • Sur le rythmes des boucles autonomes • Sur la formalisation des outils/processus métier • Sur l ’approche participative dans la planification • Sur la Typologie d’indicateurs (promesse métier et indicateurs opérationnel) Pilotage similaire : • Consolidation des budgets • Consolidation des plannings • Consolidation des ressources • Définition du périmètre et traduction « chiffrée » Exécution similaire : • Pilotage des évolutions de périmètre • Engagement des métiers • Gestion des standards et de la boucle de qualification
  • 19. 19 5-2 PROCESSUS PROJET : EXEMPLE OUTIL, CONSTRUCTION DU FLUX TIRÉ (CAS CYCLE EN V) t Scenario 2.1 Scenario 2.3 Strategy 1 Strategy 3 Strategy 2 Strategy 4 Scenario 2.2 Définition Planification Réalisation En mode « Waterfall » ou en mode Agile, on a convergence et identification : • Des rôles et responsabilités (WBS) • Des livrables • Du temps associé à la réalisation Cela est lié à un chemin critique et une date d’engagement avec : • Définition des tâches identifiées • (donc) Flux tirés par le besoin aval • Gestion des Ressources par les métiers concernés • Adéquation capacitaires vs encours
  • 20. 20 5.3- PILOTAGE : EXEMPLE OUTIL, L’OBEYA S’applique au pilotage d’un projet ou d’un portefeuille de projet (généralement piloté par le Project Management Officer)
  • 21. 21 5.3- PILOTAGE : EXEMPLE OUTIL, L’OBEYA 1. Rappel des principes du pilotage par Intervalle Court et du Management Visuel 2. Partage sur les conditions de bon déroulement du projet 3. Identification du contenu de l'Obeya. Quel est notre but commun ? 4. Conception d'une maquette physique avec balayage des axes primordiaux Partie 1 : Panneaux d’informations sur contexte et enjeux, vision du client Partie 2 : Pilotage, personnel, performance, plan d’actions adapté à la fréquence de la réunion Partie 3 : Suivi parallèle, escalation et animation sur sujet long terme 5. Test de la maquette en prenant soin de travailler sur la vision globale des impacts 6. Lancement de l’Obeya en mode test avec un coaching nécessaire pour garantir la conduite des Résolutions de problèmes et la mise en place de solutions pour anticiper
  • 22. 22 5.3- PILOTAGE : EXEMPLE OUTIL, L’OBEYA 1. Visibilité des actions et des livrables 2. Mise en évidence des problèmes et des risques 3. Amélioration de la transparence et de la gestion transversale des impacts 4. Outils de challenge pour les équipes 5. Montée en autonomie dans les boucles agiles 6. Amélioration de l’engagement et du respect des délais Pilotage Performance Plan d’action Personnel A3 Projet prioritaire Suivi Actions CT/MT Pilotage macro Autres projets Suivi lien AC - Parking list / Escalation
  • 23. 23 ➢ Visualisation du flux d’action avec des cartes et les infos nécessaires (qui/temps nécessaire, priorité) : • Identification des cartes sur un même thème avec une même couleur (ex : le service concerné). • Actions reliées à une user stories : description de l’attendu pour subvenir aux attentes d’un utilisateur final. • Pilotage avancement des actions par Ressource avec une charge définie et un « Encours » associé 5.3- PILOTAGE : EXEMPLE OUTIL, GESTION DES BLOCS TECHNOLOGIQUES ET KANBAN BOARD On limite le nombre de cartes ou le volume horaire par métier pour maîtriser l’avancement du flux. La "User Storie met le client au cœur de la démarche"
  • 24. 24 5.4- CONCLUSION SUR LES OUTILS LEAN DÉVELOPPEMENT : UNE MULTITUDE D’OPPORTUNITÉ! Les modes de choix des outils et de mises en œuvre seront différents suivant la typologie des pertes identifiées : ▪ Pour les axes d’amélioration de l’organisation du (des) projet(s) • Rôles et responsabilités et RACI associé • Obeya Room • Gestion du portefeuille de projets • Pilotage des indicateurs du/des projet(s) ▪ Pour les axes d’amélioration des flux d’informations • Analyse de la Voix du Client • Définition de livrable interne et jalons projets • Définition des interfaces entre métiers / départements / projets • Standardisation des processus • Définition de la voix du client exhaustive (client final et interne) • Exploitation des retours d’expériences dans la boucle de développement ▪ Pour les axes d’améliorations de la qualité des processus • Maîtrise des risques projets • Analyse des modes de défaillance (Arbre des causes, AMDEC,…) • Définition de standards de pilotage et documentaires • Analyse des diagrammes de flux associés aux processus impliqués • Maîtrise de la conception équipements • Théorie des contraintes et identification des chemins critiques !!! Les outils associés à un état d’esprit !!!
  • 25. 25 6- LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE DE MAÎTRISE DU DÉVELOPPEMENT Gains pour les Collaborateurs • Elever le niveau de compétences des collaborateurs par « la culture agile » • Des équipes responsables de leur contribution (Work Package) • Exploiter l’Animation pour Aligner les rôles et responsabilités autour d’un objectif commun. Gains sur la Qualité • Maîtriser les aléas en Vie Série et lors du processus de développement • Rendre les processus utilisés robustes : Bon du premier coût! • Réduire les insatisfactions clients en cours et en fin de projet Gains sur les Délais • Améliorer la montée en cadence (Ramp up) lors du démarrage • Diminuer les temps de mise au point et les itérations lors des phases de développement ➔ Time to Market • Plus orienté action : passage d’un débat d’opinions à des faits Gains sur la Productivité • Intégrer cette efficience dans l’ensemble de la chaine de valeurs, y compris les fournisseurs • Diminuer les temps de mise au point et les itérations ➔ Meilleure maîtrise des coûts • Centrer le développement sur la valeur ajoutée !!! Moins de Stress !!!
  • 26. 26 7.1- LES MODALITÉS D‘ACCOMPAGNEMENT : DIAGNOSTIC ET MISE EN OEUVRE ET FORMATION Phase 1 : •Diagnostic processus Développement •Evaluation du périmètre et des interactions (projets et organisation) •Road map Phase 2 : •Projet « pilote » •Optimisation Livrables et jalons •Retour d’expérience Phase 3 : •Généralisation •Transfert de compétences •Pilotage dynamique Une démarche concrète et pragmatique de maîtrise du développement. Un impact rapide (Quick Win) qui se complète , à moyen terme, par un changement comportemental au sein des équipes impliquées.
  • 27. 27 7.2 LES MODALITÉS D‘ACCOMPAGNEMENT : FORMATION Jour 1 Jour 2 Jour 3 Repas Les principes du Lean appliqués aux projets de développement : gaspillages, goulots / chemins critiques Rappels : basiques de la gestion de projet. LE DMAIC et l’importance du D et du C à chaque étape Les Indicateurs SQDC du projet Exercice kaizen sur l’amélioration d’un processus – Diagramme de flux et spaghetti cible Pilotage des projets PMO, OBEYA, AIC Mettre en évidence les problèmes pour les résoudre, prioriser QCM d’évaluation des connaissances Jeu de rôle – Pilotage projet Diagnostic : analyse du processus, analyse des modes de pilotage et de l’organisation Le bon du premier coup : standards, livrables. Approche cycle de vie et Design for « x » Focus sur la VSM et le diagramme de flux - Exemples Exercice diagramme de flux et diagramme spaghetti – Etat actuel Exercice identification gaspillages L’amélioration du processus de développement : le chantier kaizen Exemples Jeu – Qualité vs productivité
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