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Le low-cost hôtelier et le marché de la
concurrence
Les hôtels low-cost sont devenus un acteur à part entière de l’hôtellerie
en attirant de nouveaux segments de clientèle, en affichant leurs prix
irrésistibles, et en multipliant leurs offres à travers l’implantation de
nouveaux hôtels dans le monde entier. Une concurrence avec les hôtels
de marque semble inévitable. Le low-cost est alors un modèle novateur
de concurrence.
Le modèle low-cost se définit dans l’hôtellerie par un certain nombre de
critères que l'on retrouve de façon très nette dans des hôtels et un peu
moins dans d'autres. En d'autres termes, un hôtel peut être plus ou
moins low-cost, ce qui se comprend car il ne s'agit pas d'un métier mais
d'un positionnementconcurrentiel choisi. La position obtenue par un low-
costsur un segmentde marché n'est stable que si elle est véritablement
et durablement à bas prix que ses concurrentes potentielles sur ledit
segment. Cela entraîne bien évidemment une part de marché
considérable en terme de volume.
Les divers caractéristiques du low-cost peuvent être résumées alors
comme suit: premièrementle service ou le produit doit se présentersous
sa forme la plus basique, ensuite les prix doivent paraître nettement
inférieurs à ceux pratiqués par les concurrents, et surtout une capacité
d’innovation qui permetaux Low costeurs de tenir leurs promesses sans
oublier le rôle d’internet dans les stratégies de distribution et
l’élimination des intermédiaires etc. il est bien clair alors que ces prix «
mini » ne sont accessibles que sous certaines conditions bien précises.
1- Low-cost vecteur de concurrence
« Nous sommes des casseurs de monopole », disent Pascal Perri1
et
Jean-Paul Tréguer2
, qui croient que cette pratique a rompu avec la
politique du « packaging » qui oblige les consommateurs à payer des
services dont ils n'ont pas besoin. Le packaging qui veut dire une vente
1
Journaliste,chef d'entreprise,a publié divers ouvrages,essentiellementsur l'économie low-cost
2
Jean Paul Treguer: Auteur et PDG du groupe de communication LOWCOST360
par lot composé de plusieurs produits différents, en tourisme c’est un
terme bien connue et utilisé.
Selon Emmanuel Combe3, le low-cost est “le plus grand événement
concurrentiel depuis trente ans”: il a remis en cause les prix des
entreprises installées, les a obligés à réinventer leur marché, parfois à
lancer elles-mêmesdes filiales low-cost. Au point même que, parfois, les
grands gagnants du Low-cost sont moins ses clients que ceux des
opérateurs historiques, notamment dans l'aérien et la téléphonie.
Les entreprises low-cost font en tout cas souvent mieux que les sociétés
installées en ce qui concerne la rentabilité. La compagnie aérienne la
plus rentable au monde est américaine, Southwest Airlines, pionnière du
low-cost depuis les années 1970. La Logan, elle, est sans doute la
voiture qui offre à Renault ses plus grandes marges...« En dehors de
l'aérien ou de l'alimentation, le low-cost a vocation à gagner tous les
secteurs mais à y rester un marché de niche.
Pour autant, sur les marchés où il prospère, il exerce une forte pression
sur les opérateurs historiques en imposant une redéfinition de l'offre et
un nouveau référentiel de prix
Et déjà, l'après low-cost se prépare : les consommateurs passent d'une
course effrénée aux prix les plus bas, à la recherche raisonnée du
meilleur rapport coût-efficacité : c'est le bas prix c’est low-lost.4
2- Low-cost évocateur de la valeur ajoutée
Face à cette nouvelle concurrence et ses produits très maîtrisés, les
opérateurs traditionnels doivent faire la preuve de la valeur ajoutée de
leur offre. La valeur ajoutée, qui est la conjugaison du front office, en
d’autre terme ce que voit le client, est une tendance qui concerne
surtout le milieu de gamme puisqu’il est le plus interrogé par cette
tendance. Étant donné que le luxe, tout comme l’entrée de gamme très
clair au niveau de ce concept, le premier est bien évidement porteur
d’une valeur ajoutée en termes émotionnels, et le deuxième présente
3
Emmanuel Combe,vice-présidentde l'Autorité de la concurrence etspécialiste de la question
4
http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/dossier/0202573822009-le-low-cost-
dans-tous-ses-etats-541349.php
des produits considéréscomme médiocres, et sont donc moins touchés
par ce phénomène. Le phénomène qui apparaît alors est nommé
"consommation sablier" supportant et le luxe et l’entrée de gamme,
ignorant le milieu de gamme. Il existe une transparence dans le sens ou
le consommateur peut combiner un achat haut de gamme, coup de
cœur, avec des achats de marques plus rationnelles. Et maintenant, la
compréhension du processus d'achat des consommateurs est devenue
un élément stratégique pour les marques: "Face à l’hyper choix, à l’hyper
complexité, le consommateur est en quête de simplicité, affirme Hélène
Abraham5
. Il a besoin de se "défatiguer" et demande aux marques de
revenir à l’essentiel."
On peut toutefois remarquer le risque d’une dispersion de l’offre dans le
sens où les entreprises traditionnelles se repositionnent sur le « haut de
gamme » et les consommateurs du « milieu de gamme » reportent leur
choix vers l’offre «low-cost» au lieu du « bas de gamme».
Figure 1: « le low-cost et la polarisation du marché»
Source BCG 20096
Entre le bas de gamme et le low costd’un côté et les produits de luxe de
l’autre côté, le milieu de gamme tend peu à peu à disparaître puisqu’il
est difficile d’apporter une réelle valeur ajoutée sur ce segment de
gamme lorsque la justification d’un prix supérieur au bas de gamme pour
une qualité intermédiaire reste difficile. En revanche, le premium se
développe et reste plus facile à justifier : sa qualité, son innovation ou
5 Directeur Général AdjointCommercial Marketing ProduitHOP ! GROUPE AIR FRANCE KLM
6
LE «LOW COST» : Un levier pour le pouvoir d’achat, 12 décembre 2007.
service supérieurs expliquant son prix élevé.
Avec le low-cost s’est en effet imposée l’idée d’une « juste valeur » pour
chaque produit dont celui de low-cost et de luxe. Ce principe s’est
retourné contre les marques les plus gourmandes en matière de prix ou
de marge. Celles-cidoivent désormais expliquer leur positionnement prix
en prouvant leur valeur ajoutée.
3- Les types de low-costeurs
Le low-cost aussi doit maintenir la position adéquate sans se retrouver
catalogué comme du moyen de gamme et ainsi perdre son image d’offre
séduisante par son rapport qualité-prix.
Afin de limiter les combinatoires, nous proposons la classification
suivante, susceptible de regrouper les différents types de low cost
auxquels nous faisons référence7
:
● Le low-cost structurel: qui tend à imposer un modèle économique
nouveau.
● Le low-cost d'opportunité: qui n'est bien souvent qu'une offre
existante déshabillée puis rebadgée8
.
● Le low-cost défensif: qui vise à continûment baisser ses prix afin
de demeurer concurrentiel.
4- Hôtels traditionnels face aux low-cost
L’expérience montre surtout que les hôtels sont obligés de réagir. Quand
un acteur low-cost pénètre le marché, il crée un véritable tsunami sur les
prix. Car non pas il attire les clients, mais car même si sa part de marché
reste restreinte il met en question les tarifications de ses concurrents.
ces derniers ne peuvent donc qu’adopter deux stratégies : soit s’aligner,
ce qui entraîne de revoir entièrement leur organisation, soit garder une
stratégie de prix hauts, avec une menace d’une perte significative en
volume.
7
http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/02/20/cercle_66013.htm
8
vendue sous un autre nom,commercialisée sous un autre nom .
Si la baisse des coûts est désormais insuffisante pour aligner les prix sur
ceux des hôtels bas coûts, les majors doivent donc s’appuyer sur la
différenciation de leur offre. Il s’agit là d’une stratégie classique en
microéconomie : plus les produits sont différenciés entre eux, moins la
concurrence par les prix joue.
Une dernière option consiste à ce que les chaînes hôtelières
traditionnelles lancent leurs propres marques d’hôtels à bas coûts.
L’exemple d’Accor le géant d’hôtellerie qui a des hôtels économiques et
super-économiques appelé budget hôtels. Mais ce choix doit respecter
une condition, qui est de bien maîtriser le positionnement de chaque
type d’hôtel, pour éviter la concurrence en interne entre les deux entités
ce qui est appelé « la cannibalisation »
Ceci est un extrait du mémoire professionnel intitulé :
LE LOW-COST HÔTELIER
À LA RECHERCHE D’UNE
STRATÉGIE GAGNANTE
Mémoire professionnel en vue de l’obtention du diplôme du cycle normal
option: Management Touristique
Promotion : 2011-2014
Réalisé par:
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Mouhcine BOUDANES (MT3B)

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Le Low Cost hôtelier et le marché de la concurrence

  • 1. Le low-cost hôtelier et le marché de la concurrence Les hôtels low-cost sont devenus un acteur à part entière de l’hôtellerie en attirant de nouveaux segments de clientèle, en affichant leurs prix irrésistibles, et en multipliant leurs offres à travers l’implantation de nouveaux hôtels dans le monde entier. Une concurrence avec les hôtels de marque semble inévitable. Le low-cost est alors un modèle novateur de concurrence. Le modèle low-cost se définit dans l’hôtellerie par un certain nombre de critères que l'on retrouve de façon très nette dans des hôtels et un peu moins dans d'autres. En d'autres termes, un hôtel peut être plus ou moins low-cost, ce qui se comprend car il ne s'agit pas d'un métier mais d'un positionnementconcurrentiel choisi. La position obtenue par un low- costsur un segmentde marché n'est stable que si elle est véritablement et durablement à bas prix que ses concurrentes potentielles sur ledit segment. Cela entraîne bien évidemment une part de marché considérable en terme de volume. Les divers caractéristiques du low-cost peuvent être résumées alors comme suit: premièrementle service ou le produit doit se présentersous sa forme la plus basique, ensuite les prix doivent paraître nettement inférieurs à ceux pratiqués par les concurrents, et surtout une capacité d’innovation qui permetaux Low costeurs de tenir leurs promesses sans oublier le rôle d’internet dans les stratégies de distribution et l’élimination des intermédiaires etc. il est bien clair alors que ces prix « mini » ne sont accessibles que sous certaines conditions bien précises. 1- Low-cost vecteur de concurrence « Nous sommes des casseurs de monopole », disent Pascal Perri1 et Jean-Paul Tréguer2 , qui croient que cette pratique a rompu avec la politique du « packaging » qui oblige les consommateurs à payer des services dont ils n'ont pas besoin. Le packaging qui veut dire une vente 1 Journaliste,chef d'entreprise,a publié divers ouvrages,essentiellementsur l'économie low-cost 2 Jean Paul Treguer: Auteur et PDG du groupe de communication LOWCOST360
  • 2. par lot composé de plusieurs produits différents, en tourisme c’est un terme bien connue et utilisé. Selon Emmanuel Combe3, le low-cost est “le plus grand événement concurrentiel depuis trente ans”: il a remis en cause les prix des entreprises installées, les a obligés à réinventer leur marché, parfois à lancer elles-mêmesdes filiales low-cost. Au point même que, parfois, les grands gagnants du Low-cost sont moins ses clients que ceux des opérateurs historiques, notamment dans l'aérien et la téléphonie. Les entreprises low-cost font en tout cas souvent mieux que les sociétés installées en ce qui concerne la rentabilité. La compagnie aérienne la plus rentable au monde est américaine, Southwest Airlines, pionnière du low-cost depuis les années 1970. La Logan, elle, est sans doute la voiture qui offre à Renault ses plus grandes marges...« En dehors de l'aérien ou de l'alimentation, le low-cost a vocation à gagner tous les secteurs mais à y rester un marché de niche. Pour autant, sur les marchés où il prospère, il exerce une forte pression sur les opérateurs historiques en imposant une redéfinition de l'offre et un nouveau référentiel de prix Et déjà, l'après low-cost se prépare : les consommateurs passent d'une course effrénée aux prix les plus bas, à la recherche raisonnée du meilleur rapport coût-efficacité : c'est le bas prix c’est low-lost.4 2- Low-cost évocateur de la valeur ajoutée Face à cette nouvelle concurrence et ses produits très maîtrisés, les opérateurs traditionnels doivent faire la preuve de la valeur ajoutée de leur offre. La valeur ajoutée, qui est la conjugaison du front office, en d’autre terme ce que voit le client, est une tendance qui concerne surtout le milieu de gamme puisqu’il est le plus interrogé par cette tendance. Étant donné que le luxe, tout comme l’entrée de gamme très clair au niveau de ce concept, le premier est bien évidement porteur d’une valeur ajoutée en termes émotionnels, et le deuxième présente 3 Emmanuel Combe,vice-présidentde l'Autorité de la concurrence etspécialiste de la question 4 http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/dossier/0202573822009-le-low-cost- dans-tous-ses-etats-541349.php
  • 3. des produits considéréscomme médiocres, et sont donc moins touchés par ce phénomène. Le phénomène qui apparaît alors est nommé "consommation sablier" supportant et le luxe et l’entrée de gamme, ignorant le milieu de gamme. Il existe une transparence dans le sens ou le consommateur peut combiner un achat haut de gamme, coup de cœur, avec des achats de marques plus rationnelles. Et maintenant, la compréhension du processus d'achat des consommateurs est devenue un élément stratégique pour les marques: "Face à l’hyper choix, à l’hyper complexité, le consommateur est en quête de simplicité, affirme Hélène Abraham5 . Il a besoin de se "défatiguer" et demande aux marques de revenir à l’essentiel." On peut toutefois remarquer le risque d’une dispersion de l’offre dans le sens où les entreprises traditionnelles se repositionnent sur le « haut de gamme » et les consommateurs du « milieu de gamme » reportent leur choix vers l’offre «low-cost» au lieu du « bas de gamme». Figure 1: « le low-cost et la polarisation du marché» Source BCG 20096 Entre le bas de gamme et le low costd’un côté et les produits de luxe de l’autre côté, le milieu de gamme tend peu à peu à disparaître puisqu’il est difficile d’apporter une réelle valeur ajoutée sur ce segment de gamme lorsque la justification d’un prix supérieur au bas de gamme pour une qualité intermédiaire reste difficile. En revanche, le premium se développe et reste plus facile à justifier : sa qualité, son innovation ou 5 Directeur Général AdjointCommercial Marketing ProduitHOP ! GROUPE AIR FRANCE KLM 6 LE «LOW COST» : Un levier pour le pouvoir d’achat, 12 décembre 2007.
  • 4. service supérieurs expliquant son prix élevé. Avec le low-cost s’est en effet imposée l’idée d’une « juste valeur » pour chaque produit dont celui de low-cost et de luxe. Ce principe s’est retourné contre les marques les plus gourmandes en matière de prix ou de marge. Celles-cidoivent désormais expliquer leur positionnement prix en prouvant leur valeur ajoutée. 3- Les types de low-costeurs Le low-cost aussi doit maintenir la position adéquate sans se retrouver catalogué comme du moyen de gamme et ainsi perdre son image d’offre séduisante par son rapport qualité-prix. Afin de limiter les combinatoires, nous proposons la classification suivante, susceptible de regrouper les différents types de low cost auxquels nous faisons référence7 : ● Le low-cost structurel: qui tend à imposer un modèle économique nouveau. ● Le low-cost d'opportunité: qui n'est bien souvent qu'une offre existante déshabillée puis rebadgée8 . ● Le low-cost défensif: qui vise à continûment baisser ses prix afin de demeurer concurrentiel. 4- Hôtels traditionnels face aux low-cost L’expérience montre surtout que les hôtels sont obligés de réagir. Quand un acteur low-cost pénètre le marché, il crée un véritable tsunami sur les prix. Car non pas il attire les clients, mais car même si sa part de marché reste restreinte il met en question les tarifications de ses concurrents. ces derniers ne peuvent donc qu’adopter deux stratégies : soit s’aligner, ce qui entraîne de revoir entièrement leur organisation, soit garder une stratégie de prix hauts, avec une menace d’une perte significative en volume. 7 http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/02/20/cercle_66013.htm 8 vendue sous un autre nom,commercialisée sous un autre nom .
  • 5. Si la baisse des coûts est désormais insuffisante pour aligner les prix sur ceux des hôtels bas coûts, les majors doivent donc s’appuyer sur la différenciation de leur offre. Il s’agit là d’une stratégie classique en microéconomie : plus les produits sont différenciés entre eux, moins la concurrence par les prix joue. Une dernière option consiste à ce que les chaînes hôtelières traditionnelles lancent leurs propres marques d’hôtels à bas coûts. L’exemple d’Accor le géant d’hôtellerie qui a des hôtels économiques et super-économiques appelé budget hôtels. Mais ce choix doit respecter une condition, qui est de bien maîtriser le positionnement de chaque type d’hôtel, pour éviter la concurrence en interne entre les deux entités ce qui est appelé « la cannibalisation »
  • 6. Ceci est un extrait du mémoire professionnel intitulé : LE LOW-COST HÔTELIER À LA RECHERCHE D’UNE STRATÉGIE GAGNANTE Mémoire professionnel en vue de l’obtention du diplôme du cycle normal option: Management Touristique Promotion : 2011-2014 Réalisé par: Oumayma STITOU (MT3B) Mouhcine BOUDANES (MT3B)