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MANAGEMENT
             TRANSVERSAL
              50 slides pour
            comprendre l’avenir
Intervenant Marcel Nizon
Marcel.nizon@gmail.com
 GSM : 06 09 36 49 24
Pour Idrac Master 1
Évolution des structures
q  L’internationalisation des structures

     q  Les structures par projet

     q  Les structures en réseaux

    q  L’organisation transversale

      q  Les structures hybrides
           q  ou ambidextres
La structure par division
                   Direction Générale




         Direction de la
                                  Direction
          planification
                              Financière groupe
        et de la stratégie



                                Direction du
          Direction
                                Contrôle de
       Marketing groupe
                               Gestion groupe



        Direction de la         Direction des
          Recherche             Ressources
       & Développement        Humaines groupe




Division A             Division B           Division C
La structure matricielle

                             Direction Générale

   Fonctions
               Finances Marketing   Production R&D   RH
Projets


    Projet 1


    Projet 2



    Projet 3
La structure fonctionnelle évoluée :
                              troisième stade


                                                Direction Générale

                                    Recherche                        Contrôle de gestion

                                    Marketing              Gestion des Ressources Humaines

                                      Finance


            Production                                                            Commercial

Achats                       Etudes
                                                      Export                        Ventes          Administration des ventes

            Fabrication
                                                                              Zone A       Zone B

         Usine A   Usine B


              Atelier 1 Atelier 2
Approche traditionnelle et ses
        dysfonctionnements
                   Les limites de l’organisation traditionnelle



                                         Direction




      Conception            Production               Vente        SAV
•  Organisme géré par « silo » ou forteresse de « petits chefs »

•  Souvent l’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client
•  Les interfaces sont la source de disfonctionnement

6
Pour comprendre la transversalité
      Du Workflow au BPM*
•  Le workflow – ou gestion des flux au sein
   d’un processus métier – concerne
   l’automatisation des processus humains.
   Il s’agit bien là d’accélérer les échanges.
•  Deuxième degré :le BPM , l’intégration
   des processus applicatifs
•  Pouvoir disposer d’une vue unique des
   processus transverse dans un
•  environnement de gestion unifié.
                 Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                           NANTES              7
Les workflows d’un groupe




       Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                 NANTES              8
Typologie et caractérisation d’un processus


                    Identifier et caractériser le processus
                                 Pour obtenir



                                                              Avec quoi?
      Qui?          Fait Quoi?          Comment?              Pour fournir
                                                                quoi?


                                           Mode                Données
                    Enchainem
Responsabilités                          opératoire            d’entrées
                     ent des
 Compétences         activités                                Données de
                                        Instructions
                                                                sortie
Approche transversale :Identifier les risques,
les actions et les moyens de maîtrise du processus
  9
Approche processus

    Répond à la question « qu’est ce qui est fait
            Et comment ? » (activités, tâches, moyens)


                     entrées                             sorties
ENTREPRISE 2.0
       =
   Ensemble
  de processus       entrées                             sorties



                     entrées                             sorties



                               Février 2010
  10
Approche Processus

                        L’approche processus:

•  Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à
mobiliser;
•  Est liée à la notion d’efficacité collective ;
•  Est une approche managériale transversale.
                           Les processus:

•  Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés, déduits
des objectifs stratégiques de l’organisation;
•  Fait partie des outils du management et de la planification
stratégique.
                              Février 2010
11
Typologie et caractérisation d’un processus:
Exemple cartographie processus via xmind ou Bonita soft


         Processus de Management transversal exit « chaine de valeur porter »
                              Communication          Management       Mesure Satisfaction
              Management                              du SMQ               Client
                             Interne et externe
 C                                                                                              C
     E                                                                                      S
 L             Enregistrement commande                                                      A   L
     X
                                                                                            T
 I   I                                                                                          I
     G         Vérification stock                                                           I
                                                                                            S
     E                                                                     Processus        F
 E   N         Si OK livraison                                            opérationnels
                                                                                            A   E
     C                                                                                      C
 N   E                                                                                      T   N
               Facturation                                                                  I
     S
                                                                                            O
 T              Chaine de paiement SEPA                                                     N   T

              Achat et      Métrologie     Maintenance   Animalerie       Hygiène et
          approvisionnement                                                Sécurité
                                             Processus Supports

  12
Différences entre manager
   transversal et chef de projet
•  A la différence d’un chef de projet de projet, dont
   la mission est limitée dans le temps, le manager
   transversal est en charge de processus
   permanents opérationnels ou fonctionnels :
   déployer des politiques, harmoniser et de faire
   vivre des pratiques homogènes en partant de
   pratiques locales différentes et variées.
•  En management hiérarchique, le manager
   possède une autorité directe. Enmanagement
   transversal, l doit jouer de son
•  influence        Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                        NANTES                     13
Les actions qui nécessitent un
   management transversal
•  La conduite des projets internes ou externes
   La diffusion des nouvelles pratiques issues d’un
   projet interne
   La co-élaboration d’une politique, d’une stratégie
   ou d’un projet d’entreprise
   Les chantiers d’harmonisation des procédures
   Les évaluations, les diagnostics participatifs
   Le montage de partenariats complexes
   La diffusion de nouvelles pratiques dans
   l’entreprise à l’initiative d’un
•  service fonctionnel Marcel NIZON IDRAC
                     Copyleft
                        NANTES                    14
3 cas de figures :
•  Le chef de projet, manager non-hiérarchique le
   plus souvent, comme
   chef de projet fonctionnel de la mise en place
   d'une application informatique par exemple,
   le responsable de réseau, comme l'animateur
   HSE, le responsable de gamme,
   Le responsable de processus, en charge de
   maintenir la qualité d'un processus transverse
   (Maintien d'un processus de reporting ou veille
   multi-sites par exemple ou
•  Qualités normes ISO 9000)IDRAC
                    Copyleft Marcel NIZON
                       NANTES                   15
Un manager qui n’a pas
          d’équipe.
•  En effet, si pour réussir dans sa mission
   transversale, le manager transversal a
   besoin de la contribution d’acteurs,
   dispersés sur plusieurs sites ou filiales, il
   ne dispose pas d’équipe dédiée
•  il doit donc utiliser les outils du
•  « E-management »


                 Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                           NANTES              16
Processus de décision,
•  Le manager transversal est-il celui qui
   décide ?
•  Trop souvent le processus de décision
   est grippé faute de savoir qui décidait
   vraiment .
   Il faut décrypter les jeux de pouvoir et
   d’influence qui s’opèrent.
•  Via un mapping de
•  stakholders
               Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                         NANTES               17
Les acteurs
•  « Si on rate l’analyse des acteurs, on rate le projet. ».
   Cela demande de la part des managers autonomie,
   capacité à investir les situations et à sortir des sentiers
   battus.
•  Les missions transversales ne sont pas toujours
   assorties de ressources dédiés, ce qui fait une différence
   de taille par rapport à nombre des projets.
•  De façon générale, plus l’entreprise et ses salariés sont
   ouverts sur le monde extérieur, plus la culture est
   propice à la professionnalisation du
•  management transversal

                       Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                                 NANTES                     18
Quels acteurs ? Pouvoir et
        influence




 Définir ce que chaque acteur peut gagner ou perdre
 Sa position favorable, alliés, indifférent, défavorable
 opposant, partagé déchiré


                Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES                           19
Bien identifier chaque mode
          d’intervention
•  Lorsque le manager est tout à la fois
   manager vertical, manager transversal,
   manager de projet pour un temps, et
   pourquoi pas aussi manager de réseaux
•  Chaque posture, les contextes, les
   moyens et les ressources dédiés, afin de
   s’adapter au plus juste à la complexité des
   réalités rencontrées et élaborer des
   stratégies individualisées et
   contextualisées. Marcel NIZON IDRAC
                  Copyleft
                           NANTES           20
Les acteurs externes
•  Identifier tous les prestataires externes qui
   doivent devenir vos fournisseurs de
   produits de services ou d’informations
•  Vérifier auprès de chacun qu’il a compris
   votre attente
•  Préciser vos critères d’évaluation qualité
•  établir un contrat fournisseur
   avec un critère de résultat
    réaliste
                  Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                            NANTES            21
Les FCS du manager
              transversal
•  Pas les moyens du manager classique
   (fixation d’objectifs, sanction, promotion), a
   à renforcer encore plus son “autorité
   naturelle”, et ses capacités de motivations.
•  L’expertise métier et l’”autorité naturelle”
   sont nécessaires mais pas suffisantes pour
   garantir l’efficacité du manager transversal
•  Ménager les susceptibilités
    vous marcher sur des œufs
                    Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                              NANTES            22
Les 5 conditions de réussite
  d’un management transversal,
•  Une équipe bien constituée : taille, compétences,
   personnalités
   - Des parties prenantes impliquées : par un style de
   management principalement participatif
   - Un cadre de travail précis pour tous les acteurs : des
   missions, objectifs, tâches et responsabilités bien définis,
   des règles de fonctionnement claires
   - Construire un esprit d’équipe, une cohésion, par des
   actions conjointes
   - Entretenir les relations avec les
   hiérarchiques, les différents services
    de l’entreprise et les interlocuteurs
    externes.           Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                            NANTES                         23
Les FCS du manager
            transversal
•  avoir une bonne capacité de conviction
   pour expliquer, entraîner, mobiliser
•  Pratiquer le management participatif pour
   obtenir une contribution active et
   volontaire de chaque acteur
•  Le mode persuasif ne peut être qu’un
   mode transitoire


               Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                         NANTES              24
Les FCS du manager
            transversal
•  Lançer rapidement des actions
   communes
•  Prévoir des temps forts collectifs pour
   renforcer les relations et la convivialité
•  Repérer et traiter immédiatement les
   sources de désaccord
•  Mettre en valeur les résultats obtenus par
   chaque contributeur et par l’équipe
                Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES              25
Les FCS technologiques
•  Un compte rendu partagé sur Google
   drive ou Dropbox à chaque séance
•  Un portail collaboratif pour présenter les
   maquettes des BPM
•  Un espace wiki’s d’intelligence collective
•  du type Know ledge management
•  Une gestion documentaire
•  Un protocole de communication clair
                Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES              26
Les risques auxquels il est
       confronté avec la distance
•      Les conflits d’intérêts entre fonctionnels et
     opérationnels dans le E-management
•    La diminution des échanges relationnels et
     affectifs
•     Les défauts de communication et malentendus
     sont exacerbés
•     Le manque de pertinence des contrôles
     effectués
•     L’autonomie qui se transforme en
     indépendance
                    Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                              NANTES              27
Les leviers de son efficacité.
•  Les Missions avec ses collaborateurs “virtuels”
   car non hiérarchiquement liés sont l’écoute,
   l’esprit d’analyse , de synthèse et la rapidité
   d’exécution. Il faut aller souvent plus vite que
   ses propres collaborateurs virtuels pour le
   donner l’impulsion nécessaire à continuer le
   mouvement.
•  La difficulté majeure, à mon sens,
    est d’obtenir l’adhésion des
   responsables des différents
   services concernés Marcel NIZON IDRAC
                     Copyleft
                        NANTES                    28
Le pouvoir du manager
           transversal
•  En management hiérarchique, le manager
   possède une autorité directe et un pouvoir
   de sanction / récompense.
   En management transversal, ll doit jouer
   de son influence
•  On trouve le management transversal
   dans les fonctions supports
   centrales, comme la finance
   ou la qualité, des groupes de travail
   multimétiers Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES            29
Quand utiliser le management
        transversal ?
•  Pilotage des processus (BPM) qui font
   appel à plusieurs services (exemple
   commande clients livraison facturation)
•  Management des fonctions supports dans
   la chaîne de valeur de porter
•  Exemples ressource humaines,
    qualité, achats


              Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                        NANTES              30
Un modèle de management
      transversal Francais
•  L'atout majeur du Groupe M6:
•  La transversalité. L’innovation, l’audace et
   la proximité, restent les clés de sa
   stratégie
•  Faire la différence, c’est aussi savoir créer un
   environnement de travail enthousiaste et
   responsable. La richesse du Groupe M6 repose
   sur l’adhésion de chacun à l’esprit créatif qui le
   caractérise. Elle s’alimente de la diversité et de
   la motivation des équipes.
                  Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                            NANTES                 31
L’innovation au service de la
        vue en transversalité
•  La voie de la social TV avec « TV talk »,
   une application qui permet notamment
   de réagir et commenter les
   programmes M6 et W9 en direct via
   Facebook ou Twitter.
•  Ajouter des contenus complémentaires : des sondages,
   des jeux, des boucles d'interactions avec le programme
   lui-même, on appelle cet environnement la « gamification
   ». L'enjeu : générer de l'engagement, de la fidélité par
   rapport aux programmes et de l'attachement
                    Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                              NANTES                   32
Pourquoi et quand utiliser une
    équipe transverse ? TD
•  Pour la transformation de l’entreprise
•  Exemple 9 équipes transverses créé par
   Carlos Goshn CEO de Renault
•  Croissance, achats, production et
   logistique, R&D, commerce et marketing,
   services généraux, finance, fin de vie des
   produits et des CAPEX
    Organisation de la valeur
   ajoutée
                 Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                           NANTES            33
Les fonctions supports
•  Elles sont aussi confrontées à la nécessité de
   développer la transversalité pour favoriser la
   convergence des efforts de chaque service
•  Exemple : que faut-il centraliser et
   décentraliser ?
•  Clarification des attributions et responsabilités
•  Les risques : le comportement de sauveur du
   siège, l’opérationnelle victime des exigences,
   l’un ou l’autre devient
   persécuteur par ces critiques
                   Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                             NANTES                34
Les plus
•  Augmenter la réactivité par le
   décloisonnement des barrières
   hiérarchiques et territoriales.
•  Une demande accrue d’autonomie des
   jeunes générations de managers, mieux
   formées et d’une mentalité nouvelle
   (« génération Y »)


              Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                        NANTES              35
Les Facteurs favorables
•  Le leadership basé sur la concertation
•   La mobilité́ inter services ou inter entreprises
•   La responsabilisation du terrain
•  L’orientation client
•   Le partage de la stratégie
•     L’action individuelle et la coopération doivent provenir de normes
     culturelles bien enracinées. L’entreprise doit créer un sens de la
     communauté afin que les employés puissent s’identifier à la vision
     élargie de l’organisation



                           Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                                     NANTES                           36
Les avantages du management
    transverse pour le projet
•  La stabilité en cas de changement de décideur
•   Des économies substantielles en temps homme
     et l’évitement des dérives
•  La consistance et portée durable des projets et
     des actions
•  Une meilleure réactivité car les acteurs peuvent
     échanger et « se passer la balle »



                  Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                            NANTES                37
Les avantages du management
  transverse pour les acteurs
•  La diminution du stress et des risques de
   santé
•  La restauration du rôle politique et
   décisionnaire de la maîtrise d’ouvrage
•  La bonne appropriation par les utilisateurs
   finaux



                Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES              38
Les avantages du management
  transverse pour l’entreprise
•  L’émergence de leaders ou de managers (de
   cadres évolutifs)
   Le repérage d’opportunités stratégiques
   signalées ou ouvertes lors du travail transversal
•  Une gestion facilitée des portefeuilles de projets
   surabondants
   L’évolution vers des équipes à haute
   performance


                  Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                            NANTES                 39
Les Faiblesses du transverse
•  L’une des difficultés majeures est la
   dualité de commandement à laquelle est
   soumis un contributeur : d’un coté, un
   supérieur hiérarchique qui a le pouvoir
   d’influencer directement sa carrière, de
   l’autre, un supérieur transverse qui
   assigne des missions au contributeur
   , des objectifs, et des tâches,
•  les plus fréquents sont les conflits de
   priorités et deCopyleft Marcel NIZON IDRAC
                   pouvoirs.NANTES            40
Facteurs défavorables :

•  Le manque d’autonomie des acteurs
•  La logique d’experts prédominent
•  Un management rigide et très formel
•  Comment peut-on mobiliser les connaissances si on les
  brime continuellement par des systèmes et des pratiques
  formelles de contrôle et so on ne pratique pas
  l’humilité ?




                   Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                             NANTES                  41
Les maladresses les plus
            courantes
•  - Court-circuitage (la plus courante)
   - Imposer brutalement une décision
   - Négliger les différences culturelles
   - Dévaloriser ses interlocuteurs
   - Tirer la couverture à soi
•  Rechercher avant tout la coopération chez ses
  interlocuteurs. Plus facile à dire qu’à faire, nous
  direz-vous, surtout lorsqu’on ne dispose pas de
  pouvoir hiérarchique !
                  Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                            NANTES                 42
Les clés du succès
•  Réside dans l'adoption d'un état d'esprit
   de partenariat - souvent bien éloigné des
   pratiques couramment observées en
   management hiérarchique vertical
•  - Obtenir la coopération d'autrui sans avoir
   recours à l'autorité légitimité compétenes
   - Accroître son influence grâce à la qualité
   de ses réseaux

                Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES              43
Est il possible de ?
•  Allouer ou retirer des ressources, de
   choisir comment récompenser l'atteinte
   des objectifs fixés,
•  L'exercice du leadership transversal doit
   ainsi tenir compte d'un contexte bien
   différent de celui du management
   traditionnel d'une équipe.


                Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES              44
Td CONSIGNES NATIONALES
         Renault
             MKG     Ventes           RH      Ca-ventes Prod
Objectifs    !5% +100.000(pièces(!(5000(postes +3% +100.000(pièces
DACIA            4%        150&000         2&000         76%        150&000
NISSAN   =             =              =                         =
ZOE               5%         50&000        3&500          44%        50&000
VL-CLIO          ,3%        ,50&000       ,3&000&        ,44%       ,50&000&
SAMSUNG          ,2%        ,26&000       ,4&500&        ,23%       ,26&000&
AV-TOVAZ          4%         40&000        1&000          35%        40&000
TRUCK           ,13%        ,50&000       ,4&000&        ,44%       ,50&000&
TOTAL           *5%        114/000        *5/000/                   114/000




                           Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                                     NANTES                                    45
TD organisation objectifs
      transverse Renault
•  Au travers des objectifs généraux ci
   dessus, vous devez les répartir par région
   et domaine d’activité du groupe.
•  Etablissez le tableau Excel des objectifs
   répartis
•  Comment motiver les contributeurs ?
•  Noter les difficultés rencontrées

                Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES              46
Usines de production par nation




          Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                    NANTES              47
Croissance du PIB par nation

 LÉGENDE :
Jaune clair
récession
Jaune foncé
entre un et 3
%
Vert clair de
trois à 5 %
Vert foncé> 5
%




                Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                          NANTES              48
TD déceler les raisons du non-alignement
  stratégique du système d’information

   –  Absence de stratégie claire de l’entreprise ou perception inexacte de la stratégie
      de l’entreprise ;
   –  Absence de stratégie système d’information ;
   –  Non-prise en compte du système d’information et du potentiel des technologies
      de l’information et de la communication dans la formulation de la stratégie ;
   –  Découpage fonctionnel de l’organisation privilégiant la spécialisation au
      détriment de la coordination ;
   –  Absence de dialogue entre les métiers, la direction générale et la direction des
      systèmes d’information ;
   –  Pluralité des centres de décision concernant le système d’information ;
   –  Absence de « proactivité » de la fonction système d’information ;
   –  Conflits ou incompréhensions entre les directions régionales;

 •  changement brutal de
    stratégie ,du périmètre
                             Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                                       NANTES                                      49
Le keepling du manager
                    transversal
•    Si tu peux accueillir les “nouveaux” sans qu’ils se sentent étrangers,
     Et montrer aux “revenants” comme ils sont appréciés;
     Si tu peux voir dans chaque participant un ami de la vérité ,
     Venu pour entendre mais aussi pour parler;
     Si tu peux pousser le réservé à s’exprimer clairement et distinctement,
     Et arrêter la “grande gueule” qui ne peut s’arrêter;
     Si tu peux cadrer le débat sans jamais te poser en maître
     Si tu peux l’élever sans jamais l’orienter vers ta spécialité;
     Si tu peux faire s’exprimer chaque participant,
     Écouter “sa” vérité sans le vexer ni le ridiculiser;
     Si tu peux donner des repères pour clarifier sa pensée
     Sans l’écraser sous tes citations ou tes philosophes préférés;
     Si tu peux intervenir au bon moment pour cadrer le débat,
     Le faire redémarrer, lui trouver de nouvelles pistes
     Sans jamais essayer de “briller” ou le faire tourner en rond;
     Si tu peux enrichir le débat sans le monopoliser;
     Si tu peux accepter d’être choqué, contredit voire insulté
     Et toujours sauver le coup par un mot d’esprit,
     Une note d’humour ou un mot de bonne volonté,
     Si tu peux, à la fin, rappeler l’essentiel de ce qui a été discuté,
     En encourageant à aller plus loin tous ceux qui sont intéressés;
     Alors tu seras un animateur recherché
     Qui aura fait de son agora un lieu privilégié
     D’où sortira chaque fois une expérience humaine,
     Si riche et si intense qu’elle les fera revenir;
     Et, ce qui est plus important pour toi,


•                                                  .
     Tu auras fait avancer l’intelligence et la Copyleft
                                                raison     Marcel NIZON IDRAC
                                                            NANTES              50
Etat d'Ames de développement d'un projet
                                                                       Promotion
  Euphorie                                                              de ceux
                                                                        qui n'ont
             Inquiétude                                     Punition        pas
                                                              des        trempé
                                              Recherche    innocents       dans
                          Panique
                                                 des                     l'affaire
                                              coupables



                                     Essais
                2           3                      4          5
     1       Etudes Développement             Production   Mise en      6
 Schéma                                                    Oeuvre Maintenabilité
 Directeur
                             Copyleft Marcel NIZON IDRAC
                                       NANTES                                51

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  • 1. MANAGEMENT TRANSVERSAL 50 slides pour comprendre l’avenir Intervenant Marcel Nizon Marcel.nizon@gmail.com GSM : 06 09 36 49 24 Pour Idrac Master 1
  • 2. Évolution des structures q  L’internationalisation des structures q  Les structures par projet q  Les structures en réseaux q  L’organisation transversale q  Les structures hybrides q  ou ambidextres
  • 3. La structure par division Direction Générale Direction de la Direction planification Financière groupe et de la stratégie Direction du Direction Contrôle de Marketing groupe Gestion groupe Direction de la Direction des Recherche Ressources & Développement Humaines groupe Division A Division B Division C
  • 4. La structure matricielle Direction Générale Fonctions Finances Marketing Production R&D RH Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3
  • 5. La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade Direction Générale Recherche Contrôle de gestion Marketing Gestion des Ressources Humaines Finance Production Commercial Achats Etudes Export Ventes Administration des ventes Fabrication Zone A Zone B Usine A Usine B Atelier 1 Atelier 2
  • 6. Approche traditionnelle et ses dysfonctionnements Les limites de l’organisation traditionnelle Direction Conception Production Vente SAV •  Organisme géré par « silo » ou forteresse de « petits chefs » •  Souvent l’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client •  Les interfaces sont la source de disfonctionnement 6
  • 7. Pour comprendre la transversalité Du Workflow au BPM* •  Le workflow – ou gestion des flux au sein d’un processus métier – concerne l’automatisation des processus humains. Il s’agit bien là d’accélérer les échanges. •  Deuxième degré :le BPM , l’intégration des processus applicatifs •  Pouvoir disposer d’une vue unique des processus transverse dans un •  environnement de gestion unifié. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 7
  • 8. Les workflows d’un groupe Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 8
  • 9. Typologie et caractérisation d’un processus Identifier et caractériser le processus Pour obtenir Avec quoi? Qui? Fait Quoi? Comment? Pour fournir quoi? Mode Données Enchainem Responsabilités opératoire d’entrées ent des Compétences activités Données de Instructions sortie Approche transversale :Identifier les risques, les actions et les moyens de maîtrise du processus 9
  • 10. Approche processus Répond à la question « qu’est ce qui est fait Et comment ? » (activités, tâches, moyens) entrées sorties ENTREPRISE 2.0 = Ensemble de processus entrées sorties entrées sorties Février 2010 10
  • 11. Approche Processus L’approche processus: •  Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à mobiliser; •  Est liée à la notion d’efficacité collective ; •  Est une approche managériale transversale. Les processus: •  Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés, déduits des objectifs stratégiques de l’organisation; •  Fait partie des outils du management et de la planification stratégique. Février 2010 11
  • 12. Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus via xmind ou Bonita soft Processus de Management transversal exit « chaine de valeur porter » Communication Management Mesure Satisfaction Management du SMQ Client Interne et externe C C E S L Enregistrement commande A L X T I I I G Vérification stock I S E Processus F E N Si OK livraison opérationnels A E C C N E T N Facturation I S O T Chaine de paiement SEPA N T Achat et Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et approvisionnement Sécurité Processus Supports 12
  • 13. Différences entre manager transversal et chef de projet •  A la différence d’un chef de projet de projet, dont la mission est limitée dans le temps, le manager transversal est en charge de processus permanents opérationnels ou fonctionnels : déployer des politiques, harmoniser et de faire vivre des pratiques homogènes en partant de pratiques locales différentes et variées. •  En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe. Enmanagement transversal, l doit jouer de son •  influence Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 13
  • 14. Les actions qui nécessitent un management transversal •  La conduite des projets internes ou externes La diffusion des nouvelles pratiques issues d’un projet interne La co-élaboration d’une politique, d’une stratégie ou d’un projet d’entreprise Les chantiers d’harmonisation des procédures Les évaluations, les diagnostics participatifs Le montage de partenariats complexes La diffusion de nouvelles pratiques dans l’entreprise à l’initiative d’un •  service fonctionnel Marcel NIZON IDRAC Copyleft NANTES 14
  • 15. 3 cas de figures : •  Le chef de projet, manager non-hiérarchique le plus souvent, comme chef de projet fonctionnel de la mise en place d'une application informatique par exemple, le responsable de réseau, comme l'animateur HSE, le responsable de gamme, Le responsable de processus, en charge de maintenir la qualité d'un processus transverse (Maintien d'un processus de reporting ou veille multi-sites par exemple ou •  Qualités normes ISO 9000)IDRAC Copyleft Marcel NIZON NANTES 15
  • 16. Un manager qui n’a pas d’équipe. •  En effet, si pour réussir dans sa mission transversale, le manager transversal a besoin de la contribution d’acteurs, dispersés sur plusieurs sites ou filiales, il ne dispose pas d’équipe dédiée •  il doit donc utiliser les outils du •  « E-management » Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 16
  • 17. Processus de décision, •  Le manager transversal est-il celui qui décide ? •  Trop souvent le processus de décision est grippé faute de savoir qui décidait vraiment . Il faut décrypter les jeux de pouvoir et d’influence qui s’opèrent. •  Via un mapping de •  stakholders Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 17
  • 18. Les acteurs •  « Si on rate l’analyse des acteurs, on rate le projet. ». Cela demande de la part des managers autonomie, capacité à investir les situations et à sortir des sentiers battus. •  Les missions transversales ne sont pas toujours assorties de ressources dédiés, ce qui fait une différence de taille par rapport à nombre des projets. •  De façon générale, plus l’entreprise et ses salariés sont ouverts sur le monde extérieur, plus la culture est propice à la professionnalisation du •  management transversal Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 18
  • 19. Quels acteurs ? Pouvoir et influence Définir ce que chaque acteur peut gagner ou perdre Sa position favorable, alliés, indifférent, défavorable opposant, partagé déchiré Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 19
  • 20. Bien identifier chaque mode d’intervention •  Lorsque le manager est tout à la fois manager vertical, manager transversal, manager de projet pour un temps, et pourquoi pas aussi manager de réseaux •  Chaque posture, les contextes, les moyens et les ressources dédiés, afin de s’adapter au plus juste à la complexité des réalités rencontrées et élaborer des stratégies individualisées et contextualisées. Marcel NIZON IDRAC Copyleft NANTES 20
  • 21. Les acteurs externes •  Identifier tous les prestataires externes qui doivent devenir vos fournisseurs de produits de services ou d’informations •  Vérifier auprès de chacun qu’il a compris votre attente •  Préciser vos critères d’évaluation qualité •  établir un contrat fournisseur avec un critère de résultat réaliste Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 21
  • 22. Les FCS du manager transversal •  Pas les moyens du manager classique (fixation d’objectifs, sanction, promotion), a à renforcer encore plus son “autorité naturelle”, et ses capacités de motivations. •  L’expertise métier et l’”autorité naturelle” sont nécessaires mais pas suffisantes pour garantir l’efficacité du manager transversal •  Ménager les susceptibilités vous marcher sur des œufs Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 22
  • 23. Les 5 conditions de réussite d’un management transversal, •  Une équipe bien constituée : taille, compétences, personnalités - Des parties prenantes impliquées : par un style de management principalement participatif - Un cadre de travail précis pour tous les acteurs : des missions, objectifs, tâches et responsabilités bien définis, des règles de fonctionnement claires - Construire un esprit d’équipe, une cohésion, par des actions conjointes - Entretenir les relations avec les hiérarchiques, les différents services de l’entreprise et les interlocuteurs externes. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 23
  • 24. Les FCS du manager transversal •  avoir une bonne capacité de conviction pour expliquer, entraîner, mobiliser •  Pratiquer le management participatif pour obtenir une contribution active et volontaire de chaque acteur •  Le mode persuasif ne peut être qu’un mode transitoire Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 24
  • 25. Les FCS du manager transversal •  Lançer rapidement des actions communes •  Prévoir des temps forts collectifs pour renforcer les relations et la convivialité •  Repérer et traiter immédiatement les sources de désaccord •  Mettre en valeur les résultats obtenus par chaque contributeur et par l’équipe Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 25
  • 26. Les FCS technologiques •  Un compte rendu partagé sur Google drive ou Dropbox à chaque séance •  Un portail collaboratif pour présenter les maquettes des BPM •  Un espace wiki’s d’intelligence collective •  du type Know ledge management •  Une gestion documentaire •  Un protocole de communication clair Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 26
  • 27. Les risques auxquels il est confronté avec la distance •  Les conflits d’intérêts entre fonctionnels et opérationnels dans le E-management •  La diminution des échanges relationnels et affectifs •  Les défauts de communication et malentendus sont exacerbés •  Le manque de pertinence des contrôles effectués •  L’autonomie qui se transforme en indépendance Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 27
  • 28. Les leviers de son efficacité. •  Les Missions avec ses collaborateurs “virtuels” car non hiérarchiquement liés sont l’écoute, l’esprit d’analyse , de synthèse et la rapidité d’exécution. Il faut aller souvent plus vite que ses propres collaborateurs virtuels pour le donner l’impulsion nécessaire à continuer le mouvement. •  La difficulté majeure, à mon sens, est d’obtenir l’adhésion des responsables des différents services concernés Marcel NIZON IDRAC Copyleft NANTES 28
  • 29. Le pouvoir du manager transversal •  En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe et un pouvoir de sanction / récompense. En management transversal, ll doit jouer de son influence •  On trouve le management transversal dans les fonctions supports centrales, comme la finance ou la qualité, des groupes de travail multimétiers Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 29
  • 30. Quand utiliser le management transversal ? •  Pilotage des processus (BPM) qui font appel à plusieurs services (exemple commande clients livraison facturation) •  Management des fonctions supports dans la chaîne de valeur de porter •  Exemples ressource humaines, qualité, achats Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 30
  • 31. Un modèle de management transversal Francais •  L'atout majeur du Groupe M6: •  La transversalité. L’innovation, l’audace et la proximité, restent les clés de sa stratégie •  Faire la différence, c’est aussi savoir créer un environnement de travail enthousiaste et responsable. La richesse du Groupe M6 repose sur l’adhésion de chacun à l’esprit créatif qui le caractérise. Elle s’alimente de la diversité et de la motivation des équipes. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 31
  • 32. L’innovation au service de la vue en transversalité •  La voie de la social TV avec « TV talk », une application qui permet notamment de réagir et commenter les programmes M6 et W9 en direct via Facebook ou Twitter. •  Ajouter des contenus complémentaires : des sondages, des jeux, des boucles d'interactions avec le programme lui-même, on appelle cet environnement la « gamification ». L'enjeu : générer de l'engagement, de la fidélité par rapport aux programmes et de l'attachement Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 32
  • 33. Pourquoi et quand utiliser une équipe transverse ? TD •  Pour la transformation de l’entreprise •  Exemple 9 équipes transverses créé par Carlos Goshn CEO de Renault •  Croissance, achats, production et logistique, R&D, commerce et marketing, services généraux, finance, fin de vie des produits et des CAPEX Organisation de la valeur ajoutée Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 33
  • 34. Les fonctions supports •  Elles sont aussi confrontées à la nécessité de développer la transversalité pour favoriser la convergence des efforts de chaque service •  Exemple : que faut-il centraliser et décentraliser ? •  Clarification des attributions et responsabilités •  Les risques : le comportement de sauveur du siège, l’opérationnelle victime des exigences, l’un ou l’autre devient persécuteur par ces critiques Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 34
  • 35. Les plus •  Augmenter la réactivité par le décloisonnement des barrières hiérarchiques et territoriales. •  Une demande accrue d’autonomie des jeunes générations de managers, mieux formées et d’une mentalité nouvelle (« génération Y ») Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 35
  • 36. Les Facteurs favorables •  Le leadership basé sur la concertation •   La mobilité́ inter services ou inter entreprises •   La responsabilisation du terrain •  L’orientation client •   Le partage de la stratégie •  L’action individuelle et la coopération doivent provenir de normes culturelles bien enracinées. L’entreprise doit créer un sens de la communauté afin que les employés puissent s’identifier à la vision élargie de l’organisation Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 36
  • 37. Les avantages du management transverse pour le projet •  La stabilité en cas de changement de décideur •   Des économies substantielles en temps homme et l’évitement des dérives •  La consistance et portée durable des projets et des actions •  Une meilleure réactivité car les acteurs peuvent échanger et « se passer la balle » Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 37
  • 38. Les avantages du management transverse pour les acteurs •  La diminution du stress et des risques de santé •  La restauration du rôle politique et décisionnaire de la maîtrise d’ouvrage •  La bonne appropriation par les utilisateurs finaux Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 38
  • 39. Les avantages du management transverse pour l’entreprise •  L’émergence de leaders ou de managers (de cadres évolutifs) Le repérage d’opportunités stratégiques signalées ou ouvertes lors du travail transversal •  Une gestion facilitée des portefeuilles de projets surabondants L’évolution vers des équipes à haute performance Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 39
  • 40. Les Faiblesses du transverse •  L’une des difficultés majeures est la dualité de commandement à laquelle est soumis un contributeur : d’un coté, un supérieur hiérarchique qui a le pouvoir d’influencer directement sa carrière, de l’autre, un supérieur transverse qui assigne des missions au contributeur , des objectifs, et des tâches, •  les plus fréquents sont les conflits de priorités et deCopyleft Marcel NIZON IDRAC pouvoirs.NANTES 40
  • 41. Facteurs défavorables : •  Le manque d’autonomie des acteurs •  La logique d’experts prédominent •  Un management rigide et très formel •  Comment peut-on mobiliser les connaissances si on les brime continuellement par des systèmes et des pratiques formelles de contrôle et so on ne pratique pas l’humilité ? Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 41
  • 42. Les maladresses les plus courantes •  - Court-circuitage (la plus courante) - Imposer brutalement une décision - Négliger les différences culturelles - Dévaloriser ses interlocuteurs - Tirer la couverture à soi •  Rechercher avant tout la coopération chez ses interlocuteurs. Plus facile à dire qu’à faire, nous direz-vous, surtout lorsqu’on ne dispose pas de pouvoir hiérarchique ! Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 42
  • 43. Les clés du succès •  Réside dans l'adoption d'un état d'esprit de partenariat - souvent bien éloigné des pratiques couramment observées en management hiérarchique vertical •  - Obtenir la coopération d'autrui sans avoir recours à l'autorité légitimité compétenes - Accroître son influence grâce à la qualité de ses réseaux Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 43
  • 44. Est il possible de ? •  Allouer ou retirer des ressources, de choisir comment récompenser l'atteinte des objectifs fixés, •  L'exercice du leadership transversal doit ainsi tenir compte d'un contexte bien différent de celui du management traditionnel d'une équipe. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 44
  • 45. Td CONSIGNES NATIONALES Renault MKG Ventes RH Ca-ventes Prod Objectifs !5% +100.000(pièces(!(5000(postes +3% +100.000(pièces DACIA 4% 150&000 2&000 76% 150&000 NISSAN = = = = ZOE 5% 50&000 3&500 44% 50&000 VL-CLIO ,3% ,50&000 ,3&000& ,44% ,50&000& SAMSUNG ,2% ,26&000 ,4&500& ,23% ,26&000& AV-TOVAZ 4% 40&000 1&000 35% 40&000 TRUCK ,13% ,50&000 ,4&000& ,44% ,50&000& TOTAL *5% 114/000 *5/000/ 114/000 Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 45
  • 46. TD organisation objectifs transverse Renault •  Au travers des objectifs généraux ci dessus, vous devez les répartir par région et domaine d’activité du groupe. •  Etablissez le tableau Excel des objectifs répartis •  Comment motiver les contributeurs ? •  Noter les difficultés rencontrées Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 46
  • 47. Usines de production par nation Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 47
  • 48. Croissance du PIB par nation LÉGENDE : Jaune clair récession Jaune foncé entre un et 3 % Vert clair de trois à 5 % Vert foncé> 5 % Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 48
  • 49. TD déceler les raisons du non-alignement stratégique du système d’information –  Absence de stratégie claire de l’entreprise ou perception inexacte de la stratégie de l’entreprise ; –  Absence de stratégie système d’information ; –  Non-prise en compte du système d’information et du potentiel des technologies de l’information et de la communication dans la formulation de la stratégie ; –  Découpage fonctionnel de l’organisation privilégiant la spécialisation au détriment de la coordination ; –  Absence de dialogue entre les métiers, la direction générale et la direction des systèmes d’information ; –  Pluralité des centres de décision concernant le système d’information ; –  Absence de « proactivité » de la fonction système d’information ; –  Conflits ou incompréhensions entre les directions régionales; •  changement brutal de stratégie ,du périmètre Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 49
  • 50. Le keepling du manager transversal •  Si tu peux accueillir les “nouveaux” sans qu’ils se sentent étrangers, Et montrer aux “revenants” comme ils sont appréciés; Si tu peux voir dans chaque participant un ami de la vérité , Venu pour entendre mais aussi pour parler; Si tu peux pousser le réservé à s’exprimer clairement et distinctement, Et arrêter la “grande gueule” qui ne peut s’arrêter; Si tu peux cadrer le débat sans jamais te poser en maître Si tu peux l’élever sans jamais l’orienter vers ta spécialité; Si tu peux faire s’exprimer chaque participant, Écouter “sa” vérité sans le vexer ni le ridiculiser; Si tu peux donner des repères pour clarifier sa pensée Sans l’écraser sous tes citations ou tes philosophes préférés; Si tu peux intervenir au bon moment pour cadrer le débat, Le faire redémarrer, lui trouver de nouvelles pistes Sans jamais essayer de “briller” ou le faire tourner en rond; Si tu peux enrichir le débat sans le monopoliser; Si tu peux accepter d’être choqué, contredit voire insulté Et toujours sauver le coup par un mot d’esprit, Une note d’humour ou un mot de bonne volonté, Si tu peux, à la fin, rappeler l’essentiel de ce qui a été discuté, En encourageant à aller plus loin tous ceux qui sont intéressés; Alors tu seras un animateur recherché Qui aura fait de son agora un lieu privilégié D’où sortira chaque fois une expérience humaine, Si riche et si intense qu’elle les fera revenir; Et, ce qui est plus important pour toi, •  . Tu auras fait avancer l’intelligence et la Copyleft raison Marcel NIZON IDRAC NANTES 50
  • 51. Etat d'Ames de développement d'un projet Promotion Euphorie de ceux qui n'ont Inquiétude Punition pas des trempé Recherche innocents dans Panique des l'affaire coupables Essais 2 3 4 5 1 Etudes Développement Production Mise en 6 Schéma Oeuvre Maintenabilité Directeur Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 51