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1
Pilotage des risques
CONSEIL EN STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT & MARKETING DE L’OFFRE
FRANCE & INTERNATIONAL
2
Le management de grands projets, une discipline compliquée
La majorité des projets échouent ou ne tiennent pas leur calendrier ou leur budget.
Les raisons sont toujours multiples et s’accroissent avec la taille des projets.
Pourquoi et comment, un directeur d’un très grand projet
peut-il améliorer sa performance managériale par la mise
sous contrôle des risques ?
3
Pourquoi considérer le pilotage des risques?
Le pilotage des risques complète et renforce la qualité du
management des grands projets
Il met sous contrôle les signaux forts mais aussi
les signaux faibles pour éviter les effets
« domino » ou de prise en masse,
annonciateurs d’un risque majeur.
Il favorise une vision transverse du
déroulement du projet, complémentaire à la
gestion par lot et rend le travail des chefs de
lot et du directeur de projet plus serein et plus
intéressant.
Il garantit la viabilité du projet, en amenant
ses membres à disposer en permanence de
solutions alternatives pour tenir objectifs et
délais.
4
Une bonne organisation et le pilotage au cordeau d’un projet sont des facteurs indéniables de
réussite : Sponsor au Comex, chef de projet légitime, équipe projet pluridisciplinaire,
gouvernance, plan communication, conduite du changement, jalons, rythme, animation....
Tous ceux qui sont rompus au management de projet, ont mis en œuvre ces bonnes pratiques.
Tous aussi, ont été confrontés aux difficultés qui pointent, quand un ou plusieurs de ces
prérequis n’ont pu être engagés.
Sinon comment expliquer que plus de 7 projets sur 10 ne se réalisent pas comme prévu !
Pourquoi considérer le pilotage des risques?
5
Dans le cas des très grands projets, une pratique courante
est de découper le projet en lots, avec un chef de lot à leur tête.
Le grand projet devient ainsi un ensemble de plus petits projets,
plus simples à conduire avec un Directeur de projet pour piloter l’ensemble.
Comment mettre les risques sous clefs
6
Le directeur de projet est un véritable chef d’orchestre :
Il consolide les macro jalons, prend en charge les signaux forts
impactant la conduite du projet.
Il présente les arbitrages en comité de pilotage stratégique.
Les chefs de lots :
par souci d’efficacité vis à vis du directeur de projet, filtrent
l’information relative aux signaux faibles.
Leur organisation est souvent en silo eu égard à la spécificité
de leur thématique.
Les comités projet :
se transforment souvent en revues de lot et en demande
d’aide pour résoudre les problèmes persistants.
Comment mettre les risques sous clefs
7
Comment mettre les risques sous clefs
Comment apprécier la nature des risques, associés entre eux
(effet domino ou prise en masse de risques par exemple) ?
Pour que la direction de projet reste proactive dans son pilotage,
la consolidation de la tenue des jalons de chaque lot ne suffit pas.
8
Le Directeur de projet doit :
S’équiper pour recevoir et traiter le volume
important des signaux faibles en provenance
de nombreuses sources émettrices.
Favoriser l’expression de ces signaux faibles, les
faire qualifier par les chefs de lot.
En comprendre les tenants et aboutissants et
analyser les effets induits en termes de risques
sur les autres lots.
Comment mettre les risques sous clefs
9
Le pilotage de projet devient proactif malgré ces organisations en silo
Dispose alors d’une véritable cartographie des
risques,
Mesure l’évolution de leur criticité dans le temps,
Définit les plans d’action pour les mettre sous
contrôle,
Et, si nécessaire, prépare des solutions alternatives
avant qu’une situation ne soit devenue critique.
La direction de projet :
10
3 étapes pour renforcer le pilotage des risques :
Le renfort méthodologique se résume à 3 étapes en continu :
L’écoute des signaux forts et faibles et l’identification des risques
Leur pilotage
La mise en œuvre et le suivi des plans d’actions correcteurs
11
L’écoute des signaux faibles et l’identification des risques :
Le chef de lot organise le management de son lot et
rend compte à la direction du projet qui s’assure régulièrement
de la pertinence du jalonnement et de la tenue des jalons.
C’est à cette occasion que doit être fait un état des
lieux des risques, qu’il faut les qualifier, évaluer leur
criticité et les raisons pour lesquelles ils influent sur la
fiabilité des jalons.
Ces échanges permettent d’évaluer en quoi ils peuvent
interférer sur d’autres lots, les contaminer ou modifier le
chemin critique du projet.
Leur mise sous contrôle commence par un second
jalonnement propre à la prévention de chacun des
risques identifiés.
12
Le pilotage des risques :
Ce travail se fait en complétant l’outil de consolidation des jalons projet
avec celui des jalons risque.
Lorsque la criticité d’un risque évolue, le directeur de projet mesure son potentiel de
transformation en risque majeur (prise en masse / effet domino).
Il engage les équipes concernées à mesurer leur impact et à trouver des solutions
alternatives avant qu’il ne soit trop tard.
Il dispose donc en permanence de solutions plus ou moins dégradées qui préservent le
projet dans sa globalité et du temps restant disponible pour leur mise en œuvre.
13
Le suivi des plans d’actions :
Il permet aux chefs de lot de dialoguer entre eux sur la base de risques identifiés
qui impactent plusieurs lots
et favorise la co construction de solutions optimisées.
Cette démarche rend plus efficace la coordination
des plans d’actions correcteurs et permet à chacun
de mieux visualiser le projet dans son ensemble.
Les échanges entre chefs de lot et directeur de projet
contribuent à décrypter les situations à risque par une
vulgarisation des sujets techniques pour que chacun
s’approprie la situation.
La traduction en langage simple des aspects
techniques ou technologiques est essentielle. Elle
développe la compréhension de la situation à risque,
sa mesure (y compris quand elle doit remonter en
COMEX) et l’identification des solutions les plus
efficaces.
14
L’incidence sur la performance du projet
Le directeur du projet peut enfin grâce à la consolidation des risques
construire une météo de la performance du projet.
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La synthèse des risques du projet
15
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16
La synthèse des risques de l’ensemble des lots
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Le pilotage des risques des très grands projets un véritable outil pour sécuriser leur réussit

  • 1. © Dibs I Confidentiel 1 Pilotage des risques CONSEIL EN STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT & MARKETING DE L’OFFRE FRANCE & INTERNATIONAL
  • 2. 2 Le management de grands projets, une discipline compliquée La majorité des projets échouent ou ne tiennent pas leur calendrier ou leur budget. Les raisons sont toujours multiples et s’accroissent avec la taille des projets. Pourquoi et comment, un directeur d’un très grand projet peut-il améliorer sa performance managériale par la mise sous contrôle des risques ?
  • 3. 3 Pourquoi considérer le pilotage des risques? Le pilotage des risques complète et renforce la qualité du management des grands projets Il met sous contrôle les signaux forts mais aussi les signaux faibles pour éviter les effets « domino » ou de prise en masse, annonciateurs d’un risque majeur. Il favorise une vision transverse du déroulement du projet, complémentaire à la gestion par lot et rend le travail des chefs de lot et du directeur de projet plus serein et plus intéressant. Il garantit la viabilité du projet, en amenant ses membres à disposer en permanence de solutions alternatives pour tenir objectifs et délais.
  • 4. 4 Une bonne organisation et le pilotage au cordeau d’un projet sont des facteurs indéniables de réussite : Sponsor au Comex, chef de projet légitime, équipe projet pluridisciplinaire, gouvernance, plan communication, conduite du changement, jalons, rythme, animation.... Tous ceux qui sont rompus au management de projet, ont mis en œuvre ces bonnes pratiques. Tous aussi, ont été confrontés aux difficultés qui pointent, quand un ou plusieurs de ces prérequis n’ont pu être engagés. Sinon comment expliquer que plus de 7 projets sur 10 ne se réalisent pas comme prévu ! Pourquoi considérer le pilotage des risques?
  • 5. 5 Dans le cas des très grands projets, une pratique courante est de découper le projet en lots, avec un chef de lot à leur tête. Le grand projet devient ainsi un ensemble de plus petits projets, plus simples à conduire avec un Directeur de projet pour piloter l’ensemble. Comment mettre les risques sous clefs
  • 6. 6 Le directeur de projet est un véritable chef d’orchestre : Il consolide les macro jalons, prend en charge les signaux forts impactant la conduite du projet. Il présente les arbitrages en comité de pilotage stratégique. Les chefs de lots : par souci d’efficacité vis à vis du directeur de projet, filtrent l’information relative aux signaux faibles. Leur organisation est souvent en silo eu égard à la spécificité de leur thématique. Les comités projet : se transforment souvent en revues de lot et en demande d’aide pour résoudre les problèmes persistants. Comment mettre les risques sous clefs
  • 7. 7 Comment mettre les risques sous clefs Comment apprécier la nature des risques, associés entre eux (effet domino ou prise en masse de risques par exemple) ? Pour que la direction de projet reste proactive dans son pilotage, la consolidation de la tenue des jalons de chaque lot ne suffit pas.
  • 8. 8 Le Directeur de projet doit : S’équiper pour recevoir et traiter le volume important des signaux faibles en provenance de nombreuses sources émettrices. Favoriser l’expression de ces signaux faibles, les faire qualifier par les chefs de lot. En comprendre les tenants et aboutissants et analyser les effets induits en termes de risques sur les autres lots. Comment mettre les risques sous clefs
  • 9. 9 Le pilotage de projet devient proactif malgré ces organisations en silo Dispose alors d’une véritable cartographie des risques, Mesure l’évolution de leur criticité dans le temps, Définit les plans d’action pour les mettre sous contrôle, Et, si nécessaire, prépare des solutions alternatives avant qu’une situation ne soit devenue critique. La direction de projet :
  • 10. 10 3 étapes pour renforcer le pilotage des risques : Le renfort méthodologique se résume à 3 étapes en continu : L’écoute des signaux forts et faibles et l’identification des risques Leur pilotage La mise en œuvre et le suivi des plans d’actions correcteurs
  • 11. 11 L’écoute des signaux faibles et l’identification des risques : Le chef de lot organise le management de son lot et rend compte à la direction du projet qui s’assure régulièrement de la pertinence du jalonnement et de la tenue des jalons. C’est à cette occasion que doit être fait un état des lieux des risques, qu’il faut les qualifier, évaluer leur criticité et les raisons pour lesquelles ils influent sur la fiabilité des jalons. Ces échanges permettent d’évaluer en quoi ils peuvent interférer sur d’autres lots, les contaminer ou modifier le chemin critique du projet. Leur mise sous contrôle commence par un second jalonnement propre à la prévention de chacun des risques identifiés.
  • 12. 12 Le pilotage des risques : Ce travail se fait en complétant l’outil de consolidation des jalons projet avec celui des jalons risque. Lorsque la criticité d’un risque évolue, le directeur de projet mesure son potentiel de transformation en risque majeur (prise en masse / effet domino). Il engage les équipes concernées à mesurer leur impact et à trouver des solutions alternatives avant qu’il ne soit trop tard. Il dispose donc en permanence de solutions plus ou moins dégradées qui préservent le projet dans sa globalité et du temps restant disponible pour leur mise en œuvre.
  • 13. 13 Le suivi des plans d’actions : Il permet aux chefs de lot de dialoguer entre eux sur la base de risques identifiés qui impactent plusieurs lots et favorise la co construction de solutions optimisées. Cette démarche rend plus efficace la coordination des plans d’actions correcteurs et permet à chacun de mieux visualiser le projet dans son ensemble. Les échanges entre chefs de lot et directeur de projet contribuent à décrypter les situations à risque par une vulgarisation des sujets techniques pour que chacun s’approprie la situation. La traduction en langage simple des aspects techniques ou technologiques est essentielle. Elle développe la compréhension de la situation à risque, sa mesure (y compris quand elle doit remonter en COMEX) et l’identification des solutions les plus efficaces.
  • 14. 14 L’incidence sur la performance du projet Le directeur du projet peut enfin grâce à la consolidation des risques construire une météo de la performance du projet. Les axes analysés peuvent par exemple être la dégradation de : La performance industrielle, économique, commerciale, managériale du projet La synthèse des risques du projet
  • 15. 15 Synthèse sur la dégradation de la performance du projet
  • 16. 16 La synthèse des risques de l’ensemble des lots
  • 17. © Dibs CONDITIONS GÉNÉRALES Paris 59, Rue des Petits Champs 75001 PARIS Tel: +33 1 55 35 93 94 Lyon 27 Av Georges Pompidou 69003 LYON Tel: +33 4 72 83 19 19 NOUS CONTACTER dibs.fr linkedin.com/company/dibs slideshare.net/dibs-conseil Pascal ARNAUD Nous contacter par mail : parnaud@dibs.fr Nous appeler : +33 4 72 83 19 19