Passer au contenu principal
Mettre en ligneLangue (FR)Assistance clientèle
BusinessMobileMédias sociauxMarketingTechnologieArt & PhotosCarrièreDesignFormationPrésentations et discours publicsGouvernement et associations à but non lucratifSantéInternetDroitDirection et managementIndustrie automobileIngénierieLogicielsRecrutement & RHCommerce de détailVentesServicesSciencesPetites entreprises & entrepreunariatAlimentationEnvironnementÉconomie & financeDonnées & analysesRelations avec les actionnairesSportsSpirituelActualités & PolitiqueVoyagesDéveloppement personnelImmobilierDivertissement et humourSanté & MédecinePériphériques & matérielMode de vie
Lucile HYON-LE GOURRIEREC, profile picture
Téléchargé parLucile HYON-LE GOURRIEREC
4,695 vues

Le référentiel de la transformation digitale edition 2015

Le document traite des défis et des transformations liées à la digitalisation dans les grandes entreprises, mettant en exergue une tension entre des structures traditionnelles et les nouvelles attentes du marché. Il souligne que le digital, bien qu'indispensable pour l'évolution des entreprises, pose des difficultés en raison de sa nature disruptive et de la nécessité d'adaptation culturelle. Enfin, les témoignages de décideurs montrent que la transformation digitale est un processus complexe nécessitant une action humaine et stratégique au-delà des technologies.

Business◦
Téléchargé 133 fois
Conversations avec le CAC40 100 interviews de décideurs Trans- formation Digitale 2015
Transformation Digitale 2015
2 «C’est quoi le digital ? De l’informatique vite faite et mal faite». V oilà ce que me disait en 2015 le DSI d’un grand groupe français. L’expression (qui a sa part de vérité !) m’a paru symptomatique de ce que pouvait représenter le digital pour les grandes entreprises : une notion mal définie et dif- ficile à juger avec les structures de pensée tradi- tionnelles d’un cadre dirigeant. Une notion floue d’abord, car elle paraît mal diffé- renciée de l’informatique dite classique et il peut y avoir un certain inconfort à manier un concept qui regroupe pêle-mêle : - les nouveaux usages mobiles apportés par les smartphones, tablettes et autres appareils connectés - les opportunités issues de possibilités de collecte et de traitement de données décuplées - l’exploitation de ressources informatiques dans le Cloud, souvent inspirées de services grand public - les nouvelles techniques de communication et de publicité sur internet - le renforcement de logiques communautaires et collaboratives issues des réseaux sociaux Un concept perturbant ensuite, parce que, contrai- rement à certaines mutations antérieures (l’informa- tisation, les ERP…) le digital ne correspond pas aux logiques industrielles qui permettent aux organisa- tions complexes de fonctionner. Les valeurs asso- ciées à ce phénomène entrent en conflit avec cer- tains usages traditionnels de la grande entreprise : - La transparence et le fonctionnement en réseau court-circuite les logiques hiérarchiques et les silos qui structurent le travail dans les grands groupes - L’ouverture et le partage d’informations avec l’extérieur s’oppose souvent aux exigences de sé- curité et de contrôle d’une informatique industrielle - La culture de l’expérimentation permanente, des initiatives lancées rapidement et dans l’incer- titude du résultat attendu vient à contre-courant des planifications de projets de long terme et des logiques de ROI systématiques. La tension digitale
3 Préambule | La tension digitale Or, au-delà de ces constats, il est une caractéris- tique du digital reconnue désormais par tous : il s’agit du plus grand vecteur de transformation des entreprises et de la société tout entière que les générations actuellement en poste auront connu. Conséquence de la collision entre un tel enjeu et une telle divergence culturelle, le digital met aujourd’hui les grandes entreprises sous tension. Il y a comme une différence de potentiel électrique entre des modes de travail hérités d’un long pro- cessus de structuration et les nouvelles attentes des clients et du monde qui les entoure. Cette dif- férence génère une circulation d’énergie tout au long de l’organisation, laquelle suscite résistances, déperditions, accidents – et, parfois, alimente d’impressionnantes réussites. Avec nos deux partenaires Weave et IBM, nous avons voulu aller à la rencontre des hommes et des femmes qui ont été désignés pour jouer le rôle de transformateurs de cette énergie digitale. Qu’ils soient Directeurs du digital en titre, Directeurs des systèmes d’information, Directeurs du Marketing ou de l’innovation, ils cherchent à en adapter l’in- tensité et à diffuser ce courant de renouveau à tous les niveaux de l’entreprise. Nous avons restitué ici une petite partie des pas- sionnantes discussions que nous avons eues avec eux, dans l’espoir qu’elle vous donne une image du stade d’avancement de cette transformation dans les grandes entreprises françaises. Espérons qu’elle soit aussi une source d’inspiration pour tirer parti de la tension qui traverse vos propres organisations. Vous verrez que le voltage est plus ou moins éle- vé selon les secteurs et qu’il n’est pas stabilisé, loin s’en faut. Mais une chose est sûre : on ne débranchera plus la prise. Arthur Haimovici ebg
4 som maire Trans- formation Digitale 2015 CONVERSATIONS avec le CAC40 100 interviews de décideurs p.48 3.Les vecteurs technologiques de la transformation p.57 3.3 L’Internet des Objets pour garder le contact avec son produit ou son client p.50 3.1 Le mobile au cœur de la vie digitale p.53 3.2 Le Big Data pour mieux valoriser la donnée p.60 3.4 Des outils pour personnali- ser sa relation client p.62 3.5 Des outils collaboratifs pour décloisonner l’entreprise p.6 Intro duction À l’avant-garde de la transformation digitale p.2 PRÉAM BULELa tension digitale p.10 1.1 L’ère des disruptions p.14 1.2 Une concurrence exacerbée par le digital p.17 1.3 La grande menace de la désintermédiation p.8 1.Un monde qui change… vite ! p.33 2.4 Les produits sont morts, vive les services p.25 2.2 Saisir de nouvelles opportunités p.22 2.1 Le digital, axe stratégique et prioritaire p.29 2.3 (Ré)inventer une relation client p.38 2.5 Casser les silos et favoriser le travail collaboratif p.43 2.6 Une transformation tous azimuts… et une révolution culturelle p.20 2.Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises
Sommaire p.70 4.1 Fixer un plan d’action… souple p.68 4.Mener à bien des projets digitaux p.74 4.2 Travailler en mode startup p.78 4.3 Privilégier le mode «plateau» p.80 4.4 Ne pas toujours s’attacher à un ROI p.84 4.5 Collaborer avec des startups p.114 6.2 Le Marketing en mutation profonde p.110 6.Les enjeux organisationnels de la digitalisation p.112 6.1 De nouvelles règles de management p.117 6.3 La DSI, un rôle à redéfinir p.120 6.4 L’Open Innovation devient la norme p.124 6.5 Le CDO en quête de visibilité p.88 5.Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital p.90 5.1 Acculturer les salariés, une action prioritaire p.96 5.2 Recruter des forces vives digitales p.105 5.4 Entraîner ses écosystèmes dans la révolution digitale p.99 5.3 Surmonter les résistances au changement p.160 p.170 p.130 contri buteurs p.131 Annuaire des contributeurs p.164p.128 conclu SIONLibérer l’énergie digitale 5
INTRO DUCTION VT 100, terminal vidéo de Digital Equipment Corporation - 1964
introduction | À l’avant-garde de la transformation digitale 7 À l’avant-garde de la transformation digitale L e digital, c’est finalement assez facile d’en par- ler de façon théorique. Nous le savons tous désormais : il constitue une troisième révo- lution industrielle qui va modifier en profondeur les activités et les structures de toutes les entreprises. Un nouveau monde est en gestation et ceux qui n’en comprendront pas les nouvelles règles disparaîtront comme ont disparu Kodak, Virgin Megastore et la plupart des boutiques de DVD. Certes. Mais concrète- ment, sur le terrain, comment opère-t-on cette trans- formation ? Par où commence-t-on ? Avec quelles attentes concrètes ? « Une transformation digitale, cela n’est pas seulement une vision et des grandes phrases. Cela veut dire des actions » résume Marc Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur Di- gital d’Engie. En allant à la rencontre de ceux qui dans les grandes entreprises françaises sont en charge de cette mue, l’objectif était justement de mieux comprendre leurs succès, leurs méthodes et leurs difficultés au quoti- dien. Qu’ils aient une casquette de CDO, de DSI, de Directeur Marketing ou de DRH, tous ces avant-gar- distes du digital partagent un même enthousiasme pour la mission qui leur a été confiée d’engager la transformation de leurs entreprises. Le défi est toutefois gigantesque. Ces organisations existent pour beaucoup d’entre elles depuis des dé- cennies, et même, pour quelques-unes, depuis des siècles. Avec des organisations qui comptent des di- zaines de milliers de collaborateurs, elles ont façonné pendant plusieurs générations des produits, des pro- cess et des organisations qui ont été en leur temps des leviers de succès. Impossible de balayer tout cet édifice d’un coup de baguette, fût-elle digitale ! « Quand on parle de transformation digitale, les mots qui apparaissent en premier sont ceux liés aux outils: cloud, data, serveur... Mais le sujet le plus compliqué, c’est la dimension humaine » affirme Patrick Hoffstetter, Chief Digital Officer / Directeur Digital Factory de Renault. De fait, sur le terrain, la transformation digitale combine énormé- ment d’éléments : de la technologie, des dimensions RH et de management, un rapport à l’innovation, des relations clients différentes... Elle concerne éga- lement - ou concernera à terme - l’ensemble des métiers et des activités de l’entreprise. Il n’existe pas de recette simple. Le succès passera nécessairement par l’activation de multiples leviers, au bon rythme, et en fonction de la complexité de chaque entreprise, de son héritage, de ses écosystèmes et de sa culture.
88 1 p.10 1.1 L’ère des disruptions p.14 1.2 Une concurrence exacerbée par le digital p.17 1.3 La grande menace de la désintermédiation p.8 1.Un monde qui change… vite ! BrionvegaAlgol11,TVportable-1964
9 S ur les dix dernières années, le monde a vécu des bouleversements à hauteur de ceux qui ont marqué la révolution industrielle. Digitali- sation de l’économie d’une part, avec l’émergence d’acteurs rebattant les cartes sur les marchés tra- ditionnels, et mondialisation d’autre part, avec le rattrapage exceptionnellement rapide des pays émergents en termes de développement écono- mique. Le digital n’est qu’une des pièces de cette nouvelle économie, également influencée par des évolutions réglementaires issues de la crise finan- cière et des exigences croissantes en matière envi- ronnementale et sociétale. L’enjeu des grandes entreprises françaises est de réussir à traverser ces courants contraires en assurant la pérennité de leurs modèles écono- miques. L’évolution doit se faire en douceur, mais elle est incontournable. Les organisations doivent apprendre à naviguer plus agilement, à accélérer leurs transformations internes, à oser se remettre en question plus fréquemment. Il faut aller vite et la route est encore longue puisque près de 2/3 des entreprises du CAC40 jugent que le digital n’a, pour l’instant, pas radicalement modifié leur rythme business. De fait, les nouvelles technologies n’attendent pas pour révolutionner notre quotidien. Illustration de cette urgence, le Big Data, opportunité technolo- gique annoncée depuis plusieurs années, et déjà concrète outre-manche, est considéré comme une réalité opérationnelle dans moins d’1/3 des sociétés du CAC40. Ces technologies – et les nou- veaux usages qui les accompagnent - sont pour- tant une mine d’or à exploiter. ............................................................................................................... Près de 2/3 des entreprises du CAC40 jugent que le digital n’a pas radicalement modifié leur rythme business ............................................................................................................... Moins d’1/3 des entreprises du CAC40 utilisent opérationnellement les technologies Big Data 1. Un monde qui change… vite !
10 « A ujourd’hui, le problème des entre- prises est que le digital transforme la vie quotidienne du consommateur plus vite qu’il ne transforme les entreprises. C’est sûrement la première fois qu’on assiste à un phé- nomène de ce type » lance Marc Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. En très peu de temps, l’accélération technologique a été fulgurante. Il y a une décennie, l’iPhone n’exis- tait que dans la tête de Steve Jobs, Twitter était une startup qui venait tout juste de se monter en Californie, et les termes “Big Data”, “Click&Collect“ ou “objet connecté” n’étaient pas encore inventés. « On oublie vite, mais l’environnement techno- logique a énormément changé en très peu de temps. Essor des smartphones et des tablettes, nouvelles fonctionnalités, tailles d’écrans diffé- rentes,... Entre la première application de notre magazine Paris Match sur iPad et celle d’au- jourd’hui,l’évolutionestgigantesque.Làoùnous faisions principalement du texte et des photos, nous faisons désormais du texte, de l’audio, de la vidéo et des photos » rappelle Fabien Sfez, Direc- teur Général du Développement Numérique et Technologique de Lagardère Active. 1.1 L’ère des disruptions 1 | Un monde qui change… vite ! interview Publicis Groupe | Rishad Tobaccowala | Chief Strategist et Membre du Comité Exécutif Les entreprises en retard par rapport à leurs clients «Qu’est ce qui nous pousse à nous transformer ? C’est le consommateur. Les 30 années pen- dant lesquelles j’ai travaillé pour de grandes entre- prises, j’ai toujours entendu “le client est roi”. Mais il y a encore 5 ans, ce n’était pas vrai. Les profes- sionnels du marketing avaient déjà toutes les infor- mations, tous les outils et toutes les technologies. Mais ce n’était pas eux qui avaient le pouvoir dans l’entreprise. Le marketing consistait alors à faire de la logistique et plein d’autres tâches qui n’étaient pas vraiment du marketing. À partir de 1994, avec la sortie du premier navigateur web, mais surtout à partir de 2007 avec le smartphone, le consomma- teur s’est rebellé. Et soudainement, les entreprises ont réalisé qu’elles devaient enfin apprendre à faire du marketing. Le premier grand changement, c’est que les entreprises sont désormais en retard par rapport à leurs clients.»
11 Désormais, le consommateur, smartphone à la main, s’informe, discute, achète en ligne en dés- tabilisant les process patiemment mis en place par les entreprises. Grâce à un accès immédiat et illimi- té à l’information, ses besoins ont très vite évolué. « Notre client s’est complètement digitalisé. Il a envie que ça aille vite, et il en sait souvent plus que le vendeur. Cela nécessite un gros tra- vail d’adaptation, et une capacité à combler ce fossé » témoigne Christian Lou, Directeur Marketing et Digital et Membre du Comité Exécutif de Darty. Même constat chez Bouygues Immobilier : « Le client étant mieux informé grâce à internet, nos conseillers commerciaux doivent évoluer de vendeur à technico-commercial » explique Fabien Le Pen, Directeur Digital et de la Prospection Commerciale de Bouygues Immobilier. Le digital transforme beaucoup de choses, mais particulièrement le rapport au temps. « Le digital est révolutionnaire dans le sens où il est disrup- tif par nature. Dans toutes les entreprises de plus de 10 ans, il percute les rythmes traditionnels. Si une entreprise échappe à cela, c’est qu’elle n’a pas encore été touchée par le digital » as- sure Emmanuelle Turlotte, Directrice Stratégie Transformation Digitale, Marketing et Data de la SNCF. Un changement de rythme qui impacte tout le fonctionnement de l’entreprise. « Les clients et les salariés de l’entreprise sont dans leur vie per- sonnelle en contact avec des environnements digitaux d’une qualité phénoménale qui offrent gratuitement des services incroyables. En entre- prise, ils attendent donc des outils de qualité simi- laires. Il y a une attente de plus en plus forte d’im- médiateté, avec des time to market raccourcis » affirme pour sa part Vincent Cadoret, Directeur des Systèmes d’Information d’Omnicom Media Group. 1.1 | L“ère des disruptions “ Le Digital est révolutionnaire dans le sens où il est disruptif par nature „SNCF | Emmanuelle Turlotte ORANGE | Emmanuel Cacheux | Vice-président d’Orange Horizons et Président d’Orange Horizons Latina Aujourd’hui, c’est le client qui dicte le rythme «L e succès de la transformation digitale pour les entreprises aujourd’hui... c’est d’arriver à rattraper la vitesse du client. Aujourd’hui c’est le client qui dicte le rythme. On est obligé de faire du 24/24h pour aller à la même vitesse. Le plus dur dans les années qui viennent pour la transformation digitale, va être de s’adapter à cette nouvelle donne, ce qui est très dur pour une entreprise de 180 000 personnes.» interview “ Il y a une attente de plus en plus forte d’immédiateté, avec des time to market raccourcis „Omnicom Media Group | Vincent Cadoret Vectrex, console de jeux - 1982
1 | Un monde qui change… vite ! 12 Mais la transformation digitale est plus qu’une simple accélération de rythme ou la démocratisa- tion de nouveaux outils technologiques. « Derrière la transformation numérique, la transformation est plus profonde que simplement l’utilisation de nouveaux outils. Les nouvelles générations digital natives ont de nouvelles façons de consom- mer, de travailler ou de faire du business, en ré- seau et de façon connectée » constate Bernard Larrivière, Directeur de l’Innovation et de la Veille Stratégique du Crédit Agricole. Ce qui oblige les entreprises à se réinventer sur de multiples aspects. « Les entreprises sont aujourd’hui engagées dans une véritable course de vitesse pour optimiser leurs processus, revoir leurs fonctionnements in- ternes, et trouver de nouveaux clients » analyse Emmanuel Carli, Directeur Général de l’école infor- matique Epitech. interview “ les nouvelles générations digital native ont de nouvelles façons de consommer, de travailler ou de faire du business „Crédit Agricole | Bernard Larrivière interview Renault | Patrick Hoffstetter | Chief Digital Officer / Directeur Digital Factory L’expérience client sur le web devient la norme «Acculturé au digital, le client devient exigeant avec tous les acteurs, qu’ils soient online ou offline: le client étant de plus en plus connec- té il s’attend à ce que tout aille plus vite de façon générale. Il a du mal à faire la différence en terme d’attente d’un acteur à l’autre. Son expérience chez Darty, Amazon, Itunes ou Facebook devient simi- laire, il y a une fusion entre les acteurs offline et online en termes d’attente et d’expérience client. La réactivité et la facilité de process que l’on a sur des “pure players” du web devient l’attente basique même chez le concessionnaire auto.» Alstom | Ronan Stephan | Group Chief Innovation Officer et Robert Plana | R&D University Relations Director Le digital renouvelle complètement l’ergonomie des échanges «L e digital renouvelle complètement l’ergo- nomie des échanges, leur conférant flui- dité, instantanéité et abolissant grandement les distances. On assiste ainsi à l’émergence, opéra- tionnelle, du paradigme d’intelligence collective, qui stimule la créativité et favorise l’innovation. Les effets du digital débordent naturellement le péri- mètre de l’entreprise et apportent tout une gamme de médiations aux échanges entre l’entreprise et son écosystème; celui-ci est constitué d’autres en- treprises, de laboratoires etc. et aussi de données (le Big Data). C’est toute la relation à l’information et la donnée qui s’en trouve transformée. D’un point de vue “business”, cela modifie les cycles de développement et les échelles de temps pour l’éla- boration des produits, des solutions et des offres.»
1.1 | L’ère des disruptions 13 Denouvellesrèglesdujeuquetouteslesentreprises doivent intégrer au plus vite. « Tous les secteurs sont en train de se transformer. Du commerce de détail à l’industrie lourde, en passant par l’environnement et la santé. L’innovation affecte tous les secteurs d’activités puisque à chaque fois, c’est l’usage qui change » résume Cécile Brosset, Directrice du Développement de l’Inno- vation de Bpifrance. Un bouleversement général auquel se préparent des entreprises comme EDF. « Avec la digitalisation, nous sommes dans ce que les physiciens appellent l’équilibre instable. Les éléments fondamentaux de rupture sur nos métiers sont en place depuis plus de dix ans: attentes des clients, modes de régulation, ouver- ture des marchés... Les ruptures technologiques sont déjà pratiquement là. Il ne manque qu’un déclencheur pour que tout bascule » affirme Philippe Charton, Coordinateur e-Transformation - Directeur du projet services collaboratifs et com- munications unifiées au sein du Groupe EDF. AVIS D’EXPERT Transformation digitale : jusqu'où aller ? ”C es dernières années ont vu naître et se développer à un rythme effréné les conséquences de la révolution digitale. En effet, les médias sociaux et la mobilité font maintenant partie intégrante de notre quotidien, aussi bien personnellement que professionnelle- ment. Ceci oblige les organisations, publiques et privées à reconsidérer leurs propres fonctionne- ments, replaçant ainsi le client ou l’utilisateur au centre de la chaîne de valeur. De nouveaux mo- dèles économiques apparaissent et les acteurs tra- ditionnels doivent se réinventer pour se différencier de la concurrence traditionnelle tout comme celle des nouveaux entrants. Le principal challenge ren- contré consiste à définir les limites de cette trans- formation digitale, en emmenant l’intégralité des acteurs: collaborateurs, clients, partenaires, … mais aussi comment aller «assez vite» pour assurer une position dominante et différenciante ? Les clients, en effet, souhaitent toujours plus de services, plus de valeur ajoutée, plus de (re)connaissance, … Les données, qu’elles soient internes ou externes sont la clé de cet apport : l’information augmentée sur le client ou sur l’utilisateur sont maintenant au centre de tous les processus, détrônant ainsi le produit qui occupait cette place centrale jusqu’à maintenant. „ Apple Newton, assistant personnel - 1993
14 1.2 Une concurrence exacerbée par le digital L e syndrome de «l’uberisation», c’est, semble- t-il, la nouvelle angoisse de tous les dirigeants d’entreprise. Ce néologisme apparu fin 2013 fait référence à Uber, cette startup américaine qui a violemment bouleversé l’industrie du taxi sur l’en- semble de la planète en moins de quatre ans. De fait, les technologies numériques ont fait sauter en éclat les barrières d’entrée de nombreux marchés laissant s’engouffrer de nouveaux-venus bien déci- dés à s’accaparer une partie de la chaîne de valeur des acteurs historiques. « Aujourd’hui, votre plus grand compétiteur ne vient plus de votre univers traditionnel. Le futur concurrent de Sheraton, ce n’est pas Hilton, c’est Airbnb. Et celui de BMW, ce n’est pas Mercedes, c’est Uber » observe Rishad Tobaccowala, Chief Strategist et Membre du Comité Exécutif de Publicis Groupe. 1 | Un monde qui change… vite ! interview Lagardère Active | Fabien Sfez | Directeur Général du Développement Numérique et Technologique Un nouvel univers concurrentiel «Nos concurrents d’aujourd’hui ne sont plus nos concurrents historiques. Auparavant, chacun avait sa place dans l’écosystème des médias et nous évoluions dans un univers où les règles du jeu étaient bien établies. Aujourd’hui, les compé- titeurs d’Europe 1 ne sont plus seulement RTL ou RMC, mais des entreprises du digital et qui n’exis- taient pas il y a 10 ans. Sur le marché de la presse en ligne, des “pure players” du web sont devenus des concurrents, au même titre que Le Figaro ou Les Echos. Notre enjeu, c’est donc d’émerger, dans ce nouvel univers, en étant différents de nos com- pétiteurs.» TV portable Solid State, circa 1960
Même l’industrie lourde n’est plus à l’abri d’une concurrence nouvelle. Safran, par exemple, ob- serve avec attention le développement de SpaceX, cette jeune entreprise californienne d’astronau- tique. « Le succès de SpaceX nous pousse à nous transformer et à nous moderniser. En quelques années, le prix des lanceurs spatiaux a été divisé par deux. Personne ne pouvait imaginer que ce marché allait évoluer aussi radicalement. La re- cette de SpaceX est d’avoir cassé toutes les règles et d’avoir su tirer bénéfice de toutes les techno- logies du digital » souligne un représentant du Groupe Safran. C’est le même phénomène dans l’industrie automobile qui a vu débouler la voi- ture électrique Tesla de façon rapide et inattendue. « Évidemment, Tesla nous fait rêver parce que c’est une nouvelle marque automobile qui com- mence “from scratch” et qui embarque d’office le digital dans sa relation client comme dans ses véhicules » commente Anne-Laure Mérillon, Head of Digital Marketing Peugeot International chez PSA Peugeot-Citroën 15 Vivendi | Bruno Thibaudeau | Directeur Business Innovation Une surveillance des nouveaux modèles «Nous surveillons de près ce que font les nouveaux acteurs sur nos métiers et les modèles qu’ils mettent en place. Mais il ne me semble pas pertinent de se comparer directement à eux car ce sont avant tout des entreprises de technologies qui entrent sur ces marchés des contenus pour faire du commerce. Ce ne sont pas des spécialistes du métier. Ils ont les moyens d’accaparer une part de marché significative mais à partir d’un certain niveau, il y a des barrières à l’entrée liées aux savoir-faire spécifiques du business. Si Netflix veut se lancer dans la production de films, il devra se structurer en conséquence, pouvoir investir des dizaines de millions d’euros sur chaque œuvre etc. En revanche il devient absolument critique de comprendre finement la chaîne de valeur et de détecter les idées d’avenir. » interview 1.2 | Une concurrence exacerbée par le digital “ LA recette de SpaceX est d’avoir cassé toutes les règles et d’avoir su tirer bénéfice de toutes les technologies du digital „Safran
16 Si la concurrence a toujours été rude, la nouveauté générée par le digital, est que l’on ne sait plus d’où viendra la menace. D’où la nécessité d’une veille très active. « Même si on imagine mal des nou- veaux arrivants débarquer sur le marché très spé- cifique de l’acier, nous sommes très à l’écoute en matière de digital. Nous savons que la situation peut évoluer rapidement et que des concurrents peuvent utiliser des leviers technologiques pour changer la donne du marché » explique Michel Tiffon, IT Europe - CIO Office chez ArcelorMittal. interview Bpifrance | Paul-François Fournier | Directeur de l’Innovation et Membre du Comité Exécutif L’innovation est aujourd’hui multiforme «A ujourd’hui, notamment grâce au digital, l’innovation n’est plus seulement techno- logique. La startup Blablacar, qui est l’une des belles réussites de l’écosystème digital français, n’est pas basée sur la plus grosse innovation technologique du siècle. En revanche, elle a opéré un véritable changement d’usages. Il faut un regard plus ouvert sur les différentes facettes de l’innovation. Celle-ci peut aussi s’exercer dans le marketing ou le com- mercial, les usages, les modèles d’affaires, dans les procédés d’organisation et même dans le social. C’est pourquoi nous avons fait évoluer début 2015 nos dispositifs de financement pour couvrir tous ces champs.» “ Des concurrents peuvent utiliser des leviers technologiques pour changer la donne du marché „ArcelorMittal | Michel Tiffon 1 | Un monde qui change… vite ! AquatronVX33byWeltron,radiocassette8pistes-1973
1.3 | La grande menace de la désintermédiation 17 C ela a fait le succès de Google, Amazon, d’Hotels.com et autres Spotify : la désin- termédiation a déjà remodelé des sec- teurs entiers de l’économie comme le tourisme, la musique, les médias ou les télécoms. Mais le danger existe pour toutes les entreprises. « Notre conviction est que le digital va remodeler toutes les chaînes de valeur. Les activités BtoC sont touchées en premier. Mais les activités BtoB le seront à leur tour, même si cela prendra plus de temps » estime Olivier Delabroy Directeur de la Recherche et Développement d’Air Liquide. Un risque qui oblige chaque entreprise à bien identifier ses atouts pour mieux protéger sa rela- tion directe avec ses clients. « Sur la question des systèmes de paiement, l’émergence de nou- veaux acteurs challenge clairement les banques. Or, ce qui fait que des clients estimeront qu’il y a un avantage à passer par un système de paie- ment bancaire plutôt que par Google, c’est la sécurité. Ces enjeux de sécurité et de confiance sont majeurs pour nous » indique Françoise Mercadal-Delasalles, Directrice des Ressources et de l’Innovation, et Membre du Comité Exécutif de la Société Générale. Un discours que l’on retrouve dans la plupart des entreprises. « Dans notre domaine, la désinter- médiation est déjà en cours. Elle ne va pas nous attendre. Notre défi, c’est de l’intégrer dans une chaîne de valeur nouvelle au service de nos clients. Nous trouverons notre place dans un en- vironnement qui se digitalise en combinant habi- lement les outils technologiques et l’humain, qui reste notre savoir-faire et notre atout principal » explique Guillaume Fichefeux, Directeur Marketing et Communication d’Europ Assistance. 1.3 La grande menace de la désintermédiation interview Accor | Romain Roulleau | Directeur e-Commerce / Senior Vice-président e-Commerce Être le meilleur sur l’ensemble de la chaîne «Faire face aux nouveaux acteurs hôteliers, di- rects ou indirects, que favorise le monde digi- tal nécessite que nous redéfinissions notre message. Pour nous, il s’agit d’expliquer qu’en tant qu’hôte- lier, nous avons une maîtrise du parcours client et de ses étapes: rêve, recherche, réservation, séjour et partage. Sur tous ces points, nous allons trouver à chaque fois quelqu’un qui est meilleur que nous. L’idée va donc être d’être meilleur sur l’ensemble de la chaîne plutôt que point par point. Les services digi- taux que nous développons vont nous permettre de répondre de façon englobante aux problématiques auxquelles sont confrontés les voyageurs.»
1 | Un monde qui change… vite ! 18 Pour éviter de faire satelliser par un géant de l’Inter- net, la conception de nouveaux services clients est un levier essentiel. « Les filiales de distribution du groupe Saint-Gobain comme Point P ou Lapeyre ont une problématique : Amazon est-il un concur- rent aujourd’hui, demain ou après-demain ? Et si oui, comment se positionner par rapport à cette concurrence ? » s’interroge Gérald Fafet, Directeur Général de Saint-Gobain Recherche. Chez Point P, par exemple, on a mis en place un système d’alertes de SMS que les clients reçoivent trois heures, puis une demi-heure avant la livraison des marchandises commandées. Voilà un élément parmi d’autres d’une stratégie de digitalisation des magasins suivie par beaucoup d’acteurs disposant d’un réseau physique de distribution. « Nous avons commencé il y a trois ans à accompagner les opticiens sur le web aux États-Unis. Nous com- mençons maintenant à en parler à nos clients en France. La valeur demain pour un opticien sera d’être présent à la fois en boutique et sur le web, c’est fondamental » témoigne Bernard Duverneuil, Directeur des Systèmes d’Information Groupe et Membre du Comité Exécutif d’Essilor. interview Air France | Stéphane Ormand | Director Digital Sales and Promotion Pour l’instant, pas de danger «Pour l’instant, nous ne souffrons pas de ces nouveaux intermé- diaires BtoC qui vendent des billets d’avion sur Internet. C’est compliqué de distribuer des billets d’avion. Nous sommes plus gros et grossissons plus vite que ces intermédiaires BtoC. Aujourd’hui, c’est plutôt eux qui courent après nous. Sur Kayak, par exemple, qui distribue notre offre directe, notre challenge est d’être bien représenté sur leur site. Google est aussi entré sur ce marché, mais ils sont allés moins vite que ce qu’ils prévoyaient.... Bien sûr cela restera vrai jusqu’au moment où nous n’irions plus assez vite ou quand un plus malin trouvera le moyen de rattraper le temps perdu. » Atari 2600, console de jeux - 1977
EMIACII,ordinateur analogique,circa1960 1.3 | La grande menace de la désintermédiation 19 Pour sa part, Vinci Park voit apparaître aux États- Unis et en Europe des agrégateurs qui vont collec- ter des places de parking chez des opérateurs pour les proposer directement aux consommateurs. « Y a-t-il un risque de désintermédiation ? C’est en tout cas une nouvelle contrainte liée au digital qui nous oblige à nous adapter. De fait, si nous avons les bons outils digitaux, nous pouvons utiliser ces services d’agrégation pour optimiser nos exploitations aux tarifs et aux périodes qui correspondent aux demandes de nos clients » assure David Kownator, Directeur Général Adjoint - Chief Transformation Officer de Vinci Park. Si un secteur est régulièrement promis à un phé- nomène massif de désintermédiation, c’est celui de l’assurance. Pour AXA, la bataille se jouera sur la capacité des assureurs à rassurer les consom- mateurs sur l’utilisation de leurs données privées. « Aujourd’hui, le consommateur est assez pas- sif sur l’utilisation de ses données. Mais cela va changer rapidement. Certains auront confiance par rapport à une marque ou une entreprise, et d’autres, non. Le but du jeu est que nos clients continuent à faire confiance à AXA en matière de données plutôt qu’à de nouveaux acteurs qui ar- riveraient sur le marché » explique Frédéric Tardy, Directeur Marketing et Distribution Groupe d’AXA. “  C’est une nouvelle contrainte liée au digital qui nous oblige à nous adapter „ Vinci Park | David Kownator AVIS D’EXPERT La stratégie gagnante est de cultiver un esprit de conquête ”L e rythme d’évolution de la société et des nouveaux comportements de consom- mation est exponentiel. Avant, il était possible de prendre 15 ans pour développer un produit. Puis, cette phase est passée à 5 ans et désormais il s’agit de circuits courts de moins d’1 an. Face à ce nouvel environnement, les entre- prises s’agitent beaucoup, mais sont handicapées par leur taille. Car en parallèle, depuis plus de 30 ans, les grandes entreprises françaises se sont consolidées en entités gigantesques de 100 000 ou 200 000 collaborateurs. Ces organisations ont atteintunplafonddeperformance:legainmarginal de l’ajout d’une nouvelle équipe est extrêmement faible, car son activité est vampirisée par la gestion de la structure elle-même. Les grandes entreprises sont sclérosées et suivent difficilement les évolu- tions sociétales. Cet état de fait tend à les posi- tionner sur des réactions défensives pour protéger leurs parts de marché. Or la stratégie gagnante est de cultiver un esprit de conquête, de se remettre en question, de mener de nouvelles batailles, de s’installer sur de nouveaux marchés. C’est la seule façon de survivre à la loi darwi- nienne de l’évolution business.„
2 p.33 2.4 Les produits sont morts, vive les services p.25 2.2 Saisir de nouvelles opportunités p.22 2.1 Le digital, axe stratégique et prioritaire p.29 2.3 (Ré)inventer une relation client p.38 2.5 Casser les silos et favoriser le travail collaboratif p.43 2.6 Une transformation tous azimuts… et une révolution culturelle p.20 2.Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises BrionvegaAlgol11,TVportable-1964
21 L’ année 2015 marque un tournant important dans la prise de conscience de l’importance de la transformation digitale. Les Comex ont tous été sensibilisés, à grands renforts d’études stratégiques et de voyages dans la Silicon Valley. Désormais, les derniers doutes ont disparu et les directions semblent prêtes à avancer vers ce nouvel eldorado digital. Pourtant si la démarche intellectuelle est là, force est de constater que les projets et les avancées concrètes restent difficiles à mettre en œuvre au sein de ces grandes orga- nisations. Les énergies sont libérées, les initiatives foisonnent, mais certains obstacles culturels et organisationnels doivent toujours être levés. SilesacteursduCAC40accordenttousuneattention soutenue aux évolutions digitales que connaissent leurs secteurs respectifs, ils ne s’accordent pas tous sur l’impact réel du phénomène. Pour 40% d’entre eux, il y a ou il y aura à terme une trans- formation profonde de leur modèle économique et pour 10% d’entre eux, la survie même de leur entreprise pourrait être en jeu. Il semble donc qu’une minorité considère à l’heure actuelle qu’il existe un risque sérieux de voir se reproduire dans leur secteur un bouleversement comparable à ce- lui qui a touché les médias, la musique et l’édition. ............................................................................................................... 40% des sociétés du CAC40 considèrent que le digital pourrait impacter en profondeur leur modèle économique ............................................................................................................... Moins de 10% des sociétés du CAC40 estiment que l’évolution des usages numériques pourrait remettre en question la survie de l’entreprise 2. Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises
2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 22 L a prise de conscience est là. Rares au- jourd’hui sont les grandes entreprises fran- çaises n’ayant pas encore annoncé des plans de développement dans le digital. En mai 2015, le Directeur Général du Groupe Total Patrick Pouyanné expliquait dans une interview à l’heb- domadaire Usine Nouvelle qu’un voyage réalisé en Silicon Valley quelques jours auparavant avait renforcé sa volonté d’engager encore plus forte- ment son groupe dans le numérique. Et d’annon- cer dans la foulée la nomination à brève échéance d’un Chief Digital Officer avec la mission de définir une stratégie digitale sur trois axes : le commer- cial, l’industriel et l’innovation. Quelques semaines avant, c’était Jean-Dominique Senard, le président de Michelin qui déclarait vouloir faire du pneuma- ticien français un leader du monde digital tandis que Michel-Edouard Leclerc dévoilait de son côté un investissement de 1 milliard d’euros sur 3 ans dans le digital et la logistique afin d’éviter à son groupe de distribution de se faire doubler par Amazon. Il faudrait rajouter à cette liste les inves- tissements annoncés dans le numérique de 800 millions d’euros pour AXA, de 225 millions pour Accor, ou encore de 450 millions pour la SNCF. 2.1 Le digital, axe stratégique et prioritaire Europ Assistance | Stéphane Charbonneau | Directeur Groupe Ligne de Métier Famille & Domicile et Membre du Comité Exécutif Accélérer la digitalisation de l’entreprise «Si notre réflexion sur le digital est assez avancée, il nous faut main- tenant accélérer sa mise en œuvre. Nous ne sommes pas en retard, mais dans le passé, nous n’étions pas forcément dans un contexte économique favorable pour lancer de nouveaux projets. Il y a quelques mois, notre Direc- tion Générale a marqué sa volonté de transformer l’entreprise avec le lancement d’un plan stratégique à 5 ans. Il est certain que le digital tient une place prépondérante dans cette transformation, notam- ment à travers la digitalisation des processus métiers et l’utilisation des objets connectés. Cette impulsion vers le digital va se concrétiser par le renforcement de nos moyens, tant sur les outils informatiques que sur les compétences humaines. » interview “Le digital n’est pas un gadget. Une condition de succès est d’avoir une vraie volonté d’entreprise en matière de digital „SNCF | Emmanuelle Turlotte GeneralElectricP-2975,radiotransistoràmodulationdefréquencecirca1960
23 Ces chiffres démontrent, si besoin était, une prise de conscience générale sur les enjeux du digital. Certes, la plupart des grands groupes français n’avaient pas attendu 2015 pour s’intéresser aux technologies numériques. Mais ils ont longtemps abordé le digital avec l’idée qu’il était un sujet par- ticulier avec des enjeux spécifiques et qu’il fallait le développer au sein d’une structure autonome, à l’image d’un Voyages-SNCF.com. Le déclic est intervenu quand les dirigeants de ces grandes entreprises ont réalisé que le digital ne devait pas être développé dans une entité parallèle, mais utilisé comme levier de transformation de leur core business. « Une transformation digitale, ce sont des changements longs, profonds, compli- qués et coûteux. C’est un sujet de Direction Gé- nérale. Si ce n’est pas porté par le management, rien n’est possible » commente Marc Gigon, VP Di- gital, Marketing & Services chez Total. Un avis par- tagé par la grande majorité des artisans sur le ter- rain de cette révolution numérique qui expliquent systématiquement la nécessité d’être soutenus par les instances dirigeantes de l’entreprise. « Il nous reste encore beaucoup à faire en matière de transformation numérique. Mais le point important, c’est que la prise de conscience sur la nécessité de se transformer est une réalité à tous les niveaux de décision. Dans un groupe comme le nôtre où il y a énormément de centres de décision, c’est un atout primordial » se féli- cite pour sa part Bernard Larrivière, Directeur de l’Innovation et de la Veille Stratégique du Crédit Agricole. Une volonté managériale obligatoire pour transformer des organisations forgées autour de business models et de principes d’organisation qui avaient finalement peu évolué depuis des dé- cennies. « Notre objectif est d’avoir aujourd’hui du digital une vision plus stratégique que tactique. Depuis 10 ans, sans plan concerté, l’entreprise a numérisé totalement ou partiel- lement beaucoup de ses processus et de ses activités. L’idée est de repositionner tous ces projets dans une initiative globale » résume un responsable informatique d’une grande entreprise industrielle. 2.1 | Le digital, axe stratégique et prioritaire “Un projet de transformation digitale dans un grand groupe est un projet tellement structurant qu’il faut une volonté managériale très forte au sommet de l’entreprise „Publicis Modem | Jean-Guy Saulou Apple III, ordinateur - 1980
2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 24 interview EDF | Pierre Béroux | Directeur de la Transformation Numérique Industrielle Un virage numérique récent «Après une longue période un peu frileuse, nous sommes enga- gés depuis environ deux ans dans une révolution numérique globale touchant potentiellement tous nos métiers. L’enjeu est de refaire du nucléaire une industrie d’avenir en y injectant de l’innovation et en la rendant ainsi plus compétitive, plus productive, plus collective. Un levier important de cette trans- formation est de généraliser une approche PLM, en mettant la donnée au centre de la conception des nouveaux projets et faire en sorte que l’on ait une liaison bi-univoque à chaque instant entre la maquette numérique de conception, les spécifica- tions, les standards et les plans de charge des dif- férents fournisseurs. L’équipe qui travaille sur les nouveaux projets est d’ores et déjà complètement dans cette “culture données”. Mais il est fondamental également de faire profiter les installations et projets existants des avancées significatives offertes par le numérique : les grands enjeux industriels et finan- ciers sont d’abord ceux des centrales existantes. » AVIS D’EXPERT Les entreprises françaises n’ont pas encore basculé vers des business models en rupture ”L a transformation digitale est générale- ment abordée dans les grandes entre- prises sous deux angles. Le premier vise à introduire les approches digitales pour améliorer les services et systèmes existants. Les entreprises investissent pour renforcer la relation avec leurs clients, en adoptant une approche hybride entre canaux traditionnels et canaux digitaux. Elles in- vestissent également dans la dématérialisation des processus bout en bout, pour réaliser des éco- nomies, sécuriser leurs activités et créer des par- cours plus fluides jusqu’à la chaîne de production. Ce premier axe de travail est aujourd’hui partagé par la plupart des entreprises ; il permet de faire évoluer en douceur les business models actuels et surtout d’améliorer la résilience des entreprises. Un autre angle d’attaque est celui de la disruption qui est fondée à la fois sur une nouvelle proposi- tion de valeur pour le client mais également un nouveau modèle opérationnel. Des ruptures appa- raissent dans tous les secteurs de l’économie, elles sont généralement favorisée par le digital mais également par les évolutions réglementaires Or, en dehors des start-up, les entreprises françaises n’ont pas encore basculé vers la recherche systé- matique de business models de rupture comme ont pu l’être par exemple le crowdfunding dans le secteur bancaire ou le car-sharing dans le sec- teur automobile. Les freins pour ces entreprises établies sont généralement liés à une double crainte : d’abord la crainte d’accélérer elle-même l’affaiblissement de leur business model tradition- nel, ensuite la crainte de ne pas avoir la rapidité d’exécution pour imposer un modèle en rupture. Être capable de développer des innovations disruptrices constitue pourtant une nécessi- té, quand les nouveaux concurrents menacent jusqu’à 15% du chiffre d’affaires des marchés dits traditionnels dans les toutes prochaines années. La solution ? Passer d’une posture défensive à une posture réellement pro-active dans la recherche des ruptures et investir véritablement dans les projets digitaux d’avenir, en les incubant avec des équipes et des gouvernances dé- diées, en utilisant les codes et la culture de la nouvelle économie.„
25 2.2 | Saisir de nouvelles opportunités «F ace aux bouleversements géné- rés par le digital, attention à ne pas s’enfermer dans un discours défen- sif. Il faut transformer les risques en oppor- tunités. Pour peu que l’on sache opérer cette transformation digitale, les opportunités sont même gigantesques ! » assure Olivier Delabroy Directeur de la Recherche et Développement d’Air Liquide. De fait, le mot «opportunité» revient en permanence dans la bouche de ceux qui sont en charge de la transformation digitale dans les en- treprises. Si des technologies disruptives comme Internet, le Big Data ou l’Internet des Objets désta- bilisent certains business models et certaines acti- vités, elles peuvent aussi constituer de nouveaux champs d’expansion. « Nous voyons passer le train de la digitalisation des usages et des com- portements, et nous n’avons pas d’autre choix que de nous remettre en cause. Il y a une forte marge de progression sur l’activité des lote- ries en ligne. Si le digital nous permet d’attirer de nouvelles populations, c’est encore mieux. À un horizon de 5 ans, nous voulons tripler notre chiffre d’affaires en ligne » assure Cécile Lagé, Directrice Digital, Clients et Innovation de la Française des Jeux. 2.2 Saisir de nouvelles opportunités “ Le digital pèse 35% du groupe, ce qui fait de nous l’acteur du CAC40 avec la plus grosse pénétration de ventes en ligne „Accor | Romain Roulleau interview BPCE | Philippe Poirot | Directeur Développement Digital, Transformation & Qualité Le digital est une menace et une opportunité «Le digital entraîne un bouleversement dans tous les secteurs de l’économie. Il touche les business models, crée de nouvelles valeurs d’usage pour les clients et les collaborateurs. Il est à la fois menace mais aussi opportunité pour les entre- prises. Pour faire face à cet enjeu, nous en avons fait une priorité de transformation, qui nécessite plus d’agilité, d’accompagnement des collabora- teurs, de transversalité au niveau des organisations mais aussi une plus grande maîtrise des technolo- gies, comme celles de l’exploitation des datas ou du développement sur mobile. Tout ceci en offrant aux clients toutes la sécurité et la transparence sur l’usage de leurs données..» Magnavox Odissey, la première console de jeux de salon - 1972
2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 26 « Nous ne faisons pas du e-Commerce pour avoir de jolis sites et être en couverture de Fast Company. Pour nous c’est un levier de crois- sance majeur, et cela doit être actionné comme tel » martèle Richard Burbaud, Responsable e-Commerce, Ventes et Marketing de Rexel. De fait, le leader français de la distribution BtoB de matériel électrique réalise déjà 13% de son chiffre d’affaires en ligne et souhaite le porter à 20% à brève échéance. Un discours offensif qui est loin d’être unique. « Notre transformation digitale est en forte accélération car les possibilités que nous offre le digital explosent et que le nombre d’acteurs dans ce domaine se multiplie. Cela crée de plus en plus d’opportunités de tirer parti de cet écosystème digital, améliorer nos modes opératoires et la qualité de service à nos clients » considère par exemple David Kownator, Directeur Général Adjoint - Chief Transformation Officer de Vinci Park. Mais les opportunités ne se limitent pas à un élar- gissement de clientèle, elles peuvent se concréti- ser sous la forme de nouveaux business models ou par un repositionnement sur une chaîne de valeur. C’est par exemple le cas dans l’industrie des mé- dias et des contenus où certains acteurs peuvent tirer bénéfice de la désintermédiation en cours. interview Vivendi | Bruno Thibaudeau | Directeur Business Innovation Un potentiel de développement dans les pays émergents «Dans le secteur des médias et des contenus, nous vivons la transformation digitale de- puis déjà plusieurs années. L’enjeu pour nous est très simple : comment vivre et se développer dans un univers fortement numérique ? C’est un vrai défi dans un contexte de mutation incessante des usages et qui connaît de véritables ruptures. Mais nous voyons des opportunités majeures devant nous. Avec le numérique, nous allons pouvoir dé- ployer nos contenus beaucoup plus largement et facilement qu’auparavant. Nous avons par exemple l’ambition de progresser sur les pays dits émergents qui sont très dynamiques et où les populations, jeunes, sont largement digitalisées.»  NokiaTalkman, téléphone transportable - 1985
« Un objectif majeur de notre développement dans le digital est la création de contenus digi- talement natifs. Cela signifie financer et pro- duire des contenus destinés à être diffusés sur Internet, sans être liés à des diffuseurs de télé- vision » explique Julien Brault, Directeur Digital et Diversification d’Endemol. Le groupe de pro- duction de programmes télévisés est particulière- ment ambitieux sur le sujet. Fin 2014, l’audience de ses programmes online était d’environ 15 mil- lions de vidéos vues par mois. Pour la fin 2015, il espère multiplier ce chiffre par 20. D’autres secteurs économiques sont également appelés à fortement évoluer. « Avec le Big Data et le prédictif, la prévention des risques sera grandement améliorée, que ce soit dans la maison ou dans la voiture. Ces technologies sont une opportunité pour les assureurs de revenir vers un rôle de prévention, plus en amont sur la chaîne de valeur » affirme Virginie Fauvel, Membre du Comité Exécutif - Directrice Unité Digital et Market Management d’Allianz. De fait, tous les acteurs de l’assurance se préparent à ces changements annoncés. 2.2 | Saisir de nouvelles opportunités 27 “ Le digital ne se résume pas à faire circuler des données dans des tuyaux. C’est une nouvelle façon de fonctionner, de travailler, de concevoir des produits „Air Liquide | Saad El Garrab Ministère des PTT, terminal de vidéotexte Minitel - 1978
2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 28 « Depuis une dizaine d’années, le web a fait évoluer notre métier avec plus de multica- nal et d’outils de communication temps réel. Mais c’était des améliorations à la marge. Au- jourd’hui, la technologie qui nous permet vrai- ment de reconfigurer notre métier, c’est l’Inter- net des Objets. Que ce soit dans la voiture ou dans la maison, l’IOT nous fournit le socle tech- nique et fonctionnel pour repenser nos activi- tés et nos business models » avance Guillaume Fichefeux, Directeur Marketing et Communication d’Europ Assistance. Et d’évoquer dans la foulée de nouveaux services additionnels à la tradition- nelle assistance automobile comme par exemple des services de type conciergerie. Chez les industriels, il y a aujourd’hui beaucoup de projets en cours pour prendre la vague du Big Data et des objets connectés et trouver ainsi de nouveaux vecteurs de croissance. « Une orien- tation forte de notre stratégie digitale est d’in- vestir sur de nouveaux vecteurs de croissance comme par exemple la «smart city» ou la mai- son connectée » confirme Marc Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. La « smart city » est également au centre de la straté- gie de Veolia. « Un axe de déploiement du digital important pour Veolia est centré sur les datas. Cela concerne le cœur de notre métier comme les “smart cities”, le “smart metering” dans l’eau ou l’énergie, la modélisation des réseaux… En somme, tous les domaines dans lesquels une masse importante de données est produite ou agrégée. Il y a là un potentiel considérable de valeur ajoutée pour nos clients et nos opé- rations » est persuadé Hervé Dumas, Directeur Technique des Systèmes d’Information de Veolia. interview Legrand | Benoît Coquart | Directeur de la Stratégie et du Développement Google va tirer le marché de la domotique «L’acquisition de Nest par Google est une excellente nouvelle. Cela va populariser la notion de bâti- ments intelligents... Et plus un bâti- ment est intelligent, plus il aura besoin d’équipe- ments électriques. Pour être en mesure d’apporter tout ça, il faut une expertise en infrastructures élec- triques que des géants comme Google n’ont pas forcément, et n’ont pas nécessairement intérêt à acquérir. La démocratisation de la domotique am- plifiée par un acteur aussi grand public que Google est aussi et surtout une très bonne nouvelle pour tous les acteurs du domaine, nous les premiers, qui en tireront forcément les bénéfices.» 
29 C omment créer une interaction en conti- nu avec mon client ? C’est peut-être le challenge majeur d’une entreprise en- gagée dans une transformation digitale. Face à des consommateurs toujours plus exigeants et devenus zappeurs par nature, l’avenir de toute entreprise se joue désormais sur une connais- sance toujours plus fine de ses clients et de leurs attentes. Cette connaissance fine, c’est ce qui fait le succès des GAFA et autres nouveaux venus du web avec leurs capacités à dialoguer, écouter et interagir avec leurs clients. « Dans un monde qui se digitalise de plus en plus, l’expérience client s’est en quelque sorte standardisée. Cela nous oblige à un niveau d’excellence cohérent avec cette expérience fluide et omnicanale » observe Guillaume Fichefeux, Directeur Marketing et Com- munication d’Europ Assistance. Même dans le domaine industriel, cette exigence de simplicité et d’efficacité dans la relation client s’est imposée. « Un axe majeur de notre stratégie de digitalisation porte sur la “Digital Customer Experience”. Notre objectif est d’accompagner nos clients du premier contact sur notre portail jusqu’à l’initialisation des services digitaux sup- portant le produit qu’ils ont acheté. Il n’y a pas de raison que cela soit beaucoup plus compliqué pour un produit industriel que pour votre nou- velle imprimante » témoigne Pascal Brosset, Chief Technology Officer de Schneider Electric. 2.3 | (Ré)inventer une relation client 2.3 (Ré)inventer une relation client interview Air Liquide | Olivier Delabroy | Directeur de la Recherche et Développement Favoriser le «easy- to-do-business-with» «Avant même la création de valeur, la première finalité du Digital est d’améliorer la qualité de la relation client, ce que nous appelons le “easy-to-do-business-with”. Grâce au Digital, en simplifiant et en accélérant chaque étape de la relation client, l’entreprise crée une plus grande proximité avec ses clients. Une fois la relation de confiance établie ou renforcée, on peut aller plus loin dans la digitalisation de la relation en s’échan- geant de plus en plus de données. C’est un cercle vertueux qui s’installe ainsi.» PanasonicOrbitel,TV,1970
2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 30 Pour les entreprises ne vendant pas en direct leurs produits, le digital constitue une véritable oppor- tunité de créer de nouvelles interactions avec leurs consommateurs, que ce soit par les réseaux so- ciaux, le web ou d’autres moyens de communica- tion. « Dans notre métier essentiellement BtoB- toC, le digital a rendu l’accès au particulier plus facile. Hier, il y avait deux grandes méthodes pour s’adresser au particulier : le showroom et la publicité à la télévision. Aujourd’hui, nous parvenons grâce au digital à toucher le particulier de façon plus fine, de lui fournir la bonne information, et de l’amener jusqu’à l’acte d’achat » s’enthousiasme Benoît Coquart, Directeur de la Stratégie et du Développement de Legrand. D’autres industriels s’engagent également dans la création de communautés pour mieux promouvoir leurs produits. « Sur le marché des pièces de rechange, un enjeu pour Valeo est de développer des communautés de clients. Sur ce marché BtoB, on ne vend jamais en direct aux garagistes, mais à un grossiste qui va lui- même vendre aux garagistes. L’enjeu est que les garagistes achètent des produits Valeo, qu’ils vont ensuite prescrire au consommateur final » explique François Marion, Group Corporate Plan- ning and Strategy Vice-President de Valeo. Dans ce but, Valeo a commencé à mettre des QR codes sur certains de ses produits afin que les gara- gistes puissent accéder directement par un clic au système d’information de Valeo. interview L’Oréal | Lubomira Rochet | Chief Digital Officer et Membre du Comité Exécutif La bataille de la personnalisation «Un axe stratégique pour L’Oréal est la bataille de la person- nalisation. Aujourd’hui, nous ne pos- sédons pas de données clients. Ces données, elles sont chez nos distributeurs. Il y a pourtant une vraie nécessité à pouvoir communi- quer de manière plus personnalisée et de manière plus contextuelle avec nos clients. Cela ne signifie pas que nous allons créer d’énormes bases de don- nées dans tous les sens mais cela veut dire qu’il faut que nous puissions travailler de concert avec les distributeurs pour personnaliser nos messages.» TV portable, circa 1960
31 Pour toutes les entreprises, l’enjeu est le même : collecter des données clients pour mieux connaître les consommateurs et mieux cerner leurs besoins. « Au cœur du digital, il y a la data. Et cette data, d’un point de vue non technologique, c’est le consommateur. Nous sommes en prise directe avec ce consommateur via le digital. Ce qui va changer dans la relation avec le client, c’est que nous allons tout faire dans le réseau pour mieux adresser ce dernier, et exploiter, croi- ser efficacement les informations dont nous disposons » affirme Michael Aidan, Directeur du Digital de Danone. Même son de cloche chez Per- nod-Ricard qui s’est équipé récemment d’un outil de DMP (Data Management Platform) pour mieux gérer et analyser les données consommateurs. « Pour Pernod Ricard, la maîtrise de la donnée est un enjeu stratégique. C’est un levier fantas- tique par exemple pour retrouver un contact plus direct, plus personnalisé, avec le consom- mateur » explique Maël Tannou, Head of Digital, Sales and Marketing Solutions de Pernod Ricard. Dans l’univers du BtoC, le chantier majoritaire des entreprises dans l’amélioration de la relation client reste la mise en place du multicanal. Un chantier souvent complexe. « Comment trans- former toute la relation client, caractérisée par un héritage historique important puisque les activités ont été construites en silo, avec des systèmes d’information dont le but était d’être hermétiques, afin d’avoir des parcours mixant du web, de la boutique, du téléphone, de l’inter- vention...? Voilà la grande question que pose la digitalisation en termes de vision client » détaille Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, Directrice de la Division Innovation, Marketing et Techno- logies et Membre du Comité Exécutif d’Orange. 2.3 | (Ré)inventer une relation client interview Total | Marc Gigon | VP Digital, Marketing & Services Créer des expériences clients différentes «I l est possible de créer des expé- riences clients différentes avec le digital pour laver sa voiture ou faire le plein de car- burant ! Il y aussi un enjeu de désengorgement des stations, d’amélioration des processus. Ce sont des expériences assez classiques de parcours d’achat, d’analyse des «pain points» des clients qui nous per- mettent d’améliorer l’expérience client à différentes étapes. Nous avons ainsi identifié un axe important de business sur les usagers «non conducteurs» des véhicules. Chez Total, nous pensons aux enfants ou aux passagers en co-voiturage. Les raisons pour lesquelles ces passagers s’arrêtent dans une station sont différentes de celles du conducteur. A nous de leur offrir des raisons fortes de choisir nos stations. Nous pensons, par exemple, au téléchargement de musique ou de films sur une tablette, facilité par l’accès au Wifi dans nos stations.»
2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 32 Un chantier du multicanal également stratégique pour Kering, avec la volonté d’utiliser le canal In- ternet comme un levier d’amélioration de la rela- tion client. « L’essentiel est d’accélérer la mise en place d’une expérience multicanal pour les clients de nos marques. C’est en cela que l’e-Commerce est un enjeu stratégique : parce que c’est le moteur d’une expérience multica- nal. Cela n’est évidemment pas incompatible avec le développement d’internet comme canal de distribution, mais c’est avant tout un moyen d’apporter de nouveaux services à nos clients » justifie Sébastien Hua, e-Bbusiness & Omnichan- nel Director de Kering. La FNAC s’est engagée elle aussi dans une ambi- tieuse stratégie multicanal. Aujourd’hui, envi- ron 40% des achats faits sur le web sont retirés en magasin selon le principe du click & collect. « Le multicanal nous aussi a amené à revoir les outils de nos vendeurs : ils accèdent dé- sormais à plus d’informations sur les produits mais aussi sur le client. Cela constitue une vraie transformation de l’acte de vente : le client et le vendeur peuvent discuter en partageant l’infor- mation directement à l’écran et le vendeur peut réaliser la totalité du parcours d’achat, ce qui est une attente forte de nos clients » ajoute Benoît Fremaux, Directeur DOSI et de la Transformation Digitale de la Fnac. Kering | Sébastien Hua | e-Business & Omnichannel Director Renouveler sur le web la personnalisation de l’expérience client «Ce qui fera la différence dans le luxe, c’est la capacité à recréer dans un univers en deux dimensions la qualité de service et l’expérience personnalisée exceptionnelle que l’on trouve dans une boutique. Il y a 30 ans, le vendeur d’une boutique de luxe pouvait connaître personnellement ses meilleurs clients et leur offrir une expérience individualisée. Ce que permet la technologie, c’est de maintenir ce degré de per- sonnalisation alors que l’industrie du luxe a changé d’échelle de façon considérable en quelques années, et s’est complexifiée en se globalisant. Si vous êtes client d’une marque de luxe et que vous visitez une boutique pendant vos vacances au bout du monde, vous voulez quand même qu’on vous reconnaisse et qu’on vous offre le même service personnalisé que dans la boutique où vous avez vos habitudes près de votre domicile.» interview
33 2.4 | Les produits sont morts, vive les services 2.4 Les produits sont morts, vive les services À l’heure du digital, fabriquer un bon pro- duit ne suffit plus. Tout d’abord, parce que les demandes des consommateurs ont évolué. Mais aussi et surtout, parce que les GAFA et autres stars de l’Internet ont bouleversé toutes les règles du commerce. Pour Amazon, Uber et autres Booking.com, la bataille se joue essentiel- lement sur les services offerts aux clients, qu’il s’agisse de simplicité d’accès, de disponibilité, de rapidité de livraison, de suivi sur le long terme ou d’accompagnement personnalisé. Pour les indus- triels traditionnels, le risque est énorme : Celui de se faire “satelliser par un nouveau venu qui vien- drait s’intercaler entre eux et les consommateurs et qui les enfermerait dans un rôle de simples sous-traitants. « Les consommateurs attendent autre chose aujourd’hui : ils ne désir-ent plus simplement acheter un produit, ils veulent une relation avec lui, un échange de données. Ils veulent plus d’engagement, plus d’authenti- cité, plus d’histoires, plus de connexion. Pour entretenir cette connexion, il faut donc créer de nouveaux types de contenus, de services et d’expériences autour de nos produits » résume Lubomira Rochet, Chief Digital Officer et Membre du Comité Exécutif de L’Oréal. “ Peugeot ne vend plus seulement un véhicule, mais toute une prestation de services „PSA Peugeot-Citroën | Anne-Laure Mérillon TV portable, circa 1970
2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 34 Cette remise en question des business models existants ne concerne pas seulement l’industrie du luxe et des produits de beauté. La probléma- tique est finalement la même dans tous les sec- teurs économiques : développer une dimension «services» autour des produits pour construire une relation forte et durable avec son client. C’est par exemple le cas dans l’industrie automobile qui a été longtemps organisée autour du produit. « Le digital challenge aujourd’hui toute l’entre- prise afin qu’elle soit plus proche de son client dans la durée. Aujourd’hui, Peugeot ne vend plus seulement un véhicule, mais toute une prestation de services. Ce sont par exemple les nouveaux services connectés comme l’appel d’urgence ou l’appel d’assistance. Demain peut- être, le consommateur n’achètera plus un véhi- cule comme un bien, mais comme un service partagé ou sous d’autres formes encore » sou- ligne Anne-Laure Mérillon, Head of Digital Marketing Peugeot International chez PSA Peugeot-Citroën. Ce recentrage sur les services concerne le BtoC, mais aussi beaucoup les activités BtoB. « Une par- tie de nos gammes de produits se banalise. Le choix pour un client professionnel d’acheter de l’huile hydraulique chez nous plutôt que chez un concurrent va se faire sur la qualité du service proposé : suivi de la livraison, logistique, ana- lyse de l’huile en service, etc. Le digital va jus- tement permettre d’augmenter notre gamme de services à destinations de nos clients » note Marc Gigon, VP Digital, Marketing & Services chez Total. interview Gemalto | Frédéric Martinent | Directeur Marketing Produit, Division « Marketing Mobile » De la carte SIM à la prestation de marketing direct «Smart Message est un dispositif technolo- gique intégré aux cartes SIM permettant à des annonceurs de communiquer avec des consommateurs à travers le mobile. La nouveauté avec le Smart Message, c’est la décision straté- gique de Gemalto de ne plus vendre cette tech- nologie aux opérateurs téléphoniques comme un outil mais de le commercialiser sous la forme d’un service accessible en mode SaaS à tout type de clients. Ce repositionnement nous a obligés à repackager notre offre, repenser nos processus et nos business models. Son mode de commercia- lisation est celui d’un service de marketing direct avec un modèle de prix au CPM ou au CPL. Alors que Gemalto est à l’origine un industriel BtoB, nous avons dû recruter des experts du marketing BtoC pour commercialiser cette offre de services à de nouveaux interlocuteurs. Aujourd’hui, nous avons des compétences similaires à celles d’une agence de marketing direct classique qui apporte du conseil pour bien réussir une campagne sur télé- phones mobiles, dans le choix des cibles, des mots, des meilleurs horaires…»
35 Parmi ces nouveaux services proposés par Total figurent par exemple des tableaux de bord per- mettant le suivi de consommation. « Grâce au digital, on peut transformer une entreprise qui vend des produits en une entreprise qui vend une offre de valeur incluant des services. A tra- vers le monde, nous traitons des millions de sa- lariés sur leurs lieux de travail. Les infirmières sont connectées à notre système d’informa- tion via une tablette qui leur donne la liste des personnes à soigner. Ce que l’on vend, ce n’est plus un produit, c’est un acte de soin et ce sont les entreprises qui achètent directement cette prestation » explique le directeur innovation d’un grand groupe pharmaceutique. Dans le BtoB, un autre exemple emblématique de ces changements de business models est visible dans l’industrie aéronautique où la vente d’équi- pements laisse peu à peu la place à des enga- gements de bon fonctionnement sur la durée. « Cette évolution du marché basée sur une facturation à l’utilisation, comme par exemple des moteurs pour l’aéronautique civil, impose des changements au niveau de nos business models et de notre marketing » précise Bertrand Delahaye, Directeur de la Démarche de Moderni- sation du Groupe Safran. Des changements ren- dus possibles par l’essor des technologies des ob- jets connectés et de Big Data qui permettent aux industriels de garder une connexion directe avec leurs équipements et de fournir à leurs clients des services associés. 2.4 | Les produits sont morts, vive les services interview Volvo | Laurent Geray | Planning & Innovation Manager Se positionner sur de nouveaux services «Nous sommes une entreprise industrielle pour l’instant peu orientée services. La digitalisation pour Volvo est au cœur de la transformation d’une entreprise indus- trielle en une entreprise de services. Aujourd’hui, en termes d’offre de services, nous sommes très proches de l’opérationnel : financement de véhi- cules, forfaits de maintenance... Demain, nous irons sur des couches plus tactiques ou stratégiques en utilisant les données issues de nos véhicules, les données CRM, etc. Cela nous permettra de nous positionner sur de nouveaux services, comme par exemple dans la gestion de flotte ou dans celui de la logistique. Un camion a beaucoup plus de cap- teurs qu’un véhicule standard. L’objectif va être de recenser l’ensemble des éléments de collecte de données que nous possédons, avant même de ré- fléchir à ce que nous pouvonsen faire. La donnée est récupérée pour l’instant dans des systèmes de bases de données parfois assez âgées, qui ne com- muniquent pas entre eux. Imaginer le Data Lab de demain est un enjeu majeur.» Seiko data 2000, montre intelligente - 1983
JVCVideosphere,T V - 1970 2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 36 interview Alcatel-Lucent Enterprise | Pierre-Antoine Thiebaut | Head of Field Marketing Nous ne vendrons plus des boîtes, mais des services «C’est la transformation la plus fondamentale : celle qui touche le cœur de métier de l’entre- prise. Nous sommes en train de passer d’un métier où l’on vendait des boîtes à un métier où l’on vend des services, et même des bénéfices clients. Long- temps, on a vendu des équipements télécoms, ils fonctionnaient dix ans, et puis on venait les chan- ger, et cela repartait pour dix ans. L’immense défi auquel nous sommes confrontés aujourd’hui, c’est la connexion, c’est-à-dire que nous devons ap- prendre à vendre des systèmes connectés en per- manence avec des services et des bénéfices mesu- rables. Ce sont des méthodes de vente totalement différentes puisque l’on sera sur des modes de fac- turation à l’usage ou à l’utilisateur. Cette transfor- mation génère toute une série de questions : com- ment facturer ces nouveaux services, comment gérer ce nouveau type d’offres, que va-t-on don- ner au client comme informations, etc. Cela passe évidemment par une meilleure connaissance du client, comment il utilise notre système, pourquoi il n’actionne pas telle ou telle fonction. Au final, nous devons offrir une valeur à notre client en lui four- nissant des clefs de compréhension des usages de ses systèmes télécoms. » De fait, une diversification dans les services se généralise chez les fabricants d’équipements in- dustriels. « Concernant les services, nous nous concentrons sur ceux liés au bon fonctionne- ment de nos produits. Un certain nombre de systèmes que nous concevons demandent à être "maintenus" en permanence en activité. Cela va nécessiter de la maintenance préventive, qui entrera dans notre offre de services. Nous pou- vons aussi proposer des solutions complètes à des centres d’appel, avec logiciel de suivi du matériel et des clients, que nous allons facturer au mois » détaille Benoît Coquard, Directeur de la Stratégie et du Développement de Legrand.
37 2.4 | Les produits sont morts, vive les services interview Chez Schneider Electric, les services comptent désormais pour 30% de son chiffre d’affaires. Un virage entamé il y a 5 ans avec de lourds inves- tissements dans les logiciels et les services. « Ces services associés, ce sont des outils de configu- ration, d’optimisation, de monitoring ou d’évo- lution de produits. Mais attention, Schneider n’a pas vocation à devenir une société de services. Nos services sont avant tout destinés à augmen- ter la valeur de nos produits. C’est pourquoi la plupart de ces services sont délivrés par nos distributeurs. Ces services et ces logiciels sont conçus par Schneider, mais ils sont utilisables par ses partenaires » explique Pascal Brosset, Chief Technology Officer de Schneider Electric. “  Aujourd’hui, nos clients veulent un produit avec des services qui l’accompagnent tout au long de son cycle de vie „Schneider Electric | Pascal Brosset Airbus | Pascal Eymery | Head of Customer Service Strategy Deployment & Capabilities Des missions de consulting «Nous récupérons un certain nombre de données brutes sur l’avion afin d’analyser des sources possibles de réduction de la consommation de fuel. Nous pré- sentons ensuite les données aux compagnies aé- riennes, que nous pouvons ensuite accompagner au travers de mission de consulting. Nous vendons des data packages, qui peuvent aller jusqu’aux ins- tructions de modifications.»
P our une grande entreprise, c’est peut-être l’un des grands défis associés au digital : instaurer le travail collaboratif en mode transversal. L’existence des silos est en effet l’hé- ritage de l’organisation industrielle qui a prévalu pendant des décennies avec des processus stan- dardisés et une hyperspécialisation des tâches et des métiers. Si ce modèle inspiré entre autres par le taylorisme et le fordisme a fait ses preuves pen- dant des décennies, il constitue aujourd’hui un frein dans une « nouvelle économie » dans laquelle prévalent les qualités de rapidité, d’agilité et de capacité d’innovation permanente. Sur des mar- chés devenus changeants et incertains, le Time to Market est devenu un impératif. Mais si multiplier les interactions entre les différents métiers dans une startup ou une PME n’apparaît pas comme un objectif trop ardu, c’est une toute autre affaire dans des organisations peu étanches de plusieurs dizaines ou centaines de milliers de collaborateurs. « En matière de transformation digitale, la taille des entités et le nombre de salariés est une va- riable importante. Il y a des choses qui marchent facilement sur de petits nombres. Sur de grands nombres, c’est souvent beaucoup plus compli- qué » fait remarquer Marc Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. Pour décloisonner l’entreprise, la première étape est généralement très technique avec des chantiers informatiques classiques fondés sur des outils assurant la transversalité de l’information (CRM, PLM, EDI,…) et des fonctions de communica- tion. « La première transformation digitale a été interne avec le remplacement de la plupart de nos outils informatiques comme les logi- ciels de relation commerciale ou de gestion 2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 38 2.5 Casser les silos et favoriser le travail collaboratif PSA Peugeot-Citroën | Anne-Laure Mérillon | Head of Digital Marketing Peugeot International Le collaboratif transversal : toujours un défi pour les grands groupes «Le digital est en train de trans- former entièrement l’entreprise. Cette transformation, c’est de pouvoir entrer en mode collaboratif et casser les silos pour mieux des- siner des stratégies qui embarquent tous les métiers. Le digital est au cœur de ces nouvelles interactions. Aujourd’hui, cette collaboration est beaucoup plus fluide même si cela reste compliqué dans de grands groupes où il y a beaucoup de monde à rassembler.» interview
39 de la paie, ou encore de notre messagerie par une offre dans le cloud. Il y a aussi évidement l’évolution des outils du quotidien en termes de mobilité, de vidéo, de collaboratif ou de commu- nications unifiées pour rendre nos salariés plus efficaces et plus agiles » raconte Pierre-Antoine Thiebaut, Head of Field Marketing d’Alcatel-Lucent Enterprise. Particulièrement dans le domaine in- dustriel, le concept de «continuité numérique» est désormais stratégique. « En matière de produc- tion, la continuité numérique est un axe majeur. De la maquette 3D à la maintenance, on garde ainsi les mêmes schémas tout le long du cycle de vie du produit. Cela change les métiers » confirme Bertrand Delahaye, Directeur de la Démarche de Modernisation du Groupe Safran. Cette continuité nu- mérique, c’est ce qu’Essilor a réussi à mettre en œuvre avec des flux de don- nées clients qui circulent en temps réel du maga- sin de l’opticien jusqu’au centre de production des verres optiques. « L’amélioration du traitement de la data nécessite de travailler sur l’ensemble de la chaîne digitale. Il faut être capable de prendre les mesures d’un consommateur avec des ins- truments de plus en plus sophistiqués, d’ajouter les informations complémentaires (ordonnance, mutuelle...) avant de les entrer dans la chaîne qui va les router vers le laboratoire qui réalisera la commande » explique Bernard Duverneuil, Direc- teur des Systèmes d’Information du Groupe Essilor et Membre du Comité Exécutif . 2.5 | Casser les silos et favoriser le travail collaboratif “ Il nous faut apprendre à tirer le maximum de valeur du travail collaboratif „Veolia | Hervé Dumas Mattel Intellivision, console de jeux, 1978
RIM, pager interactif - 1996 2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 40 Permettre techniquement à des dizaines de milliers de salariés de pouvoir communiquer et collaborer ensemble n’est pas toujours simple. Chez Veolia, la solution a été la mise en place d’un programme de gestion d’identité digitale. « Pour la première fois dans l’histoire de l’entreprise, nous bénéficions d’un système global permettant à 90 000 per- sonnes de collaborer entre elles à tout moment. Si l’on veut permettre une association efficace des personnes, de l’information et des proces- sus, il est nécessaire de mettre en œuvre des automatismes et une simplification du système de gestion de l’identité digitale » rappelle Hervé Dumas, Directeur Technique des Systèmes d’Infor- mation de Veolia. “ On utilise des outils collaboratifs ou des sites web dédiés pour échanger en permanence à chaque phase du projet „Capgemini | Didier Bonnet interview Capgemini | Didier Bonnet | Senior Vice-President, Global Head of Practices De nouvelles façons de travailler en mode interactif «Avec les outils numériques, les façons de travailler sont en train de changer radicalement dans les métiers du conseil. Autrefois, nous étions sur des processus cadrés et très séquencés : écriture d’une proposition, brief, réalisation des slides et envoi du dossier. Aujourd’hui, tout est plus inte- ractif. On utilise des outils collaboratifs ou des sites web dédiés pour échanger en permanence avec nos clients à toutes les phases du projet. Il faut également être capable de tester une idée ou un concept grâce à des POC (Proof of concept). Peut-être faudrait-il mettre en place une nouvelle application mobile pour les clients d’une chaîne de distribution ? Immédiatement, il faut être ca- pable de tester cette solution sur deux magasins témoins et réaliser des analytics pour vérifier la pertinence de la proposition. »
41 Si cette première étape de mise en place d’outils est indispensable, elle n’est pas toujours suffi- sante. Encore faut-il que les salariés transforment aussi leurs façons de travailler. « Nous utilisons désormais beaucoup les outils Google pour leur qualités collaboratives. Mais cela exige un vrai changement de comportement. Nous avons formé nos équipes à ce nouvel état d’es- prit, mais il est nécessaire de pousser encore plus » raconte Fernando Birman, Head of Digital Office du Groupe Solvay. Un constat similaire à la FNAC qui déploie un réseau social d’entreprise (RSE) avec plusieurs fonctionnalités collaboratives. «Ces outils doivent servir la transformation digi- tale de l’entreprise avec plus d’agilité et de col- laboration. L’enjeu principal est donc humain, car les méthodes de travail collectives et indivi- duelles vont changer» témoigne Benoît Fremaux, Directeur DOSI et de la Transformation Digitale de la FNAC. interview Veolia | Hervé Dumas | Directeur Technique des Systèmes d’Information Tirer le maximum de valeur du travail collaboratif «La nouvelle organisation du Groupe Veolia est encore récente. Son bon fonctionnement et sa performance seront étroitement liés à sa capa- cité à embrasser la culture collaborative et à mettre le seuil de mutualisation et de standardisation au bon niveau. Passer d’un extrême à l’autre, d’une organisation très décentralisée à l’ultra-centralisa- tion, serait périlleux. Il nous faut apprendre à tirer le maximum de valeur du travail collaboratif, du par- tage des bonnes informations au bon moment, ceci afin de rendre le fonctionnement de l’entreprise plus fluide et plus efficace.» “ L’enjeu principal est donc humain, car les méthodes de travail collectives et individuelles vont changer „FNAC | Benoît Fremaux 2.5 | Casser les silos et favoriser le travail collaboratif Disk II, lecteurs de disquettes 5¼" - 1978
42 Changer les méthodes de travail traditionnelles : c’est ce que PSA Peugeot-Citroën a récemment réussi à faire dans le cadre d’un chantier majeur qui consistait à développer une plateforme unique pour tous les sites web de la marque dans plus de 87 pays. «Notre défi majeur dans ce projet était d’en faire un vrai projet d’entreprise transver- sal. Une approche “user centric” ne se résume pas seulement à une mise en avant de véhicules neufs. Nous avons fédéré l’ensemble des métiers autour du projet, c’est-à-dire en premier lieu la DSI et l’offre des véhicules neufs, mais aussi les services après-vente, les contrats de service, la banque, les services accessoires et les services connectés, les véhicules d’occasion...» se félicite aujourd’hui Edwige Badoureaux, Responsable e-Business chez PSA Peugeot-Citroën . 2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises AVIS D’EXPERT Une culture du partage transversal “L a transformation des organisations tradi- tionnelles en organisations “digitales” se retrouve à tous les niveaux hiérarchiques, et en premier lieu, au niveau de la Direction. Qu’ils soient nommément reconnus en qualité de «Chief Digital Officer» ou en complément d’une fonction de Direction, Membres du Comité Exécutif pour certains, leur rôle est d’incarner ce nouveau mode de fonctionnement à l’intérieur de l’organisation, rompant avec des silos inhérents à différents mé- tiers ou activités. Au cœur des organisations elles- mêmes, ce phénomène de transformation digitale a un impact majeur auprès des collaborateurs. En effet, les digital natives sont – parfois – les plus à mêmes de s’adapter à ces modes de travail inten- sément collaboratifs. On voit aussi apparaître des actions aussi fortes de sens que le reverse men- toring, les plus jeunes servant de guides à leurs ainés. Néanmoins, la transformation majeure vient du partage même de l’information elle-même, à tous les niveaux et partout elle est nécessaire, en la sécurisant si nécessaire, mais en évitant des dupli- cations, parfois sources d’erreurs, d’omissions, et dont la mise à jour laissait parfois à désirer. Voici venu le temps du temps réel, partagé et accessible.„ Ordinateur central, circa 1960
43 2.6 | Une transformation tous azimuts… et une révolution culturelle «P lus que les solutions techniques en elles-mêmes, la digitalisation im- pacte les organisations, les femmes et les hommes, les processus, la compréhension des impacts de bout en bout» affirme François Pereira, Directeur IT Multicanal France & Groupe de Carrefour. Une conviction désormais partagée par l’immense majorité des dirigeants des grandes entreprises françaises. 2.6 Une transformation tous azimuts… et une révolution culturelle Technip | Thierry Chamfrault | Directeur Méthodes et Qualité de la Direction des Systèmes d'Information Avant tout une transformation sociologique «Le Digital est trop souvent lié aux technolo- gies et à une flopée de termes techniques tels le cloud, le Big Data... preuves d’un marketing de l’IT fort efficient. Mais derrière ces outils, on ne voit pas suffisamment la transformation humaine. La véritable transformation n’est pas technologique. Elle est avant tout sociologique et sociétale grâce à cette capacité du digital à rassembler des gens ayant les mêmes préoccupations et les mêmes objectifs.» “Derrière ces outils, on ne voit pas suffisamment la transformation humaine „Technip | Thierry Chamfrault interview Visio n 2000, stereo - 1971
2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises 44 Le digital ne transforme pas seulement la vie quotidienne des consommateurs ni l’offre à leur proposer, mais aussi la façon de fonctionner des grandes organisations, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. « La transformation digitale est une affaire duale chez nous : c’est bien sûr ce que nous vendons, mais aussi la capacité à nous transformer nous-mêmes. La transformation en interne recouvre de nombreux champs : archi- tecture physique et technique avec la mise en place d’un certain nombre d’outils, compétence des collaborateurs, changement de culture de management » renchérit Mari-Noëlle Jégo- Laveissière, Directrice de la Division Innovation, Marketing et Technologies et Membre du Comité Exécutif d’Orange. Même discours à la Française des Jeux qui se pré- pare à une refonte de ses modes de fonctionne- ment avec l’arrivée du digital. « Le digital impacte l’ensemble de l’entreprise. L’ambition de passer rapidement notre chiffre d’affaires de 3 à 10% sur le digital ne concerne pas seulement la direction digitale. On se rend compte qu’il faut changer énormément de choses, et cela devient du coup une opportunité d’évolution pour l’ensemble de l’entreprise » fait remarquer Cécile Lagé Direc- trice Digital, Clients et Innovation de la Française des Jeux. “ Le digital est devenu l’affaire de tous, et plus seulement d’une communauté d’experts „HEC | Bernard Ramanantsoa Renault | Patrick Hoffstetter | Chief Digital Officer / Directeur Digital Factory Le digital vient tout secouer «Côté transformation culturelle, les deux années à venir vont être capitales car nous sommes en train d’enclencher une vraie transfor- mation de l’entreprise en termes de formation et d’éducation qui touche aussi bien l’interne et nos employés que l’externe et nos concessionnaires. C’est un chantier compliqué car au-delà des ba- siques à prendre en compte, c’est une nouvelle façon de travailler, voire des nouveaux modèles à mettre en place sur un secteur qui jusqu’à mainte- nant était assez traditionnel et un métier qui n’a pas énormément évolué jusqu’à maintenant. Le digital vient tout secouer dans beaucoup de secteurs.» interview Welt ronModel2001,8TrackStereoAM-FMMultiplex-1970
45 2.6 | Une transformation tous azimuts… et une révolution culturelle Si la gestion intégrée des entreprises entamée de- puis longtemps avec les ERP a peu à peu modifié la façon de travailler, la digitalisation, elle, oblige à revoir la façon même de penser l’entreprise. « Il est clair que la transformation digitale n’est pas limitée à la digitalisation de certains processus ou de certains services » constate pour sa part David de Amorim, Directeur Innova- tion de Docapost, filiale de La Poste. C’est pourquoi le digital est désor- mais abordée comme beaucoup d’entreprises comme une véritable révolution culturelle. « Dans notre transformation digitale, il y aura bien sûr des chantiers technolo- giques, mais l’orientation prio- ritaire sera centrée sur la trans- formation culturelle. Comment transformer nos mentalités pour se mettre dans un mode de pensée différent, concernant notamment le travail collaboratif, la mobilité ou l’innovation ? » S’interroge Benoît Fremaux, Directeur DOSI et de la Transformation Digitale de la FNAC. Dans la plupart des organisations, les responsables en charge du digital se voient d’ail- leurs plus en évangélisateurs qu’en chefs de projets. « Au-delà des projets menés, nous faisons beau- coup de prosélytisme sur les impacts du digital sur les organisations, les méthodes, la conduite de projet, le management. Cette transformation culturelle est pour nous un enjeu majeur » té- moigne Philippe Poirot, Directeur Développement Digital, Transformation & Qualité de la BPCE. “ La transformation digitale n’est pas limitée à la digitalisation de certains processus ou de certains services „La Poste | David de Amorim Synthétiseur analogique modulaire - circa 1970
46 2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises Même dans les entreprises dont les modèles d’af- faires ne sont pas directement remis en cause par le digital, l’acculturation au digital est aussi une priorité. « Mon objectif est de définir une vision, d’installer un langage commun pour que le digital s’intègre naturellement dans la culture de Pernod Ricard. Même si notre secteur n’est pas autant impacté que d’autres, comme le tou- risme par exemple, nous devons régulièrement challenger notre business modèle à travers le prisme du digital. En effet, nos consommateurs et nos clients sont de plus en plus connectés et les modes de socialisation et de conviviali- té changent. Il est donc impératif que nous en comprenions les impacts pour réinventer notre offre consommateurs. Cela concerne autant les produits eux-mêmes que sur  la manière dont on les vend. » témoigne Antonia McCahon, Glo- bal Head of Digital Marketing de Pernod Ricard. “ Comment transformer nos mentalités pour se mettre dans un mode de pensée différent, concernant notamment le collaboratif, la mobilité ou l’innovation ? „FNAC | Benoît Fremaux SNCF | Emmanuelle Turlotte | Directrice Stratégie Transformation Digitale, Marketing et Data Le Digital oblige à changer les règles du jeu « Le digital est une transformation culturelle. Il n’y a pas nécessai- rement de résistance à ce changement, mais il faut toutefois acquérir de nouvelles compétences, adop- ter de nouvelles méthodes et changer parfois cer- taines règles du jeu. C’est vrai par exemple avec les fonctions IT, qui ont à gérer des systèmes qui n’ont pas été conçus à l’époque d’Internet, avec ses vo- lumes de requêtes, ses vitesses de développement, ses technologies, et qui fonctionnent plutôt en "cycle en V". C’est vrai aussi du marketing, qui doit se réinventer avec l’abondance des données, les mul- tiples interactions clients, et les nouveaux entrants. Ou encore des Achats pour tout ce qui concerne le «sourcing partenaires». Quand on veut travailler avec une startup, il est difficile d’exiger de sa part une rentabilité sur dix années et des références clients prestigieuses. Il faut accepter ces nouveaux acteurs, raccourcir les cycles de décision. C’est un boulever- sement des habitudes. C’est le métier de manager lui-même qui évolue avec le digital.» interviewEMIACII,ordinateur analogique,circa1960
47 2.6 | Une transformation tous azimuts… et une révolution culturelle Si tous les métiers sont ou seront à terme transfor- més par cette révolution culturelle, les efforts les plus immédiats concernent en premier lieu les équipes de front office, celles qui sont en contact direct avec les clients. « Le changement culturel est considérable pour les populations marketing et commercial : il faut leur maintenant penser «clients» plutôt que «produits» ou «points de vente», abolir les silos entre les business units, travailler en proximité avec l’informatique, comprendre les nouveaux usages des consom- mateurs, renforcer les capacités analytiques... » énumère Marc Gigon, VP Digital, Marketing & Services de Total. Mais toute la difficulté d’une transformation cultu- relle, c’est qu’elle doit être large et massive pour être efficace. Ce qui signifie une révolution cultu- relle, non seulement au sein de l’entreprise, mais étendue à tous ses écosystèmes, et en particulier à ses réseaux de distribution. C’est par exemple l’enjeu pour Alcatel-Lucent Enterprise dont 100% du chiffre d’affaire est réalisé en indirect. « Cette transformation fondamentale de notre métier et de nos business models est un défi pour nos distributeurs. Cela exige de leur part de grands efforts d’adaptation sur un marché qui n’avaitpaschangépendantdesannées.Nous avonsdoncmisenplaceunprogrammed’ac- compagnement en co-investissement, car si nos distributeurs ne font pas cet effort, c’est nous qui allons en payer le prix » indique Pierre-Antoine Thiebaut, Head of Field Marketing d’Alcatel-Lucent Enterprise. C’est donc un chantier énorme d’accultura- tion au digital qu’ont commencé les entre- prises françaises. Un défi même pour une entreprise comme Publicis Groupe qui a lar- gement investi dans le numérique par le biais d’acquisitions et qui réalise aujourd’hui plus de la moitié de son chiffre d’affaires dans le digital. « Nous sommes aujourd’hui dans la partie dif- ficile de notre transformation : c’est la culture, les gens, la gestion du changement. Et tout le monde sait que ce qui fait le succès d’une or- ganisation, c’est la culture, et rien d’autre » rappelle Rishad Tobaccowala, Chief Strategist et Membre du Comité Exécutif de Publicis Groupe. “ Ce qui fait le succès d’une organisation, c’est la culture  „Publicis Groupe | Rishad Tobaccowala Videopac de Philips, console de jeux - 1979
48 3 BrionvegaAlgol11,TVportable-1964 p.48 3.Les vecteurs technologiques de la transformation p.57 3.3 L’Internet des Objets pour garder le contact avec son produit ou son client p.50 3.1 Le mobile au cœur de la vie digitale p.53 3.2 Le Big Data pour mieux valoriser la donnée p.60 3.4 Des outils pour personnaliser sa relation client p.62 3.5 Des outils collaboratifs pour décloisonner l’entreprise
49 M ulticanal, Big Data, Internet des Objets… Les nouvelles technologies sont là et com- mencent à irriguer infiltrer les grandes entreprises françaises. Si le consensus veut que la révolution digitale soit avant tout culturelle avant d’être technologique, la transformation ne peut cependant se faire sans ces nouveaux outils. Or comprendre et maîtriser ces technologies n’est pas aisé. En France comme ailleurs, le top mana- gement doit parvenir à se rapprocher des collabo- rateurs qui comprennent et savent tirer parti des instruments de la transformation. Il est également essentiel que ces derniers puissent eux-mêmes être davantage représentés au plus haut niveau de décision de l’entreprise. Les perceptions ont évolué. Désormais 45% des entreprises du CAC40 identifient la technologie comme un accélérateur business. La direction des systèmes d’information, longtemps laissée pour compte, a l’opportunité de conquérir un rôle clé au sein des entreprises. Pilier de l’intégration du digital au sein des activités, la DSI peine pourtant à entrer dans les cercles décisionnaires. Et son rôle dans les projets métiers n’est pas toujours suffi- samment affirmé. Seules 15% des entreprises du CAC40 considèrent que les objectifs des organisa- tions IT sont véritablement alignés sur les objectifs des métiers. Le développement de la DSI se fera probablement en parallèle d’une évolution glo- bale des organisations, s’ouvrant davantage à des experts du digital et valorisant leur apport straté- gique à sa juste valeur. ............................................................................................................... 45% des entreprises du CAC40 identifient la technologie comme un accélérateur business ............................................................................................................... Moins de 15% des entreprises du CAC40 considèrent que les objectifs des organisations IT sont alignés sur les objectifs des métiers 3. Les vecteurs technologiques de la transformation
50 L e phénomène n’est pas nouveau, mais il ne fait que s’accélérer : le mobile, et tout par- ticulièrement dans sa version smartphone, s’impose comme le canal de communication majeur pour dialoguer avec ses clients, ses par- tenaires ou ses salariés. Un seul chiffre pour il- lustrer cette vague : la moitié des Français de 11 ans et plus sont déjà équipés de smartphones1 . Rien d’étonnant à ce que les entreprises, grandes ou petites, multiplient les projets dans ce domaine. « C’est l’une de nos priorités 2015 : assurer une bonne couverture 3G/4G dans nos gares et nos trains. C'était un pré-requis pour garantir de bons usages digitaux à la fois pour nos clients et nos salariés, et un socle indispensable pour aller plus loin dans la digitalisation » explique Emmanuelle Turlotte, Directrice Stratégie Trans- formation Digitale, Marketing et Data de la SNCF. Cette amélioration des infrastructures de télépho- nie mobile s’accompagne d’un vaste plan d’équi- pement en terminaux connectés des salariés de la SNCF. Alors que 10 000 contrôleurs disposent déjà d’un smartphone professionnel, ce sont 10 000 conducteurs de train et 20 000 agents de mainte- nance et techniciens en charge de la supervision du réseau ferré, qui recevront en 2015 des termi- naux mobiles. La SNCF n’est pas la seule entreprise publique à équiper ses salariés de tels terminaux. « 100% des 85 000 facteurs seront équipés d’un smartphone en 2015 et un programme d'équi- pement en tablettes de 20 000 guichetiers est en cours » précise Sylvie Joseph, Directrice du Programme Transformation Interne Digitale du Groupe La Poste. 3.1 Le mobile au cœur de la vie digitale 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation “Chez les consommateurs, le smartphone s'impose de plus en plus comme le cœur de leur vie numérique. Le mobile est également devenu le canal privilégié de la relation client pour toutes les entreprises „Gemalto | Frédéric Martinent 1 Étude GfK, Médiamétrie, Comscore - 2014 TV portable, circa 1960
51 Du côté des entreprises ayant des activités BtoC, le mobile devient aujourd’hui aussi l’axe majeur de la relation client. « Le décollage du web mobile est phénoménal. Nous observons des hausses considérables de trafic sur mobile et une sta- gnation, voire une décroissance, sur les écrans “traditionnels” que sont les ordinateurs, tous OS confondus. Sur une année, nos visites sur mobile ont augmenté de 104% et celles sur desk- top de 9%. Le mobile, c'est aujourd'hui l'Internet que les consommateurs portent sur eux, au plus près » constate Erick Bourriot, Directeur Digital de MIM, l’enseigne de vente de vêtements. Même chez les pure players du web, le mobile est devenu un chantier prioritaire. « Notre challenge est de mettre très vite le mobile au cœur de notre stra- tégie. Plus de 20% de notre chiffre d'affaires est déjà réalisé sur mobile et ce chiffre croît tous les mois. La compétition sur les places de marché est intense et on voit des startups nées avec le mobile faire preuve d'une vitesse et d'une agilité incroyables » raconte Odile Szabo, Marketing and Communication Director de PriceMinister, filiale française de Rakuten, le numéro un du commerce électronique japonais. La bascule vers le mobile du grand public et des professionnels s’observe dans tous les secteurs d’activité, y compris dans le domaine industriel. « En moins d’un an, une étude en Italie a mesuré que le pourcentage de clients accédant à nos sites par mobile ou tablette était passé de 14% à 24%. D’ici à un an ou deux, cela devrait franchir la barre des 50%. C’est pourquoi il est désormais indispensable d'adapter les contenus de nos sites à ces nouveaux usages mobiles » témoigne Benoît Coquart, Directeur de la Stratégie et du Dé- veloppement de Legrand. 3.1 | Le mobile au cœur de la vie digitale interview Accor | Romain Roulleau | Directeur e-Commerce Senior Vice-président e-Commerce Notre priorité : le paiement sur mobile «Notre plan digital se focalise sur deux sujets principaux qui transforment l'approche du voyage et de l'hôtellerie : tout d’abord, les réseaux sociaux, pour lesquels le voyage constitue une thé- matique clef, et puis bien sûr, le mobile. Ce dernier est le seul appareil qui accompagne le voyageur du début à la fin. Aujourd'hui plus de 30% de notre au- dience est sur mobile, ce qui représente 12% de nos revenus. Nos efforts sont surtout concentrés au- jourd’hui sur le paiement avec systèmes de wallet pour faciliter le paiement sur mobile. Un autre chantier important, c'est l'expérience e-hotel digi- talisée. Check-in facilité, services d'hôtellerie por- tés sur l'application Accorhotels qui hébergera l'ensemble de ces services digitaux. Cette applica- tion est le cœur de notre plan digital.» interview
52 Le mobile est en train de s’imposer comme le principal canal de communication, même dans le domaine du recrutement. « On assiste à un es- sor considérable du mobile dans le recrutement en ligne. En 2014, 16% de notre trafic était sur mobile. En février 2015, cela atteignait déjà 21%. Pour nos filiales brésilienne et indienne, cela dé- passe désormais les 30%. On s'est posé un temps la question de développer une appli mobile. Fi- nalement, nous avons réalisé que cela n'était pas opportun car une démarche de recherche d'em- ploi est toujours limitée dans le temps et que peu de candidats téléchargeraient l'appli. Nous avons donc optimisé l'an dernier l'expérience candidat sur mobile en adoptant la technologie Responsive Design  » justifie Didier Joannet, Res- ponsable de la Stratégie Digitale du Recrutement chez Michelin. Au-delà de son utilisation comme lien de com- munication privilégié avec le monde extérieur, le mobile est aussi de plus en plus utilisé, particu- lièrement dans sa déclinaison tablette, en interne comme outil de travail quotidien dans les bureaux oulesateliers. « Ladocumentationtechniqueétait autrefois sur papier. Désormais, nous avons une suite baptisée “Maintenance Mobility” sur smart- phones et tablettes destinée aux agents de main- tenance mais aussi au pilote dans le cockpit » explique Pascal Eymery, Head of Customer Ser- vice Strategy Deployment & Capabilities d’Airbus. Parfois, des applications mobiles prévues au départ pour des clients sont adoptées par les salariés eux- mêmes. « Notreapplicationmobilelaplusemblé- matique est une application orientée leasing au départ et qui permettait de montrer à nos clients sur iPad le patrimoine intérieur ou extérieur d'un centre, le plan de localisation, etc… Aujourd'hui, cette application est devenue un outil de travail au quotidien pour tous les salariés » témoigne Régis Migdal, Head of Digital Innovation, UR-Lab du Groupe Unibail-Rodamco. 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation interview Valeo | François Marion | Group Corporate Planning and Strategy Vice-president Le smartphone comme clef de voiture «Nous travaillons depuis 5 ans sur le concept d'une voiture connectée au smartphone parce que le smartphone est devenu cœur de la vie connectée des gens. Une application concrète serait de permettre au conducteur d'utiliser son smartphone comme clef de contact. On est ici dans un pur phénomène de digitalisation. Une fois l'objet physique disparu, il n'y a plus de limite en terme de nouveaux usages : possibilités de prêter son véhi- cule pendant une période donnée, de l'échanger…»
53 3.2 | Le Big Data pour valoriser la donnée C’ est tout le paradoxe du Big Data : il fait rêver… autant qu’il fait peur. Il fait tout d’abord rêver, car avec les nouvelles possi- bilités de collectes de données, issues par exemple des objets connectés, et de leur croisement avec d’autres sources d’informations, des perspectives inouïes s’ouvrent en matière de personnalisation de la relation client, de création de nouveaux ser- vices, d’efficacité opérationnelle et même d’ana- lyse prédictive. Mais le Big Data effraie également car il est reste dif- ficile à mettre en œuvre. Tout d’abord, il faut beau- coup de données pour faire du Big Data, et ensuite, des compétences pour l’exploiter. « Pour l'instant, on ne peut pas dire que le Big Data ait transformé notre façon de travailler. On a réalisé quelques expérimentations, mais limitées. On n'y est pas encore et nous n'avons pas de “data scientists” en interne » constate Stéphane Ormand, Direc- tor Digital Sales and Promotion d’Air France. Air France est loin d’être un cas unique. « La ques- tion est moins de savoir comment récupérer et stocker d’immenses quantités d’informations comme par exemple sur les réseaux sociaux, cela on y arrive assez facilement aujourd’hui, mais de savoir concrètement ce que l'on en fait » résume pour sa part Romain Roulleau, Directeur e-Commerce / Senior Vice-président e-Commerce d’Accor. Le Big Data suscite également des attentes ou des craintes exagérées, à tel point que certains pré- fèrent même parfois bannir ce terme. « J'ai inter- dit l’expression “Big Data” dans l’entreprise. Je préfère qu'on commence à faire du small data et du medium data. Le small data, c'est poser des tuyaux pour accéder aux données et à des bases nettoyées. Le deuxième niveau, c’est le medium data avec une approche duale entre les données identifiées (CRM,...) et non identifiées (cookies,...). Griller des étapes en matière de data, c'est dan- gereux » confie le responsable digital d’une grande entreprise de biens de consommation. 3.2 Le Big Data pour valoriser la donnée “Nous n'aimons pas utiliser le terme “Big Data” qui génère beaucoup de suspicions „Orange | Odile Roujol GeneralElectricP-2975,radiotransistoràmodulationdefréquencecirca1960
54 Dans beaucoup d’organisations, on préfère aussi parler de data, de « data intelligence », de « smart data » ou de valorisation de la donnée plutôt que de Big Data. « Je n'aime pas utiliser le terme “Big Data”. Tout d'abord parce que c'est un terme gal- vaudé qui génère nombre de fantasmes négatifs ou positifs. Cette dimension irrationnelle fait qu'il est parfois contre-productif de s'y rattacher. Ce qui m'importe, c'est de valoriser les données. Si c'est de la “small data”, tant mieux » affirme Olivier Girard, Directeur de la Valorisation des don- nées du Groupe Auchan. Il existe cependant quelques secteurs d’activités où les projets de Big Data sont plus avancés. C’est particulièrement le cas d’entreprises où l’on brasse depuis longtemps des quantités de données struc- turées, comme par exemple les télécoms ou l’as- surance. « Chez Allianz, le Big Data est déjà une réalité. Comme assureur, nous avions beaucoup de statisticiens dans nos équipes avant même que l’on parle de Big Data » témoigne Virginie Fauvel, Membre du Comité Exécutif - Directrice Unité Digital et Market Management d’Allianz France. Pour Allianz et tous les autres assureurs, la promesse du Big Data sur le long terme, c’est le prédictif. Autrement dit, la capacité d’anticiper et prévoir des évènements en mixant des masses considérables de données, comme par exemple, déterminer les probabilités qu’un assuré ait un ac- cident de voiture ou développe telle ou telle mala- die en fonction de son historique. Ces capacités prédictives ont évidemment un fort intérêt dans le domaine industriel. « Nous avons créé début 2015 une entité dédiée au Big Data avec 40 spécialistes. Safran Analytics pourra à tous les échelons faire émerger des nouvelles so- lutions ou des améliorations dans les domaines de la sécurité, de l'optimisation des moteurs ou encore de la maintenance prédictive » décrit Bertrand Delahaye, Directeur de la Démarche de Modernisation du Groupe Safran. 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation interview Auchan | Olivier Girard | Directeur de la Valorisation des données Des transformations au-delà du marketing «Valoriser la donnée, c'est très vaste. C'est la possibilité de mieux comprendre ses clients et mieux cibler sa communication. Mais cela va au- delà du simple marketing. C'est aussi la possibilité de faire évoluer le “core business” de l'entreprise dans la façon de concevoir ses gammes de pro- duits, optimiser ses opérations, améliorer la chaîne logistique et l'organisation des magasins, ou en- core faire de la prédiction de ventes…» “ Sur les données, les questions sont encore multiples : qui a les compétences, qui peut exploiter, comment doit-on s'organiser, quels sont les usages possibles ?„La Poste | Sylvie Joseph TV portable, circa 1970
55 Orange France | Odile Roujol | Directrice de la Stratégie Client et Data L'enjeu majeur est le pro-actif et l'anticipation «Nous travaillons sur un projet de hub central Big Data pour y rassembler toutes nos données, c'est-à-dire les données clients, les datas issues des sondes de nos équipements réseaux, les informations de transaction, les données provenant des réseaux sociaux, etc. Concentrer toutes ces données est une chance pour Orange, mais aussi une responsabilité en termes de sécurité d'hébergement, de traitement des données clients et de respect de la vie privée. L’un de nos défis est le pro-actif et l’anticipation. On est souvent réactifs mais nos clients doivent encore faire l'effort de nous appeler ou de venir nous voir, et ce n’est pas toujours simple. On n'est pas toujours au niveau de leurs attentes en termes de services. L'enjeu est d'aller vers le client et de résoudre ses problèmes avant même qu'ils ne surviennent. Cela ne se fera pas du jour au lendemain.» 3.2 | Le Big Data pour valoriser la donnée SFR | Thibault Gossé | Responsable Transformation Digitale Vers une analyse des données comportementales «Un projet important est l'élaboration d'un puits de données multicanal pour récupérer toutes les datas comportementales non transaction- nelles. Dans 80% des cas, un client est passé sur le site web SFR avant d'interagir avec un conseiller en boutique ou au téléphone. Le machine learning ou un “moteur auto-apprenant” peut donc antici- per très rapidement les besoins spécifiques de ce client en fonction de sa navigation web. Ce type d'information prédictive n'est pas encore diffusé à l'ensemble des canaux. Nous n'en sommes qu'au début et nous testons encore nos algorithmes.» interview interview À long terme, tous les secteurs d’activité pourront être transformés par les usages du Big Data. « Quand on pourra tracer nos produits jusqu'au patient, le Big Data nous permettra d’améliorer les performances des campagnes de traitement. En croisant ces informations avec des données épidémiologiques, on pourra avoir une vraie démarche scientifique pour prévoir précisément le nombre et le profil des personnes à traiter lors d'une épidémie » assure le Directeur Innovation d’un grand groupe pharmaceutique. “ Grâce à l'analyse des données par des algorithmes, il est maintenant de plus en plus aisé d'améliorer les tâches de maintenance en prévoyant les moments où les équipements vont tomber en panne „ENGIE | Marc Florette
56 Reste qu’il demeure encore beaucoup de flou sur l’utilisation des données personnelles des consommateurs dans le domaine du Big Data, à la fois sur le plan juridique comme sur le plan des usages et du niveau d’acceptation des consomma- teurs à être ainsi « analysés » par des algorithmes. « Le cadre d'exploitation des données person- nelles est à la fois trop restrictif pour les acteurs en France tout en étant difficilement contrôlable au niveau international. Les enjeux dans ce do- maine sont clés afin d'allier protection des indi- vidus et opportunités marketing » résume Sylvie Joseph, Directrice du Programme Transformation Interne Digitale du Groupe La Poste. 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation AVIS D’EXPERT Valoriser plus de données pour plus de pertinence ”L a transformation numérique ne saurait exister sans une valorisation de la don- née, en la transformant en «information augmentée», disponible au bon moment et au bon format. Les techniques associées au Big Data sont l’une des clés de la valorisation des données, toujours plus nombreuses. La prise en compte des données non structurées (comme les pages html, les images voire les vidéos, …) , connaît une croissance sans précédent du nombre de don- nées à considérer dans les analyses, mettant ainsi en lumière des corrélations inédites entre elles, permettant de dégager des «insights» ignorés jusqu’alors, dans des domaines aussi divers que la connaissance client, la gestion de la performance, mais aussi la lutte contre la fraude, la maintenance prédictive ou encore l’optimisation du trafic ur- bain. La mise à disposition en temps réel de ces informations augmentées auprès des collabora- teurs métiers a modifié radicalement le rôle de ces données, passant ainsi d’un rôle de contrôle ou de mesure a posteriori, à de véritables indicateurs de prévision, permettant une optimisation du business avec des rythmes toujours plus soutenus. L’accès à ces données s’est également «démocratisé», même si le recours aux «data scientists», ressource rare, est un gage de valorisation et de pertinence de ces analyses.„ VT 100, terminal vidéo de Digital Equipment Corporation - 1964
57 3.3 | L’Internet des Objets pour garder le contact avec son produit ou son client I l y aura 212 milliards d’objets connectés dans le monde en 2020 d’après le cabinet d’études IDC. Un chiffre phénoménal qui intègre des produits de toutes sortes, de l’avion de ligne aux compteurs électriques branchés sur Internet, en passant par les vêtements intelligents ou les voi- tures communicantes. Une explosion qui s’ex- plique à la fois par la baisse du prix des micro- capteurs intégrables dans ces équipements ou objets et par l’essor des technologies associées à l’Internet des Objets que l’on désigne souvent de l’abréviation IoT (Internet of Things). Selon les secteurs, les champs d’application sont très larges avec néanmoins un point commun : l’IoT permet aux entreprises de garder un lien informationnel quasi-permanent avec les produits qu’ils ont fabri- qués, commercialisés ou installés, ou mieux en- core, avec leurs clients. « Dans nos parkings, les objets connectés sont déjà une réalité. De nom- breuxéquipementscommeleséclairages,lesdis- positifs de paiement, les ascenseurs ou les sys- tèmes de ventilation sont reliés à notre centre de téléopérations d'où nous gérons en temps réel et à distance leur fonctionnement » témoigne David Kownator, Directeur Général Adjoint - Chief Transformation Officer de Vinci Park. 3.3 L’Internet des Objets pour garder le contact avec son produit ou son client interviewSchneider Electric | Pascal Brosset | Chief Technology Officer Un suivi en temps réel de vos équipements «Pour digitaliser nos solutions, nous avons investi massi- vement pour rendre nos produits intelligents et connectés. Le plus humble contrôleur embarque désormais assez d'intelligence pour traiter locale- ment les données qu'il collecte et les transmettre avec leur contexte sous forme de Web Services. Avec l’IoT, on passe d’un mode de gestion où vous aviez une visibilité du fonctionnement de 10% de vos équipements avec un délai de 24 ou 48 heures à un mode de gestion où vous savez en quasi temps réel le statut de 90% d'entre eux. L‘IoT a une autre conséquence intéressante, qui est de faire sauter la barrière entre le monde de l’informatique de gestion et celui des opérations (l'OT). S’il devient facile et banal de connecter, via le cloud, ces deux mondes et, grâce au Big Data, de faire converger les données de gestion et les données opérationnelles, alors le potentiel est énorme ! L'entreprise peut alors, en quasi temps réel optimiser ses opérations de façon très flexible et pour un coût bien moindre que par le passé. Bien utilisé, l'IoT peut créer une vague d'efficacité sans précédent dans la plupart des industries.»
58 Pour les groupes industriels, associer l’IoT et le Big Data décuple les possibilités en matière d’efficacité opérationnelle, de détection de pannes, et même de maintenance prédictive. « Sur l'A380, nous pouvons désormais réaliser des “interrogations” d'avion, y compris en vol, pour récupérer de multiples paramètres et effectuer de la mainte- nance aux côtés de la compagnie aérienne. Nous faisons également de la recherche pour com- prendre l'évolution de certains signaux faibles de l'avion avant que les pannes ne surviennent. Au global, la disponibilité opérationnelle de nos avions atteint les 99% » explique Pascal Eymery, Head of Customer Service Strategy Deployment & Capabilities d’Airbus. Dans l’industrie chimique, l’Internet des Objets ouvre également de nouvelles perspectives en termes d’efficacité et de créations de nouveaux services. « Dans nos usines, les unités de produc- tion sont déjà connectées et génèrent énormé- ment de datas. Il y a de la valeur à aller chercher dans le domaine logistique et dans le domaine de la maintenance. Mais nous avons aussi d’autres idées orientées clients, qui concernent l'utilisation de capteurs en partenariat avec ceux-ci. L'Internet des Objets devrait nous per- mettre de mettre en place des nouveaux ser- vices et des nouvelles offres » prévoit Jacques- Benoit Le Bris, Directeur Informatique et Digital du Groupe Solvay. Au-delà de l’industrie, c’est le domaine de l’assu- rance qui se prépare à de forts bouleversements avec l’arrivée des objets connectés dans les voi- tures, les habitations et même sur les assurés eux- mêmes. « Nous utilisons la technologie Tomtom depuis 2014 dans les véhicules de nos assurés  : d'une part pour les aider à avoir une conduite plus sûre, et d'autre part pour leur proposer des services de secours lors d'un choc important. En matière d'assurance habitation, nous avons déjà mis en place une offre de détection de fumée avec notre partenaire Nest, la filiale de Google » explique Virginie Fauvel, Membre du Comité Exécutif - Directrice Unité Digital et Market Management d’Allianz France. 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation interview Saint-Gobain | Gérald Fafet | Directeur Général SGR (Saint-Gobain Recherche) Le champ des possibles est énorme «Des matériaux de construction connec- tés, c’est pour bientôt. Dans un premier temps, nous misons sur ces technologies “d'objets connectées” pour faire de la prescription. Nous allons sortir prochainement des applications mo- biles qui permettront à nos propres professionnels de faire des diagnostics sur le terrain, en mesurant par exemple la réelle consommation énergétique d'un bâtiment ou ses caractéristiques acoustiques. Le champ des possibles est extrêmement vaste. Avec par exemple des puces intégrées dans des matériaux pour signaler tel ou tel problème lié au vieillissement, à la dégradation des performances, ce qui peut intéresser par exemple les assureurs.»
59 Chez Europ Assistance, les objets connectés sont aussi déjà une réalité opérationnelle dans le do- maine de l’assistance aux automobilistes. « L’as- sistance via les systèmes embarqués ou via les applications mobiles permet déjà une qualifica- tion plus précise d’une demande dès qu'elle ar- rive chez nous. Immédiatement, grâce à des flux de données, le client est reconnu et géolocalisé, et parfois son problème identifié, avant même tout échange téléphonique » affirme Stéphane Charbonneau, Directeur Groupe Ligne de Métier Famille & Domicile et Membre du Comité Exécutif. Mais les applications liées aux objets connectés sont innombrables, tout particulièrement pour les entreprises ayant aujourd’hui peu de contacts avec leurs clients finaux. « Aujourd'hui, notre compréhension de la chaîne de valeur s'arrête au stock du distributeur. Quand nos produits seront connectés à notre système d'information via un QR Code ou un Datamatrix, nous pourrons créer de nouveaux services à valeur ajoutée pour nos clients » anticipe le Directeur Innovation d’un grand groupe pharmaceutique. Selon ce dernier, le premier bénéfice concret pour les clients sera de pouvoir vérifier qu’un médicament n’est pas falsi- fié. Mais à long terme, cette traçabilité permettra de transformer le métier de l'entreprise avec une meilleure connexion entre les attentes des patients et les professionnels de santé. 3.3 | L’Internet des Objets pour garder le contact avec son produit ou son client Pernod Ricard | Antonia McCahon | Global Head of Digital Marketing Le succès inattendu de la bouteille connectée en Chine «Un exemple de nos réalisations : comme vous le savez en Chine, les marques de luxe sont confrontées au problème de la contrefaçon. Nous avons lancé une bouteille connectée qui s'est révélé être un énorme succès. Aujourd'hui, les consommateurs chinois ont la possibilité de vérifier la provenance des bouteilles de Martell en flashant le code de l'étiquette. En traçant ainsi nos produits du lieu de production jusqu'au lieu de consomma- tion, le consommateur est assuré d’avoir un pro- duit de grande qualité. Par ailleurs, nous pouvons également via la plateforme communiquer des informations sur les différents modes de consom- mation, et sur une consommation responsable de nos produits.» interview “  De la même façon que la publicité a été le “business natif” de l'Internet d’aujourd’hui, l’assurance sera le “business natif” des objets connectés „AXA | Frédéric Tardy MotorolaDynaTAC8000,téléphoneportable-1973
60 3.4 Des outils pour personnaliser sa relation client 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation FNAC | Benoît Fremaux | Directeur DOSI et de la Transformation Digitale Un programme CRM très ambitieux «L'objectif est d'aller de plus en plus vers la personnalisation de la relation client, en intégrant notam- ment des modèles prédictifs de com- portement. Cela nécessite des bases de données ultra-performantes. Nous transformons actuel- lement notre système décisionnel en déployant une solution moderne et très transversale : on sera ainsi capable de mixer des données de vente tous canaux (magasins et web), de comportements clients, de performance commerciale et écono- mique, ... ce qui va ouvrir des nouveaux horizons. L'utilisation de solutions cloud est également étu- diée pour traiter des problématiques spécifiques.» interviewP our les entreprises, c’est une transforma- tion importante : la relation client prend peu à peu le pas sur le produit. Désormais, ce qu’il faut privilégier, c’est le contact avec son client, être capable de le « reconnaître » rapide- ment, anticiper ses besoins, et si possible, conser- ver un lien avec lui dans la durée. Rien d’étonnant donc à ce que beaucoup d’entreprises investissent aujourd’hui dans ces technologies que l’on ap- pelle couramment CRM (Customer Relationship Management). « Dans notre CRM de 40 millions de contacts, il n'y a pour l'instant que du transac- tionnel au sens très large : par exemple, quand un client va au restaurant, on le sait. Demain, ce qu'on aimerait, c'est savoir si un client préfère les chambres à un étage élevé ou s'il apprécie que la climatisation soit réglée à son arrivée » explique Romain Roulleau, Directeur e-Commerce / Senior Vice-président e-Commerce d’Accor.
61 interview Cette meilleure connaissance client ne concerne pas seulement les activités BtoC. « Un des grands changements sur l'un de nos marchés a été de mettre en place un CRM pour faire du déborde- ment d'appels entre agences. Un atout du BtoB, c'est que nos clients sont tous identifiés. Cela re- cèle un potentiel important d'industrialisation de la connaissance des clients au travers des outils digitaux » affirme Richard Burbaud, Responsable e-Commerce, Ventes et Marketing de Rexel Groupe. Souvent, les outils de CRM constituent une pre- mière brique d’industrialisation de la relation client. Avec l’apport du Big Data, et parfois, de l’Internet des Objets, les capacités de personnalisation vont vite être décuplées. « La personnalisation de la relation client en temps réel intègre aujourd'hui tellement de variables que cela devient humaine- ment ingérable. Il faut donc des outils de machine learning pour faire ce travail et proposer directe- ment des offres aux clients. C'est un peu pertur- bant pour les équipes marketing de perdre ainsi le contrôle de la relation client » constate Thibault Gossé, Responsable Transformation Digitale de SFR. 3.4 | Des outils pour personnaliser sa relation client ArcelorMittal | Michel Tiffon | IT Europe - CIO Office Un chantier prioritaire «Le CRM est un chantier de digi- talisation prioritaire pour l’en- treprise. Dans le passé, nous avions déjà fait des tentatives, mais elles ont vite été aban- données, essentiellement à cause d’une conduite du changement insuffisante. Aujourd’hui, l’objec- tif est qu’un commercial ait accès instantanément à l’ensemble des données sur son client, comme les commandes en cours, les retards, les points de réclamations, etc. Toutes ces informations, on les a déjà, mais éparpillées sur des systèmes différents. Avec un outil de CRM, on va beaucoup gagner en temps et en énergie. » “  Notre outil de CRM est accessible depuis les magasins et un vendeur peut retrouver tous Les achats d'un client sur n'importe quel canal „Celio | François Loviton TV portable, circa 1970
62 P our beaucoup d’entreprises, les outils colla- boratifs constituent un levier important de transformation digitale. C’est d’autant plus stratégique dans de grandes organisations cloi- sonnées ou éclatées géographiquement et donc peu habituées à travailler en synergie. « Dans notre groupe, la première phase d'accélération digitale a été la mise en place en 2012 d'un réseau social d'entreprise. C'était une étape importante dans une entreprise de 18 000 personnes, très décentralisée, avec des centaines de marques et une centaine de marchés » illustre Maël Tannou, Head of Digital, Sales and Marketing Solutions de Pernod Ricard. Les objectifs mis en avant sont généralement la volonté de créer un sentiment d’ap- partenance à une même entité, mais aussi et sur- tout, de pousser les colla- borateurs à partager l’infor- mation plus efficacement. « Dans une structure mondialisée comme Valeo, ilestessentieldefairetravaillerlesgensensemble. Rien que la R&D rassemble 10 000 personnes à travers le monde. D'où le rôle central des outils collaboratifs et des systèmes pour échanger des informations de manière plus fluide » justifie François Marion, Group Corporate Planning and Strategy Vice-president de Valeo. Un réseau colla- boratif est également vu comme un outil majeur pour accroître les capacités d’innovation de l’en- treprise. « Safran est un groupe mondial avec de nombreuses entités. Notre objectif était de dé- cloisonner les structures et de permettre à tous nos collaborateurs de se connecter entre eux. C'est un atout considérable. L'intelligence est partout et le collaboratif booste l'inno- vation » estime pour sa part Bertrand Delahaye, Directeur de la Démarche de Moderni- sation du Groupe Safran. 3.5 Des outils collaboratifs pour décloisonner l’entreprise 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation Apple Newton, assistant personnel - 1993
63 Il n’en reste pas moins que, malgré la profusion d’outils collaboratifs sur le marché, leur installa- tion dans de grandes organisations n’est pas tou- jours aussi facile que prévu. Il y a tout d’abord des freinsd’ordretechnique.« Nousavonsexpérimen- té différents réseaux sociaux d'entreprise, mais cela n'a pas pris dans la durée. Cet échec a des causes multiples. Mais nous estimons surtout que tant qu'il n'y aura pas d'intégration de ces différents outils de collaboration dans un même “point d'entrée”, on ne peut pas multiplier indé- finiment les outils sur le PC » analyse un res- ponsable informatique d’une grande entreprise industrielle française. Son souhait ? L’arrivée de véritables portails de collaboration intégrés, per- mettant de rassembler efficacement les emails, les agendas, les documents, les fils de discussion, la messagerie instantanée, voire la voix et la vidéo conférence. 3.5 | Des outils collaboratifs pour décloisonner l’entreprise “  Les générations nativement digitales ont plutôt tendance à utiliser les réseaux sociaux grands publics auxquels ils sont habitués „Omnicom Media Group | Vincent Cadoret interview SAFRAN | Bertrand Delahaye | Directeur de la Démarche de Modernisation Réseau collaboratif : les clefs du succès «En sept mois, plus de 600 communautés se sont créées sur notre réseau collaboratif d'entreprise lancé en juin 2014. Ce déploiement s'est fait uniquement en mode “viral” et sur la base du volontariat. Plusieurs raisons expliquent ce suc- cès. Sur un plan technique, nous avons fait le choix de la simplicité. C'est le même outil pour tout le monde, dans toutes les entités de l'entreprise. Pour faciliter sa prise en main, nous avons supprimé nombre de fonctionnalités pour ne garder que les plus basiques. Sur ce type d'outils, si les utilisa- teurs ne voient pas tout de suite une valeur, ils ne l'utilisent pas. Au fur et à mesure, nous ouvrirons certaines fonctionnalités supplémentaires. Sur ce point, nous avons même plutôt tendance à freiner les demandes des utilisateurs. Sur un plan fonc- tionnel, nous avons clairement établi une règle : ce réseau est un outil professionnel et il ne doit être utilisé que dans ce cadre. D'ailleurs, c'est pourquoi nous l'avons appelé “réseau collaboratif” et non “réseau social”. Toujours sur la base du volontariat, il faut également un animateur référent par com- munauté. Notre effort a donc porté sur la forma- tion de ces animateurs. Nous sommes en train de finaliser un MOOC pour accélérer la formation des animateurs de communautés.»
64 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation Mais beaucoup de responsables mettent surtout en avant des difficultés culturelles à utiliser ces réseaux d’entreprise. « L'adoption des réseaux so- ciaux d'entreprise se révèle toujours compliquée. Les mécanismes sociaux sur lesquels reposent l'essor des réseaux sociaux grands publics ne s'appliquent pas facilement dans les communau- tés professionnelles. Il est difficile par exemple d'évaluer le travail et les communications de ses collègues ou de ses collaborateurs sans géné- rer des risques de conflits. Par ailleurs, le droit à l'oubli n'existe pas dans les réseaux sociaux d'entreprise » pense pour sa part Vincent Cadoret, CIO France d’Omnicom Media Group. D’autres estiment qu’un outil collaboratif ne fonctionne vraiment qu’au sein de communautés déjà consti- tuées. Ce qui n’est pas toujours le cas dans de grands groupes aux métiers parfois très différents. « Un réseau social d'entreprise est un révélateur du degré réel d'intégration du groupe, mais il ne peut pas à lui seul créer cette intégration. Si les collaborateurs forment déjà une communauté d'intérêts, le réseau la renforcera. Sinon, le réseau ne prendra pas » estime Sébastien Hua, e-Business & Omnichannel Director de Kering. interview Sanofi Pasteur | Thomas de Charentenay | Directeur Innovation & Entrepreneurship Savoir profiter de la dynamique d'outils émergents «Yammer est un réseau social qui s'est spontanément répandu à travers tout le Groupe Sanofi grâce à sa facilité d'utilisation. C'est un exemple intéressant d'une démarche bottom up innovante, issue de la base, et qui permet à l'entreprise de se transformer digitalement par les usages. Il y a cinq ans, un ser- vice informatique local a pris l’initiative d'ouvrir un compte Yammer Sanofi sur son propre bud- get. D'autres personnes se sont emparées de l'outil pour en faire un lieu d'échange sur des thèmes professionnels ou extra-professionnels comme par exemple l'égalité "hommes-femmes". Cela a créé l'usage et fait venir encore plus de gens qui ont appris à l'utiliser par eux-mêmes, sans aucune formation. Depuis, Yammer est utilisé profession- nellement par une part croissante du personnel. D'autres outils plus classiques sont disponibles comme SharePoint ou eRoom, mais, on le constate, leur adoption est moins rapide, moins spontanée. Et c'est sans doute parce qu'on ne peut pas y accé- der de façon mobile. C'est un bien, pour la sérénité une fois la journée de travail terminée, mais dans la pratique les gens l'utilisent moins. »
65 3.5 | Des outils collaboratifs pour décloisonner l’entreprise “  Nous constatons que les communautés en ligne qui fonctionnent le mieux sont celles qui sont associées à des rencontres physiques. L'idéal est de coupler les deux „Crédit Agricole | Claire Bussac Mais souvent, mettre en place une plateforme ne suffit pas, il faut aussi donner aux utilisateurs l'en- vie de s'y connecter ou démontrer les bénéfices de ces outils. « Le décollage de notre plateforme collaborative L.O Village, lancée il y a 3 ans a été lent. Pour stimuler la participation des salariés, nous avons instauré, entre autres, un système de points liés à son activité sur L.O Village (télé- chargements, visites, posts...). Peu à peu, les gens comprennent l'intérêt de l'outil et inventent de nouveaux usages » raconte Frédéric Martin, Group Learning & Development Manager chez Lafarge. Au Crédit Agricole, c’est la DRH qui s’est position- née comme centre de services sur les usages pour accompagner l’essor des communautés en ligne. « Nous avons publié un livre blanc pour ras- sembler toutes les bonnes pratiques sur le sujet avec des conseils pratiques sur comment lancer une communauté ou comment trouver des ani- mateurs » se souvient Claire Bussac Responsable Marketing et Innovation RH du Crédit Agricole. Parfois, le déclic s’opère plus ou moins spon- tanément à la suite d’un évènement inattendu. « Un “use case” nous a beaucoup aidés à pro- mouvoir l’utilisation du réseau social. Un jour, des salariés qui étaient de sortie aperçoivent dans un bar le serveur remplir lui-même une bouteille d'une de nos marques de Vodka. Ils ont pris une photo et l'ont posté sur le réseau social avec le hashtag “contrefaçon”. Immédiatement, ce post est remonté auprès des personnes com- pétentes et le problème a été traité en quelques heures. » raconte Maël Tannou, Head of Digital, Sales and Marketing Solutions de Pernod Ricard. Matra Visiophone - 1970
66 Apple III, ordinateur, 1980 “  En matière de collaboratif, la sécurité ne doit pas être un frein. C'est une difficulté qui exige plus de temps afin de trouver la bonne réponse, mais cela n’est jamais bloquant „SAFRAN | Bertrand Delahaye Crédit Agricole | Claire Bussac | Responsable Marketing et Innovation RH Collaboratif : déjà 1000 communautés en lignes «Il y a 4 ans, nous avions le projet d’un réseau social groupe. Fina- lement, cela ne s'est pas fait pour des raisons budgétaires et à cause de ré- sistances culturelles. Aujourd’hui l’outil collaboratif utilisé diffère selon les entités du groupe. On n'est pas encore au stade de les réunifier, mais je pense que cela arrivera un jour. Nous avons néanmoins lancé le concept de communautés transversales groupe pour permettre à des collaborateurs de différentes entités de se réunir par centre d'intérêt ou par ligne de métier afin de partager des docu- ments et des informations. Il existe aujourd'hui plus de 1000 communautés groupe, auxquelles il faut ajouter les communautés existantes sur les réseaux sociaux de chaque entité. » interview Dans beaucoup d’entreprises internationales, se poseaujourd’huilaquestiondelarationalisationdes outils collaboratifs qui se sont multipliés au sein des différentesentités,defaçonspontanéeouorganisée. 3 | Les vecteurs technologiques de la transformation
67 « Nous avons la chance d'avoir dans notre ADN une culture collaborative déjà fortement déve- loppée. Nous avons 200 communautés de pra- tiques transverses sur de multiples sujets. Cer- taines se sont déjà équipées d'outils digitaux collaboratifs, d'autres non. Le problème est que nous avons aujourd'hui une vingtaine d'ou- tils différents. Et si tout le monde n'utilise pas le même outil, cela devient vite complexe. Un projet prioritaire est donc de procéder à une convergence de ces outils collaboratifs » témoigne Marc Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. 3.5 | Des outils collaboratifs pour décloisonner l’entreprise AVIS D’EXPERT La technologie est devenue un moteur de la stratégie ”L es nouvelles technologies ne sont plus un simple relai de la stratégie, elles en sont devenues l’un des moteurs. Face à cette nouvelle place prise par les technolo- gies, les entreprises font face à un double défi. Le premier défi est lié à l’organisation : il est néces- saire de créer une entité dédiée à la transformation digitale au plus haut niveau de l’entreprise. Il faut aller au-delà d’une « digital factory » ou d’une direc- tiondudigitaletconstituerunpôledecompétences variées, réunissant des membres de la DSI, des mé- tiers, de l’innovation et de la stratégie. Seul un pôle véritablement transverse est à même de produire des solutions et services innovants en cohérence avec les valeurs et le savoir-faire de l’entreprise. L’autre défi est l’intégration des différentes techno- logies de l’entreprise dans une architecture pensée pour servir au mieux les utilisateurs finaux. C’est toute la structure des systèmes d’information qui doit être repensée. Les entreprises ont tendance à concentrer leurs efforts sur la maîtrise des tech- nologies. Or, le véritable challenge consiste à maî- triser l’architecture globale entre les différentes technologies : de savoir ajuster les allers retours entre la stratégie et la production et d’être ca- pable de développer un « écosystème étendu » en s’alliant à des partenaires externes pour offrir un service toujours plus perfor- mant, plus souple et plus adapté aux besoins des clients finaux.„ Ordinateur central, circa 1960
4 | Mener à bien des projets digitaux 68 4 p.70 4.1 Fixer un plan d’action… souple p.68 4.Mener à bien des projets digitaux p.74 4.2 Travailler en mode startup p.80 4.4 Ne pas toujours s’attacher à un ROI p.78 4.3 Privilégier le mode «plateau» p.84 4.5 Collaborer avec des startups BrionvegaAlgol11,TVportable-1964
69 4. Mener à bien des projets digitaux C omment impulser des projets digitaux dans les cas où il est impossible de mesurer le ROI exact de ces opérations ? Tel est le di- lemme des directions, qui lancent le plus souvent des initiatives « test » ou des « proof of concept » pour se rassurer avant de déployer des projets plus largement. Aujourd’hui, les démarches digitales fleurissent de façon décentralisée. Ainsi, moins de 20% des entreprises du CAC40 ont une démarche structurée d’industrialisation de leurs projets digi- taux au niveau Groupe. De fait, il apparaît souvent difficile d’organiser ce foisonnement d’initiatives autour d’une vision globale et cohérente. La trans- formation digitale est appréhendée comme une science en devenir, une matière malléable et in- certaine. Il faut creuser et découvrir au fur et à me- sure des pépites insoupçonnées. Or, cette absence de cadre clair rend l’efficacité des projets difficiles à mesurer. Seules 30% des sociétés du CAC40 ont mis en place un référentiel d'indicateurs permet- tant de mesurer la performance du digital. Un autre écueil consiste à penser les actions sans en imaginer d’abord le bénéfice client ou de le perdre de vue au fur et à mesure du cycle de vie du projet. Complexité de l’organisation, freins finan- ciers ou aversion au risque : ces obstacles peuvent amener une bonne idée à se vider de sa substance et à générer un produit ou un service inadapté aux usages des utilisateurs. Conserver une exigence élevée en matière d’expérience utilisateur est essentiel au succès des innovations digitales. ............................................................................................................... Moins de 20% des entreprises du CAC40 ont une démarche d’industrialisation de leurs projets digitaux au niveau Groupe ............................................................................................................... Seules 30% des sociétés du CAC40 ont mis en place un référentiel d'indicateurs permettant de mesurer la performance du digital
4 | Mener à bien des projets digitaux 70 M ener à bien un plan de développement digital est un exercice difficile. Environ- nement technologique changeant, pro- blèmes de coordination entre les différentes direc- tions concernées, objectifs diffus, flou sur le ROI… Les défis ne manquent pas. « Le digital conduit à un éclatement des usages, des sources de reve- nus et des activités. Se disperser peut être très chronophage et énergivore, et apporter assez peu » affirme Sophie Sachnine Présidente du groupe de presse Metronews. Autre travers courant : le bénéfice client n’est par- fois pas assez pris en compte. « Dans beaucoup de projets digitaux, il y a un “surfocus” sur les technologies et les plateformes à la mode. C’est à la fin seulement que l’on essaye de rattacher ces outils à un bénéfice client » déplore le Directeur Digital d’une grande entreprise de luxe. Un avis partagé par de nombreux responsables du digi- tal. « Une bonne user experience, ce n’est pas de monter un site internet fabuleux avec une bonne navigation, une bonne ergonomie et une base de données incroyable qui sait tout faire. Une bonne user experience, c’est un parcours client qui correspond à ce que l’entreprise dessine pour sa marque et qui s’inscrit dans une rela- tion juste et durable avec les consommateurs » estime pour sa part Anne-Laure Mérillon, Head of Digital Marketing Peugeot International chez PSA Peugeot-Citroën. 4.1 Fixer un plan d’action… souple interview BNP Paribas Personal Finance | Agnès Gerbaud-Seuret | Directrice Digitale International et Stéphane Pain | Responsable de la Stratégie et de la Transformation Digitale Ne pas multiplier les projets sans cohérence «Le risque de la transformation digitale est de multiplier les projets sans cohérence et sans priorité clairement affirmée. J’ai vu aux États-Unis des entreprises qui investissaient dans les data, les objets connectés, et une multitude de technolo- gies émergentes. Au final, la diversité des initiatives digitales sans vision directrice globale ne leur avait pas permis de se transformer véritablement, et ainsi de dégager des avantages compétitifs solides sur leur marché, tout en fédérant les équipes en interne autour d’une ambition commune.»
4.1 | Fixer un plan d’action… souple 71 Dans le groupe Accor, une bonne réalisation des projets digitaux est jugée primordiale. « Si l’on ne veut pas rater le virage de la digitalisa- tion, je pense qu’il faut accorder une attention toute particulière à l’exécution. On a beau tout prévoir sur des PowerPoint, avoir des grandes ambitions, de grands projets.... si rien ne se fait concrètement, c’est catastrophique » commente Romain Roulleau, Directeur e-Commerce / Senior Vice-président e-Commerce d’Accor. “ Il faut accorder une attention toute particulière à l’exécution „Accor | Romain Roulleau Allianz | Virginie Fauvel | Membre du Comité Exécutif Directrice Unité Digital et Market Management et Delphine Asseraf | Head of Digital Une roadmap revue tous les mois «Nous avons défini une stratégie de transfor- mation digitale sur trois ans et nous avons aussi une roadmap que l’on revoit tous les mois. Je ne crois pas à des roadmaps trimestrielles dans le domaine du digital. Chaque mois, l’ensemble des collaborateurs de mon unité reçoit un descriptif de ce qui a été réalisé lors des 30 derniers jours et ce qui doit être bouclé sur les trois prochains mois. Dans une transformation numérique, il est impor- tant d’avoir une vision forte sur le long terme, et c’est également important que chacun sache ce qu’il doit faire le matin quand il arrive au bureau. Cette roadmap mensuelle est donc très précise et comporte en général une cinquantaine d’objectifs et des indicateurs très clairs. C’est un outil fonda- mental pour fédérer les équipes autour de cette transformation.» interview Osborne 1, ordinateur transportable - 1981
4 | Mener à bien des projets digitaux 72 À la SNCF, le plan d’action digital a été fixé à 18 mois avec des projets clairement identifiés. « Nous n’avons rien annoncé au-delà car nous voulons reconnaître que nous ignorons les ruptures tech- nologiques ou d’usages qui peuvent se produire dans l’intervalle. C’est une manière de laisser le champ ouvert. Et cet objectif à court terme per- met de mobiliser les énergies. Ce plan d’action se décompose ensuite en trois saisons de six mois avec des projets sélectionnés pour chaque saison » explique Emmanuelle Turlotte, Directrice Stratégie Transformation Digitale, Marketing et Data de la SNCF. Chez Peugeot, une vision de la stratégie digitale s’étend sur trois ans. Mais évidemment, celle-ci évolue rapidement. « Le digital est un monde tellement rapide avec en permanence des inno- vations et de nouveaux usages, qu’il faut savoir faire preuve d’une très grande souplesse. Il est impossible de tout connaître. En revanche, il faut avoir les moyens de faire les bons arbi- trages » explique Anne-Laure Mérillon, Head of Digital Marketing Peugeot International chez PSA Peugeot-Citroën. Pour cela, elle réunit tous les trois mois ses équipes digitales lors de réunions baptisés «food for your brain ». L’idée de ces séances ? Confronter les idées et les concepts pour éclairer les prochains choix digitaux de Peugeot. “ IL faut savoir faire preuve d’une très grande souplesse „PSA Peugeot-Citroën | Anne-Laure Mérillon Amstrad CPC464, ordinateur personnel - 1984
4.2 | Travailler en mode startup 73 P our réussir ses projets digitaux, il n’y a semble-t-il aujourd’hui qu’une méthode in- faillible : le modèle startup. Une recette bien connue à base de beaucoup d’agilité, de grande rapidité d’exécution, de test and learn, de pro- totypages simplifiés, et aussi, de droit à l’échec. Des méthodes de travail la plupart du temps aux antipodes du fonctionnement traditionnel des grandes entreprises. «  Nous avons créé une vraie structure parallèle à l’entreprise dans laquelle nous nous efforçons de travailler comme une startup, en mode incubateur. L’idée est de déve- lopper le business case autour d’un prototype, faire les premiers tests puis industrialiser une offre sans entrer en frontal avec les processus standards d’un grand groupe qui ne ferait que ralentir le développe- ment » explique Laurent Geray, Planning & Innovation Manager de Volvo. interview SNCF | Emmanuelle Turlotte | Directrice Stratégie Transformation Digitale, Marketing et Data Instaurer des projets en cycle court «Dans le digital, c’est la technologie qui sti- mule les usages, les usages qui enrichissent les technologies, et ce à un rythme très rapide. Cela impose de faire les choses différemment. Le rôle de l’équipe digitale est d’accompagner la transformation culturelle que cela implique. Elle apporte des mé- thodes, des expertises, des technologies, pour créer les conditions de succès. Les projets digitaux doivent rassembler des équipes mixtes, avec des utilisateurs, des développeurs, des représentants des métiers , faire les choses avec des cycles de développement courts et des boucles de tests rapides pour recueil- lir des feedbacks. Cette façon de faire constitue une remise en question importante des modes de fonc- tionnement d’une entreprise traditionnelle comme la SNCF, qui s’appuie sur des systèmes et des proces- sus éprouvés, centrés sur un niveau d’exigence élevé de sécurité. La question est de savoir comment faire évoluer l’ensemble, au service du client.» 4.2 Travailler en mode startup EMIACII,ordinateur analogique,circa1960
74 Cette problématique s’est posée également chez Veolia où il a fallu trouver le moyen de gérer le mode de fonctionnement traditionnel de la DSI avec celui lié au digital. « Les projets digitaux re- posent sur une non-linéarité de l’organisation et une capacité à adopter un mode de fonctionne- ment proche de celui d’une startup. Se limiter au mode traditionnel de fonctionnement de la DSI revient à s’interdire d’aller vite, d’expérimen- ter, d’être en capacité d’utiliser des nouvelles technologies sur des projets non critiques et de limiter les capacités d’innovation digitale de l’organisation » explique Hervé Dumas, Directeur Technique des Systèmes d’Information de Veolia. “ Les projets digitaux reposent sur une capacité à adopter un mode de fonctionnement proche de celui d’une startup „Veolia | Hervé Dumas “ Nous acceptons de ne pas toujours réussir ce que nous testons  „FNAC | Benoît Fremaux C’est cette même exigence de time to market qui a poussé la FNAC à adopter aussi un fonctionne- ment spécifique pour ses projets digitaux. « Nous avons décidé de revoir complètement notre ap- proche de l’innovation, qui était trop “classique”. Les cycles de décision ont donc été raccourcis, le test and learn est privilégié, nous acceptons de ne pas toujours réussir ce que nous testons. Cette démarche d’innovation agile doit nous permettre de tester une innovation par mois en magasin » décrit Benoît Fremaux, Directeur DOSI et de la Transformation Digitale de la FNAC. Travailler en mode commando, c’est ce qui a per- mis à l’enseigne MIM de boucler son projet de click & collect en un temps record. « Entre le moment où la décision a été prise de lancer le click & collect et le premier colis envoyé, il s’est écoulé trois mois. C’est allé très vite car c’était un projet trans- services qui a fait travailler ensemble le service digital, le service logistique et le service informa- tique. La transformation digitale, c’est aussi cette capacité à casser les silos et à fonctionner en mode projet de manière agile et rapide » justifie Erick Bourriot, Directeur Digital de MIM. 4 | Mener à bien des projets digitaux APPLE III, ordinateur - 1980
Chez Orange Horizons, la durée maximum des projets a été limitée à 6 mois. « Chez Orange, comme dans les grands groupes, les prises de décision peuvent prendre beaucoup de temps, et certains projets mettent plusieurs années à aboutir. Chez Orange Horizons, un projet ne doit pas prendre plus de 6 mois sinon on ne se lance même pas dedans. Lorsqu’on a repris le service vidéo de Dailymotion qu’on a voulu intégrer, on s’est rendu compte que ce n’était pas adaptable. On a entièrement redéveloppé le service en trois mois » explique Emmanuel Cacheux, Vice-président d’Orange Horizons et Président d’Orange Horizons Latina. Un autre pilier de la « culture digitale » est assuré- ment le POC (Proof of Concept). Là encore, l’idée est de gagner du temps en vérifiant immédiatement si une idée est valable. Quitte à l’abandonner immé- diatement si ce n’est pas le cas. « Nous travaillons beaucoup en mode prototype. L’ensemble de ces proof of concept nous permettent de tester des idées, de les éprouver auprès de nos clients, et de passer rapidement en mode développement si l’on sent une appétence de leur part » explique Philippe Poirot, Directeur Développement Digital, Transformation & Qualité de la BPCE. 75 Air Liquide | Olivier Delabroy | Directeur de la Recherche et Déve- loppement Le POC, l’outil pour provoquer le déclic «LePOCestunoutilincroyablepourdémontrer les opportunités du digital. Cela peut être vite fait, pour pas cher et en mode agile. Mettre un POC entre les mains d’un collaborateur ou d’un client, c’est un levier pour provoquer le déclic. Dans un second temps, l’industrialisation d’un POC dans toute l’entreprise exigera évidemment du temps et des investissements en infrastructures. Mais quand on va voir la DSI avec un POC, on gagne immédiatement en crédibilité et en sympathie. » interview “ Le POC, c’est une façon d’avancer vite et de capitaliser au niveau du groupe „ENGIE | Marc Florette 4.2 | Travailler en mode startup
4 | Mener à bien des projets digitaux 76 interview PSA Peugeot-Citroën | Anne-Laure Mérillon | Head of Digital Marketing Peugeot International Le test and learn pour arbitrer très vite «Comment faire face à cette pro- fusion d’outils et de technolo- gies qui apparaissent en permanence sur le marché ? Comme je ne suis pas devin, la problématique pour moi n’est pas de trouver la bonne solution. La problématique est de rester suffisamment agile pour être time to market. Dans un grand groupe comme PSA, cela signifie monter de petites équipes sur différents sujets et rentrer très vite dans des approches test and learn. C’est la meilleure façon pour moi de prendre confiance et de pouvoir arbitrer en toute connais- sance de cause parmi toutes ces solutions. » “ Peu importe si l’on se trompe, peu importe si l’on fait des erreurs, il faut avancer „DANONE | Michael Aidan Cette culture de l’expérimentation permanente, les pure players du web comme PriceMinister l’ont évidemment érigée en règle d’entreprise. « Dès que l’on a une nouvelle idée, on l’expérimente immédiatement. L’important est de remettre sans cesse en cause nos process. Nous sommes aussi toujours volontaires pour beta-tester de nouveaux outils. Cela nous a permis dans cer- tains cas d’avoir de l’avance sur nos concurrents et de prendre des parts de marché. Parfois, cer- tains beta-tests ne débouchent sur rien. Mais ce n’est pas grave, car nous apprenons toujours quelque chose avec ces expérimentations » ex- plique Odile Szabo, Marketing and Communication Director chez PriceMinister. ToshibaT1200,ordinateurportable-1987
77 AVIS D’EXPERT La flexibilité, facteur clé de succès ”L a transformation digitale des organi- sations a vu émerger et se répandre de nouvelles initiatives suivant le principe du test and learn cher aux startups. L’expérimen- tation de nouvelles technologies pour générer de nouveaux usages est un impératif reconnu. Elle nécessite une flexibilité accrue des équipes : c’est un des critères clés de succès. Les équipes tech- niques et métiers doivent être impliquées, œuvrant de concert à la faisabilité d’un projet au stade ex- périmental avant d’en envisager sa généralisation. Les outils et les méthodes permettent des modes de développement agile, ils ont ici toute leur place et sont largement plébiscités par les équipes. Cette co-création entre les métiers et l’IT permet le déve- loppement de ces projets, avec un  time-to-market  optimisé, répondant efficacement aux attentes des métiers et jouant un rôle indéniable d’accélérateur d’innovation. Il est ainsi possible de s’assurer de l’intégration des codes du digital à tous les niveaux de l’organisation. Ce critère a également sa place dans les éléments de mesure de la performance, la transformation digitale de l’organisation ayant un impact direct sur la marque, la connaissance client et le déve- loppement des écosystèmes.„ Total | Marc Gigon | VP Digital, Marketing & Services Une logique entrepreneuriale «Comme les projets digitaux sont incompatibles avec la gestion “court terme” du P&L des métiers, la structure di- gitale est dotée de son propre budget. Ce qui lui permet de financer des POC, et quand l’intérêt business du POC a été prouvé, c’est la BU qui reprend la main. Notre rôle est de conduire des POC qui vont ensuite permettre de construire un business case robuste. Nous sommes finalement dans une logique entrepreneuriale, où l’on met de l’argent sur un projet, avec un raisonnement qui se fait par rapport à une perte maximum plutôt qu’à un espoir de gain. » interview Le corollaire de cette stratégie de tests, c’est bien sûr l’acceptation de l’échec. « Notre développe- ment digital s’appuie sur une logique de briques, que nous développons une à une et à partir des- quelles nous créons des architectures agiles. Un tel fonctionnement implique de faire des choix, et de prendre des risques. Peu importe si l’on se trompe, peu importe si l’on fait des erreurs, il faut avancer pour ne pas se retrouver au milieu du gué » avance Michael Aidan, Directeur du Digital chez Danone. 4.2 | Travailler en mode startup
4 | Mener à bien des projets digitaux 78 La SNCF a également fait ce choix d’espaces dé- diés aux projets digitaux. « Parmi les conditions de succès, il y a la co-localisation des équipes. Plusieurs maisons du digital sont ainsi en train d’être créées, on les appelle les 574, en référence au record du monde de vitesse sur rail détenu par le TGV » raconte Emmanuelle Turlotte, Directrice Stratégie Transformation Digitale, Marketing et Data de la SNCF. “  Cette proximité a créé de la connivence, un rythme de vie commun „ Bouygues Telecom | Pierre Schaller P our mener à bien leurs projets digitaux, beaucoup d’entreprises font le choix de ras- sembler toutes les personnes concernées dans un même espace physique ou sur un même plateau. Avec l’objectif en premier lieu d’un meil- leur time to market, mais surtout, de faire tomber les problèmes de communication ou de rythme entre les équipes informatiques et les équipes métiers ou marketing. C’est par exemple l’option privilégiée chez Europ Assistance. « Nos équipes projets et les équipes informatiques sont le plus souvent basées dans les mêmes locaux; ce qui facilite nos développements. Cette proximité est essentielle pour une plus grande agilité et donc un meilleur time to market. Quand je discute avec des développeurs IT, je réalise qu’ils peuvent être aussi "créatifs" que les ressources métiers/ fonctionnelles. Quant aux ressources “fonction- nelles”, elles ont une bien meilleure compréhen- sion des enjeux IT qu’on ne le pense » assure Stéphane Charbonneau, Directeur Groupe Ligne de Métier Famille & Domicile et Membre du Comité Exécutif d’Europ Asistance. 4.3 Privilégier le mode « plateau » ’ Atari 2600 console de jeux | 1977 Bouygues Telecom | Pierre Schaller | SVP Innovation & Strategic Alignment Rapprocher les équipes au sein d’une Digital Factory «Au siège, nous avons un étage entier occupé par une Digital Factory. Là ont été réunis l’ensemble des personnes qui concourent à la pré- sence digitale, même sans être hiérarchiquement dans mes équipes. Soit environ 250 personnes de tous horizons, avec deux maîtres mots : proximité physique et culture commune. Cette proximité a créé de la connivence, un rythme de vie commun. Au départ quand nous avons lancé ce projet, les gens ne se connaissaient pas physiquement. Ils tra- vaillaient dans des bâtiments séparés. Le simple fait de les rapprocher ainsi a été un succès. Nous avons travaillé avec les RH pour définir des formations communes, afin de déterminer un socle culturel commun à ces 250 personnes. » interview
4.3 | Privilégier le mode «plateau» 79 Chez l’assureur Allianz, les développements digi- taux sont réalisés en mixant des équipes marke- ting, IT et métier dans un même espace, avec des effectifs variables selon les projets. Avec une prio- rité : ne pas perdre de temps. « Tout est fait pour privilégier l’agilité et la rapidité. Les réunions de plus d’une demi-heure ou réunissant plus de huit personnes sont généralement bannies. Nous n’invitons pas à ces réunions les gens en fonction de leur grade, mais en fonction de leur rôle actif dans le projet. » rajoute Virginie Fauvel, Membre du Comité Exécutif - Directrice Unité Digital et Market Management d’Allianz. “  Nous avons souhaité rassembler l’équipe projet sur un même plateau „ PSA Peugeot-Citroën | Edwige Badoureaux PSA Peugeot-Citroën | Edwige Badoureaux | Responsable e-Business Le mode plateau : une première chez Peugeot «Un facteur de succès de notre projet de refonte de tous les sites web internationaux de la marque était notre capacité à casser les silos et faire travailler ensemble des gens aux compétences complémentaires. D’où notre volonté de rassembler les 26 personnes de l’équipe sur un même plateau. Ce concept de plateau était nouveau chez Peugeot et on a eu beaucoup de mal à l’obtenir ! L’atout d’un plateau est de mettre tout le monde dans une même unité de temps et d’espace. Dans la même salle, sont rassemblés, les équipes techniques, les équipes marketing et les prestataires extérieurs. Les relations de type client-fournisseur disparaissent pour laisser la place à un mode de travail plus collectif où l’on trouve ensemble des solutions à une plus grande responsabilisation de chacun. C’est important pour le time to market. » interview Magnavox Odissey, la première console de jeux de salon - 1972
4 | Mener à bien des projets digitaux 80 Pour certains, le digital est devenu tellement stra- tégique qu’il doit échapper aux règles classiques de gestion. « Le digital, c’est le lâcher-prise du tableau excel. En R&D classique, on se fixe un but et on définit ensuite des moyens et un plan- ning. En matière de digital, c’est exactement l’inverse: La valeur apparaîtra au fur et à mesure des tests et des expérimentations » assure Olivier Delabroy, Directeur de la Recherche et Dévelop- pement d’Air Liquide. Un saut dans l’inconnu qui n’est pas toujours dans les habitudes budgétaires des grandes entreprises. « Le fait de ne pas être toujours capable de calculer un ROI autour de la data ne facilite pas les choses » regrette Fabien Le Pen Directeur Digital et de la Prospection Commerciale chez Bouygues Immobilier. En cas de blocage, ce dernier préconise toutefois d’évo- quer les investissements dans le digital réalisés par des concurrents directs, un argument qui fait souvent mouche. U n projet digital est-il nécessairement ren- table ? Évidemment, la réponse dépend de nombreux paramètres : la nature du projet, son envergure, son éventuel caractère in- novant ou la maturité digitale de l’entreprise. Mais dans une culture digitale où l’on promeut le test and learn, la dimension pédagogique des expéri- mentations ou la recherche de l’innovation disrup- tive, certains préfèrent dès le départ s’affranchir de tout calcul de ROI. « Nous sommes une entre- prise qui ne raisonne qu’en ROI. Enfin, norma- lement ! Avec la digitalisation, pour une fois, on est sur une décision intuitive. C’est-à-dire qu’il y a cette intuition qu’on ne peut pas rater le train... et qu’il faut y aller quel que soit le prix » lance Françoise Mercadal-Delasalles, Directrice des Ressources et de l’Innovation, et Membre du Comité Exécutif de la Société Générale. Un discours volontariste également tenu par d’autres dirigeants d’entreprise. À la SNCF, qui a débloqué 400 millions d’euros pour son plan digital, on se veut optimiste sur la rentabilité des premiers projets engagés. « Nous faisons le pari que cet effort important se fera sans dégradation du résultat. On considère que le ROI sera rapide grâce à l’efficacité générée par la transformation et par la focalisation de l’entreprise sur ces pro- jets clés » affirme Emmanuelle Turlotte, Directrice Stratégie Transformation Digitale, Marketing et Data de la SNCF. 4.4 Ne pas toujours s’attacher à un ROI “  Le digital, c’est le lâcher-prise du tableau Excel „ Air Liquide | Olivier Delabroy
4.4 | Ne pas toujours s’attacher à un ROI 81 ’ Atari 2600 console de jeux | 1977 Danone | Michael Aidan | Directeur du Digital Avant d’avoir les KPI, il faut expérimenter «Pour une fois, nous n’avons pas cherché les KPI avant de com- mencer à agir. L’idée, dans un premier temps, c’est d’inspirer, puis de faire la démonstration qu’on est capable de faire des choses en interne, puis de donner quelques outils, et enfin de mesurer la performance. Les KPI sont bien essentiels mais ils viennent donc en dernier. Cela étant dit, il y a dif- férents niveaux de KPI. Le premier concerne les actions de marketing digital : comment lire que ma campagne est virale ou non ? Comment savoir si l’engagement que j’ai suscité sur les réseaux sociaux est important ou pas ? Pour cela nous avons des dashboards permettant de mesurer très concrète- ment nos actions. Un cran au-dessus, il y a l’impact de la digitalisation sur la santé de la marque. C’est un autre niveau de KPI qui vise à justifier le poids à donner au digital dans le mix. Enfin 3e niveau de KPI, c’est celui qui mesure l’impact de la transformation digitale sur l’entreprise ou une filiale. » interview L’Oréal | Lubomira Rochet | Chief Digital Officer et Membre du Comité Exécutif Normaliser la performance, c’est normaliser le discours «Les indicateurs sont un sujet cri- tique. On dépense plusieurs cen- taines de millions d’euros dans le digital et il faut être aligné avec nos objectifs stratégiques. C’est un sujet clé parce que c’est le sujet par lequel on peut faire aussi de l’éducation. À partir du moment où on normalise la performance, on normalise le discours. Dans mon équipe, j’ai désormais un Responsable de la Performance dont le titre est Chief Operations Officer. Nous prenons en compte les indicateurs d’engagement, de chiffre d’affaires, de rentabilité, de croissance… » interview Casio PT20, minisynthétiseur - circa 1980
4 | Mener à bien des projets digitaux 82 La difficulté à calculer le ROI d’un investissement digital dépend de la nature du projet. Dans le cas spécifique de la conception d’un site web associé à une marque, il faut essayer de mesurer les re- tombées globales en termes d’image et de syner- gies. C’est par exemple le cas dans le monde des médias. « La déclinaison digitale d’un media n’a pas nécessairement à être rentable. Il faut juger le ROI du projet en considérant l’écosystème de la marque dans sa globalité. Si un site web per- met directement ou indirectement d’améliorer le chiffre d’affaires du support papier, alors il se justifie pleinement » juge Fabien Sfez, Directeur Général du Développement Numérique et Tech- nologique de Lagardère Active. Cette même approche globale doit être adoptée dans le retail. « Le taux de transformation sur Internet est de 2%. Autrement dit, 98% des consommateurs qui visitent le site viennent y préparer un achat en point de vente » rappelle Erick Bourriot, Directeur Digital de MIM. “ Il faut juger le ROI du projet en considérant l’écosystème de la marque dans sa globalité „Lagardère Active | Fabien Sfez Dans le cadre d’activités où les ventes en ligne sont devenues majoritaires, la question du ROI et des KPI ne pose plus du tout dans les mêmes termes. « Nous considérons le digital comme un levier majeur de notre développement commercial en tant que vecteur de distribution de nos offres, et d’interaction avec nos clients et nos parte- naires. Aujourd’hui, nous mesurons la perfor- mance du digital en termes d’activité et de ren- tabilité, et nous avons pour ambition d’intégrer à court terme la contribution du digital dans les KPI de l’ensemble des lignes métier et des fonctions transverses » explique Agnès Gerbaud-Seuret, Directrice Digitale International chez BNP Paribas Personal Finance. Celio | François Loviton | Directeur Digital, e-Commerce et CRM Un site e-commerce est rarement rentable «Dans le monde du retail, si on analyse le business plan d’un site web comme on le ferait avec un magasin physique, ce n’est presque jamais rentable. De fait, Il faut modé- liser la contribution du site web, au-delà des ventes directes, en termes de media de communication, de vitrine présentant les offres, de fidélisation client, de fourniture nouveaux services (click & collect) etc. Ce ne sont pas les mêmes ratios, les mêmes KPI ni les mêmes unités de mesure. Les équipes de contrôles de gestion doivent bâtir des tableaux d’analyse per- mettant de valoriser ces différentes contributions. » interview MotorolaDynaTAC8000,téléphoneportable-1973
4.4 | Ne pas toujours s’attacher à un ROI 83 Dans d’autres grandes organisations comme L’Oréal ou Orange, les projets digitaux sont nom- breux. D’où une nécessité exprimée de suivre de près leurs coûts réels et leurs impacts. Une ten- dance qui devrait peut-être s’accélérer. « On aura gagné quand on n’appellera plus cela “digital” et que l’on fera des calculs de ROI comme pour tout projet » espère le Responsable Digital d’une grande entreprise de luxe. Orange France | Odile Roujol | Directrice de la Stratégie Client et Data “ Think big, Start Small, Scale Fast et avec des KPI ” «Sur des projets innovants, nous mettons généralement en place des équipes de 10 à 12 personnes qui viennent de différents services avec une direction spon- sor et des jalons dans le temps. On s’oblige à avoir des KPI, à mesurer ce que cela coûte et ce que cela rapporte. Les petites rivières font les fleuves. Il faut donc industrialiser ces démarches d’innovation. Notre devise chez Orange est “ Think big, Start Small, Scale Fast et avec des KPI ”. » interview AVIS D’EXPERT La clé de la réussite est de raisonner comme un dirigeant de startup ”A vant même de lancer un projet digital, de mener des expérimentations, la question essentielle est: quel est le business mo- del établi que je peux renverser grâce au digital ? La clé de la réussite est de raisonner comme un dirigeant de startup et d’envisager toutes les op- portunités encore inexploitées, qu’elles soient liées à des évolutions technologiques ou à de nouveaux usages. Pour cela une veille prospective est né- cessaire, mais les grandes révolutions de demain sont peut-être déjà sous nos yeux. Il faut explo- rer le champ des possibles dans les usages d’au- jourd’hui. Ce regard neuf sur le marché actuel peut être apporté en s’ouvrant à l’écosystème extérieur, en mélangeant les profils dans ses équipes, en fai- sant venir des personnalités qui “sortent du cadre”. Une fois les idées en rupture détectées, la deu- xième étape est la création d’un espace, d’une structure isolée, permettant de développer le projet, sans être affecté par les freins du business existant. Il ne faut pas chercher à internaliser les projets disruptifs, mais les laisser éclore en marge de l’entreprise.„
IBMWatchpad1.5,montreintelligente-2000 4 | Mener à bien des projets digitaux 84 «L’ écosystème des startups donne un niveau de vision stratégique phéno- ménal. Être connecté avec des star- tups vous permet de regarder le monde avec leurs yeux. Et quand on voit le monde avec des yeux de startup, on voit plein de choses qu’on pourrait revisiter de fond en comble, et en pre- mier lieu les business models » affirme Saad El Garrab, Digital Disruption Leader d’Air Liquide. De fait, beaucoup de grands groupes jouent dé- sormais le rapprochement avec des startups pour avancer plus vite dans le digital. « Beaucoup de grandes entreprises ont monté des cellules de veille qui peuvent prendre différentes formes: fablab, incubateurs, accélérateurs… C’est devenu une obligation pour se connecter avec tout un écosystème de startups qu’elles peuvent aider, acheter, intégrer, afin d’accélérer leurs propres transformations digitales » explique Guillaume Degroisse, Senior Digital Strategic Analyst de L’Atelier BNP Paribas. 4.5 Collaborer avec des startups ’ Atari 2600 console de jeux | 1977 Crédit Agricole | Bernard Larrivière | Directeur de l’Innovation et de la Veille Stratégique Comprendre les nouveaux business models «Nous avons inauguré fin 2014 le “Village by CA”, un endroit physique de 4500 m² en plein cœur de Paris, qui est à la fois un laboratoire et une pépinière, où les startups et une vingtaine d’en- treprises partenaires vont pouvoir travailler et inno- ver ensemble. Notre objectif est de comprendre et d’accompagner toutes ces nouvelles formes d’éco- nomie et ces nouveaux business models. Si l’on arrive à aider ces startups et ces partenaires à col- laborer, nous allons apprendre beaucoup sur tout ce qui semble aujourd’hui à la périphérie de notre métier, mais qui sera pourtant demain au cœur de notre métier, c’est à dire les nouveaux usages et les nouvelles relations business. Dans les 4 prochaines années, nous allons développer une quinzaine de “Village by CA” en région avec l’idée d’aider les PME locales dans leur transformation digitale en les met- tant en relation avec des startups innovantes. Nous allons aussi ouvrir des bureaux à l’international, sous des formats différents, mais avec toujours l’objectif de créer des écosystèmes innovants. » interview
4.4 | Collaborer avec des startups 85 « Nous sommes dans une période de grande in- novation avec une profusion d’idées. Il faut donc une ouverture vers les écosystèmes externes et rencontrer beaucoup de gens. Notre programme “Orange Fab” en place dans la Silicon Valley et en France permet d’accompagner des startups nova- trices pendant 3 mois, de leur trouver des clients mais aussi de s’irriguer de leurs idées » témoigne Odile Roujol, Directrice de la Stratégie Client et Data chez Orange France. Pour sa part, l’assureur Allianz a fait le choix d’instal- ler un incubateur à Nice. « Il a débuté son activité en mai 2015 et accueillera à chaque promotion entre 5 et 7 startups pendant 5 mois. Pour nous, l’objec- tif est de faire une veille active, mais aussi de se transformer en interne en multipliant les échanges entre ces startups et nos salariés. Cet accélérateur est à la fois un levier d’acculturation digitale et un cadre d’innovation croisée » justifie Virginie Fauvel, Membre du Comité Exécutif - Directrice Unité Digital et Market Management d’Allianz. Toujours dans le domaine de l’assurance, AXA a également monté tout un programme de rapprochement avec de jeunes pousses qui comporte entre autres un incubateur et un fonds d’investissement. « Bien comprendre les star- tups et travailler avec elles est un point essentiel. Nos futurs concurrents ne seront pas des assureurs tra- ditionnels mais des startups. Plus tôt je peux repérer les startups qui seront disruptives avec nos business models, mieux c’est. Et si on peut travailler ensemble, c’est encore mieux » souligne Frédéric Tardy, Directeur Marketing et Distribution du Groupe AXA. SFR | Thibault Gossé | Responsable Transformation Digitale Entre 500 et 1000 projets étudiés par an «La Direction Innovation de SFR a pour rôle de développer l’open innovation en repérant des startups dont les produits ou les services peuvent avoir du sens pour l’entreprise. De son côté, SFR Développement peut, elle, prendre des participations dans de jeunes entreprises pour accélérer leur croissance. Elle a déjà investi dans une vingtaine de startups. Cette Direction est en étroite relation avec tout l’écosystème des startups et étudie entre 500 et 1000 projets par an. Elle a des points de contact dans toutes les chaînes opérationnelles de SFR afin de pouvoir promouvoir une startup intéressante pour l’entreprise. » interview Beaucoup de grands groupes utilisent le biais de fonds d’amorçage ou de capital risque pour entre- tenir des liens avec le monde des startups. C’est vrai pour Safran, la SNCF ou encore La Poste. « Il est primordial pour un grand groupe d’entre- tenirunerelationaveclesstartupsmaisaussiavec toutes les formes d’innovation sur les usages. La Poste est présente dans le capital risque avec ses fonds d’accélération et d’investissement, mais aussi par l’intermédiaire de ses départements in- novations qui entretiennent des relations étroites avec les pôles de compétitivité » indique David de Amorim, Directeur de l’Innovation de Docapost, filiale de La Poste.
Macintosh Portable, ordinateur transportable, 1989 4 | Mener à bien des projets digitaux 86 Reste que collaborer avec une jeune pousse n’est jamais aisé pour un grand groupe. « Aujourd’hui, nous travaillons avec beaucoup de startups dont nous achetons les prestations. C’est un mode de relation “classique” mais qui a demandé une adaptation de nos contrats d’achats. Nous ac- ceptons le “risque” de travailler avec des “petites” structures, tout en mesurant les risques que nous prenons quant à la pérennité de ces sociétés » explique Marc Gigon, VP Digital, Marketing & Services de Total. L’Oréal | Lubomira Rochet | Chief Digital Officer et Membre du Comité Exécutif Les startups ne vont pas régler tous nos problèmes «Monter un programme d’innovation avec des startups ne va pas résoudre tous les pro- blèmes inhérents à la transformation digitale. Dans un environnement digital qui évolue à toute vitesse, travailler avec une startup peut faire gagner en créa- tivité, et éventuellement en agilité si on réussit à ne pas l’étouffer. En revanche, cela ne règle en rien la problématique du scale, autrement dit du déploie- ment à grande échelle.» interview interview Air Liquide | Saad El Garrab | Digital Disruption Leader Les clés pour collaborer efficacement avec les startups «Collaborer avec des startups est très utile, mais il faut s’en donner les moyens et bien comprendre aussi leurs impératifs. Il faut savoir par exemple les payer, et le faire dans des délais raison- nables car les startups n’ont pas l’assise financière pour attendre un règlement 90 jours après la pres- tation. En général, dans les grands groupes, les pra- tiques de paiement sont un vrai problème. Quand je mobilise une startup sur un projet, il faut aussi qu’elle y trouve son compte. Je ne lui fais donc pas perdre de temps à l’embarquer pour évangéliser nos équipes sur un sujet d’innovation. C’est à moi d’amener l’interne à un niveau de maturité sur la question. C’est un mode de management en paral- lèle où j’agis comme une boîte de vitesse. Je ne vais pas fatiguer la petite roue qui tourne vite pour lancer la plus grande. Par contre, quand les deux univers sont à maturité pour travailler ensemble, c’est très puissant. »
4.5 | Collaborer avec des startups 87 Un point de vue partagé chez Celio : « Je travaille avec des startups en mode test ou sur des projets pilotes. Pour les déploiements opérationnels, je préfère avoir un niveau de confiance et de matu- rité avancé car je n’ai pas les moyens et le temps de compenser les problèmes inhérents à une startup » justifie François Loviton, Directeur Digital, e-Commerce et CRM de Celio. Enfin, il y a aussi l’option d’acheter des jeunes pousses. Les grands groupes français semblent avoir peu re- cours à cette approche, mettant en avant des difficul- tés d’intégration et la crainte d’étouffer la créativité des jeunes pousses par des processus trop lourds pour eux. « Intégrer véritablement des startups, il faut y réflé- chir mais c’est souvent compliqué pour un grand groupe: nous ne parlons pas le même langage et les manières de travailler sont très différentes. Il faut d’abord que les premiers jalons soient bien en place pour que l’assimilation puisse avoir lieu dans de bonnes conditions » affirme Bruno Thibaudeau, Directeur Business Innovation de Vivendi. « Dans le cas d’acquisition de startups, il est essentiel de veil- ler à ne pas altérer leurs dynamiques propres. Nous considérons, le plus souvent, qu’il est beaucoup plus pertinent et efficace de faciliter la maturation de ces jeunes pousses, de les aider à se dévelop- per et de ne pas brider leurs ambitions » analyse de son côté Ronan Stephan, Group Chief Innovation Offi- cer d’Alstom. Une prudence générale regrettée par les dirigeants de Bpifrance, l’organisme public français de financement et de développement des entreprises. « Des grands groupes français ont déjà réalisé de nombreuses acquisitions de startups mais ils interview Bpifrance | Paul-François Fournier | Directeur de l’Innovation et Membre du Comité Exécutif Acheter une startup, vraiment plus risqué que la R&D ? «Pour accélérer la transformation digitale, la meilleure solution ne serait-elle pas souvent d’acheter une startup en acquérant des technologies et des com- pétences stratégiques ? En rachetant une startup, il y a toujours un risque que la greffe ne prenne pas. Mais ce risque, il faut le mettre en regard d’une stra- tégie de R&D. Combien de projets de R&D dans les grands groupes ont échoué ? Pourquoi ne compare- t-on jamais les coûts d’acquisition d’une startup avec les budgets engloutis dans la R&D ? Il faut que les équipes M&A des grands groupes français changent de culture et acceptent une prise de risque. En géné- ral, elles n’acquièrent que des entreprises déjà bien établies sur leur secteur d’activité. Acheter une startup, c’est bien sûr une approche tout à fait différente. De- mander un business plan à cinq ans ou des ratios de rentabilité à une jeune entreprise innovante n’a pas de sens. L’innovation, c’est risqué. Mais ne rien faire, c’est également très risqué. » buttent souvent sur un problème d’intégration. C’est une problématique majeure. De façon globale, dans les grandes entreprises, il existe des procé- dures complexes (calcul de ROI, processus d’achat, chaînes de validation,...). Et dans les startups, il y a souvent une difficulté à travailler sur des temps longs. Il y a donc souvent des incompréhensions des deux côtés et des processus difficilement compatibles» commente Cécile Brosset, Directrice du Développement de l’Innovation de Bpifrance.
4 | Mener à bien des projets digitaux 88 5 p.88 5.Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital p.90 5.1 Acculturer les salariés, une action prioritaire p.96 5.2 Recruter des forces vives digitales p.105 5.4 Entraîner ses écosystèmes dans la révolution digitale p.99 5.3 Surmonter les résistances au changement BrionvegaAlgol11,TVportable-1964
P endant longtemps l’enjeu de transformation culturelle a été abordé soit par le haut, pour convaincre les directions générales, soit par le bas, pour donner envie aux collaborateurs de s’approprier les outils. Ces deux objectifs restent d’actualité : on peut considérer que les directions d’entreprise ne sont pas encore suffisamment mo- trices au vu de l’importance de l’enjeu et aucune organisation ne peut faire l’économie d’un tra- vail d’acculturation au digital auprès de tous ses membres. En revanche, un maillon essentiel de la chaîne a été oublié : le manager de proximité. Ces derniers font face à des injonctions contradictoires qui les laissent le plus souvent désemparés : ils doivent être à la fois moteurs, pour être inspirants et gagner la confiance de leurs équipes, et contrô- leurs, pour éviter des dérives et s'assurer que les autres objectifs de leur ligne métier sont remplis. Des pressions s’exercent sur eux de tout bord : venant du haut, avec des attentes fortes mais pas toujours associées à des objectifs précis, et du bas, avec des remises en cause et l’aspiration à une hiérarchie horizontale. Face à ce défi, les managers sont parfois peu accompagnés ou outillés. Un autre levier de transformation, l’ouverture à un environnement extérieur stimulant, fait de startups et d’innovateurs, est devenue une nouvelle norme dans les grandes entreprises. 60% des entreprises du CAC40 ont mis en place un écosystème digital. Guider davantage l’interne et créer une porosité naturelle avec son milieu extérieur : telles sont les recettes d’une transformation réelle. ............................................................................................................... 60% des entreprises du CAC40 ont mis en place un écosystème digital  89 5. Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital
«D ans l’expression “transformation di- gitale”, le mot important est “trans- formation”. Il ne faut pas se conten- ter de faire de l’innovation digitale qui restera à la marge de l’entreprise et qui va finalement coûter cher. Le vrai enjeu, c’est de transformer en profondeur notre façon de travailler en- semble. Si cette transformation-là est réussie, c’est le jackpot» affirme d’office Olivier Delabroy, Directeur de la Recherche et Développement d’Air Liquide. Une conviction partagée par beaucoup: la révolution digitale ne se limite pas à quelques projets innovants et la modernisation de quelques fonctions spécifiques de l’entreprise, elle concerne l’ensemble de l’entreprise et de ses collaborateurs. «Le piège, en matière de digitalisation, c’est de ne pas réussir à embarquer son entreprise et ses employés. Il faut que chacun s’approprie le digital, devienne un acteur de l’évolution du système, et un ambassadeur. À terme, le digital doit disparaître comme discipline à part» sou- tient Régis Migdal, Head of Digital Innovation, UR- Lab d’Unibail Rodamco. 5 | Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital 90 5.1 Acculturer les salariés, une action prioritaire “ Le pire dans une entreprise comme la nôtre, c’est le “digital gap” „Renault | Patrick Hoffstetter Chez Renault, la crainte exprimée est qu’une par- tie des collaborateurs restent sur le bas-côté de la transformation digitale. « Nous avons lancé une première étude pour évaluer le niveau de matu- rité digitale de nos collaborateurs. À notre sur- prise, nous nous sommes aperçus qu’un bon nombre de collaborateurs étaient à l’aise avec le digital, et cultivaient aussi de nombreuses attentes vis-à-vis de la digitalisation de l’entre- prise. Nous sommes en train de mettre en place une Digital Academy pour parfaire l’éducation digitale de l’ensemble des employés. Le pire dans une entreprise comme la nôtre, c’est le “digital gap”, et de se retrouver avec le gros des équipes à la traîne sur le digital » précise Patrick Hoffstetter, Chief Digital Officer / Directeur Digital Factory de Renault. Amiga 500, ordinateur personnel, 1987
Minitel, terminal videotexte d'Alcatel - 1980 5.1 | Acculturer les salariés, une action prioritaire 91 Chez Pernod Ricard, l’élévation du «Digital IQ» de chaque salarié est présentée comme un objectif prioritaire. « Le levier majeur de notre stratégie digitale, ce sont les 18 000 salariés de l’entre- prise. Si seulement quelques “Digital Champions” isolés savent ce que veulent dire les termes “Programatic Media Buy” et “SEO”, cela sera très difficile d’opérer une réelle transformation. Il faut donc que nos salariés soient porteurs de ce changement, se sentent à l’aise pour le mettre en œuvre » affirme Maël Tannou, Head of Digital, Sales and Marketing Solutions de Pernod Ricard. AXA | Frédéric Tardy | Directeur Marketing et Distribution Groupe Le seul moyen de réussir, c’est avec nos 150 000 salariés «Le seul moyen de réussir notre transformation digitale, c’est avec les 150 000 salariés d’AXA. Cette transformation digitale, il faut la faire vivre concrè- tement à l’ensemble des collaborateurs. Les nou- veaux usages ne sont pas par nature incompré- hensibles ou anxiogènes, ce sont des tendances générationnelles qu’il faut apprivoiser. C’est dans ce but que nous emmenons des cadres dans la Silicon Valley. Cela semble basique, mais si vous rencontrez un agent d’assurance californien qui fait déjà les deux-tiers de son activité sur Facebook, vous réalisez que votre job ne va pas disparaître mais qu’il va se transformer. Nous avons aussi monté un programme de formations pour les 250 cadres dirigeants du groupe avec entre autres, des im- mersions chez ces acteurs du futur. Cette plongée dans la réalité du digital est primordiale. Tant que les collaborateurs de l’entreprise ne comprennent pas ce qui va se passer, ne le vivent pas concrète- ment, c’est très dur d’imaginer les business models et les métiers du futur. Voir un Powerpoint qui parle de santé, c’est très différent de porter un bracelet connecté à son poignet. La transformation digitale, il faut la vivre.» interview “ La transformation digitale, il faut la vivre „AXA | Frédéric Tardy
92 “ L’enjeu principal consiste à modifier les habitudes de travail „Omnicom Media Group | Vincent Cadoret La plupart des grands groupes français sont dans la même ligne. « En plus du recrutement d’ex- perts du digital, nous avons un énorme chan- tier pour donner un vernis digital à l’ensemble des employés de PSA et pour que chacun com- prenne les enjeux, les nouveaux usages et com- ment cela peut s’intégrer à son propre métier » confirme Anne-Laure Mérillon, Head of Digital Marketing Peugeot International de PSA Peugeot- Citroën. L’effort est considérable, mais il est nécessaire car le principal frein à la digitalisation dans les orga- nisations n’est pas technologique, mais essentiel- lement humain. « Les outils sont de plus en plus évolués, de moins en moins chers, et on finit toujours par trouver des compétences pour les mettre en œuvre. En revanche, l’enjeu principal consiste à modifier les habitudes de travail et à accompagner ce changement. Ce n’est pas un phénomène nouveau et les DSI sont habitués à ces challenges. Il faut faire rentrer l’utilisation des outils digitaux dans les pratiques, ce qui ne peut être parachuté ou dogmatique » explique Vincent Cadoret, Directeur des Systèmes d’Infor- mation Omnicom Media Group. ’ Atari 2600 console de jeux | 1977 Allianz | Virginie Fauvel | Membre du Comité Exécutif Directrice Unité Digital et Market Management |  Delphine Asseraf | Head of Digital Rendre le digital joyeux et agréable «J’ai été recrutée chez Allianz pour diffuser le digital le plus largement possible dans l’en- treprise, que ce soit au niveau technologique ou au niveau de l’état d’esprit. Nous avons par exemple ouvert tous les réseaux sociaux sur les postes de travail des salariés, équipé tous les managers et les commerciaux d’iPhone et équipé tous nos sites de wifi. Ce sont des actions très concrètes. Nous faisons toutefois attention à ne pas créer de “stress techno- logique”. Il faut rendre le digital joyeux et agréable. Nous avons donc mis en place une charte d’utilisa- tion de l’email avec des plages horaires de décon- nexion obligatoires. Nous avons aussi travaillé sur le wording des emails pour éviter les interprétations négatives avec la possibilité par exemple de rajouter des smileys. Cela peut sembler anecdotique, mais pour une grande entreprise comme Allianz, c’est une petite révolution. Je ne dis pas que 100% des salariés d’Allianz sont à l’aise avec cette transforma- tion, mais une grande partie d’entre eux affichent néanmoins une forte appétence pour ces nouvelles façons de travailler qui améliorent leur quotidien. » interview 5 | Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital
93 “ Ce n’est pas parce qu’on recrute des “digital natives” que cela va tout changer „L’Oréal | Lubomira Rochet Si le recrutement extérieur d’experts du digital et l’arrivée progressive de nouvelles générations fa- miliarisés avec les outils numériques des leviers de changement importants dans l’entreprise, cela reste insuffisant pour accélérer la mutation digi- tale estime-t-on chez L’Oréal. « L’un des défis est de monter le niveau d’expertise digitale de nos collaborateurs "historiques". Ce n’est pas parce qu’on recrute des "digital natives" que cela va tout changer. Les gens qui sont aux commandes restent les gens qui étaient là avant. C’est pour ça que le challenge est de diffuser le digital dans toutes les fonctions du groupe » justifie Lubomira Rochet, Chief Digital Officer et Membre du Comité Exécutif de L’Oréal. Au sein des grandes entreprises françaises, il existe déjà un large éventail de dispositifs pour accélé- rer l’acculturation de leurs équipes au digital. Le plus emblématique est certainement la learning expedition en Sillicon Valley pour les équipes diri- geantes. Un véritable rite initiatique auquel la plu- part des états-majors du CAC 40 ont déjà sacrifié. Pour permettre au plus grand nombre de se former au digital, un autre dispositif usuel est le MOOC ou équivalent. « Destiné aux 30 000 managers, cet outil permet l’échange d’expériences, de trou- interview Société Générale | Françoise Mercadal-Delasalles | Directrice des Ressources et de l’Innovation, et Membre du Comité Exécutif Des outils numériques pour tous les salariés «L’un des aboutissements les plus visibles de la digitalisation au sein du groupe, c’est le programme “Digital For All” qui consiste à déployer des outils numériques à destination de l’ensemble des collaborateurs du groupe. D’abord, nous avons équipé l’ensemble de nos postes de travail d’ou- tils collaboratifs. Nous avons parallèlement lancé le déploiement de 70 000 tablettes en France et à l’international. Certes, le passage à l’ère digitale ne se résume pas à une histoire d’outils. Mais tant que les gens n’ont pas dans leur poche un smartphone, une tablette pour les relier au monde entier, et à l’ensemble de la connaissance ; tant qu’ils n’ont pas accès à des cloud qui leur permettent d’aller des millions de fois plus vite, le digital restera très peu concret.» 5.1 | Acculturer les salariés, une action prioritaire RIMBlackberry5810,smartphone-2002
94 BNP Paribas Personal Finance | Agnès Gerbaud-Seuret | Directrice Digitale International et Stéphane Pain | Responsable de la Stratégie et de la Transformation Digitale Des parcours de formation plus ciblés «Nous sommes dans une dynamique où une approche trop généraliste en ce qui concerne la formation digitale s’avère insuffisante. Chez BNP Paribas Personal Finance, nous sommes allés plus loin dans la création d’un programme de formation sur mesure appelé le "Digital Campus". Après avoir formé plus de 300 collaborateurs, nous entamons une autre étape, en créant des parcours de formation en fonction des profils et des besoins métiers. Dans cette optique, nous avons déjà mis en place des formats modulaires, adaptés à différents profils de collaborateurs. Le séquencement et la combinaison personnalisée de ces différents formats permettent non seulement de développer les compétences et d’atteindre les niveaux requis pour les experts dans les différents métiers du digital, mais aussi de diffuser largement la culture et la sensibilité digitales au sein de l’entreprise. Le développement de ces deux dimensions, culture et compétences, a donc été identifié comme un axe de travail prioritaire et un facteur clé de succès pour la transformation digitale de l’entreprise. » interviewver des guides et toutes sortes d’informations sur le digital. Il a été long à mettre en place, mais aujourd’hui, le dispositif fonctionne bien. Pour l’ensemble des 150 000 salariés du groupe, nous réfléchissons désormais à un passeport numé- rique qui permettrait à chacun de maîtriser les bases du digital » prévoit Marc Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. Un concept de passeport numérique lancé en 2014 chez Orange, composé de 16 quiz et 42 questions, et que la majorité des salariés ont acquis. Un succès qui inspire également d’autres entreprises comme le Crédit Agricole. « Nous sommes en train de ré- fléchir à un “passeport numérique” qui attesterait que nos collaborateurs ont un niveau certifié de connaissances digitales. L’idée que nous voulons faire passer est que le digital devient un enjeu et que tout collaborateur d’une banque doit avoir un niveau culturel minimum sur le sujet. Nous réfléchissons aussi à des déclinaisons de ce pas- seport de niveau supérieur, plus axées sur l’inno- vation et l’anticipation des usages du digital » confirme Claire Bussac, Responsable Marketing et Innovation RH. Le Crédit Agricole a également mis en place des journées de sensibilisation au numé- rique pour tous les salariés baptisées les «3 Digital Days». Un type d’évènements aujourd’hui large- ment répandu. « SFR organise tous les 2 mois “les rencontres du Digital” durant lesquelles le diri- geant du digital d’un autre secteur vient échan- ger avec 200 collaborateurs sur les best practices en matière de transformation digitale » témoigne Thibault Gossé, Responsable Transformation Digi- tale de SFR. 5 | Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital
95 5.1 | Acculturer les salariés, une action prioritaire AVIS D’EXPERT Il faut changer l’organisation du travail en donnant aux collaborateurs de nouveaux espaces de créativité ”I l existe un décalage entre les valeurs d’agi- lité et de liberté prônée dans les entreprises et la réalité sur le terrain. Ces bonnes inten- tions se traduisent le plus souvent par des initiatives superficiellesouisoléesdansdesinstancesdédiées. Or, la transformation digitale est avant tout une évolution culturelle, qui doit être portée par le top management et prendre forme à travers des actions RH engageantes. Il faut changer l’organi- sation du travail en donnant aux collaborateurs de nouveaux espaces tournés vers la créativité et l’innovation, en parallèle de ceux fondés sur la performance de leurs activités quotidiennes. Cette contradiction entre la volonté affirmée et les exigences du réel pèse sur les managers de proximité : ils doivent assurer une exécution opé- rationnelle exemplaire, maîtriser les nouveaux outils, intégrer la diversité des équipes et être des leaders enthousiasmants. Face à ces injonctions contradictoires, la solution est dans un vrai chan- gement de leadership, au plus haut de l’entreprise et dans les direc- tions des ressources humaines.„ Commodore 64, ordinateur personnel, 1982. Attention cependant préviennent certains, une évangélisation au numérique trop superficielle est insuffisante. « La plus mauvaise méthode serait de réduire la transformation digitale à quelques unes de ces manifestations (réseaux sociaux, objets connectés...). Le but même de la transformation digitale est de diffuser en interne les paradigmes du monde numérique. C’est une mission com- plexe. Se contenter de Facebook ou d’un cata- logue sous PDF n’est absolument pas suffisant. Les acteurs du business ne se sentent pas concer- nés par un simple vernis digital » estime Saad El Garrab, Digital Disruption Leader d’Air Liquide. Chez Kering, les formations trop généralistes sur le digital ont été abandonnées. « Nous souhaitons aujourd’hui concentrer l’effort de formation sur un certain nombre de profils clés qui travaillent sur le digital pour qu’ils accroissent leur niveau d’expertise. C’est un changement d’approche et nous passons d’une logique d’évangélisation très large, nécessaire il y a quelques années, à une logique de formation spécialisée ciblée sur un nombre réduit de ressources clés » explique pour sa part Sébastien Hua, e-Business & Omnichannel Director de Kering.
96 I ntégrer des « profils digitaux » dans les entre- prises pour accélérer la transformation ? C’est l’option choisie par certaines entreprises pour diffuser plus rapidement le digital. « Nous embau- chons des gourous du numérique pour former les équipes. Le succès, c’est le mariage de deux expertises : 20% de mes équipes possèdent des expertises en data et en digital, et les 80% res- tants ont une forte connaissance de leur mé- tier qu’ils exercent depuis longtemps. C’est cet échange permanent entre les experts du digital et les équipes métier qui est la clé de la transfor- mation digitale » assure Frédéric Tardy, Directeur Marketing et Distribution du Groupe AXA. Une vision partagée chez Vivendi où le recrutement de talents digitaux est considéré comme un axe important. « À mon sens, c’est indispensable: on a beau croire comprendre les enjeux du digital, on ne réussit pas une transformation digitale sans de véritables spécialistes. Ce sont eux qui attirent votre attention et vous ouvrent les yeux sur tel ou tel phénomène qui vous aurait échap- pé autrement » affirme Bruno Thibaudeau, Direc- teur Business Innovation de Vivendi Parmi les experts les plus recherchés par les entre- prises figurent bien sûr les data scientists. «Le profil privilégié est l’expert en mathématiques et sta- tistiques qui disposerait idéalement d’une bonne expérience du business. Ce n’est pas toujours simple à trouver» souligne Olivier Girard, Directeur de la Valorisation des données d’Auchan. Une pé- nurie de compétences dont beaucoup se plaignent. 5.2 Recruter des forces vives digitales ’ Atari 2600 console de jeux | 1977 Metronews | Sophie Sachnine |  Présidente Pour une pollinisation des savoir-faire numériques «Il est important d’intégrer de nou- veaux profils très compétents sur le numérique qui vont être à même de transmettre leurs connaissances au reste de l’équipe, assurant ainsi la pollinisation des savoir-faire au sein de l’or- ganisation. Seul un travail quotidien entre les “nou- veaux” et les “anciens” va permettre un réel partage des compétences. Ce processus prend du temps et doit pour réussir être piloté de manière proche et accompagné par la Direction Générale de l’entre- prise. Les profils dits “numériques” que nous avons recrutés à l’extérieur viennent soit des pure players web, soit des équipes éditoriales digitales des grands titres de la presse nationale. Nous les avons instal- lés au centre de l’organisation de la rédaction pour qu’ils soient au cœur de notre dispositif. » interview 5 | Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital
97 « La vraie difficulté aujourd’hui, c’est le recrute- ment. À partir du moment où l’on décide de maî- triser son avenir digital, il faut des compétences, et ça, ce n’est pas simple. Il n’y a pas beaucoup d’experts sur le marché et les embaucher est compliqué compte tenu de l’attractivité des star- tups et des pure players du digital» constate Fran- çois Loviton, Directeur Digital, e-Commerce et CRM de Celio. Mais si ces hautes pointures de la data ou de « l’ex- périence client » sont difficiles à trouver, des entre- prises misent plus simplement sur la génération Y, ces digital natives comme on les appelle, nés avec un ordinateur sur les genoux, pour transformer l’en- treprise. « Il y a des problèmes de compréhension du digital entre différentes tranches d’âge. Chez Orange, la moyenne d’âge est de 47 ans. Tous les membres de la Direction sont dans leur dernier poste et aucun n’est “digital native”. Ils ont vécu la révolution digitale mais pas au point d’inté- grer de façon naturelle le digital, contrairement aux nouvelles générations qui le prennent spon- tanément en compte. La compréhension en in- terne d’un projet digital est donc soumise à cette logique à double vitesse » affirme Emmanuel Cacheux, Vice-président d’Orange Horizons et Pré- sident d’Orange Horizons Latina. L’Oréal Luxe | Vincent Stuhlen | Directeur du Digital International Du Reverse Mentoring pour le top management «Nous sommes en train de relancer le Reverse Mentoring pour sensibiliser au maximum le top management sur les sujets digitaux. La quasi-totalité de mon équipe s’occupe ainsi de “reverse mentorer” des patrons, à raison de quatre demi-journées programmées sur plusieurs mois. C’est un système intéressant, puisqu’il permet de confronter les dirigeantsavecdesreprésentantsdelagénérationY, autour d’une demi-douzaine de sujets dont il va lui exposer les bases comme les KPI, le e-Commerce, le CRM, le management des digital natives, etc. La personne qui mentore a elle-même l’opportunité de rencontrer un dirigeant qui peut lui apprendre les ficelles du fonctionnement de l’entreprise. » interview 5.2 | Recruter des forces vives digitales Mattel Intellivision, console de jeux, 1978
98 5 | Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital “  Les jeunes diplômés recrutés arrivent avec de nouveaux savoir-faire numériques essentiels „ EDF | Pierre Béroux “  L’âge n’est pas le seul critère en matière de digital „ Capgemini | Didier Bonnet Chez EDF, les jeunes arrivants sont désormais invi- tés à transférer leurs compétences numériques aux équipes en place. « Il y a désormais une prise de conscience que les jeunes diplômés recrutés ar- rivent avec de nouveaux savoir-faire numériques qui sont essentiels pour booster les processus industriels de l’entreprise. Nous avons donc mis en place des programmes managériaux qui visent à organiser le dialogue et le transfert de savoirs entre ingénieurs confirmés et jeunes ar- rivants dans les deux sens » décrit Pierre Béroux, Directeur de la Transformation Numérique Indus- trielle chez EDF. Chez Engie, le Reverse Mentoring a également été mis en place. « 130 managers de l’entreprise sont régulièrement et personnelle- ment initiés au digital (Twitter, WhatsApp,..) par de jeunes salariés digital natives. Même notre PDG Gérard Mestrallet s’est prêté au jeu. Dans cette mesure, qui a une symbolique forte, il y a aussi un autre point positif qui est la création de liens intergénérationnels dans l’entreprise » se réjouit Marc Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. Capgemini | Didier Bonnet | Senior Vice-President, Global Head of Practices Recruter des gens qui ont une souplesse technologique dans leur ADN «Pour un cabinet de consultants, le digital impose un changement en profondeur de ses compétences. Cela signifie concrètement des profils et des sources de recrutement différents. C'est un grand bouleversement dans nos façons de faire qui n'avaient pas changées depuis 40 ans et qui étaient basées sur l'embauche de profils très typés (MBA, grandes écoles...). Aujourd'hui, on est dans une dynamique très différente. Notre chance est d'avoir un turn-over naturel entre 15 et 20% par an. Cela va nous permettre de recruter peu à peu des gens qui ont une grande souplesse technologique dans leur ADN. Attention toutefois à ne pas tomber dans l'erreur que beaucoup font: l'âge n'est pas le seul critère en matière de digital. Il y a des jeunes de 25 ans rétifs à tout changement et des personnes de 50 ans hyper-innovantes.» interview
99 5.3 | Surmonter les résistances au changement 5.3 Surmonter les résistances au changement C’ est une problématique majeure pour les grandes organisations: comment faire en sorte qu’une expérimentation ou un nou- vel usage digital qui a démontré sa valeur puisse se diffuser largement dans l’entreprise ? Une problé- matique encore plus épi- neuse dans une entreprise multimarque et internatio- nale avec des centres de décisions éclatés. Avoir évangélisé les équipes au numérique est une chose, les convaincre de changer leurs habitudes de travail en est une autre. « Nous avons développé une vision sur le digital, commencé à déve- lopper des outils, des pro- cessus ou des contenus. Mais pour passer du Powerpoint à la réalité, il faut créer du frottement et engager les différentes “mailles” de l’entreprise. C’est à dire nos entités pays, nos marques et notre communauté de digitaux où qu’ils se trouvent dans l’organisation » résume Michael Aidan, Directeur du Digital chez Danone. Une tâche pas toujours évidente. « Le plus grand frein à la transformation digitale, au-delà du manque d’ambition et de moyens, ce sont les habitudes. Ce qu’il y a de plus impactant dans la transformation digitale, c’est qu’elle "désilote" for- tement les organisations. Elle bute donc souvent sur la volonté de certains de conserver leurs prés carrés » relève Jean-Guy Saulou, Directeur Géné- ral de Publicis Modem. Un point de vue partagé par de nombreux managers en charge de la transformation digitale. « Le digital est très déstabilisant. Il remet en cause les business models existants. Il percute les processus établis. Évidemment, cela engendre des résistances » constate Olivier Delabroy, Directeur de la Recherche et Développement d’Air Liquide. “ Le plus grand frein à la transformation digitale, ce sont les habitudes „Publicis Modem | Jean-Guy Saulou PalmPilot5000,assistantpersonnel-1996