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Leadership dans le
cadre de la
coopération
agricole
Module n°3
Project No: 2017-1-IE01-KA202-025711
Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne.
Cette publication reflète uniquement les opinions de l'auteur, et la
Commission ne peut être tenue responsable de l'utilisation qui pourrait être
faite des informations qui y figurent.
2
Que contient ce module ?
• Le lien entre leadership et principes coopératifs
• Différences entre la gestion dans les coopératives et les entreprises
privées
• Gouvernance coopérative avec une division spécifique des pouvoirs
• Les différents types de leaders et de styles de leadership
• Communication pour un leadership efficace
3
But: Découvrez en quoi le leadership est différent dans la gestion de
projet d'une coopérative
Objectifs: À la fin de cette session, vous pourrez:
Buts & Objectifs
 Comprendre les liens entre le leadership et les valeurs
coopératives
 Comprendre l'articulation des pouvoirs qui influe sur la
gouvernance d'une coopérative agricole
5
Faire des affaires dans les coopératives
• L'objectif premier n'est pas le profit, mais la satisfaction des besoins des
membres.
• Le profit n'est pas l'objectif premier, mais il ne sera pas possible de répondre
aux besoins des membres à long terme s'il n'y a pas de profits.
• La dimension éthique du leadership
En quoi le leadership dans les entreprises coopératives et mutuelles est-il
différent du leadership dans les entreprises ?
• Vision à long terme
• Les différents points de vue des parties prenantes
• La répartition des pouvoirs dans le système de gouvernance
• Équilibre entre la santé financière, le développement communautaire et la
responsabilité sociale.
Programme de la formation
Programme de la formation
Styles de leadership
• Types de leadership
• Quelle est la différence entre un leader efficace et un leader inefficace ?
• La complémentarité du président et du directeur
• Focus sur les femmes leaders dans les coopératives
Aspects de la communication : promouvoir la démocratie participative et superviser
l'équipe opérationnelle des employés.
• La capacité de s'exprimer et de s'affirmer efficacement, en fonction de ses propres
besoins, points de vue, positions et propositions.
• La capacité de comprendre les points de vue ou les perspectives des autres dirigeants et
membres, ainsi que ceux du personnel et des partenaires de la coopérative.
6
7
Une courte définition
 Selon House, «le leadership est la capacité d'un individu à influencer, motiver et habiliter les autres
à contribuer à l'efficacité et au succès de l'organisation».
8
Faire du business dans les coopératives
 Les entreprises correctement capitalistes sont des associations de capital, tandis que les
coopératives sont des associations de personnes. Le but n'est pas le même du tout. Le but des
entreprises capitalistes est de gagner de l'argent. Le capital est investi et les investisseurs sont
invités, qui ne sont pas nécessairement des clients de l'entreprise, à investir également dans
l'aventure.
 Dans le coopérativisme, ce sont des personnes qui s’unissent parce qu’elles veulent se donner un
service particulier ou posséder leur entreprise. La motivation est complètement différente. Dans le
premier cas, la priorité est d'avoir du pouvoir et de faire des profits. Dans le second cas, il s'agit de
se donner des services ou de travailler dans les meilleures conditions possibles.
9
 La dimension éthique dans les coopératives agricoles
Propriété Participation partage Patrimoine
Une société à capital-
actions appartient aux
actionnaires. La
coopérative est collective,
indivise. Il appartient à
tout le monde et à
personne en même temps.
Vous pouvez être
actionnaire d'une banque
sans être client. Dans une
coopérative, il faut être
client. Nous allons aux
assemblées générales et
nous pouvons être élus au
conseil d'administration.
Les clients ou les membres
participent aux décisions.
Dans les sociétés par
actions, le bénéfice est
redistribué aux
actionnaires sous forme
de dividendes
proportionnels au capital
investi. Dans les
coopératives, nous parlons
de trop-payés. Une partie
du trop-perçu demeure
toutefois une réserve.
C'est le plus important.
Une coopérative est
inaliénable. Il ne peut pas
être vendu. Quelqu'un
pourrait acheter presque
toutes les actions de la
coopérative, il ne serait
pas le propriétaire, car une
personne a droit à une
voix. Une entreprise est
volatile.
Faire du business dans les coopératives
10
 Au sein d’un groupe, le leadership est partagé par un certain nombre de
personnes en fonction de leurs compétences et capacités: c’est ce que l’on
appelle la gouvernance coopérative.
 Le leadership au sein d'une coopérative ou d'une mutuelle ne peut être assumé
par une seule personne. Le leadership doit être partagé parce que c’est ce qui fait
que les coopératives sont ce qu’elles sont et ce qui a permis aux coopératives de
résister à la crise économique actuelle et de mieux performer.
 Les intérêts coopératifs sont à long terme, reflètent les différentes perspectives
des parties prenantes et respectent l'équilibre entre la santé financière, le
développement communautaire et la responsabilité sociale. En faisant de
l'équilibre et de la responsabilité sociale un élément central de toutes ses
activités, la culture coopérative encourage véritablement l'émergence, la
pratique et le développement du leadership.
En quoi le leadership dans les entreprises
coopératives est-il différent du leadership dans
les entreprises traditionnelles?
11
Une gouvernance spécifique
 La gouvernance coopérative est un système qui sépare l'exercice et le contrôle du
pouvoir (Schwab, 2007). Elle recherche constamment le meilleur équilibre entre les
différentes puissances d'une démocratie élective (IFA, 2006). En coopération, le
but est pluriel, non seulement dans la création de richesses, mais aussi dans la
satisfaction des aspirations des membres.
 La distribution du pouvoir fait partie d'un processus démocratique: l'exercice du
pouvoir basé sur la règle d'une personne est égal à un vote
En quoi le leadership dans les entreprises
coopératives est-il différent du leadership dans
les entreprises traditionnelles?
12
Une gouvernance spécifique
 La gouvernance démocratique est également dans le pouvoir accordé à
tous les membres d’élire directement le conseil: l’Assemblée générale, un
organe souverain doté de pouvoirs exclusifs.
 La dissociation des deux fonctions principales est une formule souvent
utilisée par les coopératives pour éviter une certaine forme de
concentration du pouvoir entre les mains d'une seule personne. La pratique
révèle que de nombreuses coopératives choisissent une structure à deux
têtes en séparant les fonctions de président et de directeur général. Selon
CFCA (2002), le double esprit est "un facteur d'équilibre essentiel à la
gouvernance coopérative".
En quoi le leadership dans les entreprises
coopératives est-il différent du leadership dans
les entreprises traditionnelles?
Styles de leadership
Les styles de Leadership
 6 types de leadership
13
Daniel Goleman souligne six styles
de leadership dans la Harvard
Business Review: Coercitif,
Stratège, Autoritaire, Affilié, le
leader démocratique et le leader
qu'il appelle "coach".
Coercitif
14
 C'est le plus autoritaire. Il est moins basé sur les relations
que les 5 autres types de leadership.
 Il impose comme slogan "Fais ce que je te dis de faire" pour
qu'il commande des directions.Ce style de gestion présente
l’avantage de développer des avancées rapides et
concrètes. Mais s'il n'est pas utilisé à bon escient, il peut
générer une résistance passive parmi ses employés et être
contre-productif. Souvent mis en place en cas de crise
majeure, le leadership directive peut prendre un tournant
décisif dans une situation particulière, avec certaines
personnes. Le gestionnaire doit être le seul décideur.
Stratège
Pas moins exigeant que le leader directif, le leader attend l'excellence de
ses employés.C'est lui qui, avec une pointe d'autorité, donne l'exemple à
suivre, il donne le rythme. Pour son équipe, il veut atteindre le plus haut
niveau de performance.
Il est comme son cousin directif, plus concentré sur les objectifs que sur
une vision globale. Moins attentif à l’humain, ce type de gestion a parfois
des répercussions négatives car il exclut ceux qui ne suivent pas le leader.
Si toute l'équipe est capable de suivre le rythme du leader, les objectifs
sont atteints efficacement. Pour avoir une chance maximale d'être suivi,
le leader doit prendre son rôle de modèle au sérieux. En montrant
l'exemple, il stimule la motivation de ses employés.
15
Autoritaire
C'est un leader charismatique qui fédère ses équipes autour d'une
idéologie, d'une vision. Il donne le pourquoi, le sens de cette vision mais il
laisse à ses dirigeants le soin de prendre soin de la manière de procéder à
la réalisation.
Son atout ? La communication. Il sait comment parler à ses équipes,
comment rebooster leur énergie. Cependant, il faut faire attention à ne
pas être trop insaisissable dans la manière de transmettre la vision. Il doit
être directement applicable!Véritable orateur, le leader visionnaire
apporte un sens au changement, il sait se fédérer autour de ses objectifs.
16
Affilié
Il recherche essentiellement la cohésion, l'expertise et l'harmonie. Il laisse
beaucoup de place à l'échange pour comprendre les besoins de ses
équipes, identifier rapidement les problèmes.Cette vision renforce la
motivation et la confiance des employés à court terme (voire à moyen
terme).
Le leader collaboratif rencontre rapidement des limites avec des employés
performants qui attendent un modèle plus exigeant comme le jeu de
stratégie. Le leader collaboratif ne valorise que le groupe et ne permet pas
aux individus de s’épanouir individuellement.
17
Démocratique
Il préconise en premier lieu l'intelligence collective. Il laisse tous les
membres de son équipe participer, prendre des initiatives. Pour le leader
participatif, le dialogue est la clé de la bonne idée. Dans ce climat, tout le
monde se sent entendu et surtout écouté. Ce style améliore la créativité
grâce au brainstorming. Il est efficace à long terme.
Dans la quête du changement, ce style de leadership peut être efficace.
Cela permet d'obtenir démocratiquement l'engagement de ses
collaborateurs.
18
Coach
Il vise l'autonomie de chaque membre de son équipe et les aide à
développer des compétences. Il croit au potentiel de chacun de ses
employés. Il invite les membres de son équipe à être visionnaires pour
eux-mêmes.
C'est une gestion ambivalente, c'est donner les clés de la réussite tout
en sortant de l'autonomie. Plusieurs difficultés sont présentées à
l'entraîneur. Il doit cultiver l’intelligence collective en veillant à ne pas
négliger ses propres objectifs. Il doit fixer des limites justes, définitives
et efficaces. Il a besoin de commencer des commentaires constructifs.
Ce type de leadership s’applique à un projet à long terme; il n'est pas
efficace pour rapporter rapidement les résultats.
19
Les styles de Leadership
Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ?
20
Selon une étude menée auprès de 195 dirigeants de 15 pays
différents, le Harvard Business Review a classé les meilleures
compétences et qualités requises pour gérer une équipe.
Les styles de Leadership
Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ?
21
Établir une relation de confiance avec ses collaborateurs
Pour 67% des leaders interrogés, le maintien des valeurs et de
l'éthique est la qualité la plus importante. Cela crée un
environnement de confiance et de sécurité favorable à la
création, à l'efficacité, à l'innovation, à l'ambition et à
l'engagement des employés. Pour cela, le leader doit être
transparent et communiquer clairement ses attentes
Les styles de Leadership
Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ?
22
Promouvoir l'autonomie
Le dirigeant doit s'assurer que ses employés sont autonomes
dans leur façon de travailler. La délégation est essentielle pour
laisser de la marge de manœuvre et de l'initiative à ses
employés: ils ne seront que plus impliqués et satisfaits de leurs
missions. Pour cela, 59% des dirigeants pensent qu'il est
nécessaire de pouvoir donner des objectifs clairs mais de rester
flexibles sur leur réalisation afin que chacun puisse gérer son
travail à sa manière, au fur et à mesure que les objectifs sont
atteints.
Les styles de Leadership
Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ?
23
Créer de la connivence et de l'esprit de groupe
Communiquer souvent et ouvertement (42%) et créer le
sentiment que tout le monde réussit (ou échoue) ensemble
favorise la solidarité et l'unité au sein du groupe. Cela favorise
également le bien-être et la productivité des employés. Il est
donc impératif pour un leader d'avoir un sentiment
d'appartenance à son équipe.
24
Encourager l'apprentissage des employés…
… Et donc accepter, en retour, leurs erreurs. Il est également là
pour pouvoir accueillir différentes idées et nouvelles opinions
(une compétence validée par 39% des leaders). Qu'est-ce que
cela signifie exactement? Le rôle du leader est de transmettre
le goût du risque, tout en assurant un environnement de
sécurité en cas de tentative non concluante (opinion de 37%
des répondants).
Les styles de Leadership
Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ?
25
Avoir un impact
Les bons leaders ont une vision de l’avenir et veulent faire la
différence pour former la prochaine génération de leaders.
Pour 43% d'entre eux, il est important d'être impliqué dans leur
propre formation ... mais aussi dans celle de leurs employés. Et
les soutenir dans leurs projets pour créer une relation de
gratitude et de fidélité mutuelle.
Les styles de Leadership
Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ?
Les styles de Leadership
 La complémentarité du binôme Président-Directeur
26
 Il est rare qu'un seul individu ait toutes les compétences
nécessaires pour mener à bien un projet de leadership
majeur. La sagesse des organisations à deux est de le voir et
de l'accepter. Diriger une entreprise à deux consiste alors à
opérer pleinement les deux cerveaux à droite et à gauche
de la même tête.
Les styles de Leadership
27
Le dialogue est un autre facteur de réussite fondamental.
 "Comme un couple, le dialogue engendre la confiance. Il faut
donc savoir se comporter mutuellement, mais dans le feu de
l'action, l'individualisme peut prendre le dessus.
Les styles de Leadership
 La complémentarité du binôme Président-Directeur
Les styles de Leadership
28
 Pour que le tandem fonctionne, chacun doit bien sûr
exceller dans son domaine mais aussi reconnaître ses
propres limites et être conscient de la contribution de
l'autre.
Les styles de Leadership
 La complémentarité du binôme Président-Directeur
Les styles de Leadership
Focus sur les femmes leaders dans les coopératives
29
Les femmes n'osent pas entreprendre. Ils ont peur de quitter leur zone de
confort. Ils préfèrent privilégier leur vie privée et manquent d'ambition
professionnelle.
Autant de stéréotypes qui font du mauvais sexe et font référence à un
discours latent et intériorisé par beaucoup de femmes, portant le poids d'un
déterminisme dont ils ont été culturellement affublés. D'autre part,
l'entrepreneuriat masculin serait la norme à atteindre, un idéal à reproduire,
en ignorant les forces et les spécificités féminines.
Des études montrent toutefois que les femmes cadres exercent souvent un
leadership démocratique et participatif et s'intéressent à la gestion
collaborative.
Les styles de Leadership
Focus Sur les femmes leaders dans les coopératives
En 2015, plus d'un demi-million de personnes travaillaient dans l'agriculture:
111 800 entreprises agricoles ou agricoles, 28 500 employés agricoles et 387
000 femmes employées dans la production agricole. Ils représentent près du
quart des chefs d'exploitations (23,9% en 2015). Cette proportion est stable
depuis 10 ans. Les agriculteurs travaillent principalement dans le secteur du
lait de bovin (17,5%), les cultures céréalières et industrielles (16,7%) et les
cultures et animaux d'élevage non spécialisés (12,8%).
L'enseignement agricole continue de lutter contre les stéréotypes en
proposant une offre variée de programmes d'orientation, en aidant les
étudiants à développer un regard critique et en sensibilisant les formateurs
à l'intégration des filles dans tous les secteurs. Les femmes peuvent
apporter de nouvelles compétences, une vision différente pour la conduite
de l'opération et proposer une diversification des activités: ventes en court-
circuit, transformation de produits, hébergement touristique, loisirs… Elles
sont aussi souvent plus engagées dans l'agriculture biologique.
30
Les styles de Leadership
Aspects de la communication
Aspects de la communication: promouvoir la démocratie participative et
superviser l'équipe opérationnelle des employés
La capacité de communiquer est sans aucun doute l'une des qualités essentielles d'un bon leader.
Une personne ne peut exercer une influence que si elle peut communiquer avec les autres.
Certains soutiennent que la communication est au centre même de la gestion. Une bonne
communication implique l'expression de ses idées (vision, mission, valeurs et objectifs) d'une
manière claire et ordonnée. Afin de réaliser des objectifs communs, le dirigeant doit d’abord
partager ses connaissances et son expérience. Ceux qui savent communiquer attirent le respect
des autres et parviennent à les convaincre. La communication est un outil de gestion puissant qui
doit être constamment amélioré.
31
La communication avec les parties prenantes est un problème dans tous les projets. La
caractéristique coopérative est que les parties prenantes sont très nombreuses et se croisent
souvent. Par exemple, les clients (membres) sont généralement les propriétaires. De plus, le grand
public est, dans les grandes coopératives, un acteur essentiel. Le leader doit donc posséder des
compétences de communication dans un environnement complexe.
Les coopératives travaillent dans plusieurs réseaux. Là encore, notre chef de projet devra se
distinguer par ses compétences pour communiquer avec tous ces réseaux qui pourront influencer
le développement du projet. Dans ce contexte, la responsabilité est un gros problème.
Nous nous attendons à ce que notre chef soit un bon communicateur, qui comprend un bon
négociateur. Il devra influencer beaucoup de parties prenantes. Il doit savoir le faire avec
compétence afin que toutes ces transactions ne traînent pas la longueur du projet.
32
Aspects de la communication
Conclusion
Les perturbations technologiques causées par la mobilité et les
communications, l'informatique en nuage et le big data ont eu un impact
considérable sur la manière dont nous travaillons depuis quelques années. Les
années à venir ne seront pas différentes, à condition que les coopératives
continuent à accepter et à développer ces technologies.À plus grande échelle,
la R & D, la robotique, l’intelligence artificielle, l’impression 3D, la
nanotechnologie et d’autres technologies avancées accéléreront la
transformation rapide de l’environnement de travail. L'adoption de ces
premières innovations pourrait aider les dirigeants à élaborer un modèle
d'exploitation plus avancé pour leurs entreprises. Ils pourraient également
accroître l'efficacité en optimisant les coûts et en réduisant les erreurs
humaines.
Les dirigeants sont connus pour être passionnés par les entreprises qu'ils
dirigent. Mais ils sont trop souvent les seuls dans le métier à afficher des
sentiments aussi forts! Pour être en mesure d’atteindre vos objectifs avec une
équipe qui se sent différente, leur chef doit donner plus de poids à la
communication et au dialogue, fréquemment ou en continu.
Quelle que soit la manière dont vous choisissez votre style de leadership, soyez
conscient des signes que vous envoyez.
33

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Leadership - Les valeurs et la culture coopératives - LeadFarm Project

  • 1. Leadership dans le cadre de la coopération agricole Module n°3
  • 2. Project No: 2017-1-IE01-KA202-025711 Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne. Cette publication reflète uniquement les opinions de l'auteur, et la Commission ne peut être tenue responsable de l'utilisation qui pourrait être faite des informations qui y figurent. 2
  • 3. Que contient ce module ? • Le lien entre leadership et principes coopératifs • Différences entre la gestion dans les coopératives et les entreprises privées • Gouvernance coopérative avec une division spécifique des pouvoirs • Les différents types de leaders et de styles de leadership • Communication pour un leadership efficace 3
  • 4. But: Découvrez en quoi le leadership est différent dans la gestion de projet d'une coopérative Objectifs: À la fin de cette session, vous pourrez: Buts & Objectifs  Comprendre les liens entre le leadership et les valeurs coopératives  Comprendre l'articulation des pouvoirs qui influe sur la gouvernance d'une coopérative agricole
  • 5. 5 Faire des affaires dans les coopératives • L'objectif premier n'est pas le profit, mais la satisfaction des besoins des membres. • Le profit n'est pas l'objectif premier, mais il ne sera pas possible de répondre aux besoins des membres à long terme s'il n'y a pas de profits. • La dimension éthique du leadership En quoi le leadership dans les entreprises coopératives et mutuelles est-il différent du leadership dans les entreprises ? • Vision à long terme • Les différents points de vue des parties prenantes • La répartition des pouvoirs dans le système de gouvernance • Équilibre entre la santé financière, le développement communautaire et la responsabilité sociale. Programme de la formation
  • 6. Programme de la formation Styles de leadership • Types de leadership • Quelle est la différence entre un leader efficace et un leader inefficace ? • La complémentarité du président et du directeur • Focus sur les femmes leaders dans les coopératives Aspects de la communication : promouvoir la démocratie participative et superviser l'équipe opérationnelle des employés. • La capacité de s'exprimer et de s'affirmer efficacement, en fonction de ses propres besoins, points de vue, positions et propositions. • La capacité de comprendre les points de vue ou les perspectives des autres dirigeants et membres, ainsi que ceux du personnel et des partenaires de la coopérative. 6
  • 7. 7 Une courte définition  Selon House, «le leadership est la capacité d'un individu à influencer, motiver et habiliter les autres à contribuer à l'efficacité et au succès de l'organisation».
  • 8. 8 Faire du business dans les coopératives  Les entreprises correctement capitalistes sont des associations de capital, tandis que les coopératives sont des associations de personnes. Le but n'est pas le même du tout. Le but des entreprises capitalistes est de gagner de l'argent. Le capital est investi et les investisseurs sont invités, qui ne sont pas nécessairement des clients de l'entreprise, à investir également dans l'aventure.  Dans le coopérativisme, ce sont des personnes qui s’unissent parce qu’elles veulent se donner un service particulier ou posséder leur entreprise. La motivation est complètement différente. Dans le premier cas, la priorité est d'avoir du pouvoir et de faire des profits. Dans le second cas, il s'agit de se donner des services ou de travailler dans les meilleures conditions possibles.
  • 9. 9  La dimension éthique dans les coopératives agricoles Propriété Participation partage Patrimoine Une société à capital- actions appartient aux actionnaires. La coopérative est collective, indivise. Il appartient à tout le monde et à personne en même temps. Vous pouvez être actionnaire d'une banque sans être client. Dans une coopérative, il faut être client. Nous allons aux assemblées générales et nous pouvons être élus au conseil d'administration. Les clients ou les membres participent aux décisions. Dans les sociétés par actions, le bénéfice est redistribué aux actionnaires sous forme de dividendes proportionnels au capital investi. Dans les coopératives, nous parlons de trop-payés. Une partie du trop-perçu demeure toutefois une réserve. C'est le plus important. Une coopérative est inaliénable. Il ne peut pas être vendu. Quelqu'un pourrait acheter presque toutes les actions de la coopérative, il ne serait pas le propriétaire, car une personne a droit à une voix. Une entreprise est volatile. Faire du business dans les coopératives
  • 10. 10  Au sein d’un groupe, le leadership est partagé par un certain nombre de personnes en fonction de leurs compétences et capacités: c’est ce que l’on appelle la gouvernance coopérative.  Le leadership au sein d'une coopérative ou d'une mutuelle ne peut être assumé par une seule personne. Le leadership doit être partagé parce que c’est ce qui fait que les coopératives sont ce qu’elles sont et ce qui a permis aux coopératives de résister à la crise économique actuelle et de mieux performer.  Les intérêts coopératifs sont à long terme, reflètent les différentes perspectives des parties prenantes et respectent l'équilibre entre la santé financière, le développement communautaire et la responsabilité sociale. En faisant de l'équilibre et de la responsabilité sociale un élément central de toutes ses activités, la culture coopérative encourage véritablement l'émergence, la pratique et le développement du leadership. En quoi le leadership dans les entreprises coopératives est-il différent du leadership dans les entreprises traditionnelles?
  • 11. 11 Une gouvernance spécifique  La gouvernance coopérative est un système qui sépare l'exercice et le contrôle du pouvoir (Schwab, 2007). Elle recherche constamment le meilleur équilibre entre les différentes puissances d'une démocratie élective (IFA, 2006). En coopération, le but est pluriel, non seulement dans la création de richesses, mais aussi dans la satisfaction des aspirations des membres.  La distribution du pouvoir fait partie d'un processus démocratique: l'exercice du pouvoir basé sur la règle d'une personne est égal à un vote En quoi le leadership dans les entreprises coopératives est-il différent du leadership dans les entreprises traditionnelles?
  • 12. 12 Une gouvernance spécifique  La gouvernance démocratique est également dans le pouvoir accordé à tous les membres d’élire directement le conseil: l’Assemblée générale, un organe souverain doté de pouvoirs exclusifs.  La dissociation des deux fonctions principales est une formule souvent utilisée par les coopératives pour éviter une certaine forme de concentration du pouvoir entre les mains d'une seule personne. La pratique révèle que de nombreuses coopératives choisissent une structure à deux têtes en séparant les fonctions de président et de directeur général. Selon CFCA (2002), le double esprit est "un facteur d'équilibre essentiel à la gouvernance coopérative". En quoi le leadership dans les entreprises coopératives est-il différent du leadership dans les entreprises traditionnelles?
  • 13. Styles de leadership Les styles de Leadership  6 types de leadership 13 Daniel Goleman souligne six styles de leadership dans la Harvard Business Review: Coercitif, Stratège, Autoritaire, Affilié, le leader démocratique et le leader qu'il appelle "coach".
  • 14. Coercitif 14  C'est le plus autoritaire. Il est moins basé sur les relations que les 5 autres types de leadership.  Il impose comme slogan "Fais ce que je te dis de faire" pour qu'il commande des directions.Ce style de gestion présente l’avantage de développer des avancées rapides et concrètes. Mais s'il n'est pas utilisé à bon escient, il peut générer une résistance passive parmi ses employés et être contre-productif. Souvent mis en place en cas de crise majeure, le leadership directive peut prendre un tournant décisif dans une situation particulière, avec certaines personnes. Le gestionnaire doit être le seul décideur.
  • 15. Stratège Pas moins exigeant que le leader directif, le leader attend l'excellence de ses employés.C'est lui qui, avec une pointe d'autorité, donne l'exemple à suivre, il donne le rythme. Pour son équipe, il veut atteindre le plus haut niveau de performance. Il est comme son cousin directif, plus concentré sur les objectifs que sur une vision globale. Moins attentif à l’humain, ce type de gestion a parfois des répercussions négatives car il exclut ceux qui ne suivent pas le leader. Si toute l'équipe est capable de suivre le rythme du leader, les objectifs sont atteints efficacement. Pour avoir une chance maximale d'être suivi, le leader doit prendre son rôle de modèle au sérieux. En montrant l'exemple, il stimule la motivation de ses employés. 15
  • 16. Autoritaire C'est un leader charismatique qui fédère ses équipes autour d'une idéologie, d'une vision. Il donne le pourquoi, le sens de cette vision mais il laisse à ses dirigeants le soin de prendre soin de la manière de procéder à la réalisation. Son atout ? La communication. Il sait comment parler à ses équipes, comment rebooster leur énergie. Cependant, il faut faire attention à ne pas être trop insaisissable dans la manière de transmettre la vision. Il doit être directement applicable!Véritable orateur, le leader visionnaire apporte un sens au changement, il sait se fédérer autour de ses objectifs. 16
  • 17. Affilié Il recherche essentiellement la cohésion, l'expertise et l'harmonie. Il laisse beaucoup de place à l'échange pour comprendre les besoins de ses équipes, identifier rapidement les problèmes.Cette vision renforce la motivation et la confiance des employés à court terme (voire à moyen terme). Le leader collaboratif rencontre rapidement des limites avec des employés performants qui attendent un modèle plus exigeant comme le jeu de stratégie. Le leader collaboratif ne valorise que le groupe et ne permet pas aux individus de s’épanouir individuellement. 17
  • 18. Démocratique Il préconise en premier lieu l'intelligence collective. Il laisse tous les membres de son équipe participer, prendre des initiatives. Pour le leader participatif, le dialogue est la clé de la bonne idée. Dans ce climat, tout le monde se sent entendu et surtout écouté. Ce style améliore la créativité grâce au brainstorming. Il est efficace à long terme. Dans la quête du changement, ce style de leadership peut être efficace. Cela permet d'obtenir démocratiquement l'engagement de ses collaborateurs. 18
  • 19. Coach Il vise l'autonomie de chaque membre de son équipe et les aide à développer des compétences. Il croit au potentiel de chacun de ses employés. Il invite les membres de son équipe à être visionnaires pour eux-mêmes. C'est une gestion ambivalente, c'est donner les clés de la réussite tout en sortant de l'autonomie. Plusieurs difficultés sont présentées à l'entraîneur. Il doit cultiver l’intelligence collective en veillant à ne pas négliger ses propres objectifs. Il doit fixer des limites justes, définitives et efficaces. Il a besoin de commencer des commentaires constructifs. Ce type de leadership s’applique à un projet à long terme; il n'est pas efficace pour rapporter rapidement les résultats. 19
  • 20. Les styles de Leadership Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ? 20 Selon une étude menée auprès de 195 dirigeants de 15 pays différents, le Harvard Business Review a classé les meilleures compétences et qualités requises pour gérer une équipe.
  • 21. Les styles de Leadership Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ? 21 Établir une relation de confiance avec ses collaborateurs Pour 67% des leaders interrogés, le maintien des valeurs et de l'éthique est la qualité la plus importante. Cela crée un environnement de confiance et de sécurité favorable à la création, à l'efficacité, à l'innovation, à l'ambition et à l'engagement des employés. Pour cela, le leader doit être transparent et communiquer clairement ses attentes
  • 22. Les styles de Leadership Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ? 22 Promouvoir l'autonomie Le dirigeant doit s'assurer que ses employés sont autonomes dans leur façon de travailler. La délégation est essentielle pour laisser de la marge de manœuvre et de l'initiative à ses employés: ils ne seront que plus impliqués et satisfaits de leurs missions. Pour cela, 59% des dirigeants pensent qu'il est nécessaire de pouvoir donner des objectifs clairs mais de rester flexibles sur leur réalisation afin que chacun puisse gérer son travail à sa manière, au fur et à mesure que les objectifs sont atteints.
  • 23. Les styles de Leadership Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ? 23 Créer de la connivence et de l'esprit de groupe Communiquer souvent et ouvertement (42%) et créer le sentiment que tout le monde réussit (ou échoue) ensemble favorise la solidarité et l'unité au sein du groupe. Cela favorise également le bien-être et la productivité des employés. Il est donc impératif pour un leader d'avoir un sentiment d'appartenance à son équipe.
  • 24. 24 Encourager l'apprentissage des employés… … Et donc accepter, en retour, leurs erreurs. Il est également là pour pouvoir accueillir différentes idées et nouvelles opinions (une compétence validée par 39% des leaders). Qu'est-ce que cela signifie exactement? Le rôle du leader est de transmettre le goût du risque, tout en assurant un environnement de sécurité en cas de tentative non concluante (opinion de 37% des répondants). Les styles de Leadership Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ?
  • 25. 25 Avoir un impact Les bons leaders ont une vision de l’avenir et veulent faire la différence pour former la prochaine génération de leaders. Pour 43% d'entre eux, il est important d'être impliqué dans leur propre formation ... mais aussi dans celle de leurs employés. Et les soutenir dans leurs projets pour créer une relation de gratitude et de fidélité mutuelle. Les styles de Leadership Quelle est la différence entre un leader efficace et inefficace ?
  • 26. Les styles de Leadership  La complémentarité du binôme Président-Directeur 26  Il est rare qu'un seul individu ait toutes les compétences nécessaires pour mener à bien un projet de leadership majeur. La sagesse des organisations à deux est de le voir et de l'accepter. Diriger une entreprise à deux consiste alors à opérer pleinement les deux cerveaux à droite et à gauche de la même tête. Les styles de Leadership
  • 27. 27 Le dialogue est un autre facteur de réussite fondamental.  "Comme un couple, le dialogue engendre la confiance. Il faut donc savoir se comporter mutuellement, mais dans le feu de l'action, l'individualisme peut prendre le dessus. Les styles de Leadership  La complémentarité du binôme Président-Directeur Les styles de Leadership
  • 28. 28  Pour que le tandem fonctionne, chacun doit bien sûr exceller dans son domaine mais aussi reconnaître ses propres limites et être conscient de la contribution de l'autre. Les styles de Leadership  La complémentarité du binôme Président-Directeur Les styles de Leadership
  • 29. Focus sur les femmes leaders dans les coopératives 29 Les femmes n'osent pas entreprendre. Ils ont peur de quitter leur zone de confort. Ils préfèrent privilégier leur vie privée et manquent d'ambition professionnelle. Autant de stéréotypes qui font du mauvais sexe et font référence à un discours latent et intériorisé par beaucoup de femmes, portant le poids d'un déterminisme dont ils ont été culturellement affublés. D'autre part, l'entrepreneuriat masculin serait la norme à atteindre, un idéal à reproduire, en ignorant les forces et les spécificités féminines. Des études montrent toutefois que les femmes cadres exercent souvent un leadership démocratique et participatif et s'intéressent à la gestion collaborative. Les styles de Leadership
  • 30. Focus Sur les femmes leaders dans les coopératives En 2015, plus d'un demi-million de personnes travaillaient dans l'agriculture: 111 800 entreprises agricoles ou agricoles, 28 500 employés agricoles et 387 000 femmes employées dans la production agricole. Ils représentent près du quart des chefs d'exploitations (23,9% en 2015). Cette proportion est stable depuis 10 ans. Les agriculteurs travaillent principalement dans le secteur du lait de bovin (17,5%), les cultures céréalières et industrielles (16,7%) et les cultures et animaux d'élevage non spécialisés (12,8%). L'enseignement agricole continue de lutter contre les stéréotypes en proposant une offre variée de programmes d'orientation, en aidant les étudiants à développer un regard critique et en sensibilisant les formateurs à l'intégration des filles dans tous les secteurs. Les femmes peuvent apporter de nouvelles compétences, une vision différente pour la conduite de l'opération et proposer une diversification des activités: ventes en court- circuit, transformation de produits, hébergement touristique, loisirs… Elles sont aussi souvent plus engagées dans l'agriculture biologique. 30 Les styles de Leadership
  • 31. Aspects de la communication Aspects de la communication: promouvoir la démocratie participative et superviser l'équipe opérationnelle des employés La capacité de communiquer est sans aucun doute l'une des qualités essentielles d'un bon leader. Une personne ne peut exercer une influence que si elle peut communiquer avec les autres. Certains soutiennent que la communication est au centre même de la gestion. Une bonne communication implique l'expression de ses idées (vision, mission, valeurs et objectifs) d'une manière claire et ordonnée. Afin de réaliser des objectifs communs, le dirigeant doit d’abord partager ses connaissances et son expérience. Ceux qui savent communiquer attirent le respect des autres et parviennent à les convaincre. La communication est un outil de gestion puissant qui doit être constamment amélioré. 31
  • 32. La communication avec les parties prenantes est un problème dans tous les projets. La caractéristique coopérative est que les parties prenantes sont très nombreuses et se croisent souvent. Par exemple, les clients (membres) sont généralement les propriétaires. De plus, le grand public est, dans les grandes coopératives, un acteur essentiel. Le leader doit donc posséder des compétences de communication dans un environnement complexe. Les coopératives travaillent dans plusieurs réseaux. Là encore, notre chef de projet devra se distinguer par ses compétences pour communiquer avec tous ces réseaux qui pourront influencer le développement du projet. Dans ce contexte, la responsabilité est un gros problème. Nous nous attendons à ce que notre chef soit un bon communicateur, qui comprend un bon négociateur. Il devra influencer beaucoup de parties prenantes. Il doit savoir le faire avec compétence afin que toutes ces transactions ne traînent pas la longueur du projet. 32 Aspects de la communication
  • 33. Conclusion Les perturbations technologiques causées par la mobilité et les communications, l'informatique en nuage et le big data ont eu un impact considérable sur la manière dont nous travaillons depuis quelques années. Les années à venir ne seront pas différentes, à condition que les coopératives continuent à accepter et à développer ces technologies.À plus grande échelle, la R & D, la robotique, l’intelligence artificielle, l’impression 3D, la nanotechnologie et d’autres technologies avancées accéléreront la transformation rapide de l’environnement de travail. L'adoption de ces premières innovations pourrait aider les dirigeants à élaborer un modèle d'exploitation plus avancé pour leurs entreprises. Ils pourraient également accroître l'efficacité en optimisant les coûts et en réduisant les erreurs humaines. Les dirigeants sont connus pour être passionnés par les entreprises qu'ils dirigent. Mais ils sont trop souvent les seuls dans le métier à afficher des sentiments aussi forts! Pour être en mesure d’atteindre vos objectifs avec une équipe qui se sent différente, leur chef doit donner plus de poids à la communication et au dialogue, fréquemment ou en continu. Quelle que soit la manière dont vous choisissez votre style de leadership, soyez conscient des signes que vous envoyez. 33