Lean warehousing

LEAN WAREHOUSING : APPLICATION DES
PRINCIPES DE LEAN DANS LA GESTION
D’ENTREPÔTS
Master spécialisé Génie logistique à FSAC
23 JANVIER 2017
Rapport réalisé par :
Aboubakr MOUBARAK
Ilias NADRI
Merouane SABIR
Encadré par :
Mlle. Sofia Rachad

Lean warehousing : application des principes de Lean dans la gestion d’entrepôts
1
Introduction Générale
Le concept, relativement récent, de Supply Chain invite à mener, avec le recul nécessaire, une
réflexion globale sur la chaîne logistique d’un produit depuis son départ « du fournisseur du
fournisseur jusqu‘au client du client » suivant la formule consacrée. C’est la seule approche
vraiment rationnelle.
Il va de soi que toute chaîne en possède au moins un, mais le plus souvent de multiples
maillons constitués par des entrepôts de stockage ou plates-formes de distribution. L’étude
bien menée d’un magasin de stockage devra obligatoirement s’inscrire dans cette démarche
systémique. Un optimum global n’étant jamais la somme d’optimums locaux, des arbitrages
devront être rendus.
Qui n’a pas vu, par exemple, des temps de chargement et de déchargement massivement
hypertrophiés par le « gavage » inconsidéré des camions ayant pour seul objectif de gagner
quelques dirhams sur le poste transport ? Alors que ce sont des centaines de dirhams qui sont
dilapidées sur les quais.
Qui n’a pas vu des logisticiens trop timorés pour oser demander que telle information figure
également « code barrée » sur les étiquettes apposées en amont, en fin de production ? Les
quelques minutes consacrées à la re-conception du format étiquette éviteraient combien de
saisies manuelles ultérieures avec leur cortège de temps gaspillé et de risques d’erreurs ?
Qui n’a pas vu des palettes qui débordent ou qui sont d’une remarquable instabilité car
personne n’a dit au marketing que le format d’un carton doit être un sous multiple du format
de la palette qui va l’accueillir ?
Ce ne sont là que trois exemples anecdotiques des problèmes qui sont résolus dans une
approche systémique de type LEAN WAREHOUSING.
Chapitre 1 : Introduction au Lean warehousing
I. Généralité sur l’Entrepôt
« Un entrepôt est un bâtiment logistique destiné au stockage et à la distribution de biens.
Les entrepôts sont utilisés par les industriels, les entreprises d'import-export,
les grossistes, les transporteurs, les douanes, etc. Ce sont de grands bâtiments, depuis
quelques centaines jusqu'à plusieurs dizaines de milliers de mètres carrés. »
1. Les parties d’un entrepôt 1
L’entrepôt, pris dans son ensemble, est composé des différentes zones suivantes :
 Une zone emménagée pour le stockage des produits encore appelé zone de
stockage ou aire de stockage. C’est un espace ordonné, matérialisé par des couloirs
de circulation et des emplacements bien identifiés grâce à des étiquettes ou des
plaques de signalisation. Il existe aussi des zones de stockage en plein air. Les mots
« parc » et « yard » sont les plus utilisés pour les désigner.
1
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Parties-magasin.htm

2
 Une zone servant de bureau, équipé d’un terminal informatique et d’un classeur des
divers documents liés à l’activité de l’entrepôt ;
 Une zone de réception et de contrôle d’entrée des marchandises ;
 Une zone de sortie réservée à la préparation, à l’expédition ou à la livraison des
commandes aux demandeurs (clients) ;
 Une salle utilisée pour le rangement des produits et matériels d’entretien du
magasin, ainsi que les équipements de manutention
Suivant l’envergure de l’entrepôt et de l’organisation interne de l’entreprise, ces entités se
trouvent regroupées ou alors séparées et délocalisées.
2. Processus d’un entrepôt
Un entrepôt est avant tout un lieu géographique. Point nodal d’un système logistique, il
est équipé de structures physiques. C’est à partir de ces structures qu’il va être possible
de : recevoir, stocker, préparer et livrer des marchandises.
3. Bête a corne (entrepôt)

3
Figure 1 : Bête à corne, source http://fr.slideshare.net/LABAKOUMBADREDDINE/5-s-dans-un-
entrept »
4. Diagramme pieuvre (entrepôt)
Figure 2 : diagramme pieuvre, source : http://fr.slideshare.net/LABAKOUMBADREDDINE/5-s-
dans-un-entrept »
5. Diagramme SADT (Lean warehousing)

4
Figure 2 : diagramme SADT, source : http://fr.slideshare.net/LABAKOUMBADREDDINE/5-s-dans-un-
entrept »
II. Le contraste entre le warehousing et le Lean warehousing
Tout d’abord il faut savoir ce qui c’est le warehousing ?
Le warehousing est la gestion d’un espace planifié pour ranger, maintenir et manipuler des
articles et des matériaux. Du coup on ressort deux fonctions dominantes : l’emmagasinage et
la manipulation des matériaux. Le rôle que joue un warehouse (entrepôt) dans le cycle des
activités d’une entreprise dépend de la nature de celle-ci. Dans certain cas ça sera un lieu de
passage où on décompose les flux des matériaux formés par un grand volume d’unités et ainsi
livrer les clients dans les quantités qu’ils souhaitent. L’emmagasinage n’aura que peu
d’importance, et la manipulation des matériaux sera l’activité prédominante. Le warehousing
vise à assurer les ressources appropriées de façon à ce que la main d’œuvre, l’équipement et
le reste des ressources soient disponibles pour atteindre le niveau d’activité planifié, ainsi que
faire en sorte que le mouvement journalier des articles qui entrent et qui sortent de
l’entreprise soit en accord avec les besoins en achat et en livraison en plus de ça le
warehousing vise aussi à planifier de façon continue et maintenir l’utilisation des ressources
pour donner un service efficace, dans la marge des volumes d’activité établis et des
ressources financières disponibles.
Par contre le Lean warehousing est composé de deux mots le Lean est un ensemble de
techniques visant à l’élimination de toutes les activités à non-valeur ajoutée. « Lean » en
français signifie « Moindre ». Le Lean management est de ce fait une technique de gestion
essentiellement concentrée vers la réduction des pertes générés à l’intérieur d’une
organisation, pour une production et un rendement plus justes au-delà d’être un ensemble de
méthodes, repose sur le facteur humain. Il suggère que le personnel travaille dans un état
d’esprit orienté vers la diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matières,
d’argent). La motivation et les comportements des hommes sont nécessaires pour une
application efficace et le warehousing qu’on a déjà expliqué du coup en appliquant le Lean au
warehousing on aura le Lean warehousing qui est un entrepôt où les cinq principes de pensée
Lean de Womack & Jones et une variété d'outils Lean sont appliqués. Lorsque nous
comparons Lean Warehousing à d'autres domaines, nous avons à voir avec une plus grande
variabilité et une plus faible prévisibilité. Le Lean permet aux entreprises de servir les clients
plus rapidement chose qui réduit la file d’attente et permet de fidéliser la clientèle, il permet
aussi d’optimiser l’espace et avoir moins d’inventaire.
L'application de la pensée Lean dans un entrepôt, est complètement différente de
la fabrication, le service et l'administration, bien que les principes restent les mêmes. Durant
la formation du personnel de l’entrepôt dans les principes et outils Lean, on doit utiliser
le langage de l’entreposage, des études de cas et des applications.
La conversion de votre opération à un environnement Lean warehousing n’est pas juste un
autre projet ou programme. Il est une autre façon de faire des affaires. La différence la plus
importante entre Warehousing Lean, et la grande quantité de « bonnes pratiques »,
l'optimisation de l'entrepôt, et des technologies (WMS - Warehouse Management Software

5
Systèmes, le codage à barres, etc.) est que Lean engage l'ensemble du personnel, de bas en
haut, d'une manière continue processus d'amélioration. Cela peut être un défi et impliquer
changement majeur de culture pour la gestion et la supervision qui sont utilisés pour résoudre
tous les problèmes, et le personnel "dire" ce qu'il faut faire.
Elle est basée sur le principe GEMBA. Le principe GEMBA est qu'il Ya 3 mètres carrés autour
de chaque membre du personnel (associé), qui sait plus sur ce qui se passe dans ce domaine,
que quiconque. Si vous faites un changement dans ce domaine, sans avoir consulté cette
personne, l'une des 2 choses peuvent se produire :
 Ça se peut que vous connaissiez pas tous les problèmes qui se produisent là – bas et
le changement ne fonctionnera pas
 L'idée peut être brillante, et vous convainquez la personne logiquement à modifier le
processus, mais il / elle est non connecté ÉMOTION - ils seront donc seulement
adopter le nouveau processus pour un temps, ou seulement pendant qu'ils sont
surveillés
Afin d'effectuer un changement pour le mieux, l'associé doit être consulté. Cependant, il / elle
peut ne pas être en mesure de résoudre le problème eux-mêmes, donc les principes Lean, les
gestionnaires / superviseurs travaillent en collaboration avec les associés pour développer des
solutions en cours, en utilisant Outils Lean.
Nous ne parlons pas de la mise en œuvre Lean, mais la transformation Lean. Une organisation
se transforme en une organisation d'apprentissage, ce qui améliore tous les jours. Chaque
jour - l'entrepôt fonctionne, juste un peu mieux que la veille.
L’application du Lean aboutit à une transformation remarquable et parle la suite permettra
d’avoir ce qu’on appelle le Lean thinking qui permet d’identifier ce qui crée de la valeur et
d'éliminer toutes les autres activités, comme ils sont par définition des « déchets », deviendra
votre approche normale à l'évaluation des procédures et des processus dans tous les aspects
de votre entreprise. Lorsque vous reconnaissez que, dans votre organisation seulement une
fraction du temps consommé, et une petite partie de tous les efforts entrepris, véritablement
ajouter de la valeur pour votre client final, vous aurez une base pour définir clairement la
valeur réelle du point de vue de votre client final. Seulement alors toutes vos activités sans
valeur (ou déchets) peuvent être ciblés pour la réduction systématique et retrait éventuel.
Enfin, la valeur ajoutée d’un Lean warehousing par rapport au warehousing simple c’est :
 Amélioration de stockage
 Optimisation de l’espace de stockage
 Elimination du déchet
 Vérification des erreurs

6
Chapitre 2 : Chasse aux mudas et mise en place d’une démarche Lean
I. Différents types du gaspillage au sein des entrepôts
Les produits sont jetés sur terre
Mauvaise ouverture des cartons
Les cartons sont mal organises dans le stock
Les cartons sont posés dans les passages

7
Les produits sont mal posés à leurs places.
Les chariots sont posés anarchiquement dans les passages.
Les cartons sont mal stockés dans les Rolls métalliques.

8
Les fiches de procédures sont décollées dans Les chariots.
Manque des Rolls métalliques.
Les saletés sous les supports des cartons et dans les passages.

9
La mixture entre les produits et les cartons
Destruction & Manque des plaques signalétiques
Les stickers des produits sont découlés

10
Autres sources de gaspillage au sein de l’entrepôt
1. Chauffeur qui ne respecte pas les conditions de préservation du produit pendant le
transport entre usine-plateformes.
2. Stockage aléatoire des produits à l'intérieure du magasin
3. Retours d'une expédition complète de produits, alors qu'il y a seulement une ou
deux bouteilles détériorées
4. Dépassement de la limite permise de
superposition des produits, lors du
transport et/ou du stockage,
5. Le non-respect des conditions de
préservation du produit pendant le
chargement/déchargement du produit
6. Des caristes incompétents
responsables des opérations de la
manutention des produits
7. La non-application des conditions
d'hygiène et de sécurité dans les lieux
de stockage ce qui entraîne la destruction du produit chez les clients
8. Des accidents de travail
II. Etapes clés de dépoilement d’une démarche Lean
Leadership et engagement
Acheter, défendre et soutenir l'effort Lean par la haute direction et le top management est
essentiel. Les décideurs doivent s’engager dans la planification des projets et soutenir
visiblement les efforts d'amélioration. Sans ce soutien, les entreprises vont souvent très
vite revenir à leurs vieilles habitudes et le changement durable ne sera pas possible ou
faisable.
Éducation et responsabilisation

11
C’est une priorité d’éduquer, de former, de responsabiliser et de donner aux gens les outils
dont ils auront besoins pour bien démarrer un chantier Lean.
Il est fortement recommandé d’introduire les concepts Lean dans l’entreprise à plusieurs
reprises, étalé sur quelques semaines ou mois.
Il est aussi important de préparer un plan bien coordonné, avec les ressources nécessaires.
Transparence et responsabilité aux yeux de tous
Les indicateurs, les mesures actives permettent d’évaluer l’ampleur des dégâts, et ainsi
d’être conscient des sources potentielles de gains pour économiser de l’argent.
Le changement, c’est maintenant
Établir une cartographie de vos processus majeurs.
Identifier toutes les sources de gaspillages, priorisez les secteurs où le gain est maximum,
pour un effort minimum
Isolez le secteur, l’étape ou le problème, analysez et regardez comment vous pouvez
optimiser, améliorer.
Mettez en place les améliorations, et assurez-vous que le problème ne revienne plus
Garder le contrôle doit aussi être une priorité. Garantissez la durabilité en désignant un chef
de projet ou un « champion » du processus Lean
Faites aussi en sorte que l’ensemble des employés soient moteurs et se sentent
responsables
Regarder plus loin et au-delà
Le Lean permet aux individus, aux groupes de personnes, aux organisations et aux
entreprises de redonner un nouvel élan, un effort perpétuel et un processus d’amélioration
continue (ce que dans la jargon Lean, on appelle Kaizen – la recherche de l’amélioration
continue et de la perfection, une sorte de standard).
Chapitre 3 : Optimisation de l’espace de stockage
I. Aménagement d’une nouvelle structure de stockage
1. Recherche des caractéristiques d’une palette 2
Deux éléments importants à prendre en compte lors de la recherche des caractéristiques
d’une palette : la hauteur et le poids
Hauteur d’une palette chargée = Hauteur de la charge + hauteur de la palette
Poids d’une palette chargée = poids de la charge + poids de la palette vide
2
https://www.youtube.com/watch?v=GLFEOv0Q7so
Hauteur et poids de la charge
Hauteur et poids de la palette
La charge
palettisée

12
2. Recherche des caractéristiques et choix d’une lisse 3
Deux éléments important à prendre en compte : la longueur et la charge utile par alvéole
Longueur de la lisse = [nombre de palette par alvéole x (façade palette + marge
horizontale)]
Charge utile par alvéole = (Poids d’une palette chargée x nombre de palette par alvéole)
Pour choisir la lisse adéquate : dans le catalogue il faut sélectionner la bonne longueur
2700 mm et le bon poids 2394 kg en faisant l’injection des deux poids/longueur on peut
obtenir la bonne référence
3. Recherche de la hauteur des différents niveaux 4
Deux éléments à prendre en compte : hauteur du niveau 1 et la hauteur du niveau supérieur
a.Hauteur du niveau 1 (au sol, sans lisse)
Concernant le niveau 1 la palette repose sur le sol,
donc il faut tenir compte de : la hauteur de la
palette chargée + le jeu de manœuvre (marge de
sécurité)
b.Hauteur du niveau supérieur (niveau 2, 3, 4 …)
Pour la hauteur du niveau supérieur, c’est
exactement la même chose, il faut tenir compte
de la hauteur palette chargé + jeu de manœuvre +
hauteur de la lisse
3
https://www.youtube.com/watch?v=69Nj2HM34tQ
4
https://youtu.be/900AM9k2CWY?list=PL6F4ZBHVAOWY2jE1DfULORJvbEbLMWhBe

13
c. Ajustement au pas de perforation
Important : la hauteur théorique des différents niveaux peut ne pas
correspondre au matériel !
Le pas est la distance entre 2 perforation sur une échelle
Un calcul supplémentaire est nécessaire il faut deviser la hauteur du
niveau sur le pas, donc deux possibilités du résultat :
Nombre entier = la hauteur théorique est conforme au matériel
Nombre avec décimal = hauteur théorique n’est pas conforme donc il
faut arrondir à l’unité supérieur et multiplier par le pas pour obtenir une hauteur
conforme
3. Recherche du nombre de niveaux 5
Trois éléments à prendre en compte : Hauteur du niveau 1, hauteur du niveau supérieur,
hauteur sous ferme c-à-d la hauteur disponible pour installer le palettier
Nombre de niveaux = [(hauteur sous ferme – hauteur niveau 1) / hauteur niveau supérieur] +1
4. Recherche des caractéristiques et choix des échelles 6
Quatre éléments importants à déterminer : hauteur d’échelles d’extrémités, hauteur
d’échelles intermédiaire, charge utile par travée c-à-d le poids supporté par deux échelles
et enfin la profondeur de l’échelle.
Hauteur d’échelles d’extrémité = (somme des hauteurs de tous les niveaux sauf la hauteur
du dernier niveau + hauteur d’une lisse + 1 mètre)
1 mètre est une recommandation de INRS (institut national de recherche et sécurité
France)
Hauteur d’échelles intermédiaire : exactement le même calcul mais sans prendre en
compte la recommandation de INRS = (somme des hauteurs de tous les niveaux – hauteur
du dernier niveau + hauteur d’une lisse)
Charge utile par travée = charge utile par alvéole x (nombre de niveau – 1)
Profondeur de l’échelle = profondeur palette – 200 mm
Pour choisir les échelles adéquates : dans le catalogue il faut sélectionner la bonne
hauteur, la bonne profondeur et la capacité maximale en faisant l’injection des trois critères
on peut obtenir la bonne référence
5
https://youtu.be/nzkV7pBQlrs?list=PL6F4ZBHVAOWY2jE1DfULORJvbEbLMWhBe
6
https://youtu.be/6fwdhPuhpps

14
5. Recherche du nombre de travée7
Pour trouver le nombre de travée afin que le palettier acheter soit conforme aux
dimensions de l’entrepôt, il faut appliquer la formule suivante :
[(longueur disponible – épaisseur d’une échelle) / (longueur d’une lisse + épaisseur d’une
échelle)]
II. Organisation de l’espace de stockage (déploiement d’une démarche 5S)
1. Sert à quoi, la méthode 5S ? 8
7
https://www.youtube.com/watch?v=ZmydBCAPAIc
8
http://www.faq-logistique.com/GCL-Logiguide-Vol07Num02-5S-Amelioration-Continue.htm

15
Le 5s est une stratégie qui consiste à organiser et à maintenir les postes de travail
propres afin d’augmenter la qualité et la productivité. Cette philosophie s’applique aussi
bien aux bureaux qu’aux usines et aux entrepôts. Historiquement, les ateliers ont été les
premiers à voir les bénéfices de cette méthodologie.
L’implantation consiste en cinq étapes et est relativement facile à mettre en place. Les
employés s’opposent rarement à avoir un environnement de travail plus propre, plus
organisé et plus sécuritaire.
Voici les cinq étapes d’implantation des 5s :
1e étape : Trier (Seiri)
La première étape consiste à éliminer tout matériel qui n’est pas nécessaire dans l’aire de
travail. Le matériel, les équipements, les outils et les fournitures qui ne sont pas utilisés
souvent doivent être déplacés hors de l’aire de travail. Les articles qui ne sont pas utilisés
doivent être détruits. Pour réaliser cette étape, il est recommandé d’identifier chaque
article inutile avec un collant rouge. Les employés et les gestionnaires peuvent ainsi jeter
un coup d’œil sur les articles à éliminer et ainsi générer des discussions. Il est aussi possible
d’entreposer les articles à éliminer dans une zone tampon pour s’assurer qu’ils sont
vraiment inutiles.
2e étape : Faire de l’ordre (Seiton)
La deuxième étape consiste à établir une place pour chaque chose et placer chaque chose
à sa place. Chaque objet doit être dessiné à sa localisation afin de pouvoir identifier
facilement ceux qui manquent. L’utilisation de différentes couleurs pour chaque
département permet aussi d’identifier rapidement à qui appartient l’objet. De plus, chaque
objet doit être visible et accessible. Lorsque ceci est impossible, comme dans le cas d’un
tiroir, une liste des objets présents dans l’unité d’entreposage doit être visible de
l’extérieur.
3e étape : Nettoyer (Seiso)
Maintenant que les objets utiles ont chacun une place, il est temps de nettoyer en
profondeur les postes de travail et les équipements. Il est possible que certains articles
nécessitent de la peinture ou des réparations. Tout doit être propre ; le plafond, le
plancher, les outils, les équipements et les aires de travail. Il est recommandé pour cette
étape de libérer les employés et de réaliser cette tâche en équipe. De plus, lorsque le
nettoyage et l’inspection sont faits régulièrement, ces tâches ne prendront pas beaucoup
de temps. Ainsi, à long terme, il est possible d’économiser du temps.
4e étape : Suivi (Seiketsu)
C’est à la quatrième étape qu’il faut définir les responsabilités de chaque poste de travail
pour s’assurer que le travail continue. Une technique éprouvée consiste à établir un horaire
hebdomadaire qui définit les tâches à effectuer pour chaque poste. Il est recommandé de
libérer les employés une dizaine de minutes avant la fin du quart de travail pour nettoyer
et mettre de l’ordre. Par contre, il est souvent nécessaire de libérer quelques heures par
semaine une équipe dédiée à l’implantation des 5s. Cette équipe est typiquement
responsable des travaux plus longs comme la peinture et les premiers nettoyages.

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5e étape : Maintenir (Shitsuke)
La dernière étape consiste à s’assurer que l’effort déployé pour maintenir les 5s est
maintenu. Pour se faire, les audits internes sont de mise. Une équipe dédiée est alors
responsable de faire l’évaluation de chaque poste de travail, généralement aux deux
semaines. Cette équipe doit être composée de travailleurs et d’un représentant de la
direction afin de montrer le sérieux du projet. Suite à l’audit, les résultats doivent être
affichés à chaque poste de travail afin que les employés voient leur progression. Les
superviseurs doivent aussi avoir une copie des résultats et il est suggéré que cette
performance fasse partie de l’évaluation des employés.
Conclusion
L’implantation de la philosophie 5s permet de réduire les pertes de temps causées par la
recherche d’outils ou de documents tout en augmentant les aspects de santé et de
sécurité. Des études ont prouvées que sans les 5s, un employé moyen perd 30 secondes de
son temps à chercher pour chaque cinq minutes de travail. Les pertes de temps totalisent
donc 43,6 minutes pour huit heures de travail. L’implantation des 5s permet donc
d’augmenter la productivité de 9 % dans un tel cas. Par ailleurs, l’attention aux détails et
l’environnement d’ordre et de discipline que les 5s génèrent à une influence positive sur
les employés. Par ailleurs, l’implantation de la stratégie 5s est le point de départ de la
philosophie de production ou de la logistique à valeur ajoutée. Les 5s sont donc un
excellent test pour évaluer si l’entreprise a la capacité d’implanter d’autres concepts plus
complexes comme des programmes d’amélioration continue.
2. Déploiement d’une démarche 5S dans un entrepôt9
a. Supprimer l’inutile
 Trier et ne conserver que les produits utiles, et se
débarrasser du carton vides et les déchets Suivant le
tableau au-dessous.
 Ramasser les produits utiles et inutiles dans les Rolls
métalliques et les organisés
Utile Je ne sais pas Inutile
Conserver Temps d’observation Ne pas conserver
Ranger Réemployer, Recycler,
Jeter
9
http://fr.slideshare.net/LABAKOUMBADREDDINE/5-s-dans-un-entrept

17
b. Situer, ranger
 Ranger les produits utiles dans les stocks.
 Regrouper les produits et les objets par nature dans le
stock, pour les visualiser et/ou les situer facilement.
 Ranger les chariots et les cartons chacun à sa place.
Fréquence d’utilisation Emplacement
Utilisation Très Fréquente des Rolls, les
outils de propreté, la poubelle…
Dans plusieurs emplacements de
l'entrepôt
Utilisation courante des chariots A proximité du poste de travail
Utilisation épisodique des outils Au magasin
c. Nettoyer, faire scintiller
 Dans un environnement propre on détecte plus
rapidement la fuite.
 Nettoyer les différents emplacements de l'entrepôt et
son environnement en éliminant les cartons vides, les
déchets sous les supports et saleté dans les passages.
 Identifier et si possible éliminer les causes de salissures,
et mettre en place plusieurs poubelles.
 Décoller les fiches de procédures détruites et les
remplacer par autres.
Le nettoyage régulier est une forme d’inspection.
Utilisation Rangement
Plusieurs fois par ¼ heure comme le
cutteur
Sur opérateur
Plusieurs fois par heure Sur le bureau de l'opérateur
Plusieurs fois par jour Tiroirs inférieurs de bureau de chaque
operateur

18
d. Standardiser
 Standardiser et respecter les 3S précédents.
 Assurer la Bonne ouvertures des cartons et les recollés.
 Respecter la propreté de l'entrepôt.
 Former les personnels.
 Mettre en place des plaques signalétiques.
 Favoriser les : Standards visuels, Repérages de couleurs,
Repérages de zones.
e. Suivre et faire évoluer (la rigueur)
 Pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser
et les maintenir. Surveiller régulièrement l’application
des règles.
 Les remettre en mémoire, en corriger les dérives mais
aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.
Chapitre 4 : Optimisation des ressources logistique et financière de l’entrepôt
I. Distribution requirement planning (DRP)10
Le DRP coordonne les activités de production et les activités de distribution il a comme
objectifs : recueillir les prévisions de vente, et déterminer les approvisionnements
nécessaires à ces différents entrepôts pour satisfaire au mieux ces prévisions.
Le système DRP est souvent implanté dans les entrepôts et les centres de distribution, la
logique DRP ressemble à celle du MRP (calcul des besoins en production)
A partir des demandes des clients finaux, le DRP successivement calcul les besoins de
distribution pour les entrepôts locaux, les entrepôts régionaux, les entrepôts centraux et
finalement les besoins de production pour usine
1. Le concept de la planification des besoins de distribution
Système permettant aux entreprises ayant une activité de distribution de fluidifier et
optimiser leur flux depuis la demande local jusqu’au approvisionnement en matières ou
produits finis, ces fluidifications et optimisation couvrent les différentes structures et
niveaux de distribution
Le principe consiste à calculer en permanence les besoins en approvisionnement du réseau
de distribution en fonction :
10
Cours de « stratégie d’entreposage et distribution » master 2 marketing à SUPTEM Tanger

19
 Des besoins (exprimé ou prévision de demande)
 Des réceptions prévus (ordre d’approvisionnement déjà lancés)
 Des stocks prévisionnels de produit finis
La planification des ressources de distribution partie de la planification des besoins de
distribution dédié à la planification des ressources critiques du système de distribution
(nombre et surface du dépôt, main d’œuvre, vecteur de transport, etc…)
DRP est une méthode visant à assurer un niveau de service et une optimisation de la
répartition des stocks et du transport
2. Etude de cas de la société DISTRIPHARME
La société DISTRIPHARM fabrique, distribue et vend des produits pharmaceutiques.
Elle se trouve à la tête d’un réseau de 3 dépôts régionaux (N, NO et SO) qui distribuent
chacun à des points de ventes. Le dépôt régional NO distribue aux 6 points de ventes
suivantes : Brest, Rennes, Rouen, Caen, Nantes, le Mens.
Nous allons sphériquement suivre la planification des comprimés des vitamines C,
conditionnées par boites de 100 comprimé

20
 Point de vente BREST
Produit Boîtes de 100 comprimés de vitamine C
Disponible 500 unités
Stock de sécurité 200 (seuil de réapprovisionnement)
Délai d’approvisionnement 2 semaines
Quantité de commande 300 unités (multiple de 300)
Point de vente RENNES
Quantité de commande 150 unités
Point de vente ROUEN
Point de vente CAEN
Point de vente NANTES
Point de vente LE MANS
Délai d’approvisionnement 1 jour

21
La planification des besoins en distribution pour les 6 points de ventes :
Point de
vente
1 2 3 4 5 6 7 8
BREST
Besoin /
prévision
100 120 90 110 120 100 80 120
En transit
STOCK 500 400 280 490 380 260 460 380 260
Réception 0 0 300 0 0 300 0 0
Commande 300 0 0 300 0 0 0 0
RENES
Besoin /
prévision
40 50 45 50 40 45 40 50
En transit 150
STOCK 160 120 220 175 125 85 190 150 100
Réception 0 0 0 0 0 150 0 0
Commande 0 0 0 150 0 0 0 0
ROUEN
Besoin /
prévision
120 130 115 125 140 110 125 105
En transit 150
STOCK 300 180 200 385 260 120 310 185 380
Réception 0 0 300 0 0 300 0 300
Commande 300 0 0 300 0 300 0 0
CAEN
Besoin /
prévision
20 25 15 20 30 25 15 30
En transit
STOCK 140 120 95 80 60 180 155 140 110
Réception 0 0 0 0 150 0 0 0
Commande 0 150 0 0 0 0 0 0
NANTES
Besoin /
prévision
25 15 20 25 20 20 25 15
En transit
STOCK 120 95 80 60 185 165 145 120 105
Réception 0 0 0 150 0 0 0 0
Commande 0 0 150 0 0 0 0 0
NANTES
Besoin /
prévision
105 115 95 90 100 110 95 120
En transit
STOCK 400 295 180 385 295 195 385 290 170
Réception 0 0 300 0 0 300 0 0
Commande 0 300 0 0 300 0 0

22
Chapitre 5 : Classification des ressources et cartographie des flux de l’entrepôt11
I. LA LOI DE PARETO
Ce mode de classement extrêmement simple permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un
problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet. Pour élémentaire qu’il soit, cet outil est
utilisé quotidiennement par les logisticiens.
Par exemple, on observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que 20 %
des articles au catalogue. Il apparaît ainsi qu’il est intéressant d’automatiser la préparation
desdits 20 % : retour optimal sur investissement.
Ce type de classement peut se faire sur des critères très différents ; le logisticien devra
choisir les critères qui concernent son activité comme :
 Nombre d’articles vendus
 Nombre de lignes de commandes
 Nombre de ventes en conditionnements multiples
 Nombre de ventes par palettes complètes
 Nombre d’erreurs de préparation
 Nombre de retours clients
 Importance de la démarque inconnue
Alors que le classement par chiffre d’affaires ou par marge générée lui importe peu
dans son champ d’action.
Les seuils habituellement utilisés sont les suivants :
 La classe «A» 20 % des références génèrent 80 % des mouvements
 La classe «B» 30 % des références génèrent 15 % des mouvements
 La classe «C» 50 % des références génèrent 5 % des mouvements
Rien n’interdit de modifier ces seuils si le besoin s’en fait sentir ou de multiplier le nombre
de classes ; les logiciels courants de gestion d’entrepôt en proposent souvent plus d’une
dizaine.
Cet outil d’un usage quasi universel peut par exemple servir aussi à analyser les
dysfonctionnements du système transitique afin de donner des priorités au service
maintenance.
Exemple
L’illustration proposée classe les références articles en fonctions des mouvements
dans l’entrepôt.
11
Livre « optimiser votre plate-forme logistique »

23
Figure 3 : Méthode ABC source : Ouvrage « optimiser votre plateforme logistique »
II. LES SIMULATIONS DYNAMIQUES
1. simulation de dimensionnement
Les simulateurs sont des outils informatiques qui permettent de construire, de modéliser
une installation ou plus souvent une partie d’installation. Ce modèle prendra en compte les
caractéristiques physiques de l’installation projetée : topographie, vitesses, temps de
réponse, etc. L’on dispose ainsi d’une installation « virtuelle » que l’on va voir « vivre ». Il
sera possible d’injecter des charges dans ce modèle suivant les lois statistiques observées
ou prévues et l’on pourra mesurer les débits que le système peut assurer, la longueur des
files d’attente, les temps de service, etc.
Ces simulations doivent être employées dès que l’on doit concevoir un système apte à
accueillir des flux aléatoires que les calculs classiques ne savent pas appréhender.
Elles permettent de vérifier que l’installation projetée répondra correctement aux besoins.
La vérification porte aussi bien sur les performances physiques du système que sur les
règles de gestion (horaires variables, priorités, taille de batch, etc.).
Ces simulations peuvent servir à valider l’étude d’un nouveau site mais peuvent également
servir à observer l’impact d’éventuelles modifications d’une installation existante.
Ces outils permettent aussi d’étudier l’influence que pourrait avoir l’évolution d’un seul
paramètre (vitesse, taille d’un stock tampon, loi des arrivées, etc.). L’on parle alors d’étude
de sensibilité.
La plupart des logiciels de simulation sont développés à partir de la théorie des files
d’attente. Il en existe de nombreux sur le marché et leur coût n’est plus dissuasif.
2. simulation de partie opérative

24
Ces simulateurs permettent, comme les précédents, de modéliser une installation mais ne
sont utilisés que pour celles qui sont automatisées. Ils servent à valider les logiciels des
automates programmables avant même que l’installation électromécanique et l’ensemble
du câblage chantier ne soient réalisés.
L’emploi de tels simulateurs, s’il était généralisé, éviterait enfin bien des corrections à la
dernière minute et les multiples retards qui s’ensuivent.
III. L’ANALYSE DES PROCESSUS
1. L’analyse des processus
Cet outil méthode, créé par Allan H. Mogensen, est également appelé « simplification du
travail », SDT, analyse globale, etc.
Elle consiste à :
 Décomposer un processus en actions élémentaires
 À classer ces actions en cinq différentes familles (opérations à valeur ajoutée,
transfert, etc.)
À les quantifier en termes de nombre d’occurrences, de temps et de distance, puis
À critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps, acteurs,
enchaînements, etc.).
Ces critiques chiffrées permettent ensuite d’imaginer les actions d’amélioration à conduire
et les enjeux correspondants. La solution cible fera l’objet d’une seconde feuille d’analyse.
2. Les symboles utilisés
Les 5 symboles utilisés sont les suivants :
Exemple d’une fiche d’analyse :

25
IV. LA MICROGRAPHIE
Cette méthode est dérivée de la précédente. Elle se veut plus fine comme son nom
l’indique. Aux symboles graphiques précédents s’ajoutent 4 symboles indiquant les
ressources utilisées pour les manutentions : l’homme, un équipement non motorisé,
un équipement motorisé, un véhicule. Par ailleurs chaque transfert est caractérisé non
seulement par le moyen utilisé, la distance à parcourir et le temps nécessaire pour
l’effectuer mais aussi par le coût engendré.
V. LA MÉTHODE DES FLUX
Cette méthode d’analyse complète la précédente puisque qu’elle ne s’intéresse qu’à
l’aspect quantitatif des flux. Pour être cohérente, il convient de choisir une unité de
compte commune : la mission par exemple, car déplacer une palette n’a pas le
même « poids logistique » que déplacer un carton. Cet outil d’analyse plus le précédent
équivalent pratiquement à la méthode des chaînons.
Cette méthode est à rapprocher également du calcul de l’indice logistique.

26
Exemple d’une grille d’analyse
Chapitre 6 : Mise en place d’un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de
performance Kpi et le management visuel
I. Mise en place d’un tableau de bord au sein d’un entrepôt et suivi des KPI
Le tableau de bord est un outil d’aide à la gestion composé d’un ensemble de rapports dont
le but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son système
par rapport aux objectifs fixés. C’est en théorie un ensemble d'indicateurs ce qu’on appelle
les indicateurs KPI renseignés périodiquement et destinés au suivi. Ces derniers jouent un
rôle d’alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler une anomalie ou une
performance dans le fonctionnement du système.
Dans un véhicule, le tableau de bord vous indique la vitesse de marche, le niveau de
carburant, le niveau d’huile dans le moteur, l’allumage des feux de route et des feux de
direction… chaque fois que l’un de ces éléments présente un défaut, le chauffeur est
aussitôt renseigné. C’est exactement la même fonction que remplit le tableau de bord de
gestion. Il renseigne à tout moment le gestionnaire sur l’état de fiabilité, d’efficience et
d’efficacité de l’ensemble de son système.
Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est un instrument personnel, conçu
sur mesure suivant les responsabilités et les objectifs de son utilisateur
Ce qui concerne les indicateurs KPI (Key Performance Indicateur) sont des informations de
synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une situation dans le système placé sous sa

27
responsabilité. C’est une donnée quantitative qui permet d’expliquer une situation évolutive,
une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur
état à différentes dates. Il doit être succinct, claire et précis. Il ne présente en principe que
l’essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène.
Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple
constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du
gestionnaire.
Chaque indicateur est analysé dans le temps :
 On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens
évolue une situation (croissance / décroissance, gains / pertes) ;
 La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :
 Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?
 Interprétation : Qu’elles peuvent être les conséquences ? Qu’elle est leur niveau
de gravité ? quels sont les risques possibles ?
 Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à
entreprendre ? Sur quels points ou quels éléments ? De combien de temps
dispose-t-on pour le faire ? qui doit-on saisir ?
Traditionnellement, on distingue trois catégories d’indicateurs. Partant de l’expérience
acquise dans la gestion des stocks, on a :
 Les indicateurs d’alerte qui signalent la présence d’un dysfonctionnement, d’un état
anormal impliquant une action corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut
s’agir des articles en rupture de stocks, des demandes d’achat non transformées en
commande …
 Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage qui permettent de mesurer la situation
actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ. Ils peuvent induire suivant les
cas, des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratégies. Dans le suivi des articles
et des stocks, il peut s’agir par exemple la liste des articles ayant dépassés le stock
maximum autorisé (afin de connaître les raisons du Surstockage et d’y remédier) ;
l’état des articles ayant fait l’objet de très nombreuses commandes ; l’état des
articles ayant subi une baisse de consommation ou un faible taux de rotation (pour
une révision éventuelle des données de planifications) ;
 Les indicateurs d’anticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins
futurs. Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks une activité prévue ; un
prochain chantier ; une saison de l’année ; ou tout autre évènement à venir. Les
renseignements fournis par ce type d’indicateurs permettront au gestionnaire des
stocks et des articles d’anticiper sur la situation en faisant varier ses stocks à la
hausse ou à la baisse ; mais aussi d’activer la livraison rapide d’éventuelles
commandes en cours.

28
 Un indicateur peut prendre la forme d’un ratio, un graphique, un tableau, une liste.
Il est mis à jour à des périodes bien déterminées d’avance.
1. Étapes d’élaboration d’un tableau de bord :
a. Identification et délimitation du champ de responsabilités (cerner le contexte)
 Faire un entretien avec le futur utilisateur du tableau de bord
 Circonscrire convenablement l’ensemble des activités dont il est le responsable
 Se renseigner sur les objectifs qui lui sont assignés (Optimiser le transport ? Accélérer
la satisfaction des commandes ? …)
 Sélectionner et trier un ensemble d’indicateurs pertinents
 Préciser la forme de présentation de chaque indicateur
 Définir la périodicité de mise à jour de chaque indicateur
 Formaliser le processus de mise à jour (sources de donnée, méthode de traitement)
b. Implication des équipes dans la mise en œuvre (faire accepter les nouvelles
pratiques)
 Identifier toutes les personnes interpellées par le tableau de bord
 Rassurer tout le monde qu’il ne s’agit pas d’un outil de contrôle, mais d’amélioration
 Expliquer la qualité et la nature des données qui seront recueillies au niveau de
chacun
 Si nécessaire, concevoir des formulaires de collecte de données
 Expliquer de quelle façon remplir ces formulaires
 Evaluer les efforts supplémentaires requis pour ces nouvelles responsabilités (temps,
travail supplémentaire, coûts)
c. Formalisation des processus de traitement de l’information (affiner vos choix)
 Faire une critique des deux précédentes étapes
 Ressortir les objectifs mesurables
 Associer à chaque objectif un indicateur pertinent
 Faire une sélection définitive des sources de données
 Formaliser les circuits hiérarchisés d’alimentation du tableau de bord (qui va traiter
les données, comment va-t-il les présenter ? a qui sont-elles destinées ? qui prendra
ensuite le relais ?)
 Discuter de la faisabilité avec l’utilisateur du tableau de bord.
d. Mise en place et essai du tableau de bord (valider le résultat)
 Avec l’utilisateur de tableau de bord, définir une période d’essai (2 à 3 semaines)
 Faire plusieurs essais de mise à jour des indicateurs (collecte des donnée, traitement,
présentation)
 Simuler différents scénarii, allant d’un disfonctionnement à la réalisation d’une
performance
Lorsque le résultat de son exploitation est satisfaisant, valider le tableau de bord.

29
En fonction de l’organisation et de l’évolution de l’entreprise, les priorités et les objectifs
changent. Il est donc bien entendu qu’un tableau de bord est un instrument évolutif. Il faut
régulièrement se rassurer que les indicateurs en place correspondent toujours au contexte
et restent en adéquation avec les nouveaux objectifs. Une réponse négative à cette
observation implique forcément une révision du tableau de bord.
2. Les indicateurs de performances dans les activités d’entreposage :
ENTREPOT
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Coût moyen
d’opération
Somme des coûts
d’opération / nombre
d’opérations de la période
Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser une
opération d’entreposage (réception, préparation des
commandes, chargement, déchargement, expédition,
livraison,)
Durée moyenne
d’opération
Somme des temps
d’opération / nombre
d’opérations de la période
Evaluation du temps moyen mis pour réaliser une
opération d’entreposage (réception, préparation des
commandes, chargement, déchargement, expédition,
livraison,)
Durée moyenne de
transbordement
CROSS-DOCKING
Somme des temps de
transbordement / Nombre
de colis expédiés.
Important pour réévaluer les stratégies de gestion
des transports sortants
Fluidité des
opérations %
(Opérations entièrement
traitées dans les temps /
total opérations de la
période) x 100
Cet indicateur est calculé sur la base des temps
standard d’opération ou des temps planifiés. Il s’agit
de savoir la part des activités réalisées dans les délais
(Accueil à quai, préparation des commandes,
validation de documents)
Niveau de service Tonnage, volume, quantité
ou temps effectivement
réalisé dans la période
S’applique à différentes opérations dans les
entrepôts (réceptions, préparation des commandes,
expéditions). Il peut être évalué par personne, par
engin, par équipe, par infrastructure
Niveau de service
horaire
Volume ou quantité totale
traité / temps total
traitement
Permet d’évaluer la productivité d’une personne,
d’une équipe, d’un engin, d’une infrastructure…
Taux de litiges % (Nombre de litiges / Nombre
total d’opérations) x 100
Cet indicateur peut être présenté par catégorie de
litige, par zone d’expédition, par famille de produit…
Taux de remplissage
entrepôt %
(Quantité ou volume moyen
stocké / capacité théorique
de l’entrepôt en quantité ou
volume) x 100
Le taux de remplissage de l’entrepôt peut être calculé
par zone spécifique de stockage, par famille de
produit ou toute autre caractéristique
Taux de retards % (Nombre de retards /
Nombre total d’opérations)
x 100
Ratio sur différentes opérations dans l’entrepôt
(réception, préparation des commandes,
chargement, déchargement, expédition, livraison,)
Il peut être évalué par engin de manutention, par
équipe, par zone d’expédition, par client
Taux de satisfaction
client %
(Nombre de demandes
satisfaites / nombre total de
demandes émises) x 100
Cet indicateur peut être croisé par famille de produit,
par zone d’expédition, par catégorie de client…
Taux de service % (Tonnage, volume, quantité
ou temps effectivement
traitée / Tonnage, volume,
quantité ou temps total
Cet indicateur peut être évalué par personne, par
zone, par équipement, par engin, par poste technique
(ex : quai de chargement).

30
Tableau 1 : Les indicateur de performance d’un entrepôt
3. Exemple de tableau de bord :
En fonction de l'activité et des produits, le tableau de bord peut avoir la nécessité de
zoomer particulièrement sur un ou plusieurs éléments clés comme le taux de remplissage
du dépôt ou son niveau d'occupation, le nombre d'intérimaires, les réceptions, le taux de
retour, le taux de service etc…
Chacun établit son tableau de bord comme un outil de contrôle de motivation et
d'animation
disponible dans la période) x
100
Lorsqu’il s’agit des temps, le ratio peut aussi être
évalué sur la base
des temps théoriques totaux disponibles
Taux des charges de
manutention %
(Coûts de manutention de la
période / Chiffre d’affaire de
la période) x100
La part des coûts de manutention peut aussi être
évaluée par rapport aux coûts totaux de l’entrepôt,
Taux des charges de
transport %
(Coûts de transport de la
période / Chiffre d’affaire de
la période) x100
Pour les prestations externalisées, cet indicateur
permet de mesurer la part du chiffre d’affaire
absorbée par les charges du véhicule et donc par
ailleurs sa rentabilité.
Traçabilité des
emballages transport
Il s’agit d’avoir un inventaire des stocks d’emballages
vides et une répartition par zone de tous les
emballages propriétés de l’entrepôt

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II. Management visuel :
Dans un deuxième temps, nous nous attarderons sur la façon dont il se déploie sur le
terrain.
Tout comme son nom l’indique, le management visuel est un outil composé d’affichages
d’indicateurs accessibles aux opérationnels. Ceux-ci y trouveront un ensemble
d’informations qui leur sera utile au quotidien.
Le management visuel prend la forme d’un grand tableau regroupant les indicateurs clés
du secteur. Ce tableau était mis à jour régulièrement par les employés et/ou managers (de
manière hebdomadaire). Il permettait :
 D’avoir une meilleure visibilité de l’activité en représentant graphiquement les
données [courbes d’évolution de la productivité ou des rejets qualité]
 Détecter rapidement les dérives du processus, de la machine ou encore du secteur
par rapports aux standards en place [reporting des performances et comparaison par
rapport aux standards]
 Identifier les causes racines des dérives constatées [formulaires de recherches des
causes]
 Cadrer l’environnement de travail [affichages des procédures d’utilisation des
équipements]
 Représenter l’organisation, les flux et les interconnections [affichage des
organigrammes, affichage de la cartographie du secteur]
Une fois les indicateurs mis en place, il vous faudra faire vivre l’ensemble. C’est-à-dire
mettre à jour régulièrement et que l’encadrement s’investisse afin qu’il y soit une
dynamique. Une grande partie de ce type de projet sombre dans l’oubli car, une fois mis en
place, aucun suivi n’est fait.
Parallèlement à ces indicateurs, il vous faudra définir ce qu’on appelle dans le cadre du
management visuel les « responsabilités journalières ».
Ce sont en fait une série de tâches suivant la démarche PDCA (Plan, Do, Check, Act) et se
matérialisent sous la forme :
 De revues journalières / hebdomadaires (de type réunion d’équipes).
 De mise en place d’actions correctives et de leur suivi.
 De répartition des tâches au sein de l’équipe (qui met à jour l’affichage ? qui calcule
les différents indicateurs ? etc…).
Enfin, le troisième élément se compose de « Kamishibai ». Ce terme japonais signifiant
« théâtre de papier » et se déploie en entreprise sous la forme de carte de deux couleurs
(vert et rouge) derrière lesquelles sont inscrites les instructions du point critique ou
processus. Elles servent ensuite à mener à bien des « audit localisés » de manière cyclique.

32
Chapitre 7 : Optimisation des préparations des commandes (picking vocal /
code a barre)
I. La préparation de commande
La préparation de commande est une fonction qui permet d’assurer la gestion des
manquants ou encore des emplacements de stockage. Les fonctions de colisage et de
palettisation sont aujourd’hui beaucoup plus développées car elles correspondent à un
besoin croissant des entrepôts qui traites un plus grand nombre de commandes de détails.
Les commandes peuvent être préparées de différentes manières pour le picking :
 Préparation pick and pack
 Préparation pick then pack
 Préparation pick to light
La préparation de commande permet de piloter l’ensemble des opérations aboutissant à
l’expédition des marchandises :
 L’import ou la saisie des commandes
 Le colisage
 La constitution des rafales
 Les suivies de commandes et des colis
Le calcul du colisage permet de déterminer le type, la taille et le contenu des colis pour
chaque commande à préparer. Cette fonction permet d’obtenir automatiquement des
informations précises sur les colis, d’où un important gain de temps et une dimension du
risque d’erreur.
La rafale est un ensemble de commandes préparées en même temps. Pour consulter une
rafale, l’opérateur sélectionne les commandes qui la constituent dans la liste des
commandes à préparer. Les commandes sont sélectionnées par rapport au :
Poids, Volume, Transporteur, Zone d’expédition, Délai
Ensuite, elle est mise en préparation, ce qui a pour effet de déterminer les palettes sur
lesquelles sera effectué les prélèvements, d’établir et d’ordonnancer des tournées de
préparation, de lancer le réapprovisionnement des zones de prélèvement et d’éditer les
documents de préparation (étiquettes, bon de livraison.)
Ces étiquettes doivent comporter :
 Les coordonnées du client final
 Les numéros des colis
 Le poids théorique
 Le nom du transporteur
 Le code à barre d’identification
Les bons de livraison doivent comporter :
 Les coordonnées du client
 Le récapitulatif des commandes livrées

33
 Le récapitulatif des colis
Il est important de disposer d’un suivi et d’un contrôle des commandes. Les tableaux de
bords sont des outils efficaces, car ils permettent de suivre et de contrôler le déroulement
de la préparation rafale par rafale. Les informations y figurant sont :  
Le nombre total des colis par rafale
 Le taux d’avancement des colis (nombre de colis préparés / nombre de colis de la
rafale)
 Le nombre total des commandes dans la rafale
 Le taux d’avancement des commandes
 Le volume et le poids préparés
 La liste des colis et commandes non terminés.
Dans certains cas, les colis réceptionnés sont directement amenés vers les aires de
préparation pour les orienter vers des commandes en attente d’expédition (cross
docking).
La préparation de commandes est une des fonctions principales assurée par les entrepôts
et les magasins. Voici quelques éléments d'ordre général sur cette opération ainsi que
quelques conseils de simple "bon sens" qu'il est bon d'avoir en tête.
1. Importance de la préparation de commandes
Véritable opération à valeur ajoutée, la préparation de commandes consiste à collecter les
articles stockés dans l'entrepôt et à les regrouper avant de les expédier aux clients.
Réussir à rationaliser et à optimiser cette tâche permet à la fois de gagner en productivité
et à améliorer la qualité de service et donc l'image de marque de l'entreprise (prélèvement
des bonnes références en bonnes quantités, envoi des commandes dans le respect des
délais négociés avec les clients, etc.).
2. Les informations nécessaires aux préparateurs
Pour préparer des commandes, les informations suivantes sont nécessaires : - Adresses
picking des références à préparer - Quantités à prélever - Zone(s) où regrouper les
références
Grâce à ces informations, le préparateur est en mesure de connaître son chemin de
préparation de commandes (ordre de prélèvement des articles).
Les informations sont transmises aux préparateurs sur des documents papiers (bons de
préparation) ou bien sur des terminaux informatiques embarqués. A noter que le mode de
préparation vocal est actuellement en développement chez certains éditeurs de Progiciel
de Gestion d'Entrepôt (Warehouse Management System - WMS).
Ce mode de préparation semble prometteur aussi bien en termes de productivité que de
qualité de service. Il permet en outre de garder les mains libres puisque les échanges
d'informations avec le système s'opèrent par casque et micro !

34
3. L'utilisation de codes-à-barre
Lorsque le préparateur utilise un terminal informatique embarqué, il est possible d'utiliser
les codes-à-barre. Ceux-ci collés aux articles (sur les PCB, par exemple) et / ou sur les
emplacements permettent d'assurer au préparateur qu'il se trouve bien devant
l'emplacement requis et que la référence qu'il compte prélever est la bonne.
En outre, ce système permet de suivre instantanément les mouvements de marchandise et
de mettre à jour les stocks. Les erreurs dues à la saisie sont également réduites. Il est bien
évidemment indispensable de mettre à jour informatiquement les stocks en fonction des
références et quantités de manière à pouvoir enclencher des réapprovisionnements
picking et ainsi éviter les ruptures lors des préparations suivantes.
4. Les différents types de préparation de commandes
La préparation de commandes peut s'effectuer à partir de plusieurs agrès qu'il est possible
de combiner en fonction des volumes à traiter :
 La palette
 Le Par ComBien - PCB (Bien souvent le colis)
 Le Sous Par ComBien - SPCB
 L’unité de Valeur - UV
II. L’optimisation de la préparation de commandes pour les distributeurs, industriels
et prestataires de services logistiques.
1. La Radio Vocal
Cette solution, également appelée « Voice Picking » permet aux préparateurs d'effectuer
la préparation de vos produits à la voix.
Les préparateurs « communiquent » avec la gestion d'entrepôt de TOLEDE 10 via un casque
et un micro. La collecte de données est effectuée en temps réel permettant ainsi aux
utilisateurs de travailler en « mains libres » et en « yeux libres ». Toutes les commandes,
validation et contrôles se transmettent par la voix.
Un avantage concurrentiel incontestable :

35
Une productivité accrue : en accélérant le processus de traitement des commandes, la
préparation vocale permet de traiter plus de commandes à nombre de préparateurs égal
(plus papiers à lire ni d'articles à scanner).
Une amélioration de la qualité de service : amélioration de la précision et de la qualité de la
préparation des commandes en réduisant les taux d’erreurs. Ces avantages sont
particulièrement probants dans des conditions difficiles telles que les entrepôts réfrigérés
et frigorifiques à la température rendent difficile la manipulation des listes papier ou des
terminaux portables classiques.
Une réduction des erreurs et des frais administratifs : en réduisant les erreurs de
préparation vous évitez des réclamations et retours de produits coûteux, tout en
améliorant la satisfaction de vos clients.
Un retour sur investissement rapide
Une gestion des ressources flexibles : en cas de besoin temporaire de plus d’effectifs, les
préparateurs supplémentaires sont opérationnels immédiatement.
1. Facteurs d'optimisation de la préparation de commandes
Pour obtenir une efficacité et efficience dans le processus de préparation de commandes
(en termes de coûts, délais et qualité), on peut appliquer les axes suivants (liste non
exhaustive) :
a. Réduire la longueur des trajets :
En optant pour une classification et un rangement des références du type ABC (références
les plus commandées en volume sont situées aux endroits les plus accessibles. Pour en
savoir plus voir La méthode ABC (loi de Pareto))
En respectant des circuits de préparation qui n'obligent pas le préparateur à passer
plusieurs fois au même endroit (ordre de prélèvement optimisé)
b. Limiter les ruptures de charge :
En renseignant au fur et à mesure les mouvements de marchandise (rigueur des
préparateurs et caristes requise)
En utilisant un outil de pilotage de l'entrepôt en temps réel
En réapprovisionnant le picking de manière efficace
c. Limiter les risques d'avaries :
En mettant en place des chemins de préparation de commandes qui respectent la nature
des produits (ne pas préparer en même temps des articles toxiques avec de l'alimentaire
par exemple)
En prélevant les articles dans un ordre qui respecte le poids et la densité des articles (au
cours de la préparation, placer les articles les plus denses en dessous des articles fragiles)
d. Optimiser l'accessibilité des articles

36
En ne plaçant pas les références lourdes en hauteur
En ne rangeant pas les articles trop en profondeur dans les étagères
En mettant en place des allées de préparation qui permettent aux préparateurs de se
croiser et de se doubler
En ne lançant pas en même temps trop de préparations dans la même zone (risques  
D’embouteillage devant les emplacements picking des références à plus forte rotation)
e. Utiliser les meubles de rangement adaptés aux caractéristiques des produits :
En choisissant des meubles de stockage en fonction de la rotation des références (par
exemple les dynamiques pour les articles à forte rotation). Voir : les croquis d'étagères et
de dynamiques colis, meubles utilisés pour le picking (préparation de commandes)
En choisissant des meubles de stockage en fonction du volume et de la densité des articles
2. Processus de préparation de commande :
a. Exemple de processus de préparation de commandes
Pour des palettes complètes (directement à partir d'un emplacement de la zone de
stockage)
 Réception d'une mission cariste radio de traitement d'une palette. 
 Déplacement du cariste à l'adresse de stockage indiquée
 Prise de la palette sur un chariot
 Lecture de l'étiquette de la palette 
 Dépose de la palette dans la zone d'expédition
 Validation de la dépose 
 Mise à jour des déplacements  
Pour la préparation de colis complets
 Édition de la liste de picking et des étiquettes identifiant les colis à préparer
 Déplacement du préparateur à l'adresse de picking indiquée
 Prélèvement du colis 
 Étiquetage 
 Dépose du colis étiqueté dans un chariot de préparation de commandes
 Mise à jour des déplacements
Pour la préparation des références à l'UVC
 Réception d'une mission radio de préparation multi-commandes
 Édition des étiquettes identifiant les colis de suremballages
 Confection des colis de suremballage préconisés 
 Étiquetage des colis de suremballage préconisés  
 Déplacement du préparateur à l'adresse picking indiquée 
 Lecture de l'étiquette de l'emplacement picking

37
 Lecture de l'étiquette du colis (indication de la quantité à déposer dans le colis) 
 Dépose de l'UVC dans le colis préconisé et étiqueté 
 Validation du traitement de chaque ligne au fur et à mesure de la préparation. Les
données de la ligne suivante sont transmises après confirmation de la ligne
précédente. 
 Mise à jour des déplacements
Conclusion générale
Lors de la rédaction de ce projet on a essayé de proposer une panoplie diversifiée de
méthodes et outils de Lean qui servent à assurer la bonne gestion d’un maillon
incontournable de la Supply Chain.
En effet on a tenté de décrire le cheminement idéal d’un projet de magasin ; mais
tout ne se déroule pas toujours « comme un long fleuve tranquille ». Il arrive par exemple,
dans le cas d’un projet d’amélioration de magasin existant, qu’une direction veuille des
résultats tangibles, immédiats et sans investissement. Comment réagir alors ?
Peut-être pourra-t-on commencer par des mesures tellement élémentaires ; comme un
grand nettoyage général. Rares sont les magasins qui n’en ont pas besoin. Ce nettoyage
comprendra le balayage et le dépoussiérage, le lavage des sols si les marques de pneus de
chariots l’exigent, la chasse aux palettes hors d’état et aux emballages vides. Cette
première opération, nécessaire dans la grande majorité des magasins, donnera déjà
meilleur moral à l’équipe de magasiniers et cela à peu de frais.
Une remise en ordre du palettier peut suivre : restauration des pieds d’échelles et
des lisses endommagés, reprise de l’étiquetage des allées, des alvéoles et des casiers, etc.
À cette occasion, on pourra réfléchir à l’adjonction de lisses intermédiaires pour accueillir
des palettes aux deux tiers vides, ou à l’utilisation de palettes plus petites – 80 X 120 au lieu
de 110 X 110 – ce qui permettra immédiatement de libérer de la place.
Une visite de la zone de quarantaine physique pourra, sans doute, permettre de
découvrir des litiges ou des lots refusés qui dorment là depuis plusieurs mois, et qui
n’ont manifestement plus rien à faire à cet endroit. Une nouvelle place sera libérée
Sans examiner méthodiquement et « informatiquement » toutes les références, les
magasiniers connaissent sûrement des familles de produits qui n’ont pas tourné
depuis des lustres ; une proposition sera faite de s’en séparer ou de les déplacer
dans la zone la plus reculée du magasin.
Une gestion aléatoire des adresses dans un zonage de type ABC ne peut se faire
qu’avec l’aide d’un système informatique de gestion de magasin ; mais une certaine
réflexion pourra quand même être menée pour tenter de minimiser les trajets en
conservant, bien sûr, des règles mnémoniques qui permettent aux préparateurs de
retrouver sans peine, les références qu’ils recherchent.

38
Bibliographie :
Bouquin : Optimiser votre plateforme logistique Auteur : Michel ROUX et Tong LIU
date d’édition : 2012
Bouquin : Entrepôt et magasins Auteurs : Michel ROUX date d’édition : 2010
Bouquin : Gestion d’entrepôts Auteurs : Franco GALIA date d’édition : 2007
Déploiement d’une démarche 5S au sein d’un entrepôt Auteur : étudiants du master
Génie biomédical et instrument de maintenance date de réalisation : 2016
Cours : « stratégie d’entreposage et distribution » enseigné en : master 2 marketing
à SUPTEM Tanger
Webographie :
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Parties-magasin.htm
http://www.faq-logistique.com/GCL-Logiguide-Vol07Num02-5S-Amelioration-Continue.htm
Formation installation d’un palettier sur YouTube réalisé par : la chaine : LP
CEVERT date : 2016

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Table des matières
Introduction Générale............................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Introduction au Lean warehousing...................................................................................... 1
I. Généralité sur l’Entrepôt............................................................................................................. 1
1. Les parties d’un entrepôt ........................................................................................................ 1
2. Processus d’un entrepôt ......................................................................................................... 2
3. Bête a corne (entrepôt)........................................................................................................... 2
4. Diagramme pieuvre (entrepôt) ............................................................................................... 3
......................................................................................................................................................... 3
5. Diagramme SADT (Lean warehousing).................................................................................... 3
II. Le contraste entre le warehousing et le Lean warehousing ....................................................... 4
Chapitre 2 : Chasse aux mudas et mise en place d’une démarche Lean ................................................ 6
I. Différents types du gaspillage au sein des entrepôts ................................................................. 6
II. Etapes clés de dépoilement d’une démarche Lean .................................................................. 10
Chapitre 3 : Optimisation de l’espace de stockage............................................................................... 11
I. Aménagement d’une nouvelle structure de stockage.............................................................. 11
1. Recherche des caractéristiques d’une palette ..................................................................... 11
2. Recherche des caractéristiques et choix d’une lisse ............................................................ 12
3. Recherche de la hauteur des différents niveaux .................................................................. 12
3. Recherche du nombre de niveaux ........................................................................................ 13
4. Recherche des caractéristiques et choix des échelles .......................................................... 13
5. Recherche du nombre de travée........................................................................................... 14
II. Organisation de l’espace de stockage (déploiement d’une démarche 5S)............................... 14
1. Sert à quoi, la méthode 5S ? ................................................................................................. 14
2. Déploiement d’une démarche 5S dans un entrepôt............................................................. 16
Chapitre 4 : Optimisation des ressources logistique et financière de l’entrepôt ................................. 18
I. Distribution requirement planning (DRP) ................................................................................. 18
1. Le concept de la planification des besoins de distribution ................................................... 18
2. Etude de cas de la société DISTRIPHARME............................................................................ 19
Chapitre 5 : Classification des ressources et cartographie des flux de l’entrepôt................................ 22
I. LA LOI DE PARETO ..................................................................................................................... 22
II. LES SIMULATIONS DYNAMIQUES .............................................................................................. 23
1. simulation de dimensionnement .......................................................................................... 23
2. simulation de partie opérative.............................................................................................. 23

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III. L’ANALYSE DES PROCESSUS................................................................................................... 24
1. l’analyse des processus ......................................................................................................... 24
2. Les symboles utilisés ............................................................................................................. 24
IV. LA MICROGRAPHIE ................................................................................................................ 25
V. LA MÉTHODE DES FLUX............................................................................................................. 25
Chapitre 6 : Mise en place d’un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance Kpi et le
management visuel............................................................................................................................... 26
I. Mise en place d’un tableau de bord au sein d’un entrepôt et suivi des KPI............................. 26
1. Étapes d’élaboration d’un tableau de bord : ........................................................................ 28
2. Les indicateurs de performances dans les activités d’entreposage :.................................... 29
3. Exemple de tableau de bord : ............................................................................................... 30
II. Management visuel :................................................................................................................. 31
Chapitre 7 : Optimisation des préparations des commandes (picking vocal / code a barre)............... 32
I. La préparation de commande................................................................................................... 32
1. Importance de la préparation de commandes...................................................................... 33
2. Les informations nécessaires aux préparateurs.................................................................... 33
3. L'utilisation de codes-à-barre................................................................................................ 34
4. Les différents types de préparation de commandes............................................................. 34
II. L’optimisation de la préparation de commandes pour les distributeurs, industriels et
prestataires de services logistiques. ................................................................................................. 34
1. La Radio Vocal ....................................................................................................................... 34
1. Facteurs d'optimisation de la préparation de commandes .................................................. 35
2. Processus de préparation de commande :............................................................................ 36
Conclusion générale.............................................................................................................................. 37
Bibliographie : ....................................................................................................................................... 38
Webographie :....................................................................................................................................... 38

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