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Les approches agiles
dans les grands projets
dans les grandes organisations
Brian Hobbs
Yvan Petit
30 novembre 2017
- 2 -
Background
• Projet initié avec Claude Besner en 2012
• Observation que la littérature sur les
méthodes agiles est surtout pour les petits
projets
• Monographie et article dans Project
management Journal publiés en juin
dernier
• Présentation similaire au Symposium PMI-
Montréal en avril
- 3 -
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Quel est l’état de l’implantation d’approches
agiles dans les grands projets dans de
grandes organisations?
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en place?
- 4 -
Méthodologie
• Organisations - plus que 2 000 employés
• Projets – plus que 3 équipes de
développement
• Étude qualitative 2013-2015:
12 études de cas dans 6 organisations
3 types d’organisation
• Un sondage :
• 91 questions
• 48 réponses
• 2 langues
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Méthodologie
• Répondants:
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agile
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• 27% utilisent agile sur tous leurs projets
• Les autres – aussi peu que 9% des projets
• Utilisent agile depuis 5 ans
• Utilisent sur grands projets depuis 3 ans
• Maturité en gestion de projet – moyenne 2,8
- 6 -
Les résultats principaux
1.Déploiement des approches agiles
2.Sprint Zero
3.Organisations de projet
4.Impacts des approaches agiles sur les rôles
5.Outils, techiques et “scaling frameworks”
- 7 -
1. Déploiement
des approches agiles
• Objectifs
• Stratégies
• Obstacles
- 8 -
Bénéfices anticipés et
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Better adapted to customer needs 71%
Better prioritization 67%
More centered on the creation of business value 62%
More rapid delivery to customers 62%
Development of fewer features that are never used 39%
Code of better quality 34%
Lower development costs 26%
Lower operating costs 19%
Documentation that is better adapted 11%
Focus sur les besoins
du client
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- 9 -
Objectifs
de changement organisationnel
Collaboration et
communication
Autonomie et
satisfaction du
personnel
Improved collaboration between development teams 59%
Better communication and understanding between
developers and end users
55%
Better collaboration among organizational units 50%
Improved satisfaction of personnel 44%
Empowerment of personnel 39%
Increased motivation and commitment of personnel 33%
Better organizational climate 35%
Change from command and control to servant leadership 26%
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des approches agiles
Difficulty in committing to project parameters 58%
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Documentation of poorer quality 42%
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Architecture more poorly structured 26%
Higher development costs 16%
Code of lower quality 14%
Higher operating costs 5%
Défi de se commettre
à des contraintes de
projet
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la mise en place des approches agiles
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organisationnelle
Support du personnel
Mauvaise performance
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traditionnels
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Acceptance by the IT department 52%
An organizational culture that values flexibility 52%
An organizational culture that values transparency 39%
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Obstacles
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Lack of adhesion of middle managers 42%
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organisationnelle
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- 18 -
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2. Sprint Zero
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• Planification
- 21 -
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Thewritingofuserstories forthefirst sprints 66%
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- 22 -
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• De 0% à 100%
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- 23 -
Architecture émergente
• Principe du manifeste Agile “The best architectures,
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teams,”
• Tous les cas étudiés et 94% des répondants indique que du
temps est alloué en début de projet pour développer
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• Temps alloué en comparaison aux méthodes traditionnelles:
• Pour la majorité entre 30% et 67%
• Pour 18% entre 1% et 25%
• Pour 21% : le même temps
- 24 -
3. Organisations de projet
• Grande and complexe
• Incluant:
• Des équipes de développement
• Des équipes de spécialistes
• Des individus
- 25 -
Composition des
équipes de développement
ScrumMaster 98%
Product owner (PO) 93%
Tester 78%
Tech lead 67%
Business analyst 59%
Developer 57%
Programmer 50%
Programmer/analyst 46%
Architect 46%
Quality assurance 43%
Functional analyst 33%
Documentarist 30%
Agile coach 28%
• Taille recommandée des équipes: 7 ± 2
• Études de cas conformes
• Dans le sondage:
• Moyenne: 12.8 membres
• 15% des équipes – 18 membres et +
- 26 -
Équipes de spécialistes
Scrum of Scrums 74%
Steering committee 61%
Architecture team 48%
Team of functional testers 46%
Integration team 43%
Team of POs 41%
Client acceptance team 33%
Client decisional committee 17%
Documentation team 7%
Plus: comités stratégiques, équipe de projet, équipe d’assurance-qualité,
équipe technique et support du programme
- 27 -
Spécialistes dans l’organisation-projet
Project manager 89%
Program manager 39%
Architect 37%
Sponsor 37%
Product manager 30%
Product Owner 24%
Agile coach 20%
Integration tester 15%
System integrator 15%
Business analyst 13%
Tech lead 13%
Functional tester 11%
Functional analyst 7%
- 28 -
4. Impacts des approches
agiles sur les rôles
- 29 -
Rôles modifiés par Agile
Project managers 71%
Testers 54%
Business analysts 50%
Developers 50%
Managers 36%
Architects 36%
Functional analysts 32%
Quality assurance officers 29%
Steering committees 21%
Sponsors 21%
Documentarists 21%
Committees that approve projects 14%
Integrators 11%
Impact majeur!
- 30 -
Rôle du gestionnaire de projet
More stakeholder management 62%
Does less detailed planning 59%
Role is more strategic 34%
Does less to coordinate teams 41%
Does more to coordinate teams 28%
No effect 7%
Nombre de gestionnaires de projets (par projet)
None 11%
One 47%
Two (IT PM & client PM) 30%
Multiple PMs by component 13%
Impact d’agile sur le rôle
- 31 -
Nouveaux rôles avec Agile
• Scrum master
• Product owner (PO)
• Défis majeurs pour les POs
Understanding the new role 74%
Lack of decision-making authority 55%
Pressure to produce the user stories of the next sprint 52%
Delays in responses to questions 12%
- 32 -
5. Outils, techiques et
“scaling frameworks”
- 33 -
Outils et techniques utilisés
Daily stand-up meetings 96%
Product backlog 94%
Retrospectives 92%
Release planning 85%
Estimation of effort by teams 79%
Burndown chart 71%
Backlog grooming 70%
Calculation of velocity 63%
Automatic builds 60%
"Definitions of done" for each sprint 58%
"Definitions of done" for each user story 56%
Open-space environments 54%
Kanban 40%
Online white boards 35%
Scrum
- 34 -
Scaling Frameworks
19% des répondants et une des organisation étudiée
SAFe 5
DAD 2
Nexus 1
LeSS 1
- 35 -
Conclusion
• Études de cas et le sondage très cohérents
• Stratégie de déploiement – débuter par de petits
projets pilotes
• Utilisation très récente sur les grands projets –
encore en pilote dans plusieurs organisations
• Environ les deux-tiers du contenu est défini dès
le début.
Le détail est spécifié dans les “User Stories” un
ou deux sprints à l’avance
• Impact important sur plusieurs rôles mais surtout
sur les gestionnaires de projet
• Deux nouveaux rôles:
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- 36 -
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Ça nous intéresse!!

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Les approches agiles dans les grands projets dans les grandes organisations

  • 1. Les approches agiles dans les grands projets dans les grandes organisations Brian Hobbs Yvan Petit 30 novembre 2017
  • 2. - 2 - Background • Projet initié avec Claude Besner en 2012 • Observation que la littérature sur les méthodes agiles est surtout pour les petits projets • Monographie et article dans Project management Journal publiés en juin dernier • Présentation similaire au Symposium PMI- Montréal en avril
  • 3. - 3 - Question de recherche Quel est l’état de l’implantation d’approches agiles dans les grands projets dans de grandes organisations? Quels sont les défis et les approches mises en place?
  • 4. - 4 - Méthodologie • Organisations - plus que 2 000 employés • Projets – plus que 3 équipes de développement • Étude qualitative 2013-2015: 12 études de cas dans 6 organisations 3 types d’organisation • Un sondage : • 91 questions • 48 réponses • 2 langues
  • 5. - 5 - Méthodologie • Répondants: • Âge 44 avec 5,6 années d’expérience avec agile • Organisations: • 27% utilisent agile sur tous leurs projets • Les autres – aussi peu que 9% des projets • Utilisent agile depuis 5 ans • Utilisent sur grands projets depuis 3 ans • Maturité en gestion de projet – moyenne 2,8
  • 6. - 6 - Les résultats principaux 1.Déploiement des approches agiles 2.Sprint Zero 3.Organisations de projet 4.Impacts des approaches agiles sur les rôles 5.Outils, techiques et “scaling frameworks”
  • 7. - 7 - 1. Déploiement des approches agiles • Objectifs • Stratégies • Obstacles
  • 8. - 8 - Bénéfices anticipés et réalisés des approches agiles Better adapted to customer needs 71% Better prioritization 67% More centered on the creation of business value 62% More rapid delivery to customers 62% Development of fewer features that are never used 39% Code of better quality 34% Lower development costs 26% Lower operating costs 19% Documentation that is better adapted 11% Focus sur les besoins du client et la création de valeur
  • 9. - 9 - Objectifs de changement organisationnel Collaboration et communication Autonomie et satisfaction du personnel Improved collaboration between development teams 59% Better communication and understanding between developers and end users 55% Better collaboration among organizational units 50% Improved satisfaction of personnel 44% Empowerment of personnel 39% Increased motivation and commitment of personnel 33% Better organizational climate 35% Change from command and control to servant leadership 26%
  • 10. - 10 - Désavantages des approches agiles Difficulty in committing to project parameters 58% Creation of technical debt 49% Documentation of poorer quality 42% More refactoring 40% Architecture more poorly structured 26% Higher development costs 16% Code of lower quality 14% Higher operating costs 5% Défi de se commettre à des contraintes de projet Impact sur la qualité et la documentation
  • 11. - 11 - Conditions facilitant la mise en place des approches agiles Support de la direction Culture organisationnelle Support du personnel Mauvaise performance des projets traditionnels Management support 67% Personnel that wish to work using agile approach 58% Acceptance by the IT department 52% An organizational culture that values flexibility 52% An organizational culture that values transparency 39% An organizational culture that values objective measures of performance 36% An organizational culture that values autonomy 30% An organizational culture that includes the right to make mistakes 21% An organizational culture that values delegation 18% Poor performance of traditional projects 33% Acceptance by the client 33% Availability of human and financial resources to support the implementation 27% A good understanding of agile methodologies by all participants 24%
  • 12. - 12 - Obstacles A command and control management style 77% Project approval processes that require the project parameters be well-defined in advance 65% Lack of understanding of agile methods 65% Role definitions that are not aligned with agile methods 65% An organizational culture that values detailed processes 48% An organizational culture that values standardized processes 45% Lack of adhesion of middle managers 42% The desire of personnel to work with traditional methods 32% Lack of adhesion of project managers 23% Culture organisationnelle Adhésion du personnel
  • 13. - 16 - Stratégie de déploiement • Déploiement récent sur les grands projets (moins de 3 ans en moyenne) • Projets pilotes sur de petits projets Dans tous les cas sauf 1 4% des répondants du sondage • Scrum: méthodologie dominante • Coaches Agile Dans les 6 organisations étudiées et 33% du sondage Afin d’aider à déployer Scrum dans les équipes
  • 14. - 17 - Choix des projets à faire en agile • 73% utilisent approaches agiles et traditionnelles • 77% n’ont pas de règles claires pour choisir quels projets
  • 15. - 18 - Agile Sweet Spot (Kruchten, 2013)
  • 16. - 19 - Caracteristiques des Projets Agiles Client acceptance of agile methods 14 Wish of personnel to use agile methods 11 Human resources available fulltime 6 Technical competency 6 Capacity of people to fill multiple roles 6 Capacity of people to work on teams 5 Human resources that are geographically close 4 New systems 9 High rate of change 9 Small projects 8 Independent of other systems in the organization 7 Simple projects 6 Decomposable projects 6 Stable architecture 4 Projects that involve only one organizational unit 4 Simple governance rules 2 Caractéristique du client Caractéristiques des ressources humaines Caractéristiques des projets (et des systèmes développés)
  • 17. - 20 - 2. Sprint Zero • Architecture & design • Planification
  • 18. - 21 - Sprint Zero 73% des répondants utilisent l’expression Activités incluses dans le Sprint Zero Theplanningofsprints 71% Theproductionofasummary high-levelarchitecture 66% Thewritingofuserstories forthefirst sprints 66% Thecreationoftheproduct backlog 60% Thecreationofepics 51%
  • 19. - 22 - Planification initiale Le pourcentage des sprints planifiés initialement: • De 0% à 100% • 35% en moyenne Histoires (User stories) préparées 3 sprints à l’avance ou moins • Tous les cas étudiés et 79% des répondants Moyenne de 57% des fonctionnalités réalisées étaient dans le backlog dès le début
  • 20. - 23 - Architecture émergente • Principe du manifeste Agile “The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams,” • Tous les cas étudiés et 94% des répondants indique que du temps est alloué en début de projet pour développer l’architecture • Temps alloué en comparaison aux méthodes traditionnelles: • Pour la majorité entre 30% et 67% • Pour 18% entre 1% et 25% • Pour 21% : le même temps
  • 21. - 24 - 3. Organisations de projet • Grande and complexe • Incluant: • Des équipes de développement • Des équipes de spécialistes • Des individus
  • 22. - 25 - Composition des équipes de développement ScrumMaster 98% Product owner (PO) 93% Tester 78% Tech lead 67% Business analyst 59% Developer 57% Programmer 50% Programmer/analyst 46% Architect 46% Quality assurance 43% Functional analyst 33% Documentarist 30% Agile coach 28% • Taille recommandée des équipes: 7 ± 2 • Études de cas conformes • Dans le sondage: • Moyenne: 12.8 membres • 15% des équipes – 18 membres et +
  • 23. - 26 - Équipes de spécialistes Scrum of Scrums 74% Steering committee 61% Architecture team 48% Team of functional testers 46% Integration team 43% Team of POs 41% Client acceptance team 33% Client decisional committee 17% Documentation team 7% Plus: comités stratégiques, équipe de projet, équipe d’assurance-qualité, équipe technique et support du programme
  • 24. - 27 - Spécialistes dans l’organisation-projet Project manager 89% Program manager 39% Architect 37% Sponsor 37% Product manager 30% Product Owner 24% Agile coach 20% Integration tester 15% System integrator 15% Business analyst 13% Tech lead 13% Functional tester 11% Functional analyst 7%
  • 25. - 28 - 4. Impacts des approches agiles sur les rôles
  • 26. - 29 - Rôles modifiés par Agile Project managers 71% Testers 54% Business analysts 50% Developers 50% Managers 36% Architects 36% Functional analysts 32% Quality assurance officers 29% Steering committees 21% Sponsors 21% Documentarists 21% Committees that approve projects 14% Integrators 11% Impact majeur!
  • 27. - 30 - Rôle du gestionnaire de projet More stakeholder management 62% Does less detailed planning 59% Role is more strategic 34% Does less to coordinate teams 41% Does more to coordinate teams 28% No effect 7% Nombre de gestionnaires de projets (par projet) None 11% One 47% Two (IT PM & client PM) 30% Multiple PMs by component 13% Impact d’agile sur le rôle
  • 28. - 31 - Nouveaux rôles avec Agile • Scrum master • Product owner (PO) • Défis majeurs pour les POs Understanding the new role 74% Lack of decision-making authority 55% Pressure to produce the user stories of the next sprint 52% Delays in responses to questions 12%
  • 29. - 32 - 5. Outils, techiques et “scaling frameworks”
  • 30. - 33 - Outils et techniques utilisés Daily stand-up meetings 96% Product backlog 94% Retrospectives 92% Release planning 85% Estimation of effort by teams 79% Burndown chart 71% Backlog grooming 70% Calculation of velocity 63% Automatic builds 60% "Definitions of done" for each sprint 58% "Definitions of done" for each user story 56% Open-space environments 54% Kanban 40% Online white boards 35% Scrum
  • 31. - 34 - Scaling Frameworks 19% des répondants et une des organisation étudiée SAFe 5 DAD 2 Nexus 1 LeSS 1
  • 32. - 35 - Conclusion • Études de cas et le sondage très cohérents • Stratégie de déploiement – débuter par de petits projets pilotes • Utilisation très récente sur les grands projets – encore en pilote dans plusieurs organisations • Environ les deux-tiers du contenu est défini dès le début. Le détail est spécifié dans les “User Stories” un ou deux sprints à l’avance • Impact important sur plusieurs rôles mais surtout sur les gestionnaires de projet • Deux nouveaux rôles: • Scrum master – pas un problème • Product owner - souvent un problème majeur
  • 33. - 36 - Futur Très peu de recherche sur les Scaling Framework et Devops. Ça nous intéresse!!