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LES GUIDES SAGE
POUR LA GESTION DE VOTRE ENTREPRISE




             Les leviers de fidélisation des talents
2   Les leviers de fidélisation des talents
Sommaire




     1. Les bonnes questions à se poser ........................................................... 5
          Comment attirer les talents ?
          Comment fidéliser et favoriser le développement des talents ?
          Comment manager les talents au quotidien ?
     2. Quels leviers activer pour fidéliser les talents ?.............................. 6
     3. La GPEC, comme module essentiel......................................................... 8
        
        pour fidéliser les talents
          Mieux anticiper
          Un projet porteur des valeurs de l’entreprise
          Un dispositif exhaustif
          Construire sa GPEC
          Des fonctionnalités adaptées aux acteurs
     Conclusion............................................................................................................................ 13
     Avec Sage HR Management, transformez ............................................... 14
     votre gestion du capital humain en atout stratégique
     L’offre Sage pour les moyennes et grandes entreprises .............. 15




                                                                                 Les leviers de fidélisation des talents                         3
Le capital intellectuel et humain
    est un véritable moyen de création de valeur
    et l’entreprise en prend conscience.

    C    ette richesse doit donc se gérer comme toutes les autres,
         c’est pourquoi les directions des ressources humaines ont mis
    en place un vrai management des compétences qui va bien au-delà
    de la cartographie des emplois et des compétences.
    Les entreprises doivent promouvoir leur capacité d’attraction et
    de fidélisation des talents, le capital humain considéré aujourd’hui
    dans sa dimension individuelle et comme actif à part entière, fait
    donc l’objet d’une intense concurrence.
    Il est compliqué de donner une définition formelle du talent
    car cela nécessite de scinder les talents et les non talents.
    C’est la raison pour laquelle la plupart des entreprises
    ne donnent pas une définition précise du talent mais
    optent pour une vision plus globale, en partant du
    principe qu’il y a une dégradation des talents au
    sein de chaque structure.
    En pratique, cela s’identifie par la détection
    des cadres à fort potentiel pour lesquels
    les entreprises doivent apporter une
    attention particulière, en matière de capacité
    d’évolution.
    Ces collaborateurs sont souvent définis
    à partir de deux composantes principales :
    des qualités techniques et comportementales
    communes à tous les référentiels et des besoins
    spécifiques à la stratégie et à la culture
    de l’entreprise.




4   Les leviers de fidélisation des talents
1. Les bonnes questions à se poser
   Comment attirer les talents ?
   C’est évidemment la première question à laquelle est confrontée toute entreprise désireuse
   de réussir et de se développer. Comment donner envie aux futurs talents de postuler, de
   s’intégrer et de faire carrière ? En particulier, comment attirer en masse les candidats issus de
   la génération Y, ces jeunes nés entre 1980 et 1996, si difficiles à capter et à retenir ?

   Comment fidéliser et favoriser le développement des talents ?
   Il ne suffit pas de les attirer, il faut aussi leur donner envie de rester. Quelle politique RH
   construire pour identifier les talents, cerner leurs attentes et leur proposer un plan d’évolution
   de carrière motivant en adéquation avec les besoins et la stratégie de l’entreprise ?

    omment
   C               manager les talents au quotidien ?
   Au-delà des changements de postes et des perspectives de carrière à moyen et long terme,
   l’entreprise doit se poser la question de la gestion quotidienne de ses talents. Comment
   mettre en place un management de proximité pour détecter les compétences clés dont
   l’entreprise a besoin, rassembler et faire remonter les bonnes informations, répondre aux
   exigences et aux aspirations des salariés ? Comment développer au sein de l’entreprise
   un sentiment d’appartenance ? Comment susciter l’adhésion aux valeurs collectives, aux
   projets communs, à la culture de l’entreprise ?




                                                                 Les leviers de fidélisation des talents   5
2. Quels leviers activer
       
       pour fidéliser les talents ?
          Attirer, fidéliser et développer ses talents exige de l’entreprise qu’elle s’investisse fortement
          et prenne le sujet très au sérieux. Elle y a tout intérêt. Les collaborateurs stratégiques ont
          beaucoup à lui apporter, beaucoup à lui faire gagner. Par leur compétence, ils optimisent
          les résultats de leur service. Par leur expérience, ils accumulent et transmettent des
          connaissances. Par la richesse de leur parcours, ils contribuent à diffuser le savoir-
          faire. Par leur motivation, ils créent une dynamique positive.




                                                                          Les collaborateurs
                                                                     stratégiques ont beaucoup
                                                                      à apporter à l’entreprise,
                                                                     beaucoup à lui faire gagner.
                                                                          Par leur motivation,
                                                                      ils créent une dynamique
                                                                                positive.




6   Les leviers de fidélisation des talents
Pour attirer les talents et leur donner envie de s’impliquer en donnant le meilleur d’eux-
    mêmes, l’entreprise peut activer plusieurs leviers et mettre en œuvre une politique RH à
    plusieurs niveaux.
    •  n sensibilisant et en mobilisant les managers pour qu’ils restent à l’écoute de leurs
      E
     équipes et en recueillant les aspirations des salariés, l’entreprise peut s’adapter autant
     que possible à leurs exigences. L’entreprise qui veut attirer, motiver et fidéliser ses talents
     ne peut faire l’impasse sur les nouveaux modes d’organisation (télétravail, souplesse
     dans l’aménagement du temps) et le respect d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie
     professionnelle.
    •  n favorisant la mise en place d’entretiens réguliers entre le salarié et sa hiérarchie,
      E
     l’entreprise s’assure que ses collaborateurs occupent dans la structure des postes qui
     sont adaptés à leurs compétences. Ces entretiens permettent de formaliser les désirs
     d’évolution de chacun et de les confronter aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.
     En agissant ainsi, l’entreprise montre qu’elle suit de près les performances de ses salariés,
     qu’elle en reconnaît les mérites et qu’elle s’attache à préserver l’intérêt de leur poste.
    •  n développant une politique attractive de mobilité - tant professionnelle que
      E
     géographique - et de développement, l’entreprise offre des perspectives motivantes à
     ses collaborateurs. Ce faisant, elle se donne les moyens de pourvoir de façon optimisée
     les postes appelés à se créer ou à se libérer à plus ou moins long terme en identifiant
     d’éventuels candidats en interne. A défaut, elle peut anticiper en déclenchant des
     procédures de recrutement externe. Les collaborateurs seront beaucoup plus tentés de
     rester s’ils sentent qu’ils pourront évoluer facilement, changer de poste tous les 2 ou
     3 ans et éventuellement passer à l’international. Ils s’investiront d’autant plus volontiers
     s’ils constatent que leur parcours et leur plan de carrière n’est pas le fruit du hasard mais
     s’inscrit dans une démarche RH concertée, réfléchie et formalisée.
     De surcroît, il est indispensable de prévoir un plan de formation ambitieux accessible à
     tous et de mettre en œuvre une politique de rémunération en phase avec la concurrence.
    •  n partageant avec les salariés la culture et la stratégie de l’entreprise pour qu’ils
      E
     se sentent parties prenantes dans sa réussite. S’ils se reconnaissent dans les valeurs
     défendues et s’ils sentent qu’on leur propose une relation gagnant-gagnant, ils seront plus
     enclins à rester fidèles à leur employeur.




REGARDT
D’EXPER


               ”        Qu’il s’agisse d’attirer, de retenir ou de développer les talents, seules les valeurs
    déployées par l’entreprise pour faire adhérer au projet et à la culture de l’entreprise comptent.
    Il faut faire en sorte que les salariés se sentent parties intégrante dans la réussite de l’entreprise
    en fondant une relation  gagnant-gagnant , en leur donnant une vision partagée de la stratégie
    et des valeurs communes. La gestion des talents demeure avant tout un outil de GRH, la véritable
    réussite reste surtout ce que les entreprises en feront. Mais il ne faut pas oublier aussi le collectif



                                                                  ”
    de l’entreprise en se focalisant trop sur les individualités.

                   Rémy Delaire - Expert RH - Sage Division Moyennes et Grandes Entreprises




                                                                          Les leviers de fidélisation des talents   7
3.  La GPEC, comme module essentiel
        pour fidéliser les talents
               Mieux anticiper
               La négociation triennale d’un accord GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et
               Compétences) est une obligation légale prévue au Code du travail pour toutes les
               entreprises de plus de 300 salariés. Elle consiste à projeter les effectifs sur les trois années
               à venir, en fonction de la stratégie de l’entreprise et d’un état des lieux précis. Elle répond
               aux questions suivantes : sur le plan quantitatif, quels métiers vont croître, rester
               stables ou diminuer ? Et sur le plan qualitatif, de quelles compétences dispose-t-on,
               lesquelles faut-il développer pour accompagner la stratégie de l’entreprise ?
               Partie intégrante de la gestion RH, la GPEC répond naturellement à son objectif initial :
               préserver et sécuriser les emplois. Mais elle va largement au-delà et permet à l’entreprise
               de faire face à un certain nombre de problématiques nouvelles et d’en anticiper les
               implications.
               La GPEC permet à l’entreprise de recenser ses métiers, de les classer en fonction
               des besoins et d’élaborer une cartographie précise. Elle dispose ainsi de toutes
               les informations sur les compétences qu’elle détient et celles qui lui font ou lui
               feront défaut. Lui donnant ainsi les moyens de maîtriser son organisation et son
               développement.
               Ce dispositif est l’outil par excellence pour donner aux collaborateurs une bonne visibilité
               sur le devenir de l’entreprise et leur propre développement professionnel au sein de la
               structure.
               La GPEC aide les managers et la DRH à gérer l’emploi des seniors, les départs en
               retraite et toutes les questions inter-générationnelles.
               La GPEC donne à la direction et aux managers des indications sur la rémunération des
               salariés afin d’être en phase avec un marché ultra-concurrentiel.
               Répondant à leurs attentes, optimisant leur poste et leur compétence, leur offrant
               des perspectives de développement concrètes, la GPEC est évidemment un atout
               pour fidéliser les collaborateurs de l’entreprise.




8   Les leviers de fidélisation des talents
Un projet porteur de valeurs de l’entreprise
La mise en œuvre d’une GPEC est un véritable projet d’entreprise qui requiert l’impli-
cation et l’adhésion de chacun : la Direction Générale, les instances représentatives
du personnel, la DRH, le management et l’ensemble des collaborateurs :
•   La Direction fixe le cap et définit la stratégie.
•   La DRH pilote le dossier.
•   Les managers participent comme relais d’information auprès des collaborateurs.
•   L
     es salariés, acteurs de leur développement professionnel, disposent d’outils
    et d’informations et peuvent désormais prendre des décisions qui les concernent.




                                                              DG
             Opérationnel




                                    DRH
                                                               Instance
                                                            représentative
                Management




                                                                         La GPEC
                                                                     permet de gérer
                                                                 et d’anticiper la plupart
                                                               des problématiques RH de
                                                               l’entreprise. Elle sert aussi
                                                                 à recréer du lien social,
                                                                entre les services et entre
                                                                  les différents niveaux
                                                                      hiérarchiques.




                                                            Les leviers de fidélisation des talents   9
Un dispositif exhaustif
             Pour conduire une démarche porteuse de valeur ajoutée, il est recommandé de suivre
             les principales phases et actions de pilotage d’un projet GPEC telles que présentées dans
             le schéma. Il s’agit d’une représentation de l’accompagnement individuel des collaborateurs
             dans l’ensemble de leurs démarches, du type : validation des acquis de l’expérience, période
             de professionnalisation, bilan de compétences, droit individuel à la formation, passeport
             compétences…

                                                Schéma global d’un dispositif GPEC


                                                                      Analyse des évolutions prévisibles
                                                                   en quantité et qualité des grands métiers
                                                                                de l’entreprise

                                                                                                                   Métiers sensibles
                                                                                                                  Métiers en croissance
                                                                                                                  Métiers en émergence
                                                                                                                   Métiers en tension
                                                                                                                  Métiers stratégiques
                                                                           Qualification des métiers
                                                                          et la nature de leurs enjeux




                                                                   Mise en œuvre des mesures d’ajustement
                                                                      permettant de pallier les décalages
                                                                         entre besoins et ressources               Cartographie des métiers
                                                                                                                 Référentiels des compétences
                                                                                                                    Identification des aires
                                                                                                                  de mobilité ou passerelles
                                                                                                                             métiers
                                                                                                                  Identification des parcours
                                                                                                                         professionnels
                                 L’entretien professionnel
                                   L’entretien de carrière        Mise en place d’outils spécifiques à la GPEC
                                     Plan de formation
                              Accompagnement individuel
                             des collaborateurs pour toutes
                                 les démarches du type :
                         validation des acquis de l’expérience,
                             bilan de compétences, période
                                 de professionnalisation,
                             Droit Individuel à la Formation,         Renforcement et mise en cohérence
                                 passeport compétences
                                                                  de la démarche avec les outils préexistants
                                                                              dans l’entreprise
                                                                                                                        Formalisation
                                                                                                                     et communication
                                                                                                                   de process de gestion
                                                                                                                   des mobilités internes
                                                                                                                 et externes, fonctionnelles
                                                                                                                      et géographiques
                                                                        Mise en place d’une plateforme
                                                                           de gestion des mobilités




             Construire sa GPEC
             Une GPEC intelligemment menée offre aux collaborateurs la possibilité de piloter leur
             parcours professionnel en cohérence avec les objectifs de l’entreprise.
             Elle doit d’abord dresser un état des lieux précis, métier par métier, en définissant les fonctions,
             les compétences clés associées et les parcours professionnels spécifiques à chaque
             entité. Cette cartographie de l’existant, qui se construit à partir de réunions et d’entretiens
             approfondis, permet d’identifier précisément les métiers sensibles, les métiers en croissance,
             les métiers en émergence, les métiers en tension et les métiers stratégiques. Elle permet
             aussi d’établir des référentiels de compétences, de mettre en évidence les points communs
             entre différentes entités, de détecter des aires de mobilité et des passerelles entre métiers,
             d’identifier les emplois vacants.



10   Les leviers de fidélisation des talents
Définir les chemins de carrière
                                                                                        Cartographier l’existant :
                                 Responsable
                                   magasin                                              • Identifier les métiers de l’entreprise

                                                               Directeur                  et les compétences clés associées
          Vendeur
                                                               de région                • dentifier les emplois vacants, mesurer
                                                                                           I
                                  Responsable                                             l’adéquation entre les emplois occupés
                                 merchandising                                            et les besoins en emplois




Lors d’entretiens réguliers avec leurs managers, au cours desquels leurs compétences et leurs
résultats sont évalués, les collaborateurs expriment leurs désirs d’évolution et de formation ainsi
que leurs perspectives professionnelles.
Ces données recueillies et consolidées, l’entreprise peut identifier les décalages entre ses
besoins - actuels et futurs - et ses ressources. Elle peut aussi mettre en place une politique de
formation à long terme et une plateforme de gestion des mobilités.

                         Stratégie de GPEC
                                                                    Fidélisation des talents                Attraction des talents
   Cartographie en
temps réel des métiers                                                                                              Multidiffusion
 et des compétences                     Identification
         clés                      des besoins en emplois,                                                            Sourcing
                                     compétences et/ou
                                      en transformation                                                           Suivi du processus
                                          d’emplois                                                                de recrutement




                                                                                                                    Développement
                                                                                                                de la marque employeur
                   Evaluation
                  des salariés         Recensement
                                        des besoins             Plan de formation
                                       en formation
                                                                                           Gestion
                                                                                     de la rémunération



                                                               Outils de formation


                                                Gestion des carrières,                Mobilité interne
                                                 chemin de carrière


                                                 Plan de succession




Au service de l’entreprise et de ses collaborateurs, la GPEC facilite et optimise les mobilités internes
et externes, fonctionnelles et géographiques :
  
• Elle offre une visibilité fiable sur les évolutions majeures des métiers de l’entreprise.
  
• Elle aide à mettre en place des mesures d’ajustement pour pallier les décalages
  entre les besoins et les ressources.
  
• Elle permet d’adapter la politique RH, tant en matière de recrutement que d’évaluation,
  de formation ou de mobilité, afin de répartir au mieux les effectifs et les compétences.
  
• Elle crée un sentiment d’appartenance et développe la cohésion sociale au sein de l’entreprise.
  
• Elle met à la disposition des décideurs des outils pour piloter et optimiser le capital humain en
  renforçant la motivation et l’implication des collaborateurs.




                                                                                           Les leviers de fidélisation des talents       11
Des fonctionnalités adaptées aux acteurs
           La GPEC, composante essentielle du SIRH, offre une palette étendue de fonctionnalités
           adaptées aux besoins et aux attentes des différents acteurs de l’entreprise :

           Pour les DRH  disposer d’outils de pilotage et d’aide à la décision :
           • Une cartographie à jour  des emplois et des compétences de l’entreprise à un instant T .
           •  es outils de simulation, de recherche d’adéquation entre compétences détenues et
             D
             compétences requises.
           •  es repères pour identifier les besoins en formations, les souhaits d’évolution de carrières,
             D
             de mobilité, les besoins en recrutement.




                               
           Pour les salariés  chaque collaborateur devient acteur du déroulement
           de son propre parcours professionnel :
           •  eur donner de la visibilité sur les métiers, les parcours professionnels, les compétences
             L
             attendues et les opportunités à venir.
           •  eur permettre de piloter leur mobilité en fonction des postes à pourvoir dans l’entreprise,
             L
             en adéquation avec leur profil de compétences.
           • Les aider à préparer leur évolution professionnelle par des formations adéquates.

           Pour les managers  disposer des moyens nécessaires pour accompagner,
           conseiller, apprécier leurs équipes, afin d’assurer l’atteinte des objectifs de
           leur entité :
           •  ne vision précise des compétences clés à identifier ou développer chez leurs collaborateurs.
             U
           •  es outils de mesure des compétences, en plus de la mesure de la performance.
             D
           • Des outils de détection de potentiels et de développement pour chaque collaborateur.
             

           Pour l’entreprise  disposer de la bonne personne, au bon endroit, au bon
           moment pour garantir la réussite de l’entreprise et de ses collaborateurs :
           •  Anticiper les évolutions des emplois et des compétences à partir du contexte économique,
             stratégique et technologique de l’entreprise.
           •  évelopper les compétences collectives de l’entreprise.
               D
           • Préparer l’entreprise pour faire face aux évolutions de son environnement, qu’elles soient
             technologiques, économiques ou concurrentielles (forte concentration des acteurs du
             marché).




12   Les leviers de fidélisation des talents
RECRÉER
                                                                   DU
                                                              LIEN SOCIAL




Tel est l’enjeu majeur auquel est confrontée l’entreprise aujourd’hui.
Cela suppose d’établir une solide relation de confiance entre les salariés et la direction,
d’assurer une forte cohérence entre la stratégie mise en place par l’entreprise, les
intérêts des actionnaires et ceux des salariés. Sans oublier la nécessité de créer des
relais de coopération entre les salariés, notamment entre les différentes générations.
Pour restaurer le lien social, il faut commencer par refuser les mesures à court terme
auxquelles les entreprises ont parfois recours sous la pression des marchés. Céder
à la tentation du résultat immédiat n’est pas la solution. Dans la conjoncture actuelle,
il faut au contraire investir dans le capital humain et mener une politique de conquête
et non de réduction.




                                                            Les leviers de fidélisation des talents   13
Avec Sage HR Management,
        transformez votre gestion du
        capital humain en atout stratégique
        Face à un marché instable et une concurrence accrue, la Direction Générale a pris conscience
        que les ressources humaines constituent plus que jamais un levier compétitif fort pour
        les entreprises. Si la gestion administrative et la paie font toujours partie de leurs priorités,
        les équipes RH consacrent plus de temps à dénicher et fidéliser les talents, mener la conduite
        du changement, accompagner les managers, prévenir les risques psychosociaux ou encore
        réinventer la formation à une époque où les collaborateurs changent régulièrement d’entreprise,
        voire de métier. Pour aider les équipes RH à tenir leurs objectifs dans les délais impartis,
        Sage propose Sage HR Management, une solution complète et modulaire.
        Optez pour une vision à 360° du capital humain
        A la fois puissant et simple d’utilisation, Sage HR Management est la réponse adaptée pour
        toutes les moyennes et grandes entreprises qui souhaitent optimiser la gestion administrative et
        la paie, tout en développant une gestion globale de leur capital humain.
        Libérez vos équipes RH des tâches administratives
        Grâce aux technologies Web 2.0, Sage HR Management renforce la collaboration au sein de
        l’entreprise et permet d’associer l’ensemble des collaborateurs à la bonne gestion du capital
        humain. Libérées de tâches administratives chronophages, les équipes RH peuvent ainsi se
        concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée comme développer les compétences
        des salariés ou préparer les réorganisations.




                                Les 5 atouts majeurs
                               de Sage HR Management

                                                         •  ne solution modulaire
                                                           U
                                                        qui s’adapte à la taille et à
                                                     l’organisation de votre entreprise
                                                 •  ne offre complète et experte qui traite
                                                   U
                                                  tous les métiers des ressources humaines
                                               •  ne capacité de personnalisation et
                                                 U
                                                 de paramétrage inégalée sur le mid-market
                                               •  ne solution de gestion pouvant s’intégrer
                                                 U
                                                  à Sage ERP X3 ou fonctionner de façon
                                                   indépendante
                                                   • Une cellule de veille légale Sage
                                                       pour une intégration systématique
                                                          des évolutions normatives



14   Les leviers de fidélisation des talents
Sage, des solutions pour
les moyennes et grandes entreprises
Avec 10 000 entreprises clientes de plus de 100 salariés, Sage est le 3e éditeur de logiciels de
gestion en Europe en 2011 (source : Truffle 100 “European Software vendors ranking 2011”). Les 770
collaborateurs de sa Division Moyennes et Grandes Entreprises forment la première organisation
dédiée à ce marché. 35% d’entre eux se consacrent à la Recherche  Développement pour vous
proposer des solutions simples, évolutives et innovantes.
Sage propose une gamme de solutions de gestion qui couvre l’ensemble des métiers de
l’entreprise et toutes les typologies de projets.
• Nos solutions ERP (Enterprise Resource Planning) permettent d’intégrer tous les processus de
   gestion dans un système d’information unique et cohérent.
• Nos solutions FRP (Finance Resource Planning) couvrent tous les domaines de la performance
   financière (Comptabilité, Trésorerie, Immobilisations, Consolidation, Recouvrement…).
• Nos solutions HR (Human Resources) libèrent les DRH des contraintes administratives et
   financières leur permettant de se concentrer sur leurs missions plus qualitatives : gestion des
   compétences, fidélisation des salariés.
• Nos solutions WMS (Warehouse Management System) apportent une réponse en matière de
   maîtrise des flux et d’optimisation des processus à toutes les entreprises.
• Nos solutions CRM permettent aux équipes commerciales, marketing et services d’optimiser la
   gestion de leurs relations avec leurs clients et prospects.
Ces solutions intégrées et modulaires vous permettent de bâtir votre système d’information en
adéquation avec vos exigences et de l’étendre au fur et à mesure de la croissance de vos besoins.




                                                                Les leviers de fidélisation des talents   15
Sage
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  10, rue Fructidor

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Fax : 01 41 66 25 55
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Les leviers de fidélisation des talents

  • 1. LES GUIDES SAGE POUR LA GESTION DE VOTRE ENTREPRISE Les leviers de fidélisation des talents
  • 2. 2 Les leviers de fidélisation des talents
  • 3. Sommaire 1. Les bonnes questions à se poser ........................................................... 5 Comment attirer les talents ? Comment fidéliser et favoriser le développement des talents ? Comment manager les talents au quotidien ? 2. Quels leviers activer pour fidéliser les talents ?.............................. 6 3. La GPEC, comme module essentiel......................................................... 8 pour fidéliser les talents Mieux anticiper Un projet porteur des valeurs de l’entreprise Un dispositif exhaustif Construire sa GPEC Des fonctionnalités adaptées aux acteurs Conclusion............................................................................................................................ 13 Avec Sage HR Management, transformez ............................................... 14 votre gestion du capital humain en atout stratégique L’offre Sage pour les moyennes et grandes entreprises .............. 15 Les leviers de fidélisation des talents 3
  • 4. Le capital intellectuel et humain est un véritable moyen de création de valeur et l’entreprise en prend conscience. C ette richesse doit donc se gérer comme toutes les autres, c’est pourquoi les directions des ressources humaines ont mis en place un vrai management des compétences qui va bien au-delà de la cartographie des emplois et des compétences. Les entreprises doivent promouvoir leur capacité d’attraction et de fidélisation des talents, le capital humain considéré aujourd’hui dans sa dimension individuelle et comme actif à part entière, fait donc l’objet d’une intense concurrence. Il est compliqué de donner une définition formelle du talent car cela nécessite de scinder les talents et les non talents. C’est la raison pour laquelle la plupart des entreprises ne donnent pas une définition précise du talent mais optent pour une vision plus globale, en partant du principe qu’il y a une dégradation des talents au sein de chaque structure. En pratique, cela s’identifie par la détection des cadres à fort potentiel pour lesquels les entreprises doivent apporter une attention particulière, en matière de capacité d’évolution. Ces collaborateurs sont souvent définis à partir de deux composantes principales : des qualités techniques et comportementales communes à tous les référentiels et des besoins spécifiques à la stratégie et à la culture de l’entreprise. 4 Les leviers de fidélisation des talents
  • 5. 1. Les bonnes questions à se poser Comment attirer les talents ? C’est évidemment la première question à laquelle est confrontée toute entreprise désireuse de réussir et de se développer. Comment donner envie aux futurs talents de postuler, de s’intégrer et de faire carrière ? En particulier, comment attirer en masse les candidats issus de la génération Y, ces jeunes nés entre 1980 et 1996, si difficiles à capter et à retenir ? Comment fidéliser et favoriser le développement des talents ? Il ne suffit pas de les attirer, il faut aussi leur donner envie de rester. Quelle politique RH construire pour identifier les talents, cerner leurs attentes et leur proposer un plan d’évolution de carrière motivant en adéquation avec les besoins et la stratégie de l’entreprise ? omment C manager les talents au quotidien ? Au-delà des changements de postes et des perspectives de carrière à moyen et long terme, l’entreprise doit se poser la question de la gestion quotidienne de ses talents. Comment mettre en place un management de proximité pour détecter les compétences clés dont l’entreprise a besoin, rassembler et faire remonter les bonnes informations, répondre aux exigences et aux aspirations des salariés ? Comment développer au sein de l’entreprise un sentiment d’appartenance ? Comment susciter l’adhésion aux valeurs collectives, aux projets communs, à la culture de l’entreprise ? Les leviers de fidélisation des talents 5
  • 6. 2. Quels leviers activer pour fidéliser les talents ? Attirer, fidéliser et développer ses talents exige de l’entreprise qu’elle s’investisse fortement et prenne le sujet très au sérieux. Elle y a tout intérêt. Les collaborateurs stratégiques ont beaucoup à lui apporter, beaucoup à lui faire gagner. Par leur compétence, ils optimisent les résultats de leur service. Par leur expérience, ils accumulent et transmettent des connaissances. Par la richesse de leur parcours, ils contribuent à diffuser le savoir- faire. Par leur motivation, ils créent une dynamique positive. Les collaborateurs stratégiques ont beaucoup à apporter à l’entreprise, beaucoup à lui faire gagner. Par leur motivation, ils créent une dynamique positive. 6 Les leviers de fidélisation des talents
  • 7. Pour attirer les talents et leur donner envie de s’impliquer en donnant le meilleur d’eux- mêmes, l’entreprise peut activer plusieurs leviers et mettre en œuvre une politique RH à plusieurs niveaux. • n sensibilisant et en mobilisant les managers pour qu’ils restent à l’écoute de leurs E équipes et en recueillant les aspirations des salariés, l’entreprise peut s’adapter autant que possible à leurs exigences. L’entreprise qui veut attirer, motiver et fidéliser ses talents ne peut faire l’impasse sur les nouveaux modes d’organisation (télétravail, souplesse dans l’aménagement du temps) et le respect d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle. • n favorisant la mise en place d’entretiens réguliers entre le salarié et sa hiérarchie, E l’entreprise s’assure que ses collaborateurs occupent dans la structure des postes qui sont adaptés à leurs compétences. Ces entretiens permettent de formaliser les désirs d’évolution de chacun et de les confronter aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. En agissant ainsi, l’entreprise montre qu’elle suit de près les performances de ses salariés, qu’elle en reconnaît les mérites et qu’elle s’attache à préserver l’intérêt de leur poste. • n développant une politique attractive de mobilité - tant professionnelle que E géographique - et de développement, l’entreprise offre des perspectives motivantes à ses collaborateurs. Ce faisant, elle se donne les moyens de pourvoir de façon optimisée les postes appelés à se créer ou à se libérer à plus ou moins long terme en identifiant d’éventuels candidats en interne. A défaut, elle peut anticiper en déclenchant des procédures de recrutement externe. Les collaborateurs seront beaucoup plus tentés de rester s’ils sentent qu’ils pourront évoluer facilement, changer de poste tous les 2 ou 3 ans et éventuellement passer à l’international. Ils s’investiront d’autant plus volontiers s’ils constatent que leur parcours et leur plan de carrière n’est pas le fruit du hasard mais s’inscrit dans une démarche RH concertée, réfléchie et formalisée. De surcroît, il est indispensable de prévoir un plan de formation ambitieux accessible à tous et de mettre en œuvre une politique de rémunération en phase avec la concurrence. • n partageant avec les salariés la culture et la stratégie de l’entreprise pour qu’ils E se sentent parties prenantes dans sa réussite. S’ils se reconnaissent dans les valeurs défendues et s’ils sentent qu’on leur propose une relation gagnant-gagnant, ils seront plus enclins à rester fidèles à leur employeur. REGARDT D’EXPER ” Qu’il s’agisse d’attirer, de retenir ou de développer les talents, seules les valeurs déployées par l’entreprise pour faire adhérer au projet et à la culture de l’entreprise comptent. Il faut faire en sorte que les salariés se sentent parties intégrante dans la réussite de l’entreprise en fondant une relation gagnant-gagnant , en leur donnant une vision partagée de la stratégie et des valeurs communes. La gestion des talents demeure avant tout un outil de GRH, la véritable réussite reste surtout ce que les entreprises en feront. Mais il ne faut pas oublier aussi le collectif ” de l’entreprise en se focalisant trop sur les individualités. Rémy Delaire - Expert RH - Sage Division Moyennes et Grandes Entreprises Les leviers de fidélisation des talents 7
  • 8. 3. La GPEC, comme module essentiel pour fidéliser les talents Mieux anticiper La négociation triennale d’un accord GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) est une obligation légale prévue au Code du travail pour toutes les entreprises de plus de 300 salariés. Elle consiste à projeter les effectifs sur les trois années à venir, en fonction de la stratégie de l’entreprise et d’un état des lieux précis. Elle répond aux questions suivantes : sur le plan quantitatif, quels métiers vont croître, rester stables ou diminuer ? Et sur le plan qualitatif, de quelles compétences dispose-t-on, lesquelles faut-il développer pour accompagner la stratégie de l’entreprise ? Partie intégrante de la gestion RH, la GPEC répond naturellement à son objectif initial : préserver et sécuriser les emplois. Mais elle va largement au-delà et permet à l’entreprise de faire face à un certain nombre de problématiques nouvelles et d’en anticiper les implications. La GPEC permet à l’entreprise de recenser ses métiers, de les classer en fonction des besoins et d’élaborer une cartographie précise. Elle dispose ainsi de toutes les informations sur les compétences qu’elle détient et celles qui lui font ou lui feront défaut. Lui donnant ainsi les moyens de maîtriser son organisation et son développement. Ce dispositif est l’outil par excellence pour donner aux collaborateurs une bonne visibilité sur le devenir de l’entreprise et leur propre développement professionnel au sein de la structure. La GPEC aide les managers et la DRH à gérer l’emploi des seniors, les départs en retraite et toutes les questions inter-générationnelles. La GPEC donne à la direction et aux managers des indications sur la rémunération des salariés afin d’être en phase avec un marché ultra-concurrentiel. Répondant à leurs attentes, optimisant leur poste et leur compétence, leur offrant des perspectives de développement concrètes, la GPEC est évidemment un atout pour fidéliser les collaborateurs de l’entreprise. 8 Les leviers de fidélisation des talents
  • 9. Un projet porteur de valeurs de l’entreprise La mise en œuvre d’une GPEC est un véritable projet d’entreprise qui requiert l’impli- cation et l’adhésion de chacun : la Direction Générale, les instances représentatives du personnel, la DRH, le management et l’ensemble des collaborateurs : • La Direction fixe le cap et définit la stratégie. • La DRH pilote le dossier. • Les managers participent comme relais d’information auprès des collaborateurs. • L es salariés, acteurs de leur développement professionnel, disposent d’outils et d’informations et peuvent désormais prendre des décisions qui les concernent. DG Opérationnel DRH Instance représentative Management La GPEC permet de gérer et d’anticiper la plupart des problématiques RH de l’entreprise. Elle sert aussi à recréer du lien social, entre les services et entre les différents niveaux hiérarchiques. Les leviers de fidélisation des talents 9
  • 10. Un dispositif exhaustif Pour conduire une démarche porteuse de valeur ajoutée, il est recommandé de suivre les principales phases et actions de pilotage d’un projet GPEC telles que présentées dans le schéma. Il s’agit d’une représentation de l’accompagnement individuel des collaborateurs dans l’ensemble de leurs démarches, du type : validation des acquis de l’expérience, période de professionnalisation, bilan de compétences, droit individuel à la formation, passeport compétences… Schéma global d’un dispositif GPEC Analyse des évolutions prévisibles en quantité et qualité des grands métiers de l’entreprise Métiers sensibles Métiers en croissance Métiers en émergence Métiers en tension Métiers stratégiques Qualification des métiers et la nature de leurs enjeux Mise en œuvre des mesures d’ajustement permettant de pallier les décalages entre besoins et ressources Cartographie des métiers Référentiels des compétences Identification des aires de mobilité ou passerelles métiers Identification des parcours professionnels L’entretien professionnel L’entretien de carrière Mise en place d’outils spécifiques à la GPEC Plan de formation Accompagnement individuel des collaborateurs pour toutes les démarches du type : validation des acquis de l’expérience, bilan de compétences, période de professionnalisation, Droit Individuel à la Formation, Renforcement et mise en cohérence passeport compétences de la démarche avec les outils préexistants dans l’entreprise Formalisation et communication de process de gestion des mobilités internes et externes, fonctionnelles et géographiques Mise en place d’une plateforme de gestion des mobilités Construire sa GPEC Une GPEC intelligemment menée offre aux collaborateurs la possibilité de piloter leur parcours professionnel en cohérence avec les objectifs de l’entreprise. Elle doit d’abord dresser un état des lieux précis, métier par métier, en définissant les fonctions, les compétences clés associées et les parcours professionnels spécifiques à chaque entité. Cette cartographie de l’existant, qui se construit à partir de réunions et d’entretiens approfondis, permet d’identifier précisément les métiers sensibles, les métiers en croissance, les métiers en émergence, les métiers en tension et les métiers stratégiques. Elle permet aussi d’établir des référentiels de compétences, de mettre en évidence les points communs entre différentes entités, de détecter des aires de mobilité et des passerelles entre métiers, d’identifier les emplois vacants. 10 Les leviers de fidélisation des talents
  • 11. Définir les chemins de carrière Cartographier l’existant : Responsable magasin • Identifier les métiers de l’entreprise Directeur et les compétences clés associées Vendeur de région • dentifier les emplois vacants, mesurer I Responsable l’adéquation entre les emplois occupés merchandising et les besoins en emplois Lors d’entretiens réguliers avec leurs managers, au cours desquels leurs compétences et leurs résultats sont évalués, les collaborateurs expriment leurs désirs d’évolution et de formation ainsi que leurs perspectives professionnelles. Ces données recueillies et consolidées, l’entreprise peut identifier les décalages entre ses besoins - actuels et futurs - et ses ressources. Elle peut aussi mettre en place une politique de formation à long terme et une plateforme de gestion des mobilités. Stratégie de GPEC Fidélisation des talents Attraction des talents Cartographie en temps réel des métiers Multidiffusion et des compétences Identification clés des besoins en emplois, Sourcing compétences et/ou en transformation Suivi du processus d’emplois de recrutement Développement de la marque employeur Evaluation des salariés Recensement des besoins Plan de formation en formation Gestion de la rémunération Outils de formation Gestion des carrières, Mobilité interne chemin de carrière Plan de succession Au service de l’entreprise et de ses collaborateurs, la GPEC facilite et optimise les mobilités internes et externes, fonctionnelles et géographiques : • Elle offre une visibilité fiable sur les évolutions majeures des métiers de l’entreprise. • Elle aide à mettre en place des mesures d’ajustement pour pallier les décalages entre les besoins et les ressources. • Elle permet d’adapter la politique RH, tant en matière de recrutement que d’évaluation, de formation ou de mobilité, afin de répartir au mieux les effectifs et les compétences. • Elle crée un sentiment d’appartenance et développe la cohésion sociale au sein de l’entreprise. • Elle met à la disposition des décideurs des outils pour piloter et optimiser le capital humain en renforçant la motivation et l’implication des collaborateurs. Les leviers de fidélisation des talents 11
  • 12. Des fonctionnalités adaptées aux acteurs La GPEC, composante essentielle du SIRH, offre une palette étendue de fonctionnalités adaptées aux besoins et aux attentes des différents acteurs de l’entreprise : Pour les DRH disposer d’outils de pilotage et d’aide à la décision : • Une cartographie à jour des emplois et des compétences de l’entreprise à un instant T . • es outils de simulation, de recherche d’adéquation entre compétences détenues et D compétences requises. • es repères pour identifier les besoins en formations, les souhaits d’évolution de carrières, D de mobilité, les besoins en recrutement. Pour les salariés chaque collaborateur devient acteur du déroulement de son propre parcours professionnel : • eur donner de la visibilité sur les métiers, les parcours professionnels, les compétences L attendues et les opportunités à venir. • eur permettre de piloter leur mobilité en fonction des postes à pourvoir dans l’entreprise, L en adéquation avec leur profil de compétences. • Les aider à préparer leur évolution professionnelle par des formations adéquates. Pour les managers disposer des moyens nécessaires pour accompagner, conseiller, apprécier leurs équipes, afin d’assurer l’atteinte des objectifs de leur entité : • ne vision précise des compétences clés à identifier ou développer chez leurs collaborateurs. U • es outils de mesure des compétences, en plus de la mesure de la performance. D • Des outils de détection de potentiels et de développement pour chaque collaborateur. Pour l’entreprise disposer de la bonne personne, au bon endroit, au bon moment pour garantir la réussite de l’entreprise et de ses collaborateurs : • Anticiper les évolutions des emplois et des compétences à partir du contexte économique, stratégique et technologique de l’entreprise. • évelopper les compétences collectives de l’entreprise. D • Préparer l’entreprise pour faire face aux évolutions de son environnement, qu’elles soient technologiques, économiques ou concurrentielles (forte concentration des acteurs du marché). 12 Les leviers de fidélisation des talents
  • 13. RECRÉER DU LIEN SOCIAL Tel est l’enjeu majeur auquel est confrontée l’entreprise aujourd’hui. Cela suppose d’établir une solide relation de confiance entre les salariés et la direction, d’assurer une forte cohérence entre la stratégie mise en place par l’entreprise, les intérêts des actionnaires et ceux des salariés. Sans oublier la nécessité de créer des relais de coopération entre les salariés, notamment entre les différentes générations. Pour restaurer le lien social, il faut commencer par refuser les mesures à court terme auxquelles les entreprises ont parfois recours sous la pression des marchés. Céder à la tentation du résultat immédiat n’est pas la solution. Dans la conjoncture actuelle, il faut au contraire investir dans le capital humain et mener une politique de conquête et non de réduction. Les leviers de fidélisation des talents 13
  • 14. Avec Sage HR Management, transformez votre gestion du capital humain en atout stratégique Face à un marché instable et une concurrence accrue, la Direction Générale a pris conscience que les ressources humaines constituent plus que jamais un levier compétitif fort pour les entreprises. Si la gestion administrative et la paie font toujours partie de leurs priorités, les équipes RH consacrent plus de temps à dénicher et fidéliser les talents, mener la conduite du changement, accompagner les managers, prévenir les risques psychosociaux ou encore réinventer la formation à une époque où les collaborateurs changent régulièrement d’entreprise, voire de métier. Pour aider les équipes RH à tenir leurs objectifs dans les délais impartis, Sage propose Sage HR Management, une solution complète et modulaire. Optez pour une vision à 360° du capital humain A la fois puissant et simple d’utilisation, Sage HR Management est la réponse adaptée pour toutes les moyennes et grandes entreprises qui souhaitent optimiser la gestion administrative et la paie, tout en développant une gestion globale de leur capital humain. Libérez vos équipes RH des tâches administratives Grâce aux technologies Web 2.0, Sage HR Management renforce la collaboration au sein de l’entreprise et permet d’associer l’ensemble des collaborateurs à la bonne gestion du capital humain. Libérées de tâches administratives chronophages, les équipes RH peuvent ainsi se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée comme développer les compétences des salariés ou préparer les réorganisations. Les 5 atouts majeurs de Sage HR Management • ne solution modulaire U qui s’adapte à la taille et à l’organisation de votre entreprise • ne offre complète et experte qui traite U tous les métiers des ressources humaines • ne capacité de personnalisation et U de paramétrage inégalée sur le mid-market • ne solution de gestion pouvant s’intégrer U à Sage ERP X3 ou fonctionner de façon indépendante • Une cellule de veille légale Sage pour une intégration systématique des évolutions normatives 14 Les leviers de fidélisation des talents
  • 15. Sage, des solutions pour les moyennes et grandes entreprises Avec 10 000 entreprises clientes de plus de 100 salariés, Sage est le 3e éditeur de logiciels de gestion en Europe en 2011 (source : Truffle 100 “European Software vendors ranking 2011”). Les 770 collaborateurs de sa Division Moyennes et Grandes Entreprises forment la première organisation dédiée à ce marché. 35% d’entre eux se consacrent à la Recherche Développement pour vous proposer des solutions simples, évolutives et innovantes. Sage propose une gamme de solutions de gestion qui couvre l’ensemble des métiers de l’entreprise et toutes les typologies de projets. • Nos solutions ERP (Enterprise Resource Planning) permettent d’intégrer tous les processus de gestion dans un système d’information unique et cohérent. • Nos solutions FRP (Finance Resource Planning) couvrent tous les domaines de la performance financière (Comptabilité, Trésorerie, Immobilisations, Consolidation, Recouvrement…). • Nos solutions HR (Human Resources) libèrent les DRH des contraintes administratives et financières leur permettant de se concentrer sur leurs missions plus qualitatives : gestion des compétences, fidélisation des salariés. • Nos solutions WMS (Warehouse Management System) apportent une réponse en matière de maîtrise des flux et d’optimisation des processus à toutes les entreprises. • Nos solutions CRM permettent aux équipes commerciales, marketing et services d’optimiser la gestion de leurs relations avec leurs clients et prospects. Ces solutions intégrées et modulaires vous permettent de bâtir votre système d’information en adéquation avec vos exigences et de l’étendre au fur et à mesure de la croissance de vos besoins. Les leviers de fidélisation des talents 15
  • 16. Sage 10, rue Fructidor www.sage.fr/mge Fax : 01 41 66 25 55 75834 Paris Cedex 17 Informations commerciales humaines ? nos consultants ? Informations Export Fax : +33 (0)5 56 18 01 48 Tél. : +33 (0)5 56 18 01 34 Appelez-nous au 0 825 007 017 (N° INDIGO : 0,15 e TTC/min) • Vous souhaitez plus d’information des charges et échanger avec l’un de • Vous souhaitez présenter votre cahier sur notre offre en gestion des ressources Sage© 2012 - Tous droits réservés - SAS au capital de 500.000 e - Siège social : 10 rue Fructidor 75017 Paris - RCS Paris 313 966 129 - Sage est locataire-gérant des sociétés Ciel et Sage FDC. Les informations contenues dans ce document peuvent faire l’objet de modifications sans notification préalable. Les logos, noms de produits ou de sociétés n’appartenant pas à Sage, mentionnés dans ce document, ne sont utilisés que dans un but d’identification, et peuvent constituer des marques déposées par leur propriétaire respectif - Crédits photos : Fotolia - S522_MGE 11-12